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供应链运营策略范文1
关键词:航运企业;绿色供应链; 环境内化成本 ?
1航运企业与绿色供应链
中远总裁魏家福在2008年的中国发展高层论坛企业峰会上说,航运企业常年有许多船舶运营,飓风、台风、热带风暴的发生随时都会对航运企业的安全生产产生重要的影响。近年来由于气温上升,海洋的风暴也非常常见,安全开展工作的难度也在不断加大,航运企业现在非常关心气候变化,同时也力求减少二氧化碳的排放。
与此同时,航运市场也开始注意碳的排放。比如欧洲市场便已经对于外来商品的准入设置了越来越多的门槛,较低的碳足迹是新的门槛之一。欧盟2008年宣布,在2012年前,所有进出欧盟国家的货机、货船都将被纳入“欧洲排放交易计划”中。也就是说,所有的货机、货船的主人要为它们的污染买单。随着国际iso 14000系列环境管理体系标准认证逐渐成为当代国际贸易的“绿色通行证”。企业环境成本内在化将是企业通过iso认证,消除国际贸易“绿色壁垒”,参与更广泛国际竞争的必然选择和有效途径。
由此,航运企业在追求自身经济利益的同时也要降低二氧化碳的排放。这不仅关系到航运公司的可持续战略实施效果,也与企业的社会责任休戚相关。如何实现经济利益最大化与环境可持续性的双重目标成为航运企业思考的课题。本文提出,绿色供应链帮助他们完成自我救赎。传统上讲,减少碳排放的焦点放在生产领域和分销领域(现在航运企业业务已不仅仅是拘囿运输),但事实上,减少co2排放最大的潜力来自于供应链,而这部分远没有开发。国外的实践证明,实施绿色供应链不是为了环境责任增加成本和减少利润,恰恰相反,它是在符合生态效率的基础上,追求经济目标。
2航运企业实施供应链的现状和特点
2.1中远绿色供应链
2002年,中远集团确立“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略,组建中国远洋物流公司,新华社等媒体誉之为“中国物流航母今起航”。2006年中远完成首个以保护环境、反对腐败为重点的可持续发展企业的社会责任报告,这个报告后来荣登联合国全球契约典范报,是第一个中国企业,也是第一个中国航运企业入选。中远在2005年、2006年、2007年连续三年可持续发展报告。2007年4月,由于船舶环保达标率非常高,中远的船队集装箱船队连续三年被美国的长滩港务局授予环保绿企奖。2007年底,中远物流下属的中远网络物流信息科技有限公司(下称中远网络)与国际商业机器公司(ibm)合作,通过实施ibm的绿色供应链(green snow)解决方案,帮助中远物流优化供应链、降低成本、提高服务水平并降低碳排放量。中远网络目前已设立了物流新技术实验室,供应链优化特别是绿色供应链项目是其中的研究方向之一。
2.2马士基绿色供应链
ap-穆勒马士基集团是世界上最大的航运集团。作为航运界的老大,在足迹遍布全球地同时,马士基的环保政策体系也变得非常完善。如何利用资源、如何优化船只运行、如何处理废弃物等,马士基航运公司显得格外的小心,他们认为环保行船需要一种平衡的可持续发展方法,同时还要兼顾长期经济增长,需要找到有利于环保和环境可持续发展的解决方案。
于是,马士基物流公司在全球推出了名为“供应链碳控制(supply chain carbon check)”的全新碳减排咨询服务,帮助客户制定并实施旨在减少供应链碳排放的解决方案。这是首次由物流供应商开发的专门应对全球供应链挑战的环保类服务。此外,不仅在物流环节,包括与船队密切相关的港口方面,马士基的环保政策也无不涉及。
马士基提出供应链碳削减计划(supply chain carbon check)。通过这绿色供应链解决方案为客户减少co2排放量,这也是第一个有物流供应商提出的一个减少供应链的碳排放的公司。此方案有三个步骤,一是计算碳足迹;二是模拟碳足迹;三是比较并发掘其中待提高的潜力机会,然后帮助客户去实现降低碳排放的方案。这也许是我们对客户的最大承诺。
3航运企业发展绿色供应链gsc的优势
第一,绿色供应链使成本节约、收入增长和提升名誉。
2008年安永(ernst&young)与经济学人智库(economist intelligence unit)联合进行一个调查研究。调查对象是一些大企业的总经理或主管,而且他们对可持续发展和绿色供应链高层次的认识,并知道给他们企业带来的机会,以及带来的成本和实施的复杂性。声誉、降低成本和收入增长是超过一半调查者看重的机会。63%的人认为可持续发展和绿色供应链为收入增长提供了机会,71%认为声誉和品牌是可持续发展和绿色带来了机会。
绿色供应链不仅仅是保护环境降低成本,更重要的是它可以增加第三方物流企业的软性力量,注入一种非营销的营销作用。正如绿色不仅仅是一种责任,也是一种商机。
第二,绿色供应链有利于企业取得新的竞争优势。
日益严峻的环境问题和日趋严格的环保法规,使企业为了持续发展,必须积极解决经济活动中的环境问题,改变危及企业生存和发展的生产方式,建立并完善绿色物流体系,通过绿色物流来追求高于竞争对手的相对竞争优势。
第三,有利于占据物流行业金字塔的顶端。
马士基已经有自己绿色供应链解决方案,可以为其他物流公司提供咨询,而中远利用ibm提供的解决方案实施绿色供应链,不过正如中远人所说的“中远物流的业务尝试将从纯粹的第三方物流上升到第四方物流咨询商”,而绿色供应链是一个很好的跳板。因为绿色供应链的解决方案将不仅仅单纯负责客户的物流运输,还将介入客户的供应链咨询、供应链方案的制定等环节,向物流咨询服务企业转型,从而占据物流行业金字塔的顶端。
4航运企业实施绿色供应链的策略
第一,环境内部化成本的实施。
从短期来看.环境成本内部化倾向于增加企业成本而削弱了企业竞争力。但从长期来看,环境成本内部化一方面会使效率的提高而抵消由于环境成本内部化带来的成本增加,甚至最终节约了成本;另一方面体现在在差异化方面,当产品由于环保特征而跟竞争产品相区分时,就能获得有利的正的差异化效果。绿色供应链是航运企业提供差异化的服务。
对第三方物流企业来说弹性大小主要来自于两个方面:第一,可替代的物流服务越多,需求价格弹性则越大,反之,则越小。第二,货物价值以及物流费用在该货物总成本中的占比。货物价值小、物流成本占比大,物流需求价格弹性就大;货物价值大、物流费用占总成本比例小,物流需求的价格弹性就小。而环境成本内部化对需求弹性大的情况下,产品价格容易使消费者转向替代商品,企业不容易进行成本转嫁,企业不仅失去市场share,而且会减少margin。但是,如果产品需求弹性较低,环境成本就容易转移给消费者。所以对航运企业的第三方物流来说,实施绿色供应链时,付出的成本要在环境成本内化的基础上,合理转移成本。
由此可见,环境内化成本可以使得绿色供应链取得成本优势和产品差异化优势,提高生产力和竟争力。
第二,概念营销和执行。
碳足迹是一种测试人类活动给环境带来影响的工具,通过温室气体数量的形式,将二氧化碳作为测试单位(wikipedia)。这便于个人和组织概念化他们自己(或组织)给全球变暖造成的影响。
概念营销宜提倡每一细节都植入环保理念,每一细节都体现环保理念;“环保”不应是一个虚幻的词汇,而应是贯穿整个企业价值链始终;“绿色供应链”项目是一项多赢的计划;绿色计划可能是高成本,但在长期看来,它是节约的等等。
第三,绿色供应链信息平台的构建。
美国著名商业奇才、通用电气公司的总裁杰克•韦尔奇曾经说过这样一句话:如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话,就干脆不要竞争。我国著名经济学家郎咸平指出,现实已经表明物流供应链推动世界,这是21世纪的大趋势。如果非要给供应链加个注脚的话,绿色供应链也许才是完美的答案。那么绿色供应链的竞争能力体现在那里?很显然是物流链上。企业在面对整个供应链时,最大的障碍在于信息的流通和有效地合作。至此,信息平台的建立将会实现良好的沟通和排除浪费和重复能力。绿色的注脚需要信息技术的支撑,因为信息可以在同一时间出现在很多地方,大大降低腐蚀绿色供应链的可能性。
第四,构筑绿色供应链解决方案。
正如马士基的供应链碳削减计划(supply chain carbon check),物流公司应该整合资源,开发绿色供应链解决方案以占据占据物流行业金字塔的顶端。第三方物流在网络以及对货物流动的各个环节比较熟悉方面存在优势,可以通过简化、动态、高效的管理模式,降低了成本和复杂程度,能够更大的灵活性整合客户的需求,降低交易成本和减少碳足迹。
中远集团通过数据挖掘开拓高端服务市场,为提供供应链解决方案夯实基础。中远集运借助于精细化管理核心业务系统,对前几年的经营数据进行深度挖掘,分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新,从而开拓出价值更高的细分市场。2008年中远集运率先开发的上海-长滩快航,就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。该系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算,支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析,实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。
参考文献?
[1]?罗云桂.环境成本内部化探析[j].价格月刊,2007,(09).?
[2]?张金生.缔造中远物流的明天-专访中国远洋物流有限公司总经理叶伟龙[j].中国储运,2007,(01).?
供应链运营策略范文2
2012年7月，Gartner2012亚太供应链企业15强，包括五家日本企业（佳能、本田、小松、Seven&I控股公司、丰田）、四家韩国企业（现代、现代重工、LG、三星）、两家中国企业（华为和联想），及四家分别来自澳大利亚（沃尔沃斯）、印度（塔塔汽车）、新加坡（伟创力）和台湾（华硕）的企业。作为世界上最大的制造业市场，中国仅有两家企业上榜，究其原因，是当前制造业行业的外部环境太过严峻，还是国内制造业本身的理念和供应链水平有待提升？同时，面对当前制造业行业供应链持续增长过程中的供需挑战和风险，企业具备哪些优势，才能在艰难的经济环境中保持增长势头？带着这些问题，本刊记者专访了Garmer供应链研究总监Debashis Tarafdar先生。
不确定性因素导致需求波动
Gartner的研究表明，21世纪的供应链应该是一个以市场驱动的价值网络。Debashis Tarafdar认为，企业供应链所面临的挑战主要来自需求与成本两个方面。由于外部经济环境的影响市场需求的波动反映出供应链市场存在一系列不稳定因素，尤其是在2008年的经济危机席卷全球之后。尽管亚洲企业的市场表现好于其他地区，但是其不确定和不稳定因素仍然存在，对于企业来说，这是最大也是最严峻的挑战。同时，在危机中表现出恢复迹象的经济让市场出现了更多的变化，究其原因，在于诸多细分市场中消费者的需求导致的需求波动。
其次，不断增加的成本也成为企业面临的挑战之一，在亚洲，劳动力成本的上升表现得尤为明显。Debashis Tarafdar告诉记者，面对这样的经济环境，在亚太区，拥有领先供应链的企业在需求管理、卓越运营和创新方面展现了极强的能力。他们正在使用包括需求感知和调节、市场细分以及协作等最佳实践来帮助管理需求波动，实现可预期的结果。为了衡量供应链的绩效，他们选择了与企业整体业务目标挂钩的正确方法。此外，他们还注重供应链网络设计的灵活性，并在跨贸易合作伙伴网络上部署风险管理战略。
运营与创新双维度推进
DebashisTarafdar告诉记者，Garmer通过对市场供需情况以及企业的全面考察，从运营和创新两个维度对亚太地区企业在需求、供应和产品等三个层面进行了评估。在需求层面，市场驱动已是大势所趋，在供应层面，正向价值驱动转移，而在产品层面创新驱动能力则表现得尤为明显。上榜的前15名企业乃至前25名企业都遵循着统一的标准，在运营和创新维度的表现都非常优秀，即能够将供应、需求与产品进行充分的协调和融合。
在运营维度，从传统的角度来看，供应链由需求推动，企业要做的就是满足这种需求；然而随着市场的发展和技术的更新，如今的供应链市场正在逐步转向市场驱动，企业已经不能固守着“等待需求降临”的策略，这就要求企业要改变以往靠需求驱动的模式来发展。目前的领军企业采用的是从外到内的对策，即根据市场中看到的机遇，增加供应链的价值，感受、推动，甚至是塑造用户的需求。
在创新维度，产品和服务的创新对于企业至关重要，2012亚太供应链企业25强的上榜企业在这方面的表现具有很强的代表性。Garmer的调研显示，这些企业有着极强的创新精神，并且能够针对海量用户和供应商进行市场细分，满足甚至塑造各种市场需求。
Debashis Tarafdar总结说，实际上，企业的运营能力体现的是企业对现有资源的利用程度，而创新能力则体现了企业未来的发展方向。
对于很多国内企业来说，降低成本、提高效率和生产力依然是目前最主要的任务，但是若要实现进一步发展，则必须提高创新能力。
风险管理能力亟待提升
无论是横向对比，还是纵向分析，中国的制造业产业水平都是参差不齐的，既存在在多领域都拥有较为领先应用的领军企业，如华为、联想，也存在依然单纯停留在降低成本、提高效率的中小企业。当领军企业开始将重点放在供需分析时，绝大部分中小企业还在进行比较基础的系统研究，如对交易状况和成本进行控制；当创新型企业正逐步增强计划性、增加市场驱动能力，并对供应链进行整体优化时，依然有很对企业停留在某一系统的构建当中。前者能够显著增强企业内外部的各项合作，而后者则还有很长的一段路要走。因此，对于广大急于提升整体竞争力的企业，DebashisTarafdar提出了以下建议。
企业首先要了解感知需求、甚至塑造需求，并将用户分为细分市场，满足不同市场的需求；供应链应该作为一个整体来提高效率，其次而不仅仅针对细枝末节进行分别对待第三，要充分管理需求，提高运营的计划性，推动生产力和运营能力的提升第四，企业迫切需要提高风险管理能力，由于经济大环境和供应链、劳动力成本等存在很多不确定性和风险因素，风险管理就显得比任何时候都更为重要。
新技术应用要做长远规划
实际上，在供应链管理方面的领军企业不仅拥有良好的运营和创新能力，在运用新技术方面也具有相当的优势，如云技术的应用，进一步解放了劳动力，为企业进行更好的管理和创新提供了全新的平台。随着应用的深入和技术的发展，云技术将会有更大的发展空间。
Debases Tarafdar认为，尽管云技术还存在如安全、标准等这样那样的问题，但其明显的优势仍让越来越多的企业“动心”：第一，尽管长远来看云技术的投入并不算廉价，但前期的投入不需要很多：第二，通过较少的资金投入就能享受到最先进的技术和功能，这成为对很多企业的致命吸引力。
如同供应链应当作为一个整体来提高效率一样，云技术同样应该作为企业整体战略的一部分，在充分考虑企业服务等相关能力的基础上思考这样几个问题：是公司策略决定技术运用还是相反？哪一部分更加适合云计算技术？哪些工作适合外包？实际上，这就涉及到云技术原有信息技术的平衡问题。在实际应用中，一些企业应用了云计算技术之后，却很难与原有系统进行融合，这就反映出企业没有把握自身需求的问题，因此，在决定是否以及如何采用云向技术时，不仅要考虑现实需求，还要做至少3～5年的长远规划。
前期评估需慎重
供应链运营策略范文3
关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存
中图分类号:F626.5 文献标识码： A
英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。
一、 电信运营商的供应链发展
1. 供应链形态的变化:
在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。
2. 供应链成员增多:
(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。
(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。
(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。
(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。
(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。
(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。
(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。
3. 效率型供应链向响应型供应链转变
一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。
早期运营商只提供单一的基础电信业务――语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。
二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位
中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。
1. 加强对供应链中的内容制作的控制
比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。
2. 加强对供应链中的终端产品的控制
未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。
三、 建立供应链的合作伙伴关系
1. 物流业务外包
电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。
对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。
2. 对供应商实施认证管理
认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。
3.由供应商管理库存（VMI）
在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：
(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。
(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。
(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。
VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。
四、 结论
综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。
作者单位：西安邮电学院经济管理系
参考文献：
[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报2007,(07)：1-4.
[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.
供应链运营策略范文4
A公司是国内第一批在纽约和香港上市的电信公司，其网络人口覆盖率为99.24%，城区为99.71%，国道覆盖率为99.80%，城区主要道路覆盖率超过99.71%，高速公路实现100%无缝覆盖。公司一直以力促改革、优化管理，不断优化企业机制流程，积极推进企业从单一的通信服务向全面的信息服务，从移动通信运营商转向移动信息服务商。以争创世界一流通信企业为目标，不断创新发展模式，提升客户价值，促进企业从优秀到卓越的新跨越。
随着市场环境不断变化，A公司面临着增长压力、经营效率提升等重大挑战，打造低成本高效的供应链运营模式迫在眉睫。与此同时，电信运营产业竞争环境也日趋激烈，传统电信产业的生态系统发生着深刻变化，以移动互联网、ICT融合、物联网等为代表的新领域与新环境，对于电信运营商的供应链管理能力、产业链整合能力、一体化协作能力等提出了新要求。供应链管理的边界不断扩展，对管理能力的要求不断提高，通过供应链管理来进行产业整合、打造产业链协同价值创造能力将变得更为关键。
A公司在实际工作中还主要是以价格为导向的采购管理策略，追求最低采购价格使得采购部门和供应商之间的合作缺乏信任基础，增加了运营商业务运作的不稳定性。从2010年起连续5年，A公司携手AMT，在“创新型增长”的战略定位与目标指导下，规划建立起以价值为导向的“长期框架合同+订单”采购模式，并分阶段组织实施。使公司采购由单一的“价格导向”向复合型的“价值导向”转变，通过完善供应商评价和管理体系，实现供应链模式的转型。
2010-2011年――建设以价值导向采购的供应链管理模式
2010年，A公司内部基于大供应链的管理战略思路仍未形成体系，以客户价值为导向的整体供应链意识不足，采购、物流各自为政的优化工作效果有限。供应链缺乏整体性全局性的规划，管理职能分散，跨部门协作机制尚未建立，导致供应链的价值无法体现，采购的价值仅仅能够体现在采购价格的下降，无法快速响应市场需求，更无法建立核心的合作伙伴联盟来打造产业链的竞争力。
A公司的采购还是以项目跟随型的采购模式为主，导致采购工作非常被动、员工负荷大、采购物资浪费严重、仓库利用率低等问题。用采购人员的话说，“现在采购管理中心基本停留在执行层面，难以看到采购价值，别人也没有认同。”、“物资不能跨项目调拨，总是重复购买。”、“由于每个子公司单独管理库存、项目之间物资不能互用，库存周转率很低。”、“2011年，全省仓储面积已经24万平方米，在库物资26亿，全省共21个子公司，存库物资越来越多，仓库面积不断增加。”
对此，AMT利用价值分析模型，建立起A公司价值导向采购体系，完成了采购品分类，基于采购品的定位分析，制定不同类型采购品的采购策略，在完全竞争的采购方式上建立供应商选择策略和操作方法，同时制定出各类管理落地模板工具，并将该项研究成果在21个子公司推广。在此基础上，对采购的核心流程，包括需求调查、请购、采购方案审批、采购决策、合同签署、比选、订单审批等进行了优化梳理。在新的采购模式下，实现了战略采购与运营采购的分离，使人员职责分工更加专业化，建立起“协同一体、高效快捷、模式优化、决策科学”的采购管理体系。
2012-2013――建立供应商评价与认证管理体系
2012年前，A公司过度追求价格，采购质量无法保障。产品技术评分表口径不一致，人为操作因素大；需求提交不规范，效率低；供应商管理缺乏一套闭环的管理体系，供应商引进与分类缺乏有效机制，供应商稳定性差；评价体系不健全，供应商实际表现难以有效体现；奖惩方面缺乏对供应商的奖惩和发展，优质供应商激励严重不足。
供应链运营策略范文5
关键词： 低碳；供应链；再造
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）16-0023-02
0 引言
近年来，伴随着能源消费的快速增长，各类极端气候频发，以2013年1月14日一天为例，据中央电视台《新闻1+1》报道，我国中东部的大部分地区被雾霾笼罩，全国74个监测城市中，有33个城市的空气质量达到严重污染水平。严峻的环境污染形势，将社会对环境保护的关注度提高到一个新的等级，对能源利用和碳排放的重视程度不断提升。作为全球第一大温室气体排放国和第二大能源消费国①，我国政府早在2009年哥本哈根会议上即已承诺，到2020年将我国的单位GDP碳排放降低到2005年水平的55%～60%。目前看来，完成该承诺的任务依然十分艰巨，企业将面对越来越高的低碳要求。与此同时，2008年次贷危机后，全球分工开始进行再次重整，我国经济面临由单纯的数量增长向结构调整、质量增长转变，产业结构的升级和再调整不可避免。在此经济态势下，企业面临着巨大的市场竞争压力。英国克兰菲尔德大学的马丁·克里斯托弗博士曾指出：21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。结合环境保护的需要，则现在的市场竞争将转变为低碳环境下的供应链竞争。
1 当前供应链低碳化面临的障碍
1.1 低碳技术开发与应用状态不理想 建设低碳供应链需要低碳技术与装备作为物质基础。当前低碳化技术（CCS和CCUS）产业化并不顺利；整体煤气化联合循环技术（IGCC）、高参数超临界机组技术、热电多联产技术近期有较快的发展但仍不成熟，未实现产业化；大型风力发电、光伏电池、燃料电池、生物质能、氢能等能源技术离成熟应用尚有差距；物联网建设大多还处于概念阶段；经济燃油、混合动力汽车离广泛推广还存在大量技术和经济难题；其他的一些低碳技术在系统控制方面也还存在障碍。这造成了智能仓库、智能运输、智能搬运、工业机器人等技术的普及率不高，低碳生产运营设备社会生产中占比较低。
1.2 企业的内在动力不足 企业的主要经营目标是为资本所有者创造利润，在缺少外部强制因素的前提下，供应链低碳化如从投入——产出比上造成供应链中各企业的利润下降，则企业经营者难以形成低碳的内在动力。
1.3 我国社会的低碳经济环境尚未成形 首先，消费者对低碳消费的理念开始认同，但未得到广泛实践。根据联合国统计署的数据，欧、美、日等地区和国家的绝大部分消费者在购物时有选择环保产品的倾向，甚至其中相当一部分消费者愿意为此支付较高的价格。[1]我国目前城市消费者在同等情况下对产品和服务进行购买时有选择环保产品的倾向，但为此额外支付较高价格只在相对较高端的消费者中得到认可。因此供应链低碳的成本难以向消费者直接转嫁。另外，一些供应链的终端客户也并非个人消费者，对所购产品与服务的低碳属性并不特别关注。其次，普通消费者缺乏有效识别低碳产品与服务的能力。在当前我国市场监督体制不健全的条件下，将低碳化作为供应链的控制因素难以锁定特定的细分市场。第三，社会监管体系不健全。当前，以《中华人民共和国环境保护法》为基础的法律体系仍不健全，对环境污染的处罚力度过轻，违法成本过低。在此环境状态下，一旦供应链中的企业实施低碳经营策略，低碳带来的收益容易被非低碳化的企业所共享，造成“搭便车”现象，难以为企业事带来竞争优势；如低碳策略再导致成本上升，按照“格雷欣法则”，实施低碳策略的企业反因市场化的逆淘汰而受损。
2 供应链低碳化的发展战术
战略是发现智谋的纲领，战术是创造实在的行为。目前对低碳供应链的发展战略研究较多，这些战略对企业建立和完善低碳供应链有相当的指导意义。但对企业的而言，着重应用层面的战术相对有更大的现实意义。在当前的技术状态与社会环境下，供应链要实现高效率、低能耗、低污染、低排放的“一高三低”[1]必须站在企业本身的角度看问题，从企业的利益出发，寻找保持企业利益与供应链低碳化的一致点，对供应链进行再造。
从资源约束的角度看，低碳供应链可在自身的体系内构成闭环系统，但在从社会系统的角度看，供应链只可能形成开放的闭环系统（如图1所示）。
在这种状态下，发展低碳化的供应链可循序渐进，由简到繁，在供应链整体利润最大化，供应链上下游企业利润不受影响的前提下，将供应链总体的碳排放降至最低限度，有效解决价格竞争与履行低碳义务中的“囚徒困境”，从而提升企业低碳的内在动力，推动低碳供应链的建设。总的来说，可从以下几个方面入手减少供应链的碳足迹：
首先，企业可以从直接产生经济效益的方面入手，如在计划流程方面从设计时充分考虑产品与服务在生产、销售、使用及回收中的碳足迹，将之作为设计因素之一，来综合设计产品与服务的功能、质量、成本等。从根源上考虑资源的有效利用，减少原材料的消耗，降低生产运营成本。这样并不一定会给企业增加额外的成本，反而通过提高资源的利用效率，有助于控制和降低成本。其次，从投入产出的角度，考虑低碳技术与装备的采用。企业直观上感觉采用低碳技术与装备会增加企业的运营成本。然而通过对技术与装备相关的制造成本、运营与维护成本、管理费用、设备折旧、使用周期等多方面的综合考虑，有些低碳技术与设备的合理采用从整体、长期的角度看，实际上不仅不增加企业的成本，反而会降低整体运营成本，增加企业收益。第三，在供应商和客户的选择中，将碳足迹做为重要指标。供应商、制造商、分销商、消费者等供应链主体只有在各自的方向与整体方向一致时，构建的供应链体系才能最有效地提高低碳水平。因此，在供应链的再造中，优化合作关系，实现低碳标准、低碳诉求和低碳意识的同步，整合和规范上下游企业的行为，实现供应链内的低碳协议是供应链优化的一个重要组成部分。最后，在有些方面，对供应链的重组本身可以实现低碳与效益的统一。如供应链在运输环节中，对运输进行的优化，降低空驶率、减少交错运输、避免无效和重复运输、优化运输线路、实现多式联运等；在生产和配送等环节中减少库存、避免积压、提高仓储利用率等；在生产过程中提高原材料的利用率，降低残次品率等均可实现减少碳足迹和增加企业与供应链效益的统一。
注释：
①截止2013年1月，有个别国际组织认为中国已是全球最大的能源消费国，但根据《2012中国能源发展报告》中国仍为全球第二大能源消费国.
参考文献：
[1]黄桂红，张小玲.低碳经济下的绿色供应链管理[J].赣南师范学院学报，2010，（5）：114-116.
供应链运营策略范文6
【关键词】 汽车产业 供应链 第三方协同平台
一、国内汽车产业供应链发展现状
随着经济全球化和全球信息化的日益发展，以及汽车产业市场竞争的日益加剧，汽车产业供应链的关联与协同性也呈现增强趋势，其主要特征表现在：精益生产管理理念的不断深化，使汽车产业适时供货已经升级为适时顺序供货；汽车零部件的物流配送模式呈现个性化、多样化发展趋势，从传统的根据订单直接供货的模式逐步发展到供应商直供、二方库配送、第三方物流配送等多种物流模式并存；一些先进的汽车制造企业对零部件周转时间的要求已经缩短到45分钟，敏捷、高效、低成本成为供应链运营的基本要求；产业链配置全球化，国际主要汽车制造公司利用全球资源，实现投资、开发、生产、采购和销售的优化配置，以适应各地区不同的市场偏好需要。随着汽车市场的开放性和竞争性的逐步加强，提高整个汽车产业的生产效率，降低原材料的采购成本及产品生产、销售成本成为企业的当务之急。
在中央扩内需、调结构、保增长一系列政策措施的积极作用下，在《汽车产业调整和振兴规划》的大力推动下，我国汽车工业实现了平稳较快发展，全年汽车产销量双超1800万辆，居世界第一位，但与发达国家汽车企业相比还存在以下问题：汽车产业供应链中，以二级和三级供应商为代表的中小企业达90%以上的比重，企业类型和数量呈现出金字塔式结构，而中小企业普遍存在创新能力不足、产品配套外向度低等问题；物流配送企业的信息系统还很不完善，物流设施、设备、信息技术的现代化水平较低，大部分企业仍采用传统的人工操作方式作业，行业物流信息化的整体水平很难满足企业高效运营和准时制供货的需求；市场竞争激烈，原材料涨价，物流成本过高，而主机厂年年压低采购成本，导致零部件企业遭受上下游“两头挤压”，利润空间缩小，部分零部件厂的生存环境堪忧；出口仍以低附加值产品为主，价格相互倾轧导致出口量增长快但效益增长不明显；大部分零部件企业不具备自主开发能力，难以介入主机厂前期开发过程；企业普遍缺乏与国际企业交往能力，不能适应系统化模块化供货要求。
二、国外汽车供应链协同平台发展趋势
1、行业化的解决方案
组建面向行业应用的协同平台是目前协同商务平台的主要特征，其中包括航空业的Exostar、汽车业的COVISINT、零售业的Global Net Xchange（GNX）、金属行业的Quadrem以及电子行业的E2Open等。国内也涌现出以东方钢铁网、中华纺织网、能源一号网等为代表的行业协同商务平台。
2、第三方的专业运营
对于国内为数众多的中小型汽车零部件企业而言，各自建立独立的协同采购平台将面临投入大、运营成本高、见效周期长、缺乏标准化、安全可靠性差等一系列难题。通过第三方运营商提供面向中小企业的公共服务已经成为协同商务平台的主流模式。
3、采用国际化的标准和规范
采用跨平台的开放系统，支持J2EE、HTTP、SSL等业界标准，支持UN-SPSC等多种国际标准的产品目录管理技术，支持SIC的行业分类标准，使用标准代码；提供标准的系统集成接口，如第三方物流接口、在线支付接口、海关申报接口等；与国际成熟的交易平台的多种接口标准一致或可转化；采用SSL加密及数字签名技术，进行数字证书管理和身份认证。
三、建立汽车供应链第三方协同平台的必要性
1、适应汽车产业全球化采购趋势的需要
随着新工艺、新材料、新技术与新装备在汽车产业中的投入使用，全球经济一体化日趋明显，市场竞争日趋激烈，世界汽车产业也发生着深刻变革，其发展趋势主要体现在以下几方面：集团化重组，整车和零部件垂直一体化分工被对等合作的互动关系取代；全球化采购，整车厂的零部件外购比例达60%以上；零部件与整车同步开发，甚至超前开发；形成了由一级系统供应商主导的“金字塔”式零部件产业供应链；生产和投资重心向发展中国家转移；80%以上的国际汽车贸易通过专业BtoB电子商务平成。
2、解决汽车产业供应链多级协同的需要
与汽车产业发展的新趋势相适应，汽车产业供应链的发展呈现出以一级系统供应商为主导、以第三方物流为特征的多级集成供应链结构。由于汽车产业供应链中存在多级协同关系，由整车企业自己建立的采购平台只能解决整车企业与系统供应商之间的供应问题，无法满足供应链中系统总成供应商与零部件供应商、原材料供应商的协同关系，在汽车供应链第三方协同平台中，所有企业都可以拥有采购商和供应商的双重角色，履行采购与供应的双重职能，从而有效地解决供应链的多级协同问题。
3、提高汽车产业供应链运行效率的需要
汽车产业的竞争已经由单个企业间的竞争转向整体供应链的竞争，供应链成员在库存、质量、成长、成本控制和互惠机制等方面客观存在不同的利益目标，垂直一体化的传统供应链模式和协调机制不能及时评价和消除这些与供应链整体最佳利益相冲突的问题。供应链的一致性和可见度不够。供应链各成员不能动态共享从市场到销售的闭环信息，导致订货提前期过长，库存过大，业务成本过高，对供应链异常的快速响应不够。第三方协同平台在整合行业资源、建立竞价机制、缩短交货周期、降低采购费用等方面具有明显优势。据国际著名研究机构Aberdeen Group研究证实，应用供应链协同平台进行采购的企业，产品采购成本下降1.5%～5%，业务处理费用减少70%～90%，业务处理周期缩短50%～70%。
四、汽车供应链第三方协同平台架构
1、平台用户模型
我国汽车产业供应链以整车制造企业为核心，囊括了上游多级零部件供应商、下游分销商以及物流企业等供应链模型。平台主要用户为汽车产业供应链中的核心整车企业、一级总成、二级零部件、三级毛坯、四级原材料供应商以及物流企业。
2、平台技术体系架构
作为第三方协同商务平台，平台架构需要具有可扩展性、消除异构性、安全性以及对XML的支持性等特点，可采用J2EE技术体系架构。J2EE的特点是提供可参照的体系结构，简化建立企业级应用时的开发、部署、管理等问题，为快速灵活地建立大规模的分布式企业应用提供高效的解决方案。
3、平台技术路线
在汽车供应链的流程建模及预配置、基于准时制的计划看板及物流跟踪、供应链中多用户冲突机制等关键技术方面，充分利用现有技术成果，坚持自主开发和持续创新；在平台的体系构架、中间件技术、短信平台、数据库产品和安全策略等方面充分利用国际范围的先进技术和成熟产品；遵循相关的国际标准和国家法规，自主创新和应用集成相结合，示范应用与全面推广相结合，实现具有自主知识产权、行业针对性强、具有国际竞争力的项目目标。平台采用的关键技术包括：（1）基于汽车产业供应链的业务流程建模及预配置技术。采用流程积木技术对汽车产业供应链进行业务流程建模，构建采购商、多级供应商、物流商协同工作的一体化供应链模型，使同一计划在多级供应商之间具有可传递性、可执行性。根据不同类型会员的业务需要对典型业务流程进行封装，提高平台的敏捷性和成熟度。
（2）基于RFID的智能仓库管理技术。随着企业规模的不断发展，仓库管理的物资种类及数量在不断增加，出入库频率剧增，仓库管理作业已十分复杂和多样化，传统的人工仓库作业模式和数据采集方式已难以满足仓库管理的快速、准确要求，严重影响了企业的运行工作效率，成为制约企业发展的一大障碍。RFID（Radio Frequency Identification射频识别）技术是一种非接触式自动识别技术，它是通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，它能对相距几厘米到几十米范围内的物体进行识别，而且可以批量读取、可识别静止和运动状态下的物体、设备、车辆和人员。对比普通二维条形码技术，RFID技术具有扫描速度快、体积小、形状多样、抗污染能力和耐久性强、穿透性和无屏碍阅读、记忆量大、安全性高等多重优势。最基本的RFID系统由电子标签、阅读器和天线三部分组成，阅读器通过天线发送出一定频率的射频信号，当标签进入天线辐射场时，产生感应电流从而获得能量，发送出自身编码等信息，被阅读器读取并解码后发送至电脑主机进行有关处理。
（3）汽车产业供应链中多用户冲突管理技术。针对汽车企业特点，解决电子商务环境下企业集群中多用户协同冲突协调机制的构建问题，通过业务策略预配置、计划自动回滚、自动分解等多种手段实现多供应商、物流商的冲突协调。实现冲突管理的四个关键技术是冲突避免、冲突检测、冲突分析和冲突消解。
（4）集成基于WEB的异构产品信息协同技术。汽车产品结构的复杂性、产品类型的多样性，使得web方式下跨企业产品信息协同构建更加困难。项目集成了基于web的异构产品信息协同技术，提供简单易用的多种格式设计图纸浏览工具，实现跨区域、跨集团、跨产品平台的产品信息数据的共享和协同。
五、汽车产业供应链第三方协同平台的功能
平台主要包括产品及供应商管理、业务策略管理、订单管理、结算管理、特别事项管理统计分析与报表、系统管理、信息管理等功能，不同类型的会员登录系统后显示各自权限范围内的功能。
1、产品及供应商管理功能
为供应商提供自身产品编码体系与采购商产品编码关联对照功能；提供供应商考核、评价管理工具，预配置丰富的供应商评价指标库（提供质量、成本、交货、服务等数十项指标供企业选择并设置相应权重）；根据订单执行情况自动分析计算供应商考核评价的部分关键指标。
2、业务策略管理功能
支持对采购产品的采购渠道、采购比例、价格、运输模式等多种业务策略的灵活预配置；对违背既定业务策略的订单进行实时预警。
3、订单管理功能
采购商可根据业务策略和净物料需求计划自动批量生成采购订单发送至供应商，系统实时短信提醒供应商进行确认；系统根据会员设定的物流运输策略自动生成物流订单信息，支持采供双方直接供货、二方库以及第三方物流等多种物流模式；订单执行中可根据业务需要进行变更调整，系统自动记录每次变更的详细信息；采供双方及物流企业对订单状态、收发货信息进行实时跟踪管理。
【参考文献】
[1] 武汉莱恩软件技术有限公司、湖北省经济和信息化委员会：湖北省信息化与工业化融合调研报告[R].内部资料，2010.
[2] 鲁耀斌、张金隆、罗静：基于电子商务的汽车行业供应链管理模式研究[J].工业工程与管理，2002（4）.
