前言：中文期刊网精心挑选了企业股权激励设计方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业股权激励设计方案范文1
股权激励方案设计要点及协议要点
一、权利界定
股权激励需首先明确激励股权的性质和限制，在确保激励效果的同时，对潜在风险进行有效防范。股权乃公司基石，一旦发生纠纷，严重之时足以动摇公司根基。
二、权利成熟
相对现金奖励而言，股权激励可以节省公司的现金支出，同时具有长效机制：公司利益与员工从此建立长远联系，公司业绩的增长对于员工而言同样存在未来回报。基于这种归属感，员工更具有做出出色成绩的工作内心驱动。
三、权利授予
虚拟股权的授予，源自持股股东股权所对应的收益，只需要公司、持股股东、激励对象签署一份三方协议，明确授予激励对象的分红权的比例与每期分红的计算方式即可。
四、考核机制
激励股权授予之后，必须配套考核机制，避免出现消极怠工，坐等分红的情形。考核机制可能因不同岗位而异，有很多计算细节，不必在股权激励协议中详举，而是公司与激励对象另外签署的目标责任书，作为股权激励协议的附加文件。
五、权利丧失
保持公司核心成员稳定，实现公司商业目标，是股权激励的主要目的。激励股权的存续与激励对象的职能具有一致性，在这一点上发生分歧，公司商业目标无以实现，股权激励理应终止。
激励股权丧失之后，需做相应善后处理：
普通股权激励，实质是附条件的股权转让，依据在转让协议中约定的强制回购条款，按照激励对象的认购价格回购，避免离职员工继续持有公司股权，影响公司正常经营管理;同时由激励对象配合完成修改公司章程、注销股权凭证等变更工商登记事项，若仅在公司内部处理则不具对抗第三人的公示效力。
虚拟股权激励，实质是激励对象与公司、大股东之间的一份三方协议，效力局限于内部。一旦触发协议中的权利丧失条件，可以直接停止分配当期红利，按照协议约定的通知方式单方面解除即可;已经分配的红利，是过去公司对员工贡献之认可，不宜追回。
混合股权激励，实质是由虚拟股权激励向普通股权激励的过渡，尚未完成工商登记，已经签署的内部协议对公司具有约束力。故而公司与激励对象在签署相应的解除协议后，退回激励对象已缴认购对价，并停止分红。
六、权利比例
激励股权的授予比例，应考虑公司当下的需求，预留公司发展的空间，同时注意激励成本。
普通股权激励不用公司出钱，甚至可以获得现金流入，看似成本较低的激励方式，实则在支付公司的未来价值。
虚拟股权激励虽不直接消耗普通股权，但在激励实施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行权条件等，对后续的激励多少会产生标杆作用。
股权激励要注意什么?
第一，要避免水土不服
水土不服就是作为老板，设计的方案一定是自己能都驾驭，如果是任正非式的老板，那么设计的方案就以分红为主，年底都能就能兑现分红。如果是马云式的企业家，激励政策就多以增值权为主。
第二，能否实现机制的流动
这是股权激励制度区别于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力资源部编写的，他在编写的过程中没有征求其他部门的意见，或者很少考虑商业模式或者其他层次的问题，但是股权激励制度是由董事会主导并编写的，这是公司的最高战略决策部，在制定方案和政策的时候一定会通盘考虑公司的经营模式、营销策略、研发、生产，以及售后等等。
五个股权激励方案设计的重点
第一，要看公司有没有资格搞股权激励
在这方面，新三板对挂牌公司尚无规定，此时应该参考证监会关于上市公司的规定。具体来说，如果最近一年上市公司的审计报告中有否定意见或是不能表达意见，或最近一年被证监会行政处罚的，公司就不能搞股权激励。所以公司一定要注意，审计报告不要打补丁，要尽量避免被处罚。
第二，业绩设定
股权激励的核心目的是把员工和控股股东或大股东的利益捆绑在一起，实现公司业绩和个人业绩的捆绑，否则股权激励就背离了其本意。所以，股权激励是否有效的标志之一就是看有没有业绩设定。
第三，要考虑股权激励的数量和预留的问题
对于这个问题，针对上市公司的有关规定里说得非常清楚：股权激励总数不能超过公司总股本的10%，单一激励对象不能超过总股本的1%。上市公司一般体量比较大，10%股份的量是非常大的，一般来说，上市公司股权激励方案里面超过5%的都很少。
第四，要考虑拟股权激励的对象是否具备资格
目前新三板没有这方面的规定，而针对上市公司的规定是：董事、监事、高级管理人员、核心技术业务人员以及公司认为应当激励的其他员工可以获得股权激励，但不应该包括独立董事。新三板挂牌公司可以参考新三板对增发对象的设计，即对董事、监事、高级管理人员及核心人员实施股权激励。
股东或实际控制人，原则上不能成为激励对象，因为股权激励是想让员工与大股东的利益趋于一致，如果激励实际控制人，就失去了它应有的意义。
第五，要考虑是用期权还是股票来激励
在企业属于有限责任公司或是挂牌之前，可以直接用股票来激励。特别在公司没有引入PE的时候，股份没有市场价，不需要做股份支付，那时也不是公众公司，也无须会计师监管，通常情况下可以直接使用股票作为股权激励，用代持也可以。
13个股权激励方案设计的重点
设计股权激励方案要考虑很多问题，考虑完这些问题后是不是就会设计方案了?这也不好说，但考虑完这些问题以后，起码会得到一个方向。
第一，要考虑企业的发展阶段和资本市场的阶段。
如果企业已经挂牌了，这时要搞股权激励适合用股票期权或者限制性股票。早期的时候通常是直接给团队发股票，这时分配一定要慎重，因为分出去就收不回来了，公司早期发展变化会比较大，创业团队人员进出频繁，一旦股权给出去了，人走了比较麻烦，后来了的人怎么办，都需要仔细考虑。
第二，要看公司有没有资格搞股权激励。
在这方面，新三板对挂牌公司尚无规定，此时应该参考证监会关于上市公司的规定。具体来说，如果最近一年上市公司的审计报告中有否定意见或是不能表达意见，或最近一年被证监会行政处罚的，公司就不能搞股权激励。所以公司一定要注意，审计报告不要打补丁，要尽量避免被处罚。
第三，要考虑拟股权激励的对象是否具备资格。
目前新三板没有这方面的规定，而针对上市公司的规定是：董事、监事、高级管理人员、核心技术业务人员以及公司认为应当激励的其他员工可以获得股权激励，但不应该包括独立董事。新三板挂牌公司可以参考新三板对增发对象的设计，即对董事、监事、高级管理人员及核心人员实施股权激励。
股东或实际控制人，原则上不能成为激励对象，因为股权激励是想让员工与大股东的利益趋于一致，如果激励实际控制人，就失去了它应有的意义。
第四，要考虑是用期权还是股票来激励。
在企业属于有限责任公司或是挂牌之前，可以直接用股票来激励。特别在公司没有引入PE的时候，股份没有市场价，不需要做股份支付，那时也不是公众公司，也无须会计师监管，通常情况下可以直接使用股票作为股权激励，用代持也可以。
第五，要考虑股权激励的数量和预留的问题。
对于这个问题，针对上市公司的有关规定里说得非常清楚：股权激励总数不能超过公司总股本的10%，单一激励对象不能超过总股本的1%。上市公司一般体量比较大，10%股份的量是非常大的，一般来说，上市公司股权激励方案里面超过5%的都很少。这涉及一个平衡的问题，激励股份发得多，股份支付就多，对公司的利润影响就会很大，每股盈余(EPS)会大幅下降。
第六，要考虑是让员工直接持股还是通过持股平台持股。
就目前而言，新三板挂牌企业的持股平台是不能参与定增的(详见第八讲关于持股平台新规的学习和讨论)，包括员工的持股平台也不能参与定增，持股平台参与定增设计的股权激励方案目前是走不通的。当然，市场上也有人在呼吁，对于员工的持股平台政策应该网开一面。
第七，要考虑股票的来源与变现的问题。
对于股票的来源，新三板没有规定，新三板股票的来源无外乎是增发或转让。
第八，股权激励的定价和锁定期。
股权激励就是为了激励，拿激励的人得有好处，如果现在股票有公允价，直观来说，股权激励的股票价格就是在公允价上打个折，这就是限制性股票的逻辑，如果现在股票10块，我给你打个5折，让你5块钱买，这个差价就是激励。上市公司用于股权激励限制性股票的价格是有明确规定的，就是激励计划草案公布前1个交易日收盘价或者前20天(60、120，括号里是新规可以选择的)平均收盘价较高者，然后最多打5折。根据新规，你也可以用其他方式定价，但是发行人和券商要做合理性的专项说明。
第九，员工持股计划与股权激励的区别。
股权激励与员工持股计划，这二者区别何在?这里我们谈到的股权激励和员工持股计划都是指狭义的概念，对应的是证监会的《上市公司股权激励管理办法》和《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》中对股权激励和员工持股计划的规定。
第十，税务问题。股权激励最终一定要兑现股权收益，而股权收益一定会涉及缴税问题。
所以，我们在设计股权激励的时候，一定要考虑好被激励对象的税收问题。1.个人所得税。2.有限合伙企业的税率问题。3.有限公司的税率问题。
第十一，业绩设定。
股权激励的核心目的是把员工和控股股东或大股东的利益捆绑在一起，实现公司业绩和个人业绩的捆绑，否则股权激励就背离了其本意。所以，股权激励是否有效的标志之一就是看有没有业绩设定。
第十二，股权激励方案需要行政许可吗?
根据《公司法》，股权激励由公司股东会或者股东大会批准，目前规则，上市公司得到股权激励和员工持股计划均无须证监会批准。新三板目前没有股权激励和员工持股计划的具体指南，在董事会公告股权激励和员工持股计划后并发出召开股东大会通知后，股转目前会事后审核该方案，如果股转认为必要，会发出问询，在回复问询的期间要暂停股东大会召开流程，待股转对问询回复满意修改发行方案后后，才能再发出股东大会通知。
第十三，在新三板现行体制下股权激励方案设计的注意事项。
在新三板股权激励细则还没有出台的情况下，实施股权激励前要考虑以下几个问题：
1.期权方案行不行得通。
2.回购能不能操作。
企业股权激励设计方案范文2
关键词:国企经营者;动态化管理;激励约束;动态股权激励模型
中图分类号:F272.91 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0042-05
为破解以企业经营者为代表的企业各类核心员工的激励难题,现代企业不约而同都会想到选择各种灵活多样的股权激励方式,但股权激励机制需谨防适得其反。《第一财经日报》曾发表乔新生文章,列举了如下案例:“店小二干活不赖,东家高兴,决定涨工资。店小二磨磨蹭蹭不出门,东家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,决定把店里的股份奉送两成。办理完交接手续,店小二一屁股坐在炕上,不动弹了。东家心中不痛快,问为什么还不去干活。店小二微微一笑,我也是股东,现在平起平坐了。”上述虽然只是个虚构的案例,但从中不难看出企业经营者一旦成为股东后的普遍心态。企业股权激励机制的危险可见一斑。
纵观全世界从过去到现在上演的一幕幕不合理的国企和上市公司股权激励丑剧,成就此极少数人造富机制的元凶是严重的分配不公平(按职务等级而非按贡献等级决定分配)、权力不公平(信息不对称、行使权利成本差异导致大小股东博弈不均衡)体制和资本市场上公司圈钱、股民投机。在民营非上市企业,也需要妥善解决经营者和员工因实施股权激励而产生的各种问题。能否顺利解决好上述问题,对于企业的股东及人力资源管理部门的工作者来说,是对其所持管理思想、管理经验、管理方法与思维模式的一次新的严峻考验。
一、国有企业经营者激励方式存在的问题
对以经营者为代表的企业关键人,在传统的各种激励体制下尽管也有不少用于分配激励的短、中、长期激励方案,各有其长处,但也有各种问题。比如与业绩直接挂钩的物质奖励,按马斯洛的需要层次论,员工越富裕这种低层次生理需要的满足越不强烈,其边际激励效用递减的效果越明显,而对大多数企业经营者来说一般都恰好符合这个“比较富裕”或“非常富裕”的前提条件。在股权激励诸方案中,最有代表性的是股票期权激励方案,但该方案的实现受证券市场外在影响大于受个人内在经营努力程度及结果影响,若应用于垄断性行业企业,更加上企业经营环境的得天独厚,高管努力程度与企业经营绩效更加不成正比。这种结果与行为的不相关性使股票期权对高管的激励约束效果实质上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予实股或以虚拟股权进行激励也未能达到想像的效果。对此,认识到股份制也有缺陷而对经营者持股制度施以动态化改造的动态股权制改革,固然提出了股权动态化激励约束并进的思想,但在对所有应用对象的影响力及实施股权和分红动态化的方法上,仍然存在较多的问题或不足,需要进一步完善。这主要表现在:首先,该模式下所设立的岗位股在很大程度上受传统体制影响而不能完全按照员工的实际能力和绩效划分,岗位股一旦确定又将使以后的分配受到很大的影响,在一般情况下难以通过提高工作绩效来弥补此方面的先天缺憾。并且,同一岗位事实上形成平均主义分配,如两个持股相当但个人绩效却相差较大的高级经理,主要收入的分配所得却是相同的,这种情况必然挫伤贡献大者的积极性,对其后续行为产生不良影响。其次,股权变动依据不尽合理。动态股权制的“动”体现在高管等关键人股权变化与企业总体业绩挂钩,贡献股即以此为据进行奖惩。这种关联虽迫使掌握信息的关键人出于自身利益而相互监督,但由此产生的问题也很多:一是责任归属不合理,一旦出现集体性的责任承担必损害真正的贡献者;二是股份增加的关联因素可能是团队绩效而与实际可划分的个人业绩脱离,容易造成搭便车;三是限于岗位和等级因素,很难保证多数人获得贡献股增量,致使事实上普通员工股权比例将一直下行,造成企业内不同群体在贡献方面的发展机会不均等、不公平。
如上所述,传统的股权激励方式并非是破解企业经营者激励难的一味灵丹妙药。与这种赋予股东身份类似的激励方式还有职务提拔等,也是同理。由此可见,尽管理论界和实务界一直在努力推动促进企业管理科学化进程的各项改革,这种呼吁改革的声音一直没有停止,但由于缺乏能在收入分配和人员管理上真正体现“效率优先、兼顾公平”思想本质的具体可行的操作模式和可相互比较的业绩衡量体系,从而在实际工作中很难真正让这一科学管理的思想得到落实。在此背景下,寻找一种更符合企业经营者等核心员工心理特质且更具激励约束效果的新型企业人力资源管理模式便十分重要。
二、构建动态化激励约束机制,破解国有企业经营者激励约束难问题
1. 明晰激励思想。一般认为,高管和其他各类关键人员适用有条件或无条件赠送或购买实股以及配置岗位虚拟股权等股权激励方式。需要说明的是,方式选择本身不是影响激励约束效果的主要因素,而在于获得及行使这个权利需要什么条件,获得股权后又应该如何动态调整以不断适应人才真实价值的变化,这才是主要的。第一,在股权激励模式选择上,不管对何人才,实股还是虚股,股权激励均要严格门槛,明确购买或以现金奖励换股份及分配虚拟岗位初始股份的程序,确保公平,让真正有贡献者而不是特权者获利,对各层次都应该控制持股者比例,而不是对某层次搞一锅端且平均化的全层次无差异激励。第二,股权激励实施后,要定期实施股权结构的全员化分层次的动态调整,以使持股者消除惰性,时刻有股权的危机意识,并使多做贡献者的股权能通过业绩的竞争逐渐增加。要避免权力者自定贡献自我加冕。要区分层次订立绩效标准,分层次实施股权动态化。切不可让权力介入对贡献的认定,以岗位标准代替贡献标准,不可将激励少数关键人建立在使多数人或基层做贡献者应得利益受损的基础上。
2. 建立激励模型。本着按股份(或级别固定比例)分配与按业绩比例分配统筹结合思想,在员工期初股权比例基础上,按其业绩比例采取加权方法计算综合动态分配率。公式如下:动态分配率=[期初股权比例+(可用于比较的个人业绩/总业绩-期初股权比例)×贡献分配率]/全体员工动态分配率之和。如果用Rn′表示某员工当期动态分配率,Rn表示期初股权比例,Pn表示可比较的业绩,∑Pn表示可比较的个人业绩总和,∑Rn′表示员工当期动态分配率总和(易证∑Rn′=1),r是股东大会通过的当期贡献分配率,则:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。
3. 激励模型的应用。此模型可用于对现有激励工资(与团队绩效或企业效益挂钩)和股份分红方案的改进,也可应用于其他薪酬类型(如表1所示)。
针对表1中不同切块比例的各类报酬形式,基于管理者不同的管理风格和期望达到的目标,可选择以模型所设计的分配计算方式来总体取代现有的各种薪酬组合,亦可按类型逐项取代,重新计算高管及员工的报酬分配,起到按岗位与按业绩相统筹、历史贡献与现实贡献相协调的作用。
以动态分红为例。假设有一家兄弟股份公司,弟弟股权为3%,哥哥97%。在弟弟当年经营业绩分别是0万元、10万元、50万元、100万元四种情况下,假设在此用于比较的总业绩∑Pn为100万元,r经兄弟协商为30%,则弟弟、哥哥两人动态分配比例为如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不论何种情况,无论弟弟和哥哥是否努力,他们分配比例始终为(3%,97%)。两者之间在应用模型前是一种不平等的分配博弈关系,而应用后他们之间的分配关系发生了“接近本质层面”的改变,双方利益均得到兼顾,成为一种合作关系。这种更为和谐的分配关系必将激励弟弟努力工作,从而推动企业效益持续改善。
4. 应用效果分析。模型的设计使员工在传统分配方式外获得其当期贡献增量(或负贡献减量),能强化对员工短期行为的激励约束。它巧妙运用了加权平均法。常规的加权平均法用于根据对指标的评分及某指标的所占权重进行合并分值的计算,而此处它只是用于对分配比例的计算。由于两块需要进行加权的股权比例(或是以固定工资或岗位津贴等所占比例转化而来的按岗位的固定分配比例)和业绩比例的所有员工的总和均为1,经过加权后,所有员工得到的综合动态分配率的总和也必然为1,这验证了模型设计的正确性。作为管理者,只须适时调整模型分配中的不同加权项目所占的权重,即可达到不同的激励或约束效果。同时,更为巧妙的是,按模型计算出的分配比例进行组织内部某种类型收入的分配时,如果将所有员工应得收益的规定比例不分配现金而转增股份(实股或岗位股等虚拟股份),会出现转增后所有员工股份比例按下述规律变化:若该员工当期业绩率相对期初股权比例或岗位虚拟分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)时,转增后新的股权比例上升;若业绩率下降(Pn/∑Pn小于Rn),则转增后新的股权比例下降;若业绩率与按各类员工所处岗位应该达到的绩效比例(即对应每位员工预先设置的岗位分配比例或是法定股东的股份比例)相称,则转增后股权比例等于期初股权比例而维持不变。这意味着如果法定股东(实股股东)或以岗位价值参与虚拟股份分配的虚股股东们在出现工作懈怠的情况下,其现有股东地位的稳固性也将逐渐减弱,除非其相对业绩在团队中达到与其地位(岗位、职务)相符的应有程度或者更好,股权份额将维持原状或会“绩增股涨”,方能保证或提升其在整个股东团队中的地位。
5. 应注意的问题。在以动态股权激励模型计算出的分配所得转增已持有的股份时,对员工所持有的属实股可用股抵现,对所持有的虚股则不抵减分配的现金,而将计算所得的收入按事前确定的可转比例以面值换算成相应股份直接增加原股数进行处理。
三、“动态股权激励模型”激励方法与传统激励方式比较
1. 组合方式的不同。相比一般传统方法只是简单将几种激励手段搭配使用,本方案试图通过设计一种有机嵌套的混合机制来实现创新。动态配置资源有利于组织增效,但常见的动态化手段在运用上采取的是组合式方式,各手段相互间不发生关系。本方案则通过分配模型构建,以分配活动为基础,有规律地将企业高管的收入、股权和岗位嵌套链接成一个交错影响、相互作用的有机系统,系统中一个元素按某比例变动都将引起其他元素同时对之响应,即建立起比例化渐变管理方式。此种方式的好处是:无论是对高管收入的控制还是对股权和岗位的控制,是硬化了软手段而软化了硬手段,从而使得无论是软手段还是硬手段的应用都刚柔并济,效果显著且更以人为本。比如在硬性手段使用上,强调以业绩为基础,通过业绩变动影响股权比例,当股权比例渐变低于岗位任职所需股权额度后,实施岗位调整。与传统方式不同,这里业绩与岗位变动挂钩是以股权为中介,不能直接影响岗位。此处业绩是特指能用于收入动态化分配计算的个人指定类别业绩,而非传统意义上的扩大化概念,这样利于高管集中抓指定业绩项目,而摆脱除监督之外的其他事项干扰,也利于高管群体之间各负其责,便于相互比较。
2. 动态化实现方式不同。与动态股权制相比,本方案在收入动态化、股权动态化及岗位动态化实现方式上进行了创新。第一,在收入分配上,动态股权制是按劳、按资与按贡献分配三位一体,采取的是劳动工资、虚拟岗位股分红、对高管等特殊群体奖励(或扣罚)贡献股的方式。对虚拟股份分红,也是完全的按股份分配,如果站在同一级角度对此进行相互比较,会发现这种按资分配方式福利化倾向明显,并不能产生激励约束效果。而以贡献股来奖励或约束高管,这实际上是一种团队激励工资计划,只不过是以股权代现金实施激励,针对的是特殊的人群,挂钩的是团队绩效(企业效益)而非个人绩效,这将因不能避免搭便车而降低激励约束效果。本方案采取动态股权激励模型的分配方式,只要股东大会或董事会作出表决,则无实施障碍,能替代原方案适用于激励工资以及分红计算,挂钩的是个人绩效相对值及个人所处岗位相对分配价值,既强化了与高管个人绩效的正向联系,减少了搭便车现象,又能顾及其现有岗位的固定分配权(或股权),两者折衷还能起到统筹平衡不同利益主体诉求的积极作用。第二,动态股权制在股权动态化上不能使人人都有权公平参与竞争并获得贡献股的奖励。在本研究中,所有员工都有机会凭个人贡献实现股权比例的增减同向变动,这更有利于促进公平、强化同级竞争,进而强化激励约束效果。在按上述新计算的动态分配比例进行红利分配时,可将其中一部分以发放股票而非现金的方式转增股本,这会使股权比例发生有规律变化,与当期业绩增减形成同向对应关系,实现以渐变方式撼动股权根基,在压缩“养懒汉”空间之时亦符合弹性原理,不一棍子打死,而是硬中有软,充分给予人选择自己理性行动方向、努力提高绩效,而绩效改善之时,亦可能是股份回升之日。股份的增减趋向取决于员工业绩率(反映员工的相对努力程度)与期初个人所持股份比例的比较。这样,在动态分配收入的基础上,又进而实现了与股权结构变化的联动,软硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,动态股权制在岗位变动上采取的是传统的按能力和业绩进行选拔和聘任的管理方式。本研究在岗位初始聘任上是延续的,在聘后管理上通过划定不同岗位任职及续聘所必备的股份比例条件,以更为弹性地实施“业绩比例―收入分配比例―股权比例”的联动机制,渐变影响岗位去留,方便对员工进行预警,体现组织的关爱。这比之直接使员工升迁或降职的方式更含蓄更有弹性,显然更符合知识经济时代注重人性化管理的潮流。
四、“动态股权激励模型”的激励思想评析
1. 动态股权激励模型的三个功能。第一个功能是用以改善一切涉及分配的问题,包括各种收益资源的分配,如股权分配、股权分红、工资分配、奖金分配及福利分配、权力分配等其他资源分配,还包括承担责任比例(负收益)的分配。这是它的基本功能。第二个功能是用以改善股权或岗位等因素由于过于固化缺乏弹性而影响股权或职务等因素的激励效果。这是它的核心功能。第三个功能是用以实施动态化的岗位管理。通过将一定的股权比例与岗位聘任挂钩,从而形成从收入到股权,从股权到岗位的全过程动态管理机制,产生比一般传统的人力资源管理方式更大的激励约束效果。本功能属动态股权激励模型的扩展功能。如果三个功能齐备,即同时在管理实践中运用,那么所产生的激励与约束效果是十分显著的。
2. 动态股权激励模型的适用范围。该模型能适用于以下方面:首先,它能对现有人力资源管理、薪酬管理教科书中所介绍的职位工资、技能工资、绩效工资等传统工资体系存在的激励缺陷加以修正和完善;其次,它能应用于各种股权激励设计方案中,提升现有方案的激励约束效果,解决所存在的诸多不足;再次,在收入分配上,动态股权激励模型可以自成体系。动态股权激励模型能广泛应用于股份制及非股份制的任何所有制类型的企业和事业单位,理论上对政府行政机关和社会公益组织的分配活动亦适用。最后,动态股权激励模型除了能适用于对收入分配活动的改善,而且对一切有形或无形资源的分配均适用,可以大大提高激励约束效果。因而,动态股权激励模型激励理论与方法的提出,不仅极具理论意义上的创新,而且具有极其强大的实践价值和极其宽广的应用空间。
五、小结
与传统激励理论和人力资源管理模式相比,动态股权激励模型通过用股权激励的有关做法,吸收相关激励方法的长处,借鉴传统组合式激励方案的优点,然后在此基础上创造性地提出了一种有机融合、兼收并蓄的激励理念和具有可操作性的管理模式。该模型在解决人力资源的激励与约束方面具有较好的效果,运用该模型能够较好地改进国企经营者各激励方案存在的问题或不足。本文围绕动态股权激励模型,以收入分配改革为切入点,通过比例化精确及有弹性的管理方式,从收入分配、股权激励、岗位聘任三方面同时建立起动态化联动响应机制,能极大地强化对国有企业高管的激励约束效果,也必将在客观上更加有助于发挥这类关键人群体的积极和重要作用,促进企业管理机制的健全和综合经济效益的提高。
参考文献:
[1]宿春礼.现代公司股票期权方案设计[M].北京:中国财政经济出版社,2003.
[2]宿春礼.现代公司员工持股方案设计[M].北京:中国财政经济出版社,2003.
[3]罗辉.再造企业制度[M].北京:经济科学出版社,2003.
[4]郑玉刚,盛儒青.动态股权制与动态股权激励模型比较研究[J].经济纵横,2007,(22).
[5]郑玉刚.动态股权激励静态模型[J].上海经济研究,2008,(1).
[6]陈庆杰.职业素质对经理人逆向选择的制约研究[J].山西财经大学学报,2009,(1).
[7]郑玉刚.企业经营者的股权设置与分配策略[J].中国人力资源开发,2008,(9).
企业股权激励设计方案范文3
关键词：励德・爱思唯尔；薪酬；股权激励
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）10-0062-03
一、引 言
励德・爱思唯尔公司（现更名为励讯集团RELX Group）是全球出版业巨头，2015年的营业收入达到58亿英磅。在高管层的精心打理下，公司遍及全球的科技、医药卫生、法律、税收及商业领域的专业出版业务近年来出现了良好的发展势头，并且成为了全球数字出版领域的翘楚。本文以励德・爱思唯尔公司在官网上公布的年报数据为依据，系统地分析了励德・爱思唯尔公司高管的薪酬体系，以供国内出版企业（集团）在设计薪酬激励体系时借鉴。
励德・爱思唯尔公司高管的薪酬体系包括基本年薪、退休福利、其他福利、年度奖励和多年股权激励等五个部分。表1总结了公司的3位执行董事2012年的薪酬待遇情况。本文重点从基本工资、年度奖励和长期激励三个方面加以详细分析。
二、基本工资
基本工资每年保持稳定。公司所有员工的薪酬都由相同的因素来决定，即市场薪酬水平、技能、经验和贡献。薪酬委员会每年要审核执行董事的总酬金的市场竞争力，以便在新的财政年度重新调整工资和薪金，但是任何的变动通常需要在次年度的1月1日才能生效。
在调整CEO的基本工资时，薪酬委员会认为CEO的薪资增长幅度应该与其他员工的薪资增长基本一致。2013年全球范围内的高管平均增幅确定为约2.5%，因此，委员会决定授予Erik Engstrom2.5%的加薪，这样他2013年度的基本工资达1076891英镑，生效日期为2013年1月1日。
三、年度奖励计划
年度激励计划（AIP）主要用于激励高管实现年度绩效目标。年度奖金主要根据收入、调整后的税后利润、现金流量转化率以及关键绩效目标等四个指标来决定。值得注意的是，高管的年度奖金的发放额度是根据这四个指标中每一个指标的完成情况独立计算的，不受其他指标完成情况的影响。2013年，发放年度资金的最低门槛值是完成目标值的94%。
针对每个执行董事负责的具体业务，设置了6个关键绩效目标（KPO），其中至少包含一个与可持续发展和业务拓展相关的责任目标。所有的财务目标和KPO都由薪酬委员会批准，并须在每年年底正式评估。董事长负责CEO的评估，CEO负责CFO的评估。最后，薪酬委员会讨论决定执行董事最终的KPO评分。
2012年励德・爱思维尔在战略指标和财务指标上都表现良好。收入、税后利润和现金流量转化率这三个指标的实际完成情况均超过设定的目标值。每名董事的个人目标的实际完成情况决定了他个人的KPO得分。综合每名董事的KPO和目标实现情况，对四个AIP指标进行核算后的下发的年度奖金数额如表3所示：
四、多年股权激励计划
励德・爱思维尔制定了一套多年股权激励计划，包括高管股票期权计划（ESOS）、红利投资计划（BIP）和长期激励计划（LTIP）。这些激励计划都基于以下这三个绩效考核指标，即：股东总回报（TSR）、投资资本回报率（ROIC）和每股收益（EPS）。其中股东总回报（TSR）是公司基本财务业绩的最直接的反应， 股东总回报来自公司股价的上涨和一定时期后的配股。励德・爱思维尔的年度股东总回报，是通过伦敦、阿姆斯特丹和纽约三个不同的货币区，在不同的交易市场，分别使用英镑、欧元、美元使用三种不同的计算形式，最终综合起来的。投资资本回报率（ROIC）反应了当期投资的收益情况，而每股收益（EPS）原则上对增长量按固定汇率（调整后EPS）计算。
（一）高管股票期权计划
高管股票期权（ESOS）计划开始于2003年。它的目的是根据此计划作为激励拨款授予约1，000名全球范围内的员工，包括执行董事。关于高管股票期权计划的相关规定如下：
根据该计划奖例的股票与在市场上购买的股票相同
股票期权计划的授予以前一个三年周期的每股收益增长率为基准。具体规定如下：
在2012年，Erik Engstrom收到的股票期权市场价值是基本工资的200%。Duncan Palmer在加入时公司授予他市场价值是工资的135%的期权。股票期权发放是按每年6%的复合增长率计算调整后的每股盈利的，在2012年1月1日已经发放。鉴于Mark Armour的退休在2012年年底，他没有享受到经理股票期权计划。
（二）红利投资计划（BIP）
红利投资计划是一个自愿性计划，旨在鼓励个人投资，并持续持有公司股份，以促进高管与股东利益更加一致，并支持关键人才的保留。
在上述计划下，参与者可投资自己的资金购买励德・爱思维尔的证券或将公司分配的股权继续持有。作为回报，参与者有一个三年期的基于绩效的回报，个人投资的最大收益是与投资的比例是1：1。条件是在考核期内持续参与在计划中。表6是对BIP计划的相关规定：
根据该计划奖例的股票与在市场上购买的股票相同
表7是个人投资回报率与每股收益和ROIC的对应情况一览表：
基于两项绩效指标（ROIC和EPS）的完成情况，初步计算出：Engstrom将被授予62，819 NV美国预托证券和相应的现金股息等值付款178181美元。Armour被授予58，223 PLC普通股及38，048 NV普通股和相应的现金股息等值付款36651英镑和48，359欧元。
（三）长期激励计划（LTIP）
长期激励措施聚焦于公司中长期发展战略，要保证执行董事为公司长期战略负责，通过可持续的财政绩效和回报股东创造价值。在这项计划中授予奖励形式是限制性股票，其中一半是伦敦证券交易所的股票，一半是阿姆斯特丹证券交易所的股票。绩效考核周期是三年，考核条件是以固定货币衡量三年平均每股收益增长和集团股东总回报在比较组中的排名。该奖励适用于特别优秀的绩效表现。
由于这是一个三年期的绩效奖励，2011年和2012年尚未到考核期，因此没有要发放给执行董事。在08-10年期间和09-11年期间，由于执行董事的业绩没有达到最低要求，因此也没有发放。从2003年开始执行LTIP计划到2012年，集团公司仅仅发放过两次基于长期激励计划的限制性股票。
五、有关持股规定
励德・爱思唯尔认为，只有公司的执行董事拥有股票才能和股东保持利益一致性，那么持股规定是非常有必有的，这样才能保证多年激励计划的顺利进行。2012年12月31日的执行董事持股情况如表8所示：
由于Duncan Palmer刚刚接任首席财务官，所有他的持股计划将在2015年公布。通过持股规定我们发现高管人员的持股情况都比公司规定的要高出很多，由此可以看出励德・爱思唯尔集团的股权激励在高管薪酬中占有重要作用，公司的业绩同高管的个人利益紧密联系在一起，这样有益于提高高管人员的风险意识，同时保证高管人员的稳定性。
六、结 语
良好的公司业绩离不开科学的薪酬体系。我们发现励德・爱思唯尔的高管薪酬体系之所以在全球范围内具有很强的竞争力，是由于公司将高管薪酬结构更加系统化，形成自己独有的总薪酬包，同时把各个绩效薪酬的激励元素有效整合起来。其中，长期的股权激励占据最大比重，这样可以把高管的个人利益更加紧密地与公司业绩和股东利益结合起来，使高管更加重视公司发展的可持续性。此外，在保证薪酬体系结构的基本稳定的同时，励德・爱思唯尔公司还会根据人力资本市场的变化，不断地做出调整和修正。对于正在积极谋求市场转型的中国的出版企业（集团）来说，励德・爱思唯尔的高管薪酬设计方案有着重要的借鉴价值。
参考文献：
[1] 赵海君，刘益.培生集团董事的薪酬策略对公司战略的传递[J].北京印刷学院学报，2011（2）.
企业股权激励设计方案范文4
随着中国进入老龄化社会，人口红利不断减少、国有企业的人工成本不断攀升、生产要素的价格的不断攀升，我国经济已经从高速增长转为中高速增长。我国经济发展进入新常态，资源、环境和要素成本约束日益趋紧，经济发展环境发生重大变化。同时，全球产业格局进行重大调整、国际贸易规则正在重构。高端制造业回流和中低端制造分流的“双向挤压”日益严重；国际贸易保护主义强化全球贸易规则重构相交织。在当前的外部环境条件下，新一代的信息技术与制造技术相融合，将给各个产业的结构和生产方式带来深刻变革。信息技术、新能源、新材料、生物技术等重要领域的突破和交叉融合，正在引发新一轮的产业变革；互联网、物联网、云计算、大数据等促进定制和生产逐步取代大规模生产方式；网络众包、异地协同设计、大规模个性化订制、精准供应链管理等正在构建企业新的竞争优势；全生命周期管理、总集成总承包、互联网金融、电子商务等加速重构产业链价值体系----新一代信息技术的快速发展为国有企业提供了新的业务增长点。
国有企业面对如此复杂严峻的形势，应当主动发起变革，拥抱互联网、云计算、大数据等新兴信息技术，创新商业模式，积极培育新的业务增长点。工业4.0的应用，为制造业转型升级提供了技术条件。“工业 4.0”是大数据革命、云计算、移动互联时代背景下，对企业进行智能化、工业化 相结合的改进升级，是中国企业更好的提升和发展的一条重要途径。目前中国虽然是制造业第一大国，但是现代化、信息化水平区域发展参差不齐，标准化程度低。中国的制造业仍处于低附加值、创新能力弱、结构不合理的产业链中端，产业价值链中扮演加工、组装为主的角色。高度定制化、小批量的订单将大规模出现，产品的库存周转将通过大数据分析进行控制，周转效率将进一步提升。工业4.0的提出为国有企业转型升级提供了发展目标、方向和路径，中国的制造业将由制造、组装、贴牌向产品自主研发、技术创新、拥有核心专利的自主高端品牌方向发展。
因此，国有企业在转型升级的过程当中应当从以下几个方面去构建新形势下的企业竞争力。
国际化经营能力
全球投资贸易格局大调整和“一路一带”战略提出的背景下，在“全球化”的含义发生了新的变化，过去是有选择地利用外部市场，更有效地利用国内外两个市场和两种资源为我所用。今天则必须按照国际惯例和新型规则，主动调整和改善经营机制，主动融入并遵循国际市场竞争规则，使自己成为国际市场的有机组成部分。
提升国有企业国际化经营能力从以下几个方面入手：一是利用各种渠道收集海外投资市场的各类信息，包括东道国的政治、经济、法律、市场规则、习俗文化等基础信息，也包括所投行业的市场供求、产业配套、劳动力供给等专业领域的信息。二是科学制定海外市场的投资战略。按照市场开拓型，能源资源寻获型，技术寻求型，成本降低型，以及贸易壁垒规避型明确投资目的。审慎选择需要投资的行业，充分预研投资中出现的各种问题，并对进入方式进行充分论证。三是进一步深化国有企业现代企业制度建设，继续推进国有企业股份制改革，明晰产权关系，规范组织制度，强化市场约束。四是熟悉并遵守东道国市场的游戏规则，完善企业社会责任体系，积极推动本地化经营，尽快树立起本地企业、优质企业的形象。
1. 多元股权治理能力
混合所有制就是吸纳各类非国有资本参与国有企业的生产经营活动，从而使国有企业的股权将从过分集中走向日趋分散，形成多元的股权的结构。在这种多元的股权结构中，既要保证国有股权的控制力，又要能充分国有企业的经营活力。因此提升国有企业多元股权的治理能力成为国有企业管理能力提升关注的焦点之一。
提升多元股权治理能力要从以下几个方面入手：一是必须完善国有企业治理现代化的法律体系，加强国家所有权和国家所有权代表机构的法律体系建设，进一步健全“人民--人大--政府--国资”委托链条。二是必须进一步推进政企分开，大力推进政府机构简政放权，维护企业的市场主体地位。三是大力推进国资委的变革。国有资产监管机构主要履行《公司法》赋予的股东的的出资权、分红权、资产处置权、选聘股东代表权等权力。国资监管机构的权限要止于董事会，不干预董事会之外的事情，要和国有企业运营保持“一臂之距”。国家所有权代表机构要按照民商法规范和市场手段，进行资本管理。
2. 集团管控能力
国资委确定了下一步改革：央企将在分类的基础上进行大规模的兼并重组，数量有望缩至40家。随着大规模的并购重组的开展，单个企业沿着产业链不断整合资源，规模不断扩大。业务内容的不断丰富和企业规模的不断扩大必然要求国企具有良好的集团管控能力，既要发挥总部的指导引领作用，又要发挥各个子公司的经营活力和效率，避免出现“大而不强”的现象。
提升集团管控能力要从以下几个方面入手：一是企业需要根据自身的具体情况，选择管控载体，实现资源互补与战略协同，形成以主要载体实施管控的管控体系；二是根据集团总部在价值创造中地位厘清集团总部的功能定位与整个集团管控体系的关系，明确集团的功能定位；三是根据行业特点、发展战略、组织规模、企业发展历史和企业家个性特征等因素确定集团管控模式。
3. 高级管理人才的选拔、评价与激励能力
新的国企改革对经营层面市场化提出了新的要求：一是要建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用；二是深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革；三是建立长效激励约束机制，强化国有企业经营投资责任。因此高级管理人才的素质测评体系、绩效管理体系、激励体系的设计能力直接成为国企经营层面市场化有效推行的关键。
提升高级管理人才的选拔、评价与激励能力要从以下几个方面入手：一是根据不同行业特点制定国企高级管理人员的人才胜任力模型；二是构建基于经营导向的绩效考核体系，准确衡量高层管理人员的绩效；开展股权激励研究，制定适合国有企业高级管理人员特点的股权激励方式。
4. 大数据应用能力
随着互联网+、云计算、大数据的发展，客户需求越来越多元化，越来越个性化。传统大规模的生产方式已经难以满足市场需求。因此对工业的智能化程度提出了更高的要求。工业4.0因此孕育而生。工业4.0的本质是以物联网为工具，以大数据技术为驱动，通过横向、纵向和端到端的集成，打造信息物理系统，从而实现人-信息-物体-系统之间的紧密融合。大数据技术在智能工厂、智能生产、智能物流、智能服务等方面成为了不可或缺的重要因素。大数据技术不仅可以快速实时分析大量的个性化、高度定制化的客户端的需求信息，而且还能够采集和分析工厂端的各种信息，开展组织生产、库存管理和商业模式创新。对于国有企业而言，不断提升大数据应用能力是未来在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。
企业股权激励设计方案范文5
一、我国推行股票期权制的重要性和紧迫性
(一)国外经验证明了股票期权是一种行之有效的激励机制。在美国那斯达克上市的企业中，90％以上的公司都推行了股票期权利。随着股票期权在国际上的广泛应用，其发挥的作用也日益重要。通过理论和实证分析，有以下两点已基本达成共识：其一、与基本工资和年度奖金等传统薪酬机制相比，股票期权等长期激励机制的激
励效果更好；其二、随着股票期权等长期激励机制使用规模的扩大，整体薪酬的激励效果增强。
(二)、股票期权是企业吸引人才，避免人才流失的重要手段。知识经济时代，公司的竞争就是人才的竞争，人才流失将是公司最大的资产损失。股票期权通过长期报酬形式，将优秀人才的利益与公司利益紧紧捆在一起，不仅能够避免人才流失，而且还能吸引人才的流入。随着经济活动的国际化，从国际市场上引进优秀人才将成为公司在竞争中一个不可缺少的部分，每个公司都不能漠视这种世界潮流的冲击，目前，中国高科技人才战略与公司的持续发展面临着两个重要问题：一是已有的技术骨干激励问题：二是股票期权作为一种激励机制，是对劳动和知识的尊重。创造财富，促进企业和社会发展的人，能够通过这种方式享受自己的劳动成果，反过来这种激励机制又能充分调动他们的积极性和创造性，在促进企业发展的过程中实现自己的人生价值，从而在员工、企业和社会之间形成一个良性循环。
(三)股票期权是深化国有企业改革，建立现代企业制度的要求。改革开放以来，我国一直在寻求一种有效的激励与约束机制。无论是在国有企业改革早期的放权让利，利改税阶段，还是在后来的经营承包、机制转换阶段所采取的“松绑”、“放权”、“让利”、“搞活”等办法，都是企图调整分配关系，通过给予各种各样的激励来调动个人、企业和地方的积极性，但效果始终不甚理想。中国企业联合会等单位曾就国有企业改革的有关问题对全国1235位国有企业经营者进行了一次调查，82.64％经营者认为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者发挥作用的主要因素。这充分说明，迄今为止，有效的激励与约束机制仍然未能在国有企业中建立起来。由于缺乏激励与约束，企业经营者既无压力，也无动力，积极性调动不起来，工作热情和创造力缺乏，从而导致企业缺乏生机与活力。因此，寻求一种有效的激励机制与约束机制相对等的制度安排，不仅是现代企业理论所关注的核心问题，而且也成为当前中国深化国有企业改革，促进国有企业发展所面临的一项十分重要而紧迫的任务。
二、我国推行股票期权制的障碍及对策
(一)市场条件
1、大力发展股票市场，改善我国股票市场的弱效率。股票期权的激励机制在于将公司经营业绩同公司高管人员的努力工作联系起来，公司高管人员通过到期行使授予他的期权兑现后获得利益。这种公司高管人员的日常经营行为与股东利益紧密联系的激励方式有效运转的前提条件是：公司的外部股票市场的价格能够真实反映公司的经营业绩，并与公司经营业绩紧密相关。股票期权的实施需要一个良好的市场环境，具体而言，股票期权激励作用的发挥是以一个高度有效，结构合理的股票市场为依托的，没有这个市场或者这个市场存在严重缺陷，都会影响甚至阻碍股票期权的激励效力。
与国外相比，我国股票市场的形成时间不长，市场容量小，对上市公司和市场参与者的监督较为薄弱，社会中介的监督力量也很有限，因而上市公司利润价格的操纵很容易。实际情况表明，我国股票市场目前还不是一个强式或半强式的有效市场，公司的股票市场价格与公司实际经营业绩的相关性极低，这样，在我国推行股票期权激励计划就可能不会发挥出很好的激励效果，反而可能助长上市公司的市场操纵行为，产生“反向激励”的结果。
所以，必须进一步培育股票市场，证券监管部门要加强对市场的规范，倡导理性投资的理念，审慎调节市场供求，使证券市场向稳定高效的方向发展。
2、建立真正的经理人市场。经理股票期权激励的对象应该而且必须是真正的企业经理人，否则就容易南辕北辙，适得其反。理论研究证明，控制权分配给有能力的人越多，这种控制权就越有效。由国家经贸委等机构主持的一项关于中国企业家成长与发展的专题调查结果显示，在国有控股的上市公司中，企业主要领导由主管部门任命的现象广泛存在。可以说，到目前为止，企业家的选拔任用还基本上是简单地套用党政干部的标准和程序，往往采用行政命令的手段安排企业经理人员，尤其是高级管理人员，因此有利的监督虚空，同时政企不分，主管部门对企业经营决策的干预反过来又进一步降低了经理人有效经营企业的长期激励。
因此，培育建立企业经理人市场，形成一种公正的竞争性企业经理人员的筛选、淘汰机制，保证最有能力的人成为企业经理人已成为当务之急。
(二)制度和政策环境
1、改革现有股票发行体制。目前，上市公司推行股票期权面对着当前股票发行体制的极大限制。中国的股票市场被分割为两部分，可自由流通的公众股市场和不可自由流通的公股市场，后者包括国有股、法人股以及一部分内部职工股。如果公司在上市之前就推行了员工持股计划，那么这些股份就形成了内部职工股，按照国家有关法规规定，这部分股票不能随上市公司的上市而上市，而只能在公司上市三年后进入市场流通(占用发行额度的除外)，但是，三年毕竟是不短的一段时间。缺乏流动性为期权方案的设计带来一定困难，并不可避免地降低了方案的吸引力，影响了各种员工持股计划的推行，因此为了实施股票期权激励方式，法律上应尽快制定相应的措施，对股票发行体制作某些调整，为股票期权计划的实施创造有利条件。
2、解决实施股票期权计划的股票来源问题。在国外，实行股票期权计划的公司必须储备一定数量的股票，公司往往通过发行新股或通过存留股票账户回购本公司部分股票来做到这一点。在我国，由于上市资源的严重稀缺，公司首次发行新股仍然有严格的限制，上市公司的再筹资大多依靠配股。我国《公司法》第一百四十九条明确规定“公司不能收购本公司的股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时除外”。因此，由于发行体制及相关政策法规的制约，我国公司不可能像国外那样根据需要自行决定是否发行新股或者回购股份，这将严重妨碍股票期权在我国的推行。所以，解决实施股票期权实施计划的股票来源问题，也是我国推广股票期权必须解决的问题之一。
