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团队奖励分配方案范文1
1、转变理念，加强领导。我镇城区社区卫生工作开展较早，自2000年以来就着手对城镇60岁以上老年人进行健康体检，建立健康档案。但近两年来，城区社区卫生工作取得快速发展，并取得良好成绩。通过这几年的社区卫生工作实践，我们感受最深的是从院领导班子到全院职工的思想认识、服务理念、工作方式都得到了深刻的转变，如思想认识从“医道尊严”转变为“病人第一、患者至上”；服务理论从“医疗防疫”转变为“六位一体”的全方位服务；工作方式从“坐等病人”转变为“走进社区、主动上门”。我中心非常重视城区社区卫生工作，始终将它作为近几年全院工作的中心任务。成立了以中心主任为组长、副主任为副组长、相关科室及各社区卫生服务站负责人为成员的社区卫生工作领导小组。领导小组下设办公室，配备专职人员专门负责专项工作。在开展城区社区卫生工作中，建立了一系列规章制度，如社区卫生服务工作制度、社区卫生服务站责任联系制度、社区责任医生团队组建方案、社区责任医生工作制度、社区卫生服务考核办法、公共卫生服务专项资金管理分配方案等，促进城区社区卫生服务工作的不断制度化、规范化。为增强责任，抓好落实，我中心班子6名成员还分工负责，建立社区卫生服务站联系责任机制，认真指导督促各联系点落实社区卫生工作各项任务。中心每季度不少于一次对社区卫生工作进行专题研究，探讨经验，制订措施，把城区社区卫生工作切实抓紧抓好。
3、充分动员，广泛宣传。城区社区卫生服务是项新事物，我中心借助媒体传闻、社区小报、入户上门、现场交流等形式向社会、居民开展广泛宣传，扩大影响，造成声势，争取全社会的重视和参与。今年5月，我中心特地邀请了城区部分县、镇两级人大代表20多人对我中心进行视察，听取汇报。代表们视察了我中心体检大厅、计划免疫接种大厅、社区卫生服务办公室、嘉和社区卫生服务站等，查阅了有关资料，从而实地了解了开展社区卫生服务的重大意义以及存在困难，共同呼吁加大对该项工作的支持力度，加大对群众的宣传力度，使广大群众理解政府的专项“民心工程”，积极配合医务人员搞好工作。6月中旬，我中心又召开城区公共卫生工作动员会，镇分管领导、各科室负责人、社区卫生服务站负责人和部分责任医生共30多人参加了会议。会议认真学习贯彻省卫生厅《关于印发省公共卫生服务项目考核实施方案的通知》，并组织与会人员到嘉和社区卫生服务站学习参观，推广他们的先进经验。通过广泛持久的宣传动员，社区卫生服务事业逐渐深入人心，引起广大干部群众的重视和支持。
5、强化激励，提高效率。制定好的分配机制，是促进服务功能、服务模式转变的重要前提，是调动责任医生（护士）工作积极性的有效手段，是开展社区卫生服务的有力保障。我中心出台了《公共卫生服务专项补助资金管理分配方案（试行）》、《各社区卫生服务站工资分配制度改革方案（试行）》，使职工的收入与社区卫生服务项目成绩直接挂钩，保障城乡公共卫生服务项目工作的扎实开展。这项分配制度，主要做法是对职工工资进行分解，确定职工工资由“基本保障工资”、“激励搞活工资”和“补助工资”三部分组成。
“基本保障工资”为在职职工的月职务岗位工资、工资性比例津贴、护龄津贴三项工资和中心设定的岗位、职称工资，每月相对固定。
“激励搞活工资”按基本医疗业务量和工作量核定。中心每月对各社区卫生服务站全体职工按《考核内容与办法》进行综合考核，考核得分75分及以上的为合格，核发“激励搞活”工资；75分以下、旷工、发生重大医疗事故时，取消当月“激励搞活”工资。
“补助工资”为落实于公共卫生服务专项工作补助。按我中心制定的《公共卫生服务工作考核办法及分配方案（试行）》，实行“按需聘人、竞聘上岗、岗位管理、绩效考核”的用人机制和“费随事走”的分配机制。我中心取得的经县卫生局考核下拨的公共卫生服务专项经费，50%用于社区专项工作经费，包括社区责任医生（团队）补助费、相关职能科室专项工作补助费等，50%用于有关项目工作的直接成本、适当的管理成本和专项奖励基金。责任医生（团队）补助费，暂定为公共卫生服务工作专项经费除以本中心总服务人口数除以5乘以管辖人口数乘以考绩率。中心每季度对各站的责任医生（团队）进行专项工作考核，记录考核成绩，年度总评。得分率在80%及以上的为达标，全额核发补助费；得分率在80%以下的，每下降1%减少10%补助费；低于75%的取消补助费；低于70%的取消社区卫生服务站每位职工的“激励搞活工资”。同时设立专项奖励基金，总额为公共卫生服务工作专项经费的3-4%，用于奖励先进集体和优秀个人。
团队奖励分配方案范文2
关键词：高校；管理；工勤；绩效工资
中图分类号：F244 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0106-03
参照美国康奈尔大学斯奈尔教授根据价值和稀缺性划分的人才标准[1]，可以把高校工作人员划分为如下四个岗位：专业技术岗位、管理岗位、教辅岗位和工勤岗位。专业技术人员为高校的核心人才，但其他人员也是学校的重要组成部分，在学校的正常运行中起着不可或缺的作用。所以关于他们的绩效工资分配方案必须要详细研究，慎重设计。
一、设计非专业技术人员绩效工资分配方案应注意的原则
1.异质性原则。贡献异质性指的是要根据专业技术人员、管理人员、教辅人员和工勤人员的不同工作特性，分别设计绩效工资中的报酬要素及权重，以有效地激励各类人员的积极主动性[2]。当前，绝大部分高校对管理人员和工勤人员进行考核时，只是简单的套用专业技术人员的考核标准。这种考核标准由于设计的初衷和目的有其特殊的针对目标，所以如果简单的搬运到考核非专业技术人员的工作绩效上，将不能真实的评价其工作实绩，也无法有效激励他们发挥自己的主动性和创造性。一个比较可行的方法是将非专业技术人员的工作绩效最终体现在专业技术人员的工作业绩上，专业技术人员与非专业技术人员的工作绩效体现互动协同效应[3]。
2.系统均衡原则。高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致，亦即系统内部均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑同一系列不同层次的岗位，也要考虑不同系列的岗位，还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。绩效工资分配要注意将个人利益与学校整体发展战略结合起来，要坚持以按劳分配为原则，多劳多得、优劳优酬，向关键岗位、拔尖人才、教学科研一线倾斜，适当拉开分配差距，充分发挥绩效薪酬的激励导向作用。同时，要妥善处理好学校内部部门之间、系列之间、专业之间的绩效薪酬分配关系，绩效工资既要体现业绩贡献，又要防止差距过大。
3.市场化原则。在社会主义市场经济条件下，各劳动力是处在市场中的，所以薪酬的制定必须遵循市场的价值规律，不遵守这个规则，就不可能得到所需的人才，取得满意的业绩。如对工勤人员则应实行市场化模式。主要根据本地区、本行业劳动力的市场薪酬调查结果，比照当地劳动力市场上同类人员的工资价格并结合学校的办学效益来制定相应标准[4]。
二、设计管理岗位绩效工资的具体分配方案
管理人员按行政级别划分薪酬职级，采用以职务为导向的薪酬类型。
绩效工资=管理岗位津贴+能力绩效津贴
管理岗位津贴：固定部分，根据所聘用的管理岗位等级（任命的职务）确定，体现职责贡献。
能力绩效津贴：浮动部分，根据考核情况和其职称等级、学历、工作年限、任职年限和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。体现能力水平和历史贡献，并通过教学科研业绩，来体现管理岗位的业绩绩效。
因管理人员的业绩成绩很难做出量化的测算，故应加大其考核力度，明确职责条件，严格考核程序，明确考核成绩，以此作为能力绩效津贴的重要参考指标。职称和学历是衡量能力的显性因素，且较客观，易操作；资历体现历史贡献，意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或潜能的提高；管理人员的工作绩效最终必须体现在教学、科研人员的工作绩效上，教学科研人员与管理人员的工作绩效具有互动协同效应，通过绩效工资的分配，来调动管理人员的工作积极性。
我们主要研究浮动部分绩效津贴的具体计算方法：
1.依据宽带薪酬理论，能力绩效津贴设1~14共14个档次，确定各岗位适用的津贴档次范围。可设档次间的绩效津贴为等比数列（等差数列类似），邀请人力资源管理专家确定公比r。则第i档次的绩效津贴为：Pi=a*ri-1，其中a是第1档次的绩效津贴。
2.对能力绩效津贴的影响因素赋值：
根据上述赋值可计算管理人员的能力分值：
例：某教师，正科岗位，工作10年（其中科员4年、副科4年、正科两年），均考核合格，本科学历，中级职称。则其能力分值为：
Y =0.5*10+（0.3*4+0.35*4+0.4*2）+4+10=22.4
因管理岗位变动较多，为便于计算，可粗略认为其工作10年中，现岗位（正科）两年，其余8年均为前任岗位（副科）。这样就可近似计算出能力分值
Y =0.5*10+（0.35*8+0.4*2）+4+10=22.6
由此可计算任意一名管理人员的能力分值Y，令d=TRUNC （Y/5，0），d即为其绩效津贴档次（TRUNC是取整函数），所得余数保留到今后的累计能力分值中。
3.全校随机抽取样本。设共抽取样本n个，其绩效津贴档次分别为d（i），i=1，2,3，……，n
设S为所抽取样的能力绩效津贴总额（确定量）。
则有
S= ■Pd（i） =■ a*rd （i）-1（1）
以此可计算出第1档次的绩效津贴
a0=S/■rd（i）-1 （2）
即得出每个档次的绩效津贴为a0*ri-1。
4.具体运行后，管理人员的累计能力分值按如下方式增加：取得高一级职称等级，其累计能力分值加5；取得高一级学历，其累计能力分值加相应数值；年终考核合格，其累计能力分值加（0.5+任职岗位系数）；年终考核处级优秀，其累计能力分值加（0.5+任职岗位系数）*2；年终考核校级优秀，其累计能力分值加（0.5+任职岗位系数）*3。
5.管理人员绩效津贴档次的变动：当其累计能力分值增加到5时，便执行上一个档次的绩效津贴，同时累计能分力值减5。当达到本岗位最高津贴档次时，为体现出其工作的历史贡献，规定累计能力分值必须增加到10时，才可执行上一个档次的绩效津贴。
岗位变动时，若原绩效津贴档次不低于新任岗位的起点绩效津贴档次，则仍执行原绩效津贴，累计能力分值不变；若原绩效津贴档次低于新任岗位的起点津贴档次，则执行新任岗位的起点津贴档次，同时累计能力分值归零，重新累计。
6.管理人员i的绩效津贴计算公式为：Si=a0*rd（i）-1*t
a0：第1档次的绩效津贴，r：绩效津贴公比，d（i）：管理人员i的津贴档次，t：教学科研人员的平均业绩绩效率，即当年教学科研人员的平均业绩绩效与某参考年限的平均业绩绩效（固定参考值）之比。体现学校教学科研人员的业绩绩效取得情况。这样便把全校的工作视为整体，以学校的教学科研业绩为基础，决定管理人员绩效津贴的发放。
7.如上，计算出所取样本的业绩绩效工资，请专家分析、判断，如有不妥之处，对各项指标的权重、业绩赋值做进一步的修订。以上方案经全校公示，教代会通过，即可实施。管理人员的各档次绩效津贴标准及其参数也应于一个聘期（一般三年）重新确定一次。
三、设计教辅岗位绩效工资的具体分配方案
教辅岗位人员主要指在实验技术、图书资料、信息网络等岗位工作的人员。可大体分为两类：
1.实验技术岗位：它与教学、科研工作密切相关，可参照执行教学科研人员的分配方式。按专业技术职务划分薪酬职级，采用以绩效为导向的薪酬类型。
绩效工资=专业岗位津贴+业绩绩效津贴
专业岗位津贴：固定部分，根据所聘用的专业技术岗位等级确定，体现能力水平和历史贡献。业绩绩效津贴：浮动部分，根据教学、科研的具体业绩、教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。体现业绩绩效，注重长期激励。并通过教学科研业绩，来体现教辅岗位的业绩绩效。
2.图书资料、信息网络等岗位：它们带有更多的管理、服务性质，可参照执行管理人员的分配方式。按行政级别划分薪酬职级，采用以职务为导向的薪酬类型。绩效工资=管理岗位津贴+能力绩效津贴。
管理岗位津贴：固定部分，根据所聘用的管理岗位等级（任命的职务）确定，体现职责贡献。
能力绩效津贴：浮动部分，根据考核情况和其职称等级、学历、工作年限、任职年限、教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。体现能力水平和历史贡献，并通过教学科研业绩，来体现教辅岗位的业绩绩效。
四、设计工勤岗位绩效工资的具体分配方案
按工人技术级别划分薪酬职级，采用以绩效为导向的薪酬类型。
绩效工资=技能岗位津贴+业绩绩效津贴
技能岗位津贴：固定部分，根据所聘用的技术工岗位等级确定，体现能力水平和历史贡献。业绩绩效津贴：浮动部分，根据其在本行业内所做出业绩的数量、质量；取得的奖励、成果；获得的荣誉称号和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。
要引进劳动力市场供求机制和劳动力市场价格，并以此作为工勤人员平均绩效工资的重要参考指标。在把握绩效工资总量的基础上，以按劳分配为原则，测算每个人的绩效总量，核定绩效工资。
绩效工资的发放，实行学校、学院两级管理。学校对学院核拨工资总量，由学院按上述计算方法，自行确定各参数变量，自主发放。使得管理重心下移，调动院系管理积极性，易于实现不同学科、不同专业（师资、工作量分布、科研水平、专业特点）的分类管理；学校按博士点（硕士点）、国家（省）重点学科、重点实验室等情况，提高绩效工资的一定比例，核拨给学院或研究团队，由其自主发放，充分考虑到个人激励与集体激励相结合；注重考核激励，加大对考核优秀教师的奖励程度，奖金随绩效工资按月发放；对于作出突出贡献的教师，给予特别奖励，提高激励程度，吸引、稳定特殊人才，使他们能安心钻研、勇于创新。
参考文献：
[1]文跃然.薪酬管理原理[M].上海：复旦大学出版社，2005：50.
[2]徐建挺.从二级包干看高校岗位绩效工资分配制度改革[J].广州大学学报，2009，(9).
团队奖励分配方案范文3
一、加强对实施绩效工资相关政策的宣传和学习，让教师理解政策。义务教育学校实施绩效工资，是在应对金融危机的严峻形势下出台的，充分体现了各级政府对义务教育教师的重视和关心，得到了广大义务教育教师的普遍拥护与欢迎。但是网络和媒体上也出现了一些不同声音，存在着一些模糊认识。对这些不同声音和认识问题，我们要从政策及其实践等方面及时加以澄清，进一步统一思想，帮助教师们深入理解绩效工资政策，促进义务教育学校绩效工资平稳顺利实施。
目前对实施绩效工资应正确理解的主要问题：一是如何正确认识实施绩效工资后地区之间教师工资收入仍然存在一定差距的问题；二是如何正确认识有的地方实施绩效工资后教师工资增幅不大甚至有所减少的现象；三是如何正确认识奖励性绩效工资总量的核定与分配；四是如何正确认识和妥善处理校长、中层与教师的绩效工资关系。
根据有关的规定，教师基础性绩效部分(70％)已按岗位设置每月发放，而奖励性绩效部分(30％)则根据学校制定的方案施行。
如果说，把绩效工资比作一块香甜的大饼，原来的初衷希望能干的、肯干的、多干的能够多分点饼，在付出努力的同时能够多吃点，吃饱点，为在自己的岗位上做出更多贡献蓄备力量。然而，现实中因为操作的问题让老师们认为，原本一块应该平均分配的饼，现在有了区别，心里有不平衡。毕竟十个手指有长短，人的能力有高低，在大多数老师经过努力却不能获得均衡的情况下，原本团结的教师群体，看似融洽，内在却有心结。如此绩效工资抑制了优秀教师的工作积极性，同时让原本能力不很强却肯干愿干的老师也失去了积极向上的动力。这样，绩效工资“多劳多得、优绩优酬”的美好设想就受到了阻碍。但只要我们在开始把这块70％加30％的饼策划成100％加30％的饼，让教师正确认识基础性绩效和奖励性绩效的关系，那么相信每位老师心里将怀揣感激，更加兢兢业业，在不同的层次发挥自己不同的能力。
二、监督学校制定的绩效奖励方案，稳定教师的积极性。笔者认为无论什么样的改革，关键的一点就是规则的重新修订，必须经过民主决策的程序。绩效工资最大的亮点是按劳取酬，多劳多得。要让亮点闪光，则要对各学校制订的教师绩效工资分配方案进行调查，加强监督就显得尤为重要。即便方案难以做到大家都满意、人人都公平，起码也要让人感到基本公正，让利益相关者的意见在决策过程中得到充分反映，而不是一味让方案强行通过，留下一堆不满和怨言。作为上级教育行政部门，我们要坚持学校制订方案的过程中一定要成立由教师代表组成的领导组，方案制订后一定要公示并要有五分之四以上教师人数同意方可通过并实施。
在确定学校各类人员(含行政人员、级、科组长、班主任等)的补贴时，学校要坚持向一线教师、骨干教师和作出突出贡献的其他工作人员倾斜，防止学校行政的平均绩效工资水平不合理地高于教师的平均绩效工资水平，要让最优秀的教师、贡献最大的教师拿到最高的奖励性绩效工资。同时还要处理好不同学校各类人员之间绩效工资水平的关系。
绩效工资的施行，也为我们打造团结向上、精悍高效的教师团队提供了很好的平台。这其中我们可以利用绩效工资灵活的机制抓好教师队伍的建设。
比如发挥新教师、青年教师为代表的教师团队的进取精神；发扬骨干教师的示范带头作用；助升老教师对教育的余热。实施过程中，我们应提倡尽量以教师团队的形式来竞争、考核，这样既能减少个别教师会因自信心不足而掉队的现象，又让教师在团队的大家庭中感受温暖，增强教师间的凝聚力、向心力，同时也能使个人行为在团队成员的相互督促中受到制约，促进个人素质的提高。
三、注重加强教师的职业道德建设。绩效工资强调以德为先，注重实绩，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。从现实讲，一方面，教师的劳动分为隐形投入和显性投入两种，目前的绩效工资考核项目难以覆盖教师所有工作量；另一方面，教师的绩效除了学生学习成绩外难以在短期内衡量其为培养人才所做贡献程度；第三，某些考核项目标准和考核方式可能会对教育产生负面影响。故师德的建设进一步彰显了其重要性。因此学校在实施绩效工资中要坚持以师德水平为核心内容，逐步形成名师评聘、举荐机制，真正实现师德标准不合格一票否决；要从新的视角研究和探讨新时期教师职业道德建设的内涵，增强广大教师教书育人的责任感、使命感、职业幸福感和事业精神。
四、将高质量的绩效沟通贯穿全过程。目前，大多数学校在教师绩效改进过程中，绩效沟通仅仅是停留在表面、流于形式，常常是简单地要求教师签字认同学校给予的考评结果或改进方案上。绩效沟通是保证教师绩效达标不可或缺的环节，学校领导要把沟通的重点放在了教师未来的发展层面上，在绩效达标过程中保持与教师经常性的沟通，及时解决教育教学的实际问题，并注意进行绩效沟通时一定要让教师对他们的绩效变化保持应有的敏感性，让他们明确实现高绩效的方法和时间。在此前提下，学校领导再授权，让他们承担相应的责任，产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变，而又不伤其自尊。
团队奖励分配方案范文4
关键词：新常态下 集团绩效 管理办法
一、背景及现状分析
传化集团是一家涵盖化工、物流、农业、投资等不相关多元化事业的集团化企业，目前整个集团通过三级管控，实行集团对产业绩效评价，产业对企业绩效评价，企业对下属经营单元（事业部、小核算组织）业绩考核。由于各个产业处于不同的发展期，集团如何制定统一的绩效考核体系，所制定的考核指标既要能够调动员工的积极性，又要能够满足上层级的管理需求是一个很大的挑战。外界的快速变化使得传统的绩效管理方式显得生硬和滞后。突出表现在：首先是比较关注当前利润，对长期性的发展指标关注不够；其次为以年初确定的任务为考核为主，对于动态的灵活性任务不够集中。如何能保持传统的年度绩效考核体系严肃性又能兼顾到集团、企业的长期性、战略性任务，实现企业、员工的事业、利益、命运共同体的目标成为眼前迫切需要解决的难题。
二、绩效管理的探索实践
（一）制定绩效原则
为了有效达到绩效目标，我们首先要考虑清楚什么是绩效，绩效设计的原则是什么，绩效是导航灯，是我们行动的纲领。经多次探讨，集团绩效管理委员会最终在制定年度绩效管理办法过程中，确定了五项原则。战略导向原则：绩效目标与组织的战略规划、年度经营计划必须充分衔接；超额分享原则：在充分满足集团最低资本回报标准的基础上，鼓励“多劳多得”；考评并重原则：也可以量化的绩效目标考核为基础，辅以对业务板块战略发展有重大影响且较难量化的综合性维度进行主观评价，确保评价的全面性；逐级管理原则：集团负责确定集团绩效管理的总体框架，各产业、企业在此框架下，制定与之相适应的管理办法；长短期结合原则：机制设计必须兼顾企业长期发展和短期盈利。团队创造的短期利益进行超额分享，创造的企业长期激励价值进行长期激励。以此为基础全面开展绩效管理工作。
（二）组织职责分工
为更好地落实这些原则，进行责权利的分工，集团绩效管理委员会根据集团组织机构的设置进行明确的分工：集团总部及各产业董事会作为最高领导机构，决定本产业的绩效目标、考核结果和分配方案，决定对下属企业的绩效考核管理办法。由战略管理部负责组织绩效的归口管理，对各产业绩效目标的拟定、跟踪管理及组织年度绩效考核。财务管理部共同参与绩效目标和分配方案的拟定，推动年度分配落实。审计部对产业的考核结果及分配过程进行审计。各产业下属专门机构――经营管理委员会组织起草本产业的年度经营计划，推动绩效目标落实；起草对下属企业的绩效考核办法，推动对下属企业的绩效管理。这样绩效的实施从组织上得到了有效保障。
（三）积极进行薪酬模式创新
确定模式，落实基本薪酬。在具体确定基本薪酬的模式上，集团进行创新性的变革，普遍采用基本薪酬+超产奖模式+股权激励。其中基本薪酬主要基于短期保障激励，超产奖和股权激励基于中、长期考虑。基本薪酬参考过去集团历史经验和市场的岗位价值，采用“年薪制”的激励制度：年薪制又通过不同的级别加以适当区分，考虑到不同级别人员对于工资的敏感度和任务的时间性，关键核心人员平常发放月薪按基本薪酬的70%进行考核，剩余的30%统一到年底进行考核发放；中层干部按8∶2考核薪酬，员工按9∶1考核薪酬。月度考核采用月度绩效目标来衡量。年度指标则根据产业签订的绩效目标责任状来综合考核，一般考虑三类指标，财务、发展、管理，但考虑到不同产业成熟度，其三类指标所占的百分比是不同的。比如集团下属的物流产业，因其属于发展阶段，财务、发展和管理指标就设定为5∶4∶1的比例来考核，而处于成熟期的化工产业，财务指标绩效考核相对较高。
鼓励多劳多得――超产奖。超产奖实际上是由目前流行的EVA演化而来，它的核心在于股东与员工共同价值分享理念。集团结合自己的实际情况，多次模拟最终确定超产奖的基本提成模式，超产奖=超产奖基数*分享比例*超产奖系数。超产奖基数由集团结合产业的过去历史绩效和对未来判断每年年初确定，像成熟的化工产业净资产收益率超过12%的部分作为超产奖的基数；分享比例根据产业规模、人力总成本等因素确定；最后确定系数。系数由集团用目标考核和综合评价相结合的方式对考核对象进行组织绩效考核。目标考核总分为100分，围绕《集团组织绩效目标责任书》进行考核，综合评价是在目标考核结果的基础进行额外加减。
强化组织绩效目标考核。组织绩效目标的设定直接影响到企业的发展方向和员工的收入水平。目标设定上经营与发展类主要考量产业/企业战略方向的清晰度、企业发展的速度以及重点工作任务突破的质量，是各级组织必须完成的基本任务。指标设定遵循自上而下的原则，财务目标一般从各企业的战略规划数据中摘取。目标设定应以结果可控、可衡量、可评价为标准，且一旦设定完成，原则上不允许年中调整，确受不可抗力影响必须经得上层决策者书面认可。
为避免出现只看结果缺少过程管控，集团组织对各产业绩效执行过程进行动态跟踪管理。主要从三方面强化：要求各产业根据集团要求加强行业和竞争对手的研究，形成行业、标杆研究报告；集团对各产业的月度财务指标实时监控，要求在季度绩效执行过程中偏差超过20%的企业进行偏差专题分析，分析偏差原因并提出改进措施；各产业非财务性指标任务需每季度向集团通报进展情况，有偏差的要提出改进措施。然后各指标根据完成情况完成评分情况，分产业自评和集团复评，集团复评为最终结果。在最终得分上考虑各项目权重。
综合评价。在目标考核基础上，集团还将从两个维度对各产业的年度工作进行综合评价：
加分项：对企业发展有重大意义并明显突破的工作，包含但不限于：合资合作、商业模式创新、技术创新、管理创新等。具体评价办法根据战略意义和突破程度酌情加分，但有最高限额。
减分项：对企业发展产生重大负面影响的，包含但不限于：重大安全环保事故、违反财务纪律、损害品牌形象、重大决策失误等。具体评价结合主观努力程度和制度流程等方面进行处罚。
个性化激励――项目制。现在经济形势瞬息万变，需求也更具多样性，为适应这种环境，鼓励创新突破、攻坚克难，营造积极向上的工作氛围，允许考核对象根据自身的特点和发展阶段建立开放式的项目管理和激励机制，对基本绩效任务之外的重大项目进行动态管理和及时奖励。但为了严肃、规范项目模式，也明确几点要求：要求各产业归口管理部门，对创新突破项目进行集中统筹，包括立项、跟踪、评价、奖励等；需及时奖励的项目，要求事先做好申报，明确项目的目的、预期目标、完成时间、项目团队、项目预算以及项目完成后的奖励等内容，经批准后实施，完成目标即给予考核奖励。
绩效审查。为防止产业、企业弄虚作假，次年1-4月份集团审计部牵头对所有下属企业进行绩效审计，根据审计结果对比产业、企业年底预发奖金。如果预发奖金小于经审计确定的应发奖金，补发差额奖金给产业，具体分配方案由相应产业制定并报集团备案执行。如果预发奖金大于经审计确定的应发奖金，按超发奖金所对应的利润扣减该产业下一年度的利润。若该差异是由被考核单位虚报、瞒报等违规违纪行为所致，除扣除产业领导班子奖金外，视情节轻重分别给予相关责任人记过、降职、免职等行政处分。有效保证产业如实上报产业经营发展情况。
团队奖励分配方案范文5
一是实行教师自聘破解“人权”。
县编办会同县教育局按照国家和省规定的职业教育教职工编制核定标准，实行一年一核定的动态管理模式。根据职业技术学校办学规模，科学核定学校教职工岗位数，岗位总数内核定专业课教师自聘数。学校按照核定的教职工需求总数内，在编教师严格实施校长负责制下的全员聘任制，专业课紧缺的教师由学校自主公开招聘优秀专业人才，担任学校的专业课编外兼职教师（简称为自聘教师）。学校依据《劳动合同法》的规定，与自聘教师平等协商签订劳动合同，明确双方的权利与义务。自聘教师享受与县域内公办教师同等的工资和奖金待遇，按月足额缴纳社会保险。学校与自聘教师实行一年一聘，建立以能力和业绩为导向，以社会和业内认可为核心的教师评价机制，严格实行师德一票否决制。
二是实行自主管理破解“事权”。
县教育局根据县编办核定的学校领导职数,选拔配备学校管理团队。管理团队由县教育局党委考核任用,学校中层干部由学校在编教师中民主竞聘产生,县教育局党委对其进行备案管理。改革学校享有教职工薪酬制度改革权,办学自主权、学校发展规划权、教育教学管理权、课程设置开发权、干部选聘自主权、学校经费支配权等权利。全面实施校长负责制，按照现代学校治理原则，构建学校、家长、社会三位一体等共同参与的学校治理体系。建立以业绩考核和能力评估为基础的教师管理机制,评价结果作为教师续聘、职称职务晋升、评优选先和解聘的重要依据。
团队奖励分配方案范文6
一、务实创新
近年成人教育生源日渐萎缩，规模逐渐缩小，大多存在生存危机。湘阴电大在历年发展中负债不少，运转艰难。上任后的张宇光与行政班子一道，开拓创新，拓宽办学渠道，及时调整办学格局，最大限度挖掘资源。在强化电大传统，成教大专的前提下，往上开展研究生、本科教育，并与北师大、中国农大、湖南大学、湖南师范大学等知名高校联合办学，充实电大办学实力。往下发展职业教育、开展短期培训，成为县教师培训基地、阳光工程、下岗职工再就业、各种技能培训基地、湖南省青年农民培训工程示范基地。经教育厅批准，在电大职高部的基础上成立了湘阴县第二职业高中。为了扩大招生，拓展发展空间，该校又租赁经委职中作为江东校区，形成了一校两牌，一校两址的发展格局。
二、勤政先行
为了充分发挥办学的效能，促进电大事业更有效的发展，张宇光组织制定了教学管理、后勤保障、安全保卫等有章可循。校风、班风、学风都有很大进步，教学秩序井然。同时还改进学校后勤服务，教学管理颇见成效。
就业是职业学校生存和发展的生命线、晴雨表。张宇光和班子成员坚持以就业为导向，以服务为宗旨，积极联系深圳、上海、北京、珠海等发达城市的世界五百强企业，安置毕业生以及阳光工程学员就业，深受家长和社会的赞誉。
三、廉政凝心
