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科研奖金分配方案范文1
关键词：RBRVS 公立医院 绩效分配 问题 措施
2013年12月，国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行业中存在的人民群众反映强烈的突出问题，制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》等文件，并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等，作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩，不准开单提成。为适应政策要求，公立医院须对按收支结余提成的绩效分配方案进行改革，采用RBRVS绩效分配方案一时成为公立医院绩效分配的最佳选择，特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。
一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点
RBRVS（Resource-Based Relative value scale）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医护人员劳务费用的方法，主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本（Resource Costs）来客观地测定其费用。建立RBRVS核算的背景是西方国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到，因医疗服务市场是一种特殊性质的市场，很难形成合理的市场竞争机制，具有高度垄断性，使得医生和偿付人之间经常因为医疗费用支付问题发生意见分歧。为了有效控制医疗费用的上涨，减轻医保基金或商业保险公司的支付压力，政府或保险公司便开始着手寻找一种更完善、更合理的支付办法。中国台湾地区张锦文教授20世纪70年代借鉴加州系数，建立了医师的绩效管理制度；长庚医院1992年将RBRVS试用于医技部门的绩效管理，在台湾地区取得了良好的使用效果，促进了医院管理水平、医师工作积极性的提高。
政府部门、学术界和社会公众都将现行公立医院绩效分配方案，即（收入-支出）×计奖系数作为导致医院运营的趋利性和医疗费用上升等种种问题的根源，即公立医院为激励员工创收的积极性，提高医院运营效益，将医院绩效分配方案设置成院科两级核算，临床科室的绩效核算以收减支为依据，鼓励医护人员创收。而RBRVS方案（工作量×计奖系数-可控成本）设计时考虑了每一项业务操作的风险、难易程度、成本及时间等，可以说RBRVS在绩效方案设计上充分体现了医疗业务的复杂性特点，较传统绩效核算方案更科学、合理、精细化。
二、RBRVS在公立医院绩效分配应用中产生的问题
RBRVS在台湾地区取得成功，与台湾地区的经济发展水平、社会环境及社保支付政策等因素密切相关。由于整体环境不同，现阶段在大陆地区公立医院绩效分配中应用RBRVS方案将会产生诸多问题。
（一）推动医疗费快速增长
RBRVS方案让临床医务人员认识到，在可控成本固定的情况下，每做一项操作、开一张检查单（在RBRVS核算中Q“判读费”）都有固定金额的奖励，充分体现了多劳多得、优劳多得的政策导向。因此，RBRVS方案的激励性较传统方案更高，更能激发临床医生多开检查、化验的积极性，在没有其他限制政策时会引导医护人员在门诊人次或住院人次不足的情况下，通过开展过度检查、治疗来增加部门和个人的绩效收入，不利于医疗费用控制。该方案实施后会推动医院业务收入较快增长，这也是各级医院为什么喜欢推行RBRVS的主要原因。在医保按项目支付医疗费用的情况下，多做检查治疗产生的费用增加了医保基金的支付负担。
（二）影响医院团队建设
医院是集技术、资本、劳动密集型的特殊组织，而医生又是追求团队协作的职业，医护人员在医疗服务链条中的作用、贡献存在差异，其绩效薪酬水平存在差别也是客观的。但任何一个团队内需要有人参与团队管理、协调团队的有效运转，做好保障工作，这都会占用一部分人员的工作时间，而且这部分工作量往往无法衡量和统计。以往的绩效分配方案注重科室团队绩效、淡化个人贡献，通过科室二次分配来平衡团队内部岗位分工造成的差异，实现团队共同发展。RBRVS为了提升绩效分配的激励性，将能归属到个人操作的项目直接计算至个人，实现个人工作量与个人奖金完全挂钩，让每个医生都知道自己的绩效收入，使得科室二次分配调整幅度下降，将影响科室从事管理、辅助工作的医务人员的绩效水平，造成无人愿意去从事团队管理、保障工作，影响团队的发展。
（三）影响医院学科发展与人才培养
卫生事业发展需要综合性公立医院各学科共同发展，每一个学科都是不可或缺的，但每种疾病的发病率、病人数、危重程度都不一样，以及治疗手段也各不相同。对于诊治低发病率疾病、从事传染病治疗的临床专科，其工作量受不确定性因素影响较大，但在治疗方法、手段的研究需要投入大量的时间，按RBRVS方案核算的绩效收入将会低于其他专科。如：不发生重大传染病疫情时，从事传染病诊冶的医护人员可能会没有或很少的绩效收入。这将影响医护人员从事这些工作积极性，学生也会失去把这些专科作为自己的研究方向和以后的从业选择，从而给综合性公立医院学科发展与人才培养造成不利影响，从而损害卫生事业的健康发展。
（四）影响教学医院教学工作开展
教学医院要承担大量的教学工作又无相应的教学收入，医护人员承担医学教育工作的绩效收入依赖于其临床工作取得的绩效收入支持。在教学医院，医护人员会将自己的时间划分为教学、研究和医疗三部分，由于RBRVS仅将可计量的医疗行为作为医务人员的绩效核算依据，为保证自己取得一份理想的收入，医护人员将不得不在患者收治上投入更多的时间以增加医疗工作量，将导致投入在研究和教学的时间减少，这必将对教学医院的教学任务产生致命打击。Shlukin指出：如果我们关注在世界上最好的医学教育体系中培养医生，就必须认识到彼此间的价值是相连的，医务人员对医学教育不感兴趣会减少在教学时间的投入，会使医疗中心为此付出更多代价。
（五）影响医疗质量的管理
RBRVS核算方案（工作量×计奖系数-可控成本）较原有核算方案放大了成本管控对科室或个人绩效收入的影响，对增强医务人员的成本控制和加强科室成本管理，降低支出有较强、明显的推动作用。但医疗过程中对院内感染、并发症的预防非常重要，需要医院、科室为预防低概率事件发生投入较大的成本支出，且这种不确定性的支出是合理、必要的。RBRVS方案过于对成本的重视，会导致医务人员为了部门或个人的绩效收入，抱着侥幸心理减少在疾病预防、医疗质量控制等方面上的成本支出；或者为提高单位时间内的工作量，人为缩短治疗操作时间等，都是会对医院的医疗质量管理产生消极影响。
三、建议采取的应对措施
越来越多的公立医院在绩效分配中运用了RBRVS方式，我们应发挥其高激励性、重成本控制等优点，政府、医保与医院也就积极采取措施，引导、规范RBRVS的导向，确保公立医院发展方向在医改政策轨道之内。
（一）加快推进医保支付制度改革
国务院于2012年3月印发了《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》，明确指出要改革完善医保支付制度，积极推行按病种付费、按人头付费、总额预付等，增强医保对医疗行为的激励约束作用。通过改革，医保部门建立DRGS、总额预付等支付方式替代原有按项目支付模式，将控制医疗费用增长的压力与责任落实到医院，让医院主动采取措施限制RBRVS绩效核算方案产生过度检查、过度治疗的副作用，给RBRVS无限制的激励性套上缰绳，将医院绩效分配引导到公益性轨道上，避免发生为了增加部门或个人收入，将住院费用转移到门诊、借口不认同其医院的检查检验结果而重复做同样项目等行为的发生，造成医疗费用的不合理增长。所以，医保部门推进医保支付制度改革是确保RBRVS在医院绩效分配改革中成功的前提条件。
（二）建立有效的分级诊疗制度
公立医院实施RBRVS绩效分配方案目的是要利用RBRVS在核算中体现了医疗行为风险、难易程度、成本及时间的优点，特别是省级公立医院要鼓励医护人员收治疑难症和急危重患者的积极性，引导慢性、病情轻的患者到基层医疗机构就诊，配合国家分级诊疗制度的实施。RBRVS的激励性会增强医护人员选择治疗多、病情轻、效益好患者积极性，加上省级公立医院的技术、品牌优势会增强目前公立医院的虹吸效应，把大量的病人留在城市公立医院，加重“住院难”现象，与公立医院改革、分级诊疗制度的实施等背道而驰。所以，政府应通过建立有效的分级诊疗制度，引导病人有序就诊，确保公立医院实施RBRVS后合理收治病人。
（三）积极推进公立医院加快临床路径建设
公立医院推进临床路径工程建设是新一轮医改中关于公立医院改革试点工作的主要内容之一，通过实施临床路径可规范医疗行为、提升医疗质量，提高医疗安全与医疗效率。自2009年国家颁布《临床路径管理指导原则（试行）》、《卫生部关于开展临床路径管理试点工作的通知》和《临床路径管理试点工作方案》等文件以来，各省、市也出台了相应实施与考核措施，但实施效果值得商榷，主要原因是没有医保支付改革的压力，对推动临床路径工作积极性不高。随着DRGS、总额预付等医保支付方式的实施，医院将要承担医疗费用控制的责任，超过医保支付俗疾糠值姆延媒由医院承担。医院要取得良好运营效益就必须规范医疗行为，统一病情相同病人的治疗方案，控制不必要的治疗、检查检验。预防在RBRVS方案下医护人员为追求部门和个人利益，过度检查治疗造成医院支出的增加。
（四）建立教学医院教学补偿机制
国家应根据教学医院承担的教学任务，按教育系统财政补助办法、标准给予医院一定的资金补助，使医院可以在绩效分配方案设计时，对承担教学任务的医护人员给予不低于从事临床工作取得的收入；或国家出台相关政策，规定教学医院用于补助承担教学任务医务人员的绩效分配标准。确保医护人员从事教学工作能得到合理的收入，提高从事教学工作的积极性。只有培养更多优秀的医学毕业生，才能推动医院和医疗卫生事业健康、可持续发展，这也是公立医院绩效分配方案改革的目标之一。
（五）健全公立医院成本管理体系
医改政策中明确指出医改的目标是要为患者提供“质优、价廉”的医疗服务，公立医院是医疗服务的主要提供者，其医疗服务的价格决定了医疗市场价格水平高低。加强公立医院成本管理降低医院运行成本，才能向社会提供“价廉”的医疗服务，但“价廉”的前提是要保证医疗服务的“质优”，这需要保障在医疗活动中投入必要、合理的成本。健全公立医院成本管理体系包括完善成本核算、建立成本考核与评价标准等方面，合理的成本考核标准，可确保医院在疾病预防、科研教学、承担社会公共任务等方面的投入，评价公立医院管理水平时不应单纯追求成本越低越好。
参考文献：
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科研奖金分配方案范文2
【关键词】 医院 绩效工资 改革
[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.
[Key words] Hospital; Performance salary; Reform
引言
常熟市第三人民医院是一所二级甲等公立精神病专科医院，担负着全市103万市民及35万流动人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年门诊病人12万，拥有职工210人。国家发改委《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》指出：转变基层医疗卫生机构运行机制，加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。作为基层精神病专科医院，如何深化改革、建立现代薪酬激励制度，形成既讲求效率又保障公平的机制，是摆在基层医院管理者面前的一项重大任务。常熟市第三人民医院作为本市卫生系统分配制度改革试点单位之一，经过两年来的实践和探索，积累了一些经验，取得了一些成绩。在这里抛砖引玉，希望同行不吝赐教。
一、精神病专科医院分配制度
改革面临的问题与一些综合性医院存在的“经济利益至上”分配体系相反，目前大部分精神病专科医院的分配处于平均主义“大锅饭”状态，其弊端是以公平的面目出现，忽视工作质量和技术质量。不讲效率、缺少竞争性、没有激励作用、不能发挥分配机制的导向作用。这种貌似公平实质却是不公平，极大地挫伤了员工的积极性和创造性。因此，如何调动和激发广大医务工作者的积极性和创造性，既要打破平均主义“大锅饭”的陋习，又要避免走向“经济利益至上”的道路，这便是我们当前深化公立精神病专科医院分配制度改革需要解决的突出问题。
二、确立指导思想、明确改革目标分配制度
改革的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”，使得医院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明确的指导思想和近、远期目标。
1. 指导思想
坚持按劳分配与按质分配相结合，鼓励生产要素参与分配;坚持效率优先、兼顾公平，打破平均主义，适当拉开收入差距。坚持分类管理，建立灵活多样的分配体系。采用科学、客观、公正的评价指标，杜绝绩效工资分配直接与医疗业务收入相挂钩。
2. 改革目标
2.1 近期目标
充分释放人们对物质追求的正常欲望，激励人们为了争取获得更多的奖金而努力创造更多的社会效益和集体经济利益，还原于“奖金”的真实作用。实现医院增效、职工增收的目标。
2.2 远期目标
通过激发职工活力来推动医院经营管理的变革与创新，寻求一种符合社会公益准则、遵循市场经济规律、满足医院经营需求的经济管理模式，促进医院长期健康发展。使医院发展战略和规划得以实施。
三、统一思想认识、合理选择方案
我院绩效工资改革前的分配模式存在着诸多问题。其突出问题就是平均主义，即基本工资固定不变、奖金基本平均分配，干好干坏差别不大。精神病医院对财政拨款的依赖性大又不存在吸引病人、争取市场的压力和动力，工作量与业务收入不匹配甚至呈负相关状态，这是造成平均主义现象突出的根本所在。要打破平均主义、解决公平与效率之间的矛盾，首先要转变员工的思想观念。为此，医院在各个层面反复召开座谈会，广泛听取职工意见。向职工详细解释改革的目的、意义，经过全院反复的讨论，最终获得了大多数职工的理解和支持，使改革方案在医院职代会上高票通过。如何设计符合专科医院自身特点的绩效工资改革方案是改革中的一大难点。分配改革是一个利益调整过程，就是要打破不适应现代医院发展的分配体制，建立一种以工作绩效考评为核心，按贡献、按能力分配的“正向激励”机制，从而不断改善和提高员工在分配上的不公平感和满意度，提高工作效率，凝聚人才，为医院可持续发展提供动力支持。基于这一思路，医院从众多备选方案中选择了以平衡记分卡为原理设计的多维度考核方案。全称：《常熟市第三人民医院绩效工资改革四维度考核方案》。
四、四维度考核方案的设计要点
1.分配制度改革与人事制度改革密切结合、同步推进
充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，有利于提高工作效率。按照医院现实状况，对各科室进行定编、定岗、定员。由原来的身份管理转变为岗位管理，什么岗位拿什么钱，核定同类科室医、护、工的不同考核基数。临床科室通过公开竞聘，实施科主任、护士长领导下的主诊医师、责任护士负责制。
2.效率优先、兼顾公平，适度拉开差距(起步阶段高低在一倍左右)
分配向临床一线倾斜;向技术、管理岗位倾斜。绩效工资分配与科室业务收入完全脱钩。
3.启动步骤
先粗后细、由浅入深，先易后难、分步实施。自2008年第四季度开始先在病区试行，2009年全院全面启动。
4.合理划分核算单元，实施成本核算精细化，提高统计信息质量
把各核算单元的可控成本作为考核的重要指标。实施院、科二级分配，打破科内平均主义。
5.总额控制、适度调控
在时间上分月度、半年度、年度;在形式上按绩效奖、安全文明等单项奖考核发放。若遇事业单位工资政策变化，则将现行实施方案过渡调整为事业单位绩效工资改革后的奖金考核方案。
6.四维度设计
即财务、病员、内部管理、员工学习与成长。
6.1 财务维度
设计若干效率和结构指标，如标准工作量、病床周转率和使用率、设备利用率和完好率、成本费用率、药品比例、医保、农保及三无、救助、协议病人费用定额等。目标是提高效率和效益。
6.2 服务满意维度
病人信任度(服务满意率、病人或家属知情率)，零缺陷服务(无投诉、无医疗纠纷)。职工满意度(职工对行政、后勤服务临床认可度)。结合每月病人家属及职工满意度测评实施。目标是创造病人信任度及职工忠诚度。
6.3 内部管理维度
医疗质量(基础质量、环节质量、门急诊病历质量、住院病历质量)。护理质量(基础护理、病区管理、整体护理、护理文件)。科室行政管理(政策执行、学习制度、医德医风、劳动纪律、爱国卫生、团队协作、综合治理、医患矛盾)。目标是质量保证。
6.4 学习与成长维度
继续教育、人才培养、科研论文(医院、社区讲座、上级或院内三基考试、教学差错、教学事故)。实施院内学分制办法。目标是提升全员素质。赋予上述四个维度中每个指标及各分解指标一定的分值，实施百分制考核。
7.提前判断方案执行的重点和难点，重点在于指标的选择、难点在于考核的执行
把握分配方案关键环节的设计：即要便于操作和考核，针对医院岗位设置的特点分类设计分配方案。
8.加强考核队伍建设，严肃考核纪律，每月考核一次
切忌讲情面、走过场。
五、考核方案顺利推进、分配改革初见成效
由于考核方案针对性强，目标明确，符合专科医院发展特点，试行两年来成效显著，初步达到了医院增效、职工增收的预期目标。使我们深刻体会到：只要勇于探索、善于实践，小改革也能取得大成效，小医院也能做出大文章。
1. 改革方案的推进，促进了医院的文化建设
职工的平均主义观念被打破，医院为员工创造了机会均等、公平竞争的条件，把员工注意力从结果均等转移到机会均等上来。
2.科室关注医院发展，重视各项考核指标
在客观条件受限的情况下，克服困难，抽调人员组建新病区，多收治病员70余人，使住院难的矛盾得以缓解。在一定程度上加快了政府投入巨资新建医院的进程。
3.员工的成本意识大为加强
医院增效、职工增收已成为一种共识。通过核算单元分装水电表，一年就节约水电费5.2万元，下降率为8.6%，目前水费继续呈下降趋势。这是在工作人员和业务量双增的情况下取得的，数额不大但意义深远。
4.全院工作量、人均工作效率大幅提升
与改革前相比：门诊人次年均递增25%;住院病人有所增加、实际占用床日年均递增7%;业务收入年均递增16%;成本比例下降，医院经费自给率由原来的73%提高到目前的79%。
5.职工从改革中看到希望，也从改革中得到了实惠
职工奖金收入有了较快增长，平均增幅超过了15%。从而激发了更大的工作热情，反过来促进了医院的发展。
6.服务态度改善，医护质量有了明显提高
重视继续教育和人才培养，院内、院外月月有讲座。新技术、新项目得到应用，科研项目也已启动。由于各项考核指标紧扣主管部门签订的综合目标责任书，年终考核成绩连年优秀。
7.处理好医院经济总量增长与个人收入增长的关系
医院提倡职工利益和医院发展双赢，反对通过增加病人费用负担来获利，明确了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。
8.调整收入结构，降低药品比例，提高设备利用率
把药品比例、病人门诊及住院费用、病人住院天数作为重要的考核指标，从而把这些指标控制在合理的范围内。
六、绩效工资改革中存在的问题及体会
1.精神病专科医院同时承担着“防”和“治”两项工作职能
目前的考核方案偏重于“治”，亦即医院内部建设。弱化了“防”的环节，如何使游离于医院外部的走村串户防治普查工作纳入医院统一的考核体系是接下来要解决的问题。另外，医院行政、后勤部门也是考核的盲区，如何量化其工作并完善考评指标，有待进一步研究。
2.分配制度改革是通过一系列指标考评来完成的
指标设计至关重要，指标设计好坏会直接影响到改革的进程。同时考评指标的评定是由人来完成的，如何体现考核的严肃公正性，就必须既有严格的考核程序又有高素质的考核队伍。
3.医院的绩效分配一般是院科二级核算
核算到科不成问题，但科到人则往往是走过场，形成了新的大锅饭。因此，科主任必须由院部来考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上无权时要权，放权时不会用权。要在科内形成新的竞争机制，“按功论赏”。
4.分配制度改革要从基础工作做起
一是成本核算要精细化，并成为奖金核算工作的支撑。二是要提高信息质量。医院信息管理系统(HIS)提供的信息要准确无误，提高核算质量。并逐步向临床诊疗信息系统发展，最终目标是建成以病人信息为中心的完整网络系统。
5.分配制度改革要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以依照的规范作依据
考核方案要有一定的透明性，要让职工自觉参与进来，要区分不同工作类别，建立不同的分配体系，逐步消除员工的不平衡感。
6.要正确处理好效率与公平的关系，要让职工认识到公平只是相对的，效率才是绝对的
要研究投入与产出的比例关系，只有高效能、低消耗才能获得高收益。
结语
常熟市第三人民医院希望通过分配制度改革的尝试来转变基层医疗卫生机构运行机制，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。真正激发职工活力，使医院得于科学持久发展。
科研奖金分配方案范文3
二、以医院评审评价为目标，以精细化管理为手段，狠抓核心制度执行与落实：强化各专业科室之间协调沟通，不断加强急危重伤病救治能力;通过ICU病区设置、飞秒激光、大C臂的投入使用，文理医院开设病房、南院门病区扩大收治等诸多手段努力寻找新的业务增长点;促进二类、三类技术的开展(包括各类介入技术、准分子激光技术、靶向生物细胞治疗技术)。采取行之有效的措施保证医疗联合体健康发展。继续深化优质护理服务，修订完善护理绩效考核方案和奖惩细则。
三、根据陕西省卫计委的推荐，我院作为20xx年中国援助苏丹项目“光明行”承办单位之一，组织眼科专家赴苏丹完成1000例复明手术。
四、加强重点学科专科的管理，完善学科人才梯队建设与储
备， 20xx年医院将进一步完善和加强高层次人才引进的激励与考核制度建设，建立优胜劣汰的人才培养使用机制。可采取外聘或引进高层次人才的方式以加强我院重点学科人才梯队建设。各学科带头人必须具备临床科研意识，要注重体现学科进步的标志性技术的引进和开展，要组织和引导本专业技术人员结合临床诊治需求开展科研活动。我院的医学检验、神经内科、新兴的胸痛中心，从业务开展、收治规模、技术梯队、学术氛围等均有较好的基础和发展潜力，医院要积极发展和培育类似这样具有潜在优势的专业和科室，为晋升市级优势专科打好基础。
通过筹建中心实验室整合院内现有资源，强化横向联合，各实验室作为专业发展技术支撑，要立足于高起点科研协作;积极申报各级科研重大计划项目，探索以科研养科研的研究室发展道路，医院要加强各级计划项目的日常管理，重点组织完成现有4项国家基金项目的计划执行。
五、在信息工作方面我们将申请信息系统等级备案，达到国家信息安全等级保护的要求。实施医院感染监测软件和手术麻醉信息系统的建设;建立微信挂号、缴费平台;开通网络远程会诊;为所有护士站设立护理信息交换屏，争取移动医护软件在科室开展试点应用。
六、20xx年要在医院推行财务全面预算工作，健全内部控制机构。同时，继续对现行绩效分配方案进行补充和完善，加大医疗、医技科室量化考核力度，对行政后勤人员实行绩效考核，考评结果做为奖金发放的依据，进一步提高医院的运行效率和服务水平。
七、对宣传工作进行系统规划，努力实现全方位、多视角、广覆盖的宣传。
八、完成门诊5、6层检验科病理科改扩建工程，对干部楼、制剂楼等区域进行装修改造，进一步改善就医环境，增加诊疗面积，提高业务收入。
科研奖金分配方案范文4
1 建档设计
1.1 专人管理
绩效工资考评资料即绩效档案.之所以为“档案”，是因为它是以记录着绩效考评的全过程，内容较为全面。为使档案更具使用价值，建档设计是基础，指定专人负责保以确保档案的真实和严谨性。在内容上分别对各科季度的工作效率、效益等表现记载、评价以及年度总评等方面进行了设计.以保证使用目的的充分实现。
1.2 按科归档
按不同科室汇总目录按年度装订成册，本文以对我院的不同科室特点的科室如临床科、职能科、急诊科、重症医学科等绩效考核为例，
1.3 双形式存档
以季度内职工的服务质量、工作量、服务效能、满意度测评等常规性记载.配以创新、增效、失职、失误分项描述，由人事科制定对各科的考评标准提前发放每季一次，当季奖金收入与考评实际分值挂钩。每季的不同工作重点与评价的准确是档案保存的意义所在，避免了因年终时间跨度过长而混淆、遗漏绩效的情况，同时也使每季与工资挂钩的考核得分做得有依有据。所有绩效档案以纸质版和电子版双形式存档。纸质档案便于被考核对象签字查阅核对，并整改不足部分，电子版有利奖金的测算比对和审核，提高了档案的利有价值。细化的考核与记载提高了职工尤其是科长的受关注度，使得考评目标得以实现促进员工提高工作效益效率。
2 绩效档案收集与建立
2.1 内容双向确认
绩效内容的定稿前发放到科室征求意见与确认，如对考评内容有异议.可以提出，绩效考评小组研究后给予确定内容，被考评科确认考评内容后签字。
2.2 过程真实记录
每季末人事科组织考评小组对各科进行考评。考评中有不能达到考评要求和标准的当场告知被考评人员并在签字栏内署名，以示对绩效考评真实性的认可。考评组对照考评内容提出扣分意见。人事科根据各考评组考评情况汇报医院绩效评价小组确定科室考评分数。
2.3 结果书面反馈
各科室最终绩效评价结果以书面形式反馈科长签收确认。对于表现突出的科室或职工，予以公开表扬；对于表现一般的职工.让其了解医院提出的工作要求，从而促进其工作不断提高：对于表现不好的职工，由所在科室主任与职工沟通，了解职工状况.为职工提高绩效提供方法、指引方向，使职工了解医院期望.明确个人定位。并将不足之处书面反馈至科室同时提出整改建议，以达到考评的目的确保不走形势。
3 档案内容与适时利用
3.1 考评内容
以百分制考评分三类。一类分为全院任务目标完成情况如门诊数、住院床日数和经济结余等效益、效率情况占总分的30%；二类为各科共同完成的任务目标如合理使用抗生素、医保、农保等管理占30%；三类为具有各科职能特点的任务如限期完成学科成立、质量管理、教学科研、基建验收等占40%。
3.2 组织考评
成立四个考评小组由分管理领导带队，各职能科长交叉考评，每季末对照标准逐一评价，当场指出完成与未完成的部分，要求被考核科限时整改。
3.3 审定考评分
由四个考评小组汇报考评情况，根据标准和具体表现集体审定最后结果给予考评分。
3.4 适时利用
年终评先评优使用，考评分低于95分的不参与评优和先进个人（集体）；奖金等级使用，考评分位居全院第一名可上浮动一个奖金等级，给予全科员工一个鼓励，继续发挥团队精神出色完成任务目标。提升奖金基数使用，绩效档案的建立对领导决策提供了良好依据，分析近年来任务目标和效益完成以及全院的奖金情况，以便决策奖金的动态管理，提升基数的重要依据。
4 体会
4.1 沟通要充分
考评分的高低与绩效直接挂钩，所以对分数的多少被考评人是很在意的，要避免因怕得罪人不敢扣分导致考评流于形式，也要考虑不分具体情况呆板扣分导致对考评不信任而放弃努力。所以此前充分沟通是考评不走形式的基础。
4.2 建档设计要科学
建立档案的设计科学与否与档案存在的意义关系密切，从目录、及时收集、整理归类等要有明确的思路，尤其是绩效档案关系到员工的个人直接待遇与医院动态业务量、质量等相关。
科研奖金分配方案范文5
关键词 医院 全成本核算 竞争
key words hospital total cost accounting method competition
面对新世纪席卷全球的卫生体制改革和日益激烈的医疗竞争市场，医院能否运用科学的管理，提高医院的生命力和竞争力，已成为医院在市场竞争中成败的关键。要想立于不败之地，医院只有在强化服务的同时充分利用包括成本核算在内的经济管理手段，以提高经济效益，提升核心竞争力，在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本。为此，建立科学、规范的经济核算体系和经济管理体系已成为医院深化改革的当务之急。在新的历史时期，在卫生事业改革的大潮中，医院面临着优胜劣汰的严峻考验，医院的建设与发展、医院的社会化、医院体制、产权制度、经营机制、管理模式等多方面的深化改革，如何保持医院可持续发展已是摆在我们面前亟待解决的重大课题，核算工作的深度和层次将直接影响医院成本管理的成效，收入利润的实现在很大程度上取决于成本支出，这就需要我们在堵漏保收的同时，降低现行成本，要达到这一目标，只有实施成本核算。我院近两年通过推行成本核算，经过探索、运行和深化，成本核算已成为医院持续、健康、协调发展的重要内容，只有通过加强内涵建设和不断提高技术水平，建立合理使用医疗资源的制约制度，降低医疗成本，使患者得到更优质、方便、价廉和全方位的服务，才有可能求得生存和发展，才能在未来竞争中领先。我们面临着来自多方面的挑战，更面临着新的机遇。医院怎样从粗放型经营管理走向集约型管理？怎样从注重外延的扩张转向注重内涵的建设上去？如何衡量投入与产出的效益性及如何提高自身服务的竞争能力？本文就有关上述问题，通过对当地医院走访调研，结合我院近两年推行成本管理以来的管理成效，并查阅了有关医院管理相关文献，以成本核算为主题进行了综合的论述。
一、方法
自2002年3月开始，医院全成本核算的指导意见出台。2004年上半年成本核算前期准备工作开始，为我院医改工作打下良好的基础。2004年下半年逐步在全院各科室实施成本核算。
（一）核算单位。全院所有科室（包括临床、医技、门诊、地段、行政、后勤、多经）全部纳入成本核算范围。
（二）核算细则
1、收入的确定。在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是由本科室组织、独立完成的项目，相对不需要其他科室提供协助所取得的收入。间接收入是由本科室与其他科室合作方能取得的收入。
2、支出的确定。科室为了完成各项诊疗服务项目所消耗的各项费用全部记入科室，不能直接进入科室的费用，以摊销的形式记入科室的费用中。
3、结余的确定。与收入合理挂钩。
收入-支出=结余
结余×分配系数=奖金
奖金×综合目标考核得分=科室实际奖金
4、核算的内容
服务效率指标——如实际占用床位数、出院人数等
服务质量指标——如医疗质量、护理质量等
经济效率指标——如医院资本运营、成本质量等
满意度指标——如病人满意度、科室间满意度等
（三）提成比例。临床科室为同一提成比例，医技科室分类制定提成比例。另外，对于目前不太景气的特殊科室，在固定成本方面医院给予一定时期的优惠政策。
二级分配：科室对下级进行二级核算和分配，科室所得劳务费是科室综合管理的奖金。劳务费要体现科室的全面工作，要将医疗质量、工作效率和满意度等量化指标与效益分配有机结合。科室二级分配既要体现效率原则，也要体现出公平原则。医院和各科室都是一个统一的整体，劳务费的分配要统筹兼顾，对于工作正常开展或者工作很辛苦，但收入少甚至是负数的科室，要有一定的补贴，以保证基本的劳务费。
二、结果
（一）成本核算是医院管理的核心之一。我院目前处在成本核算的探索、运行和深化阶段，为了保证我院成本核算工作的不断深入，要求相关科室做好以下工作：①认真执行医院全成本核算和管理的实施办法，激发员工创新思维，完善核算管理实施办法。②确定全成本核算的原则，降低运行成本。③确定成本归集的各个成本中心（即：各个结算科室或班组），建立成本核算员制度。④建立健全业绩考核和奖惩制度，有效提升员工的素质和医院的整体质量。⑤加强行政科室的成本管理。⑥定期进行成本效益分析，监控医院目标实际过程中存在的问题，及时调整，确保医院总目标的实现。医疗服务成本可以按照不同目的和用途进行分类，见表1。
表1 医疗服务成本的类型
目的/用途 类型 说 明
按成本和服务量关系 固定成本变动成本混合成本
通过对三种成本的分析，降低成本的主要手段应是降低固定成本，减少变动成本，增加服务
按成本的计入方法 直接成本间接成本 主要问题是间接成本的合理分摊
按成本的可控性 可控成本不可控成本 一般情况下，变动成本属于可控成本；
固定成本和间接成本属于不可控成本
按成本的计入范围 完全成本不完全成本 目前国内医院开展的不是真正意义的全成本核算
按经营层次 医院总成本科室成本项目成本病种成本 目前国内医院基本上是实行按项目收费，随着医保制度的逐步实施，开展医疗项目和病种成本管理具有越来越重要的意义。
按成本的存在形式 实际成本标准成本 在实际工作中，两种成本会存在差异。为了消除这种偏差，要对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正和提高；然而，由于难度大，标准成本国内研究较少。
按成本的贡献 机会成本边际成本社会成本 这三种成本的研究国内报道极少，但对医院管理非常有用。
（二）成本核算实践与效益的具体体现。通过对当地医院走访调研，结合我院近两年推行成本管理以来的管理成效，并查阅了有关医院管理相关文献，具体主要体现以下六个方面：
1、实施资本运营管理，建立医院财产物资规范化管理体系，资源利用率提高，运行成本降低。在实行了成本核算后，科室人员严格按需设岗、按岗定编，主动出让富余的业务用房，对医疗设备的购置其技术发展前景、需求及作用、经济分析进行可行性论证，避免了不讲成本效益盲目追求“高精尖”的倾向、促进了医疗单位由外延式发展转变到内涵式发展道路上来（见附图）。
医院配置资源（设备、药品、房屋及人员配置） 成本核算 科室需要的资源（设备、药品、房屋及人员的获得）
无偿占有
外延发展为主（盲目投入、粗放经营）
附图 外延式发展与内涵式发展
2、工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，通过技术进步和技术创新提高治愈率，缩短病人住院天数，加快病床周转，提高科技含量和劳动生产力，实现病人和医院双赢。医院的门诊量没有下降，病床利用率最高达到104%，出院人数以及业务总收入呈逐年上升趋势，平均住院日呈逐年下降趋势，成本核算达到了开源节流。
3、医院管理职能进一步拓展，经营理念不断创新。医院生存的价值取向，是为患者服务，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，在内涵上不断深化，向更高、更广的层次上发展。医院改革前与改革后的服务与管理流程发生变革，再造流程拉开序幕。主动适应群众医疗需求，让服务模式由单纯治病向“生理、心理、社会”综合服务于人的观念转变,主动和就医人员沟通,一方面通过举办各种义诊等公益活动、媒体宣传把医院已有的和新增的服务项目信息向患者群体进行传播，另一方面从医疗消费者那里更有效、更准确地获得有关目标市场需求和有关竟争者的信息，实现共赢。
4、体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则。把个人报酬与技术、服务质量、服务态度和工作质量大小等紧密挂起钩来，严格考评，做到一流人才一流服务一流业绩一流报酬。使管理要素、技术要素、责任要素纳入分配考核体系，充分调动了各级各类人员的积极性，获得良好的社会效益和经济效益。
5、加强了后勤和科研行政部门的制约和监督。大力推行后勤服务社会化，减轻医院负担，指定合理的消耗定额，克服大锅饭。现在后勤人员改变了工作拖沓作风，主动下科室要求服务，临床需要修理水电气等，按照规定和后勤部门斤斤计较，同时对行政管理人员提出了更严格的要求。
6、促进了医院的改革深入发展。实行成本核算后，也带动了其他改革，如人事制度，实行竞争上岗、全员聘任、形成优胜劣汰的用人制度，人力资源规划、招聘、绩效管理，后勤的改革，科研的改革等，有利于医院的稳定和谐，有利于医院的整体利益，有利于医院的长远发展。
三、讨论
（一）增强成本意识，加强成本管理。实行成本核算，其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。在全院普及成本核算的知识，树立成本效益的理念，增强成本意识，向成本要效益，建立以成本核算为前提，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。要达到这一目标，必须实施成本核算，降低成本消耗，树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的意识。要合理组织收入，严格控制支出，降低各项费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益以促进医院的可持续健康发展。
（二）降低医疗消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案实施的透明度，让分配条款真正落实下去，让统计数据准确无误，才能把握好调整的力度。我们要努力探索适合我院院情的分配新框架，鼓励科室进行这方面的试点，组织有关人员外出参观学习，在实践中完善分配新方案。在具体的经营核算中，一定要明确科室的收入和支出范围，按期做好成本核算，在成本核算时，要划清应计入成本和不应计入成本的界限，划清成本计算期的界限，划清各个成本计算对象的费用界限。应计入医疗项目成本的费用是指医疗业务活动中所发生的费用，以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织、管理全院医疗业务所发生的各项费用。不应记入医疗项目成本的费用包括固定资产更新改造、大修理以及各种专用基金、专项拨款所支付的各项费用等。只有严格按照费用分类进行核算，并做好环节成本的控制，为科室制定合理的消耗定额，才能降低医疗成本。
（三）加强院科两极核算体系，健全激励机制。医院是由院科两级管理组织构成的，加强院科两极核算，健全激励机制，是医院实现可持续发展的不竭源泉。加强院科两极管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实现院科两极管理，就是在医院的统一指挥下，给予科室一定的经营管理自由权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，充分利用有限的卫生资源，达到厉行节约、增强经营意识，做到人人理财、个个当家，增强整个科室人员的主人翁意识，提高科室的资源利用效率。同时要健全激励机制，在分配框架中，注重医院对科室核算中的公平、公开、公正性。既要努力推动在一次性分配和月度考核分配中拉开档次，也要注意科内分配中打破大锅饭的力度。鼓励技术、责任、工作量和风险在分配中的参与度。通过制定完善的院科两极分配方案，把科室人员的各种待遇与科室的经营效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，从而实现控制支出，节能降耗的目的。
（四）实现医院全成本核算，走内涵发展之路任重而道远。成本核算是任何机构都必须实行的一项基本战略，但实际上许多单位却流于形式，造成一些单位乐于走外延式发展道路。成本核算的方法和标准应该统一，但奖金提成的比例应考虑专业的特点和差异。应具体问题具体分析，循序渐进，平稳过渡，既要考虑成本效益指标，又要结合综合指标如：医疗质量、护理质量、收治病人数、手术台次以及劳动纪律、病人评价等因素，以充分调动其全院职工的积极性和创造性。如何实现粗放经验型向质量效益的转变仍是医院管理者探索的课题。因此，加强成本核算，走内涵发展之路任重而道远。
四、结论
成本预测、成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势，搞好成本核算工作，是市场经济条件下医院管理的核心和关键，只有从成本核算的基础性工作做起，以点带面提高成本管理水平，加强医院内部管理，医院对医疗服务过程中人力、财力和物力进行控制，合理配置有限卫生资源，坚持经济效益和社会效益的统一，才能增强医院自身的竞争力，实现医院的快速发展。
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科研奖金分配方案范文6
关键词:医院人才流失;对策
一、问题
医院人才的流失具有连锁效应,会使得医院丧失人才,继而丧失病人,最后造成整个医院绩效的降低。主要表现为:流失的人才多是有一技之长、有发展潜质的人,他们流入到竞争对手那里,那么对手的强大,会给医院的长远发展带来危机;导致病人的流失,有的病人喜欢在一个固定的医生那里看病,医生的流失可能会带来随之带走病人的现象;使得其他工作人员精神上的动摇,也产生要流失的现象;使得整个医院管理经济效益和社会效益下降,并带来恶性循环。因而,医院要从总体上创造环境,减少人才的整体流失,同时还要注意对个别人才的重视和把握,防止人才流失的连锁效应。
医疗市场的竞争归根结底是人才的竞争。只有留住人才医院才能够在激烈的竞争中利于不败之地。医院在管理中要认清人力资源对医院的重要性,人力资源是战略性资源,是具有高增值性的重要资产。因此,对于医院的人力资源管理,不应按照传统的人事管理观念,要从单纯地对人员的行政管理中走出来,坚持“以人为本”的思想,开发和挖掘人才的潜能,使得员工最大限度地发挥自己的才能,满足员工自我实现的需求,进一步实现医院的整体效益。
二、原因
在激烈的医疗市场竞争中,医院良好的机制、政策、发展空间等对吸引人才有着巨大的诱惑力,然而在综合性教学医院中专家级人才济济,内部的岗位又有限,难免会使一些人感觉个人发展空间受到限制,产生抵触和不满情绪,进而选择了跳槽。人才流失的原因是多种多样的,其心理情绪和内涵也是不同的,但多数人是一种寻求自我价值和维护自尊的表现。主要有以下三种原因:
(一)薪酬待遇
根据马斯洛的需求层次理论,人是有需要的动物,随时都有某些需要有待满足,当某种需要得到满足后,这种需要对他不再起激励作用,而另一种需要则随之产生。该理论认为人的各种需要程度是不均等的,是由低级到高级分层次的。而对于薪酬的要求是个人实现其各种需要的前提,因而薪酬待遇成为医院人才流失的重要原因。当其他医院给予较好的薪资时,员工倾向于跳槽。
(二)自我价值的实现
除薪酬之外,医务人员个人价值的实现也是一个很重要的原因。例如,对于进修以及培训的机会的追求等,因而医院在其培养制度中要注意对医务人员的进一步培养,从而进一步吸引人才;同时,要注意人才的重用,避免人才因得不到进一步的发展而流失;医院还要注重人才晋升制度的建设,要设立人才展示才能的舞台,使引进的人才有所发挥和发展。
(三)医院的精神文明建设
医院还要注意科室内部人际关系的建设等,使得医务人员视医院为家,这样才能够在工作中享受快乐,便于其作用的发挥。
三、分析
(一)医院人才流失基本情况
以一所二级甲等综合性医院为例,核定床位800张,在职职工1155人。笔者统计了该院2002-2008年人才流失共56人,其中研究生14人,本科生15人,大专生13人,其他14人。该院以前人才流失较严重,特别是一些高学历、高职称的核心人才。2005年开始实施一系列留住优秀人才的措施并淘汰较差的一些员工,措施实施后,效果显著,人才流失情况迅速下降,并且引进了大量的人才,为该院增添了核心竞争力。
(二)人才流失的原因及分析
很多流失的人才都是该院的中坚力量,都是医院最宝贵的财富,为什么会造成流失?统计分析,原因有许多因素综合影响所致。根据笔者对该院近5年共56名人才流失的统计分析。其中薪酬待遇7人占13%;职业前景22人占39%;发展环境19人占34%;其他原因8人,占14%。
从以上分析来看,医院人员流失原因主要为职业前景与发展环境,而福利薪酬等原因已不是主要原因。从中可以体现人才更适应的是职业发展及相关配套的环境。我们在做相关留住人才方面的工作时,应更加关注以下方面:
1、薪酬待遇的原因。薪金是保障生活的核心,追求高品质的生活是每个人的愿望。特别现在随着生活水平的普遍提高,病人普遍对医疗的要求较高,造成医务工作者工作压力大、风险大,如果得不到合理的薪酬,往往引起失落感。另外同样的付出在不同的医院薪酬往往相差较大,这也是普遍引起员工流失的一个原因。
2、个人职业的前景也是造成人才流失的很重要的方面。(1)学习、进修、培训的机会少导致员工的离职。由于医务人员是一个不断学习的职业,特别当今医疗技术发展日新月异,不培训、不学习意味着退步。现在医院的培养制度的完善与否,也是吸引人才的一个重要砝码。(2)职称的晋升与聘任等。职称的晋升与聘任直接影响员工职业生涯的规划。现在医院内部往往存在着一种论资排辈的现象,很多年轻优秀的员工职称晋升不到或晋升到职称之后却没有岗位来聘,直接影响他以后的进一步的晋升、发展,导致这一步分优秀的人才离职。(3)事业。是人才就要闪光,但是如果人才闪光了,却不予重用,必然造成这些人产生失落感,觉得前景暗淡。这样必定造成一些核心人才的流失。
3、发展环境。医院若存在人际关系复杂,缺乏合理激励分配机制,学科发展落后就会引起大量人才流失。
4、其他原因。例如,夫妻分居问题,孩子就学,个人兴趣等也会造成人才流失。
四、对策
该院针对人才流失的情况,结合上述人才流失的原因,为阻止高素质人才再次流失,在人才战略目标中采取以下对策:
(一)正确树立用人观,增强人才战略意识
人才是一个单位起死回生,事业成败,经济盛衰的重要命脉。在当今时代谁拥有战略人才,谁就是佼佼者。因此吸引人才、尊重人才、用好人才,才能从根本上留住人才。医院领导一方面要树立“人才资源,人才资源是‘第一资源’”的新观念,克服“见物不见人”、“论资排辈”的旧观念;树立用人所长、用人所专、敢于提拔新人的新观念,破除求全责备的旧思想,大胆培养和选择战略优秀人才。另一方面要为科技人才创造成长环境,要走人才科学发展观的道路,努力为医学科技人才营造一个思想和谐、事业进取、学习活跃、生活愉快的环境,防止人才流失。
(二)建立合理的薪酬制度,完善激励分配制度
要以一流人才、一流业绩给与一流待遇思想建立薪酬及分配制度。该院为郊区的二甲医院,在薪酬上无法与市区的二级医院、三级医院竞争,只能打破医院的大锅饭分配制度,体现绩效,做到公平、公正。2009年起该院实行绩效考核奖金分配方案,员工薪酬跟工作量、医疗质量、岗位考核等直接挂钩,员工贡献越大,薪酬越高,大大提高员工积极性。2009年1-8月业务量比去年同期上升20%,业务收入增长36%。
(三)创造条件,建立健全内部培养机制
一个好的培养制度,对于员工有更多的机会提高自己的能力与水平,也更加有利于员工自身的职业前景。这也是现在吸引人才的一个很重要的砝码。该院很早就意识到一个好的培养制度的重要性,通过这几年的努力,已经逐步建立起一套涵盖初、中、高各级人才的培养制度,对留住医院人才起到了很大的作用,也培养了一大批的人才。例如,该院支持鼓励学历深造。本科生考研,研究生考博,博士生考博士后。现在该院已培养博士后1人,博士2人,硕士5人。同时,注重多渠道培养人才。通过外出进修、“三基三严”、“双百活动”、住院医师规范化培训使广大职工素质得到提高。加强科主任队伍的培养。通过在院内开展大科主任查房和病区主任查房的形式,结合管理年对病区查房的要求,提高科主任队伍建设。为医院建立储备主任人选,培养一支又红又专的队伍将产生积极的作用。强化硕博士培养:开展高级专家带教,第一批区高级专家带教活动已圆满完成教学任务,取得较好的成绩。三年间带教导师共获区科技成果奖4项,指导学员撰写论文19篇,一名学员晋升为副主任医师。最后,通过学科带头人培养,使人才脱颖而出,成为学科建设的领头羊。该院第一批第二轮区卫生系统学科带头人培养计划已顺利完成。课题已完成,其中两项获区科技成果奖;共15篇,引进ERCP、无痛人流、无痛分娩等新技术5项。第二批区卫生系统学科带头人培养计划10名,按计划进行中,其中3人已晋升副主任医师,3人被聘为病区副主任。
(四)搭建平台,为员工提供施展才能的场所
1、积极申报重点学科、科研、课题。目前,危重病专科、微创脊柱外科、胃肠病专科、泌尿外科微创治疗专科、ERCP微创诊治专科、心血管介入专科、腹腔镜外科专科为区重点专科。2007年4月我区卫生系统共有7项成果获区科技成果奖,该院荣获其中的5项,一等奖一项,二等奖一项,三等奖三项,2009年4月我区卫生系统共有6项成果获区科技成果奖,该院荣获其中的3项,二等奖一项,三等奖二项,取得显著的成绩。2008年,该院共有12项项目入选区科委科技发展基金,列全区之首,同时有2项项目入选上海市卫生局科研课题,有1项入选市科委科技发展基金。学科建设框架体系初步搭建,为人尽其才提供了舞台。
2、搭建事业平台,创建良好的工作、生活环境,努力营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。医院对于专业技术、业务能力都能独当一面的优秀人才,都委以重任,担任行政职务科主任、科副主任岗位,挑起学科建设的重担。
3、设置初、中、高级职称晋升培养发展平台。该院制定了优秀人才培养奖励计划。为初、中、高级人才设计了各自的培养平台。每年通过打擂台方式从初、中、高级人员中评选出佼佼者,并给予奖励与资助。
4、用提升理念培育人才。该院连续几年开展文明科室、班组、病区的达标创建工作,强化为病人规范服务,人性化服务。评选表彰了一批“十佳个人,十件好事”。目前医院2人荣获全国“五一”劳动奖章,并获国务院特殊津贴;3人获上海市卫生系统 “银蛇奖”提名。2人获南汇区第二届技业技术拔尖人才等。
5、用生活关怀留住人才。在奖金、住房分配等待遇上给予倾斜,如提供购房补贴、科研启动金等。同时在小孩入托、上学及爱人工作等方面,每年春节前医院还召开引进人才座谈会,聆听他们的意见和建议,热情为引进人才提供多样化生活服务。
五、小结
综上所述,尊重人才、爱惜人才,想方设法做到用事业凝聚人才,通过建立合理的薪酬制度,完善激励分配制度,实现医务员工的经济需求;健全内部培养机制,实现医务人员的自我实现的追求;并建立良好的职位晋升制度,为员工的发展提供良好的平台;同时还要注意用感情吸引留住人才,要时时刻刻的让员工得到组织的关怀。只有坚持“以人为本”的理念,从员工的需求出发,才能够切实地实现医院自身的战略。
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