前言：中文期刊网精心挑选了绩效考评的流程范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效考评的流程范文1
一、中小企业绩效管理存在的问题
中小企业一般是由几十人、甚至几个人的小微公司发展壮大起来的，在企业的生存与发展中，中小企业积累了许多的企业经营与管理经验，但是，与大型企业相比，中小型企业还存在着一些非常明显的问题，例如，中小企业人力、物力和财力等实力有限，企业抵抗市场竞争和市场环境风险的能力相对较弱，当金融危机、经济危机、行业政策和市场竞争环境有风险等情况发生时，就会有为数不少的中小企业最先开始经营困难，甚至倒闭，而且，在中小企业内部管理中还会有组织结构设计不科学，岗位设置不合理和岗位职责不明确等现象的存在，这些也严重影响着中小企业管理效率和水平的提高，同时，中小企业管理者对员工的绩效考评不够合理和规范，有时管理者的个人喜好和偏见等影响了一些员工的绩效考评结果和职位及薪金的升降等，这些都严重影响了中小企业的绩效管理工作，影响了员工的工作积极性、主动性和创造性，从而影响了员工个人、部门和企业的绩效水平。由于一些中小企业战略不明确，企业经营规模较小，企业内部从事人力资源管理的人员数目、人员能力和水平有限，以及中小企业粗放式的管理和企业对绩效管理的错误认识等原因，使得中小企业的人力资源管理工作，尤其是绩效管理工作存在着很多的问题，例如，绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰，绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位，绩效考评指标和标准制定不规范，缺少绩效改进计划的制定和实施等，所以，中小企业要想生存与快速发展，引入科学的绩效管理是至关重要的。
1.绩效管理目的不明确，绩效管理流程不清晰。
中小企业一般更关注于追求市场份额和利润的增长，企业管理重点在于生产经营管理，所以，中小企业在绩效管理理念上比较落后，绩效管理目标不明确，绩效管理流程不清晰，导致其绩效管理行为产生了偏离，无法实现绩效管理的核心作用。中小企业一般将绩效考评等同于绩效管理，只重视考评员工出勤情况和绩效考评周期末的考评工作等，只注重于考评过去的绩效，没有着眼于未来的绩效，只关注工作的结果，没有控制好工作的过程，没有指导好员工未来绩效的改进。
2.绩效计划制定不准确，绩效辅导不到位。
中小企业在进行绩效计划制定时，管理者与员工缺少沟通或沟通不到位，使企业为员工制定的绩效计划及绩效目标不准确，员工无法按照绩效计划的要求完成工作任务，到绩效周期末进行绩效考评时再发现绩效的问题时已经为时已晚。在员工进行绩效实施时，中小企业的管理者对员工的绩效辅导缺失或不到位。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考评的中间环节，也是绩效管理中耗时最长，最关键的一个环节，由于在中小企业的绩效管理中，管理者对绩效管理的认识缺乏或认识不足，没有在员工绩效实施时给予及时的绩效辅导，影响了员工，以及部门和组织的绩效水平的提高。
3.绩效考评指标和标准制定不规范。
中小企业普遍存在着组织结构、工作分析制度不健全的问题，没有为岗位分析与评价，以及各个岗位制定绩效考评指标和标准打好基础，同时中小企业管理队伍素质不高，管理人才缺乏，绩效考评指标和标准的确定往往依赖管理者的个人经验，所以，绩效考评指标和标准的制定缺少科学、合理的流程，因此，在绩效管理工作中，绩效考评指标和标准制定不规范，这就直接导致绩效考评的不合理和不公平现象的存在。
4.缺少绩效改进计划的制定和实施。
在绩效管理过程中，绩效考评与反馈结束后，马上要进行绩效改进计划的制定与实施，但是，目前中小企业往往缺少绩效改进计划制定和实施的过程，只是把绩效考评结果作为评定优秀和发放奖金的依据，没有达到绩效管理的目的。
二、有效改进中小企业绩效管理的途径
1.明确绩效管理的目的和流程。
中小企业的管理者要更新绩效管理的观念，充分认识到绩效管理的目的是改进员工、部门和企业的绩效，通过改进员工的绩效，促进部门和企业绩效的改进。在绩效管理中，考评的是过去的绩效，但是，更多的注意力是放在未来绩效的提高上，所以，绩效管理不等同于绩效考评，绩效考评只是绩效管理的一部分内容，做好绩效管理工作需要有计划地关注绩效实施的结果和过程。完整的绩效管理流程包含绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评与反馈、绩效改进和绩效考评结果的应用五个步骤，绩效沟通与反馈始终贯穿绩效管理的流程之中。中小企业要明确绩效管理流程，严格按照绩效管理流程完成企业的绩效管理工作，绩效管理流程中的步骤是一个完整的组合，缺一不可，每个步骤都很好地完成，才能保证绩效管理目的的达到。
2.准确制定绩效计划，管理者绩效辅导要到位。
绩效计划是绩效管理的起点。制定绩效计划的主要依据是企业和部门目标的分解，并结合员工所在岗位的工作职责来确定。绩效计划需要管理者和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效周期内员工应该做什么工作、做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应做完等。绩效辅导是在员工在按照绩效计划进行绩效实施时，如果员工遇到任何工作问题或困难，管理者不仅仅应对下属员工的具体工作进行必要的辅导，还应在精神上、物质上给予必要的支援和帮助，主动为下属员工排忧解难，以增强员工的信心，鼓励员工的斗志，最终，实现员工个人在绩效周期内的绩效目标。
3.制定规范的绩效考评指标和标准。
首先，可以运用平衡计分卡这种方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起绩效指标库，明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系。其次，在绩效指标库的基础上完善各项指标，同时根据企业和部门的主要业务流程，按照企业战略要求，从绩效指标库中选取关键绩效指标，根据实际业务情况设定指标权重等。最后、根据部门层面的考评指标建立具体到岗位层面的员工个人绩效考评指标。
4.完善绩效改进计划的制定和实施。
绩效考评的流程范文2
关键词：价值链；企业绩效；战略目标
价值链在经济活动中是无处不在的，企业虽然是一个相对独立的个体，但它存在于该行业由供应商、生产商、销售商和客户等其他相对独立的个体组成的价值链中，企业采购、生产、销售等每个环节都要在这个价值链之中进行；企业绩效考评是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，其核心是比较所费与所得，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。
一、传统的企业绩效考评指标
长期以来，各国学者从不同的研究角度建立了不同的企业绩效评价体系的框架模型，其中最具代表性的是国有资本金效绩评价体系”、“平衡计分卡”（BSC）、“经济增加值”（EVA）、“360度考核”等。
“国有资本金效绩评价体系”，由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织四个子系统构成。该细则给出了包括基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标在内的业绩效考评指标体系。其中，基本指标和修正指标是财务指标，评议指标是非财务指标。
“平衡计分卡”在保留财务指标的同时引进了非财务指标，更多的给出了可以揭示企业业绩的驱动因素，重视企业外部环境分析的非财务指标。但是在其指标的创建和量化方面及确定结果与趋动因素间的关系方面难度很大，有效实施的成本高，对企业的管理基础与管理手段要求很高。
“经济增加值”（EVA）就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，EVA作为国企核心评价指标的困难在于：国企承担过多非经济目标，国企员工观念上难以接受强调股东价值最大化的EVA；同时在实际操作过程中EVA的计算涉及多项调整事项，大大增加了使用EVA作为评价指标的复杂性和难度。
“360度考核”又称为全方位考核，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的，但是考核成本高，且考核培训工作难度大，在我国许多企业并不具备实施360度考核的条件。
二、传统的绩效考评指标体系面临的挑战
随着全球一体化的发展，企业绩效考评不应该仅仅局限于企业内部，而应该着眼于企业所在行业的价值链。因此传统以财务指标为主的绩效考评方法无法满足这种战略需求，不适应企业的发展，面临着巨大挑战。
1、以财务指标为主，过分重视短期财务成果。企业为了避免造成当前盈利水平下降，在短期业绩方面投资过多，而长期价值创造方面投资过少，抑制了企业创造未来价值的能力。
2、未能揭示业绩驱动因素。分析影响价值的驱动因素，是绩效考评的一个关键，传统的绩效考评只反映企业综合的业绩，不能揭示业绩的驱动因素，就不能围绕价值链实现企业的战略目标。
3、未能充分体现企业战略目标。企业的战略目标注重企业的长远利益与可持续发展，以短期财务成果为主的绩效考评，必然导致忽略了企业的战略目标。
4、忽略外部环境评价。企业绩效考评要适应外部经济环境的变化，所以对外部环境的评价也就显得尤为重要。
三、价值链绩效考评指标的构建
1、价值链流程指标
每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程。但是，各个企业都存在一个共同的内部价值链模式，该模式中包含三个主要的业务流程:创新流程、经营流程和售后服务流程。
（1）在内部价值链的第一个过程创新过程中，业务单位需要对客户目前的需要和潜在的需要进行调研，然后开发出满足这些需求的产品或服务。
（2）内部价值链的第二个阶段是经营流程，制造并提品和服务给客户，这一流程历来是大多数业绩衡量系统的焦点。
（3）内部价值链的第三个阶段是售出产品或提供服务后继续进行售后服务。这一流程是企业内部价值链的最后一环，也是现阶段塑造企业形象、提升产品知名度和占有率的关键环节。
2、市场与顾客价值指标
（1）争取客户的能力指标：市场占有率＝本期企业某种产品销售额／本期该种产品市场销售总额。市场占有率越高，说明企业在市场中占有优势，适应能力强。但是这一指标不能反映与竞争对手的比较情况，下面这一比率就能反映出这一状况。
（2）顾客满意度。顾客满意度是指客户对企业所提供的产品、服务等的满意程度。客户保留率和新客户获得率越高，说明客户的满意程度也就越高，顾客满意度的调查可以通过发放调查问卷的形式进行。
3、环保指标
在现有企业绩效评价指标系中增加节能、环保指标成必然趋势，环保指标不可避免的成为基于价值链的企业绩效考评指标新体系的重要组成部分。
4、员工指标
（1）员工满意度。员工满意度是指企业员工对企业各方面的满意程度。可采取打分制度，进行评价，职员可根据自己感受在1到5分之间进行打分，分值越高，代表满意程度越高。该指标可参照顾客满意度的调查问卷来进行。
（2）员工流动率＝重要人才辞职数／全体职员数。由于员工流动率反映的主要是重要人才的损失速度，所以，该指标越高，说明员工的流动速度越快，也就是说企业的重要人才处于快速的流动中，那么企业员工的整体素质就会越低，企业的整体效率就越低。
（3）员工劳动生产率＝本期员工生产产品的数量／本期员工工时总量。该指标反映的是每个员工平均每个工时的产出，也就是员工生产产品的工作效率，员工生产效率越高，企业在一定时期内的产量也就越高，所以，该指标越高越好。
四、价值链企业绩效考评体系的现实意义及发展趋势
（一）现实意义
基于价值链的企业绩效考评新体系，无论从企业管理、绩效考评方面来看，还是从会计的角度分析，都具有一定的先进性和现实意义。
1、改进并完善了现有的绩效考评指标体系。因为新的绩效考评指标体系是建立在价值链理论基础之上的，因此它具有一定的先进性。
2、为企业实现价值链管理奠定了基础。价值链理论下的新的绩效考评指标体系，其最初目的就是为了迎合价值链的发展，所以，无论从其产生背景还是发展方向上来看，都是为价值链服务的。
3、有利于更好地理解和研究价值链会计。价值链会计的概念虽然早就已经提出了，但它仍然是一个比较新的会计概念与范畴，存在着很大的研究空间，通过对新的绩效考评指标体系的了解与分析，可以更好地理解价值链会计，更深入地研究价值链会计。这对于整个会计领域也存在着重大的现实意义。
（二）发展趋势
建立新的适应价值链需要的绩效考评指标体系，是立足现在，面向未来的。首先，它所解决的是现行绩效考评指标体系中所存在的缺陷与弊端；其次，它的建立基础—价值链还是一个比较新鲜的概念，本身就需要一定的时间去自我发展和完善。因此，新的绩效考评指标体系是具有较大发展潜力的，只要社会经济不断地发展前进，价值链理论就会不断的发展完善，那么，新的绩效考评指标体系也就同样具有非常广阔的发展前景。这需要企业根据自身的状况，在实践中不断的发展和完善。
参考文献：
[1]陈万明、赵新华，《全面绩效评价体系创新研究》，《经济体制改革》，2004年第1期；
[2]冯瑞.，《我国企业绩效评价的变迁与启示》.《河南社会科学》，2004年第1期；
绩效考评的流程范文3
(一)绩效考评指标体系设计原则
中央银行作为金融调控、管理和服务部门,其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外,由于各个部门的职能和工作性质各异,这一现实情况决定了中央银行绩效考评具有相当大的难度。因此,人行海口中心支行依据当前中央银行职能和部门的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,并在操作过程中,运用动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合的方法,保证考评指标体系的相对公正性,使所有行员处于公正、公平的平台上实施考评,实现对行员履职情况的综合考评。[4]
2.针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际,体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点,并能有针对性地对所有行员在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。
3.操作性。基层央行机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核,无论是对业务部门,还是对支持部门,其考评指标设计都必须力求明确、实用,便于考评对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义,因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求,也是绩效考评指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。人民银行体制改革的不断深入,决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整,而相对于基层央行岗位职责的变化,考评指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
(二)绩效考评指标体系设计思路
机关工作性质不同于企业,不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在行员绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以机关各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,分层次构建行员绩效考评指标体系:一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标;二是对行员的品质、纪律、能力、绩效进行再次分解,分别得出第二层次15个左右的二级指标;三是对第二层次指标进行详细分解,分别得出第三层次近50个三级指标,形成机关行员绩效考评指标体系;四是制定相应的考评流程和考评规则,分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评,判定其在考评周期内的绩效考评等级。(考评指标体系逻辑结构见图1)。
(三)绩效考评指标体系设计要求
1.考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。
2.考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干部的成长曲线,为干部选拔、交流、培训提供依据。
二、绩效考评指标体系的构成
(一)指标构成
考评指标体系根据部门岗位工作职责特点,以品质、纪律、能力、绩效为基础,逐项将考评指标分解成量化指标和细化指标。细化指标细分为准常量指标和时变性指标(具体如图2所示)
1.量化指标。指可通过数学模型或数学公式计算的三级指标,一般由行员绩效考评系统依据行员的表现情况自动生成。如出勤率、工作时间、请销假、专业调研、日常工作质量、工作成果等指标。
2.细化指标。指无法使用数学模型或数学公式计算的三级指标,包括准常量指标和时变性指标。准常量指标指在一定考评周期内保持相对稳定或极少变化的质量指标,如学历指标等,由人事部门根据行员人事档案信息定期修订,系统自动生成。时变性指标指在一定考评周期内因工作性质和工作内容发生变化或变化较频繁的质量指标,如工作态度、材料报送质量、内部风险评估、行领导评价指标等,由考评人根据被考评人的日常工作表现进行考评。
(二)考评指标内容和权重
根据上述原则,将部门的整体履职能力和综合管理效能确定为横向绩效考评的主要内容,并按照用最少的指标控制最大的绩效结果的要求,设计了包括品质、纪律、能力、绩效四大类的行员绩效综合考评指标,四大考评指标继续分解成15个二级指标和50个左右的三级指标(具体的内容和权重见表1)。
三、绩效考评指标体系的操作方法和流程
鉴于考评周期内,并非所有的考评指标内容都发生明显变化,在实际操作上不需要对全部指标逐一进行考评。因此,考评中仅以考评周期内行员的典型工作事件为主要考评内容,采取对行员典型工作指标进行评价的操作规则。
(一)绩效考评指标体系的操作方法
1.考评主体的确定。机关成立绩效考评办公室(简称考评办),考评办对部门主要负责人考评,部门主要负责人对部门行员考评。
2.考评指标的选择。在考评指标体系中,按一级指标必选,每个一级指标中至少选择2个二级指标,在被选择的二级指标中至多选择2个三级指标的规则对考评对象进行考评,细化指标中的准常量指标由系统自动生成,时变性指标由考评人根据被考评人的日常工作表现进行评价。
3.考评等级的判定。考评等级依据行员当期考评得分,按考评系统事先确定的等级比例自动判定考评等级。评分主要采取两极加减分法,即表现一般的以基准分为准,表现“好”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行加分,表现“差”的则在基准分的基础上按相应的指标分值进行减分。
4.考评结果的使用。行员考评结果与行员职务晋升、干部交流和业绩工资挂钩,并按相应的等级工资标准进行业绩工资分配。
(二)绩效考评指标体系的操作流程
设定基本分值(一级指标),以一级指标基本分值为基准,以二级指标为链接,选择三级指标进行考评,如图3。
四、进一步完善行员绩效考评系统指标体系的相关建议
(一)有效分解考评指标,细化考评标准
如“品质”可以分解为品格修养、工作态度、服从度和责任心等二级指标;“能力”分解为专业知识、业务技能、管理能力,而“管理能力”又分解为沟通能力、协调能力、组织能力和管理能力等三级指标。各类指标均可按需要继续分解到三级、四级指标,并细化评分标准,细化后的考评指标要基本涵盖各业务部门、各岗位的业务考核的各个方面,防止因考评指标过于简单而出现考评结果可比性差。
(二)结合部门和岗位特点,科学设定考评指标
明确岗位职责,编制职位说明书,使各部门各岗位工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现,为业绩考评的量化提供依据,有效消除考评的盲目性。
(三)不同部门、不同岗位的业绩评价权重应体现各自工作特点
在量化考评上应依据部门和岗位职责的要求,实行权重比例计算。以调研工作考核为例,金融研究部门考评的权重应大于任何一个部门,调统、货币信贷等部门又应重于其它业务操作或行政管理部门。
(四)考评指标体系要与考评系统累积的信息有效地结合起来
如行员的考勤刷卡、工作登记质量系数、工作时间、工作成果等信息可由系统自动转化成具体的量化指标,行员的学历、培训等信息可自动转化成准常量指标,行员的日常工作登记内容将作为行员考评的细化指标,增强考评客观性。
(五)制定科学公正的考评指标体系
考评指标体系要立足于系统性、层次性、规范性、操作性,要根据部门、岗位工作职责的变化,随时完善考评指标体系,进一步细化量化考评标准,提升绩效考评系统的信息技术含量,以线条清晰、操作便捷、功能齐全的管理模块实现人力资源管理的科学化、制度化、规范化。
行员绩效考评指标体系是以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,充分考虑内设部门特点和岗位职责,主要以行员履职表现和典型工作表现以及行员的自身条件为内容而设计的绩效考评指标体系。考评指标体系在海口中心支行机关行员绩效考评中得到了可行性验证,对开展员工绩效考评工作具有现实的指导意义。
摘要:如何采用技术手段,建立一套科学的绩效考评指标体系,解决干部管理和考评中的难题,是当前机关干部管理工作中急待解决的问题。本文以人民银行海口中心支行机关正在运行的“行员绩效考评系统”为视角,介绍了行员绩效考评指标体系设计的原则和要求、指标体系构成、指标体系操作规则以及进一步完善的建议,对机关事业单位开展员工绩效考评工作具有一定的借鉴意义。
绩效考评的流程范文4
关键词：平衡计分卡；非营利组织；绩效考评
中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18008802
1 引言
非营利组织（Non-profit organization），也称第三部门或NPO，是指不是以营利为目的的组织，它的目标通常是支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件。非营利性组织主要分布在教育、医疗、文化、科研、体育，以及各类社会团体中，可分类为依照国家有关法律法规设立或登记的事业单位、社会团体、基金会、民办非企业单位等组织。近年来，非营利组织受到社会的广泛关注：2011年6月，郭美美因在网络上炫富受到网民的颇为关注，中国红十字会也因“郭美美事件”而被推上舆论的风口浪尖；2011年12月，中国政法大学教育法中心了《2010-2011年度高校信息公开观察报告》，称百所高校财务信息不公开，过半高校信息透明度考评不及格，许多高校发生行为与信息披露不透明相关；2012年3月，患者李某因对医生服务感到不满而杀害了一名哈医大一院的一员，并伤害了另外三名医务人员，医患关系愈演愈烈。非营利组织因破坏性事件受到社会的广泛关注，除了制度背景的原因外，还与非营利组织的使命、愿景实现、绩效考评体系的设置相关。而平衡计分卡在非营利组织的应用越来越广，很大原因是平衡计分卡能够很好地结合非营利组织的使命、愿景和绩效考评体系。因此，将平衡计分卡引入到非营利组织，并将其作为非营利组织绩效考评的依据之一，是非营利组织管理的一大趋势。
2 平衡计分卡在非营利组织应用上的优势
平衡计分卡（Balanced Score Card：简称BSC），由是由美国著名管理会计学家、哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和来自复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁的大卫·诺顿（David Norton）两人为了企业绩效管理而共同开发的。自平衡计分卡创立以来，其应用受到全球企业的青睐，目前世界500强企业有超过80%的企业都在使用平衡计分卡，平衡计分卡成为世界最先进的战略管理控制和绩效评价工具之一。
虽然平衡计分卡最初的目的和应用是为了完善营利机构的绩效考评体系并提高其管理水平，但越来越多的学者发现将其应用在改善非营利组织上的管理效果更佳。所以，平衡计分卡被认为良好的绩效考评体系，能够促进非营利组织的完善、提高其办公效率和服务质量而开始被众多非营利组织纷纷采用。平衡计分卡之所以“平衡”，是因为其从四个不同角度去衡量一个组织，即从财务、客户、内部组织和学习与成长四个维度出发，去评价一个组织的绩效，并帮助组织管理层从所有具有战略重要性的方面进行全方位地思考。具体而言，平衡计分卡平衡了组织内部与外部的绩效、财务与非财务的绩效、短期与长期的绩效以及不同利益相关者的考虑。平衡计分卡在非营利组织的应用具有如下具体的优势：
首先，提高成员对组织使命和战略的认知度，调动员工的积极性。平衡计分卡以实现组织的使命为最终目标，在围绕组织使命实现的过程中，将组织的战略、价值观和愿景分解为绩效指标落实到每一名成员身上，使每一名成员能够清楚地认识到非营利组织的整体使命和战略。员工在为实现非营利组织使命和目标过程中可以清晰地看到自己在组织价值体系中的作用和地位，从而加强自我肯定，提高非营利组织的责任感与归属感。其次，建设全面、行之有效的绩效考评体系。非营利组织具有非营利性和公益性，为提高社会福利而存在，但这单一的指标缺乏全面的科学评价。而平衡计分卡有效地克服了传统绩效考评体系的单一性和滞后性，不仅考虑了客户（服务对象），还考虑了组织的内部流程、学习与成长以及财务角度，建立了比较全面的考评体系。这样，在帮助非营利组织（如高校、公立医院、慈善机构等）实现最大化外部性社会福利的同时，也可以节省更多的人力、物力、财力，提高管理效率，实现组织的不断成长。最后，加强内部沟通与协调，努力满足客户导向的服务需求。非营利组织在完善内部流程、建立绩效考评体系的过程中需要不断地沟通，包括员工之间、部门之间、员工和部门之间的横向和纵向协调沟通。平衡计分卡将他们联系起来，加强沟通和合作，最终实现以客户为导向的社会需求。组织成员一般为实现社会公益性而加入非营利组织，成员也会为客户导向需求的满足和外部利最大化的实现而加强沟通和协调，良好的沟通、协调反过来又可以更好地实现社会福利最大化，最后促进其良性循环。
3 平衡计分卡在非营利组织绩效考评的应用
绩效考评的流程范文5
一、平衡计分卡绩效考评体系的组成
平衡计分卡(TheBalancedScorecard)是由哈佛大学的罗伯特•卡普兰(RobertKaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫•诺顿(DavidNorton)两个人共同开发的，用一种囊括整个企业组织活动如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面的绩效指标的计分卡观念。平衡计分卡之所以叫“平衡”是因为它从四个角度：财务、客户、内部组织和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。
(一)财务方面财务目标也是企业在制定战略时首先考虑的目标，财务层面绩效考评主要包括：A．收入增长组合(RevenueGrowthandMix)；B．成本降低或生产率提高(CostReduction／ProductivityImprovement)；C．资产利用或投资策略(AssetUtilization／InvestmentStrategy)。
(二)顾客方面平衡计分卡的顾客方面就是要明确企业竞争的细分市场及目标顾客群，这些市场部分标志着构成企业财务目标的收入成分的源泉，然后对这些目标部分的绩效进行评价。卡普兰和诺顿以市场份额、现有顾客的维系、新顾客的获得、顾客满意程度、顾客盈利率五大核心顾客标准进行衡量。其逻辑关系如图1所示。
(三)内部组织方面内部组织是指以顾客需求为起点，从企业投人各种要素到生产出对顾客有价值的产品和服务的一系列活动。如图2所示，从创新(Innovation)过程、运营(Operation)过程及售后服务(PostsaleService)过程三个方面，思考如何满足顾客的需求，建立各种可以达成此目标的衡量指标。
(四)学习成长方面平衡计分卡的第四个方面强调学习成长，它建立了长期发展的基础，能够在这个领域取得的成果将有助于其他三个领域的目标实现和绩效提高。根据卡普兰和诺顿的观点，企业要实现持续成长，超越目前的财务绩效和顾客绩效，仅靠遵守企业制定的标准作业流程是无法达到目的，需要对其基础设备，如员工系统及业务流程进行投资，更好地发挥员工的能力。
二、高校行政管理部门平衡计分卡绩效考评应用研究
(一)平衡计分卡运用于高校行政管理部门绩平衡计分卡绩效考评方法从整体的战略出发将组织连贯成一致的策略管理系统，将战略始终贯穿于整个绩效考评过程之中，实现了短期考评与长期发展的结合，是一套在世界范围内已取得广泛成功的绩效考评工具。因此，目前高校行政管理工作者已经开始研究将其应用到绩效管理工作之中。已有研究表明：虽然平衡计分卡最初的目的和应用是为了改善营利机构的管理，但是用在改善政府及非营利性机构的管理上效果会更好。通过平衡计分卡的实施，可以为高校创造以战略为核心的组织，整合个人与团队、行政单位与教学单位，共同致力于学校问题的解决以及学校整体目标的实现；通过平衡计分卡所提供的基础架构可用来描述战略、发展目标，并将战略转化为具体行动目标，回馈执行成果；通过平衡计分卡四个构面的运作，使学校所创造的战略成果与促成该成果的绩效驱动因素，在一连串具有逻辑的因果关系链上，能完整的呈现。另一方面，长期以来国内高校管理中一直缺少一套真正科学有效的绩效考评指标体系。现行的评估指标体系存在结构不够系统、指标难以量化、方法比较单一、内容过于笼统等问题，不能达到提高效率和提升质量的要求。而行政管理部门作为高校整体管理工作的重要力量，它处理事务的效率与提供管理、服务的质量关乎着上至学校发展下至每一位老师与学生的利益。而科学、公正的高校行政管理部门平衡计分卡绩效考评方法可以帮助实现高效、高质的行政管理工作，这对节约办公资源、提高高校的竞争力、推进高校战略目标实现都大有益处。
(二)应用现状
绩效考评有个人绩效考评、部门绩效考评与组织绩效考评之分，它是管理过程中非常难做而又十分关键的一项日常性工作。曾经有人把它称之为世界性的难题。在我国管理学界，关于个人绩效考评的研究已经非常多，但是关于部门与组织整体绩效考评的研究较少，作为公共部门的高校行政管理部门绩效考评研究就更为少见，美英等发达国家关于绩效考评的研究起步甚早。
1．国内现状
倪庆萍、李竹宁通过对高校年度部门工作绩效考评的意义、特点和难点分析，提出了院(系)教学部门和机关等非教学部门的考评指标体系、考评标准和计算方法，并对考评软件的设计进行了说明；原海滨、綦良群借鉴平衡计分卡的基本思想，结合我国高等学校行政部门的实际情况，将行政部门整体绩效考评指标分为学生f教师)、内部组织及学习与成长三大方面，设计了调查问卷；刘兵、郭然利用平衡计分卡中部门指标分解的工具——指标分解矩阵表，以高校学生工作处为例，将高校整体办学目标分解为部门具体绩效指标，总结出制定针对高校不同行政管理部门的绩效指标的一般方法，并提出高校行政管理部门考评实施的新思路——关注内部利益相关者。
2．国外现状
在1985年英国的贾勒特报告(JarrattReport)中，将绩效分为三类：内部指标、外部指标和运行指标，其中内部指标反映了学校方面的特征，外部指标反映了高校所设置的学科适应社会经济的情况，而运行指标主要指高校的如单位成本、教职人员的工作量、图书馆设备的利用率等教育工作运行的“生产率”情况。国外指标设计方面比较有代表性的一是英国大学校长学会(CVCP)和凯夫(Cave)等人所提出的6条原则：①指标体系应与大学办学目的相关；②指标应具体量化和标准化，以便于比较；③指标应该具有可接受性、可信度、避免偏见；④指标应该简明扼要；⑤指标应该提供有关学校运用的有用的信息，反映其中的问题；⑥指标必须系统地反映投入、过程和产出各方面的情况。二是凯夫等人提出的绩效指标的7条设计准则：①指标类别；②适应性；③清晰l生；④人为性；⑤数据的可收集性与代价；⑥统计的层次性；⑦与其他指标的关系。
(三)平衡计分卡运用于高校行政管理部门绩效考评的可行性分析
高校承担着人才培养和科学研究的双重任务，不能只在“象牙塔”里，要为社会服务。因而把握和认清时代特征，并根据高校的自身特点设计行政管理绩效考评体系是决策人员必须做到的。先进的办学理念和管理技术必不可少。平衡计分卡作为一种将财务类和非财务类指标很好结合的绩效管理方法，如表分析，在高校行政管理部门绩效考评中应用确为可行。
三、高校行政管理部门平衡计分卡绩效考评实施建议
鉴于平衡计分卡在高校行政管理绩效考评工作中开展的较晚、研究较少，现在就平衡计分卡绩效考评方法在高校行政管理部门中的实行提出几点建议：
(一)学校顶层设计决策，部门之间协调支持
高校领导在考评工作中发挥着非常重要的作用。一方面校领导亲身参与考评，身体力行地向大家表明这项工作的重要性，同时也能自上而下的传输平衡计分卡考评的决心。学校的领导者从以下几个方面保障考评工作的顺利、有效开展。第一，站在战略的高度，不因为问题的存在、实施效果的滞后，对行政管理部门的平衡计分卡考评灰心失望乃至放弃。学校领导积极带领部门管理人员采取措施应对出现的问题，不断地改善平衡计分卡体系并将其与学校实情相结合，甚至在必要时动用自己的权威以保证上下统一思想、统一步调，大力推动平衡计分卡绩效考评的实行。第二，在制定政策时，注重加强人力资源政策与绩效管理工作的相关性，更大程度保证其发挥应有的控制、激励等功能。领导们要积极为管理人员提高绩效消除障碍，提供完成工作所需的资源。第三，绩效考评新方法的采用，必定要求学校领导者通过各种方式对相关人员进行教育和沟通，广泛宣传考评的意义，并且建立正确的奖惩措施为大家提供足够的公平感。行政管理部门绩效考评是一个由学校、部门、人员组成的三重反馈互动过程，既是自上而下的意志推行过程，也是一个自下而上的实践反馈过程。
(二)依据校情和操作现实性，合理设定指标体系
平衡计分卡绩效考评的一大优点就是绩效考评的全面性，而要保证平衡计分卡绩效考评指标体系能够涵盖众多方面的内容，能够对行政管理部门的绩效做出全面、合理的考评，就要求在设计平衡计分卡时，一方面要收集大量的信息，参考众多成功的经验，从中吸取有益之处；另一方面，要对平衡计分卡的设计者和实施者进行相关培训，提高他们的工作能力，保证设计的质量：最后，还要广泛地征集各方面的意见，保证沟通渠道的畅通，集思广益，既要保证指标体系的全面性，又要保证其有效性。
(三)努力构建和谐校园。为实施绩效考评创造
氛围和有利条件学校文化是一个学校的核心价值观、制度体系¨呈tO生第一期和外在物质形态二者的综合体，是师生在教育活动中相互影响和作用的产物。既包括校园环境建设等物质文化，还包括教育活动中形成的校风、学风、价值观等精神文化，校园文化是教育活动的产物，同时又反作用于教育，是教育活动的重要条件和背景。不同的学校由于历史、办学性质以及周围环境的不同其文化也是各不相同的。学校文化没有好、坏、优、劣、高、下之分，但是每一种学校文化能否引导学校走向成功，关键在于他与周围环境的相互作用，以及能否在学校的领导、教师、学生和行政管理人员心中得到确立并深化。
(四)建立完善与之匹配的政策，形成良好的制度保障环境
建立一支高素质的高校行政管理队伍，需要科学的管理、训练方法，平衡计分卡考评体系为高校行政管理部门提供了一种崭新的训练和管理手段。随着高校学科专业分科越来越细，行政管理部门管理、服务工作中将要面对的情况也会越来越复杂，对他们的要求也将越来越高。因此在建设行政管理部门绩效考评体系时，一定要在制度环境下保障行政管理部门绩效考评工作的顺利开展，这包括一些相应的如：奖惩任免制度、监督制度、公开化制度、回避制度、协商对话制度等等。否则没有坚实的基础，考评执行起来则相当困难，或者考评工作流于形式，考评结果成为一张废纸，追求效率往往半途而废。
(五)加强信息系统建设，提高学校的管理能力
为了满足平衡计分卡绩效考评大工作量的要求，提高绩效考评的效率和质量，我们必须要加强学校的信息系统的建设工作。现在，国外已经有一套比较成熟的平衡计分卡软件工具，而我国在开发平衡计分卡管理工具软件方面还比较欠缺。为了使信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适用于高校绩效考评的平衡计分卡管理软件。在建立信息系统时，还应注意将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应该是战略性的。
绩效考评的流程范文6
关键词：绩效绩效管理绩效沟通绩效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.导论
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
［1］武欣.《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001,总序
［2］芮明杰.《管理学》，上海人民出版社，1999,P442,452
［3］王继承.《绩效考核操作手册》，广东经济出版社，2003.01，P9,22
［4］余宏俊.《论现代科研院所的绩效管理》，科研管理第23卷第3期，2002.05
［5］网论.《摩托罗拉的绩效管理》，中国管理传播网，2003.01.09
［6］云杨.《如何建立全面绩效管理体系》，世界经理人网站，2003.03
［7］邓成华.《以绩效管理再造升华企业管理变革》，中国管理传播网，2003.07
［8］林泽炎.《观念与制度并行》，企业报－理论探讨，2002.08.20
