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行动计划的定义范文1
[关键词] 稳定型心绞痛；伊伐布雷定；血管内皮功能；动脉粥样硬化
[中图分类号] R541.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2017）01（c）-0160-04
[Abstract] Objective To investigate the effect of Ivabradine on stable angina pectoris and its influence on vascular endothelial function and atherosclerosis. Methods One hundred and seventy patients with stable angina pectoris admitted to Department of Cardiology， General Hospital of Benxi Iron and Steel Co.，Ltd. from January 2012 to January 2015 were selected and randomly divided into two groups by random number table. 85 cases of control group were treated with Atenolol， 85 cases of observation group were treated with Ivabradine. The clinical curative effect and the changes of vascular endothelial function and arteriosclerosis status before treatment and after treatment for 4 weeks were compared. Results The difference of the clinical curative effect between the two groups was statistically significant （u = 2.814， P < 0.05）. After treatment， the resting heart rate （RHR）， exercise heart rate （EHR）， angina attacks times and duration of the observation group were much lower or shorter than those of control group （P < 0.05）. After treatment， the levels of nitric oxide （NO） and superoxide dismutase （SOD） in the observation group were much higher than those in control group， the levels of endothelin-I （ET-1）， malondialdehyde （MDA） and the value of brachial-ankle pulse wave velocity （baPWV） in the observation group were much lower than those in control group （P < 0.05）. Conclusion Ivabradine in the treatment of stable angina pectoris can decrease the RHR and EHR effectively， and also can improve the vascular endothelial function and arteriosclerosis status， which has definite therapeutic effect.
[Key words] Stable angina pectoris； Ivabradine； Vascular endothelial function； Arteriosclerosis
定型心绞痛（stable angina pectoris，SAP）是一种病理基础简单的冠状动脉疾病，临床表现为下颌、上臂、胸或肩背憋闷疼痛[1-2]。不少研究显示[3-4]，血管内皮功能的损伤、冠状动脉的狭窄及硬化易诱发冠脉不良事件的发生。故临床治疗中，缓解SAP临床症状的同时，更应关注患者血管内皮功能及动脉硬化程度。伊伐布雷定[5-6]是一种特异性、选择性If电流抑制剂，通过减慢患者心率，降低心肌耗氧量，有效缓解心绞痛。目前，有关伊伐布雷定对患者血管内皮功能及动脉硬化情况的影响鲜有报道。本文旨在研究该药对SAP患者血管内皮功能及动脉硬化情况的影响，以期探讨其临床疗效及预后效果。
1 资料与方法
1.1 一般资料
本研究对象为辽宁省本溪市本钢总医院心内科2012年1月～2015年1月收治的170例SAP患者，其中，男65例，女105例，年龄40～67岁，平均（50.1±4.5）岁。纳入标准：①符合《慢性稳定型心绞痛诊断与治疗指南》[7]的诊断标准，且心绞痛CCS分级Ⅰ～Ⅲ级。②具有心绞痛症状，且符合下列条件之一或多项：冠脉介入或冠脉搭桥术超过6个月；心肌梗死超过3个月；缺血型心电图改变；冠脉造影显示一条或多条冠状动脉口径狭窄超过50%；心绞痛发作时，心电图结果出现ST段抬高超过1.0 mm或P-R段相比旱统过1.0 mm。③运动平板试验结果阳性。④左心室射血分数超过50%。⑤病史超过3个月。⑥对本研究知情，且自愿签署知情同意书。排除标准：①急性心力衰竭或急性冠脉综合征者。②先天性心脏疾病或心脏瓣膜疾病者。③慢性肺部疾病或脊柱畸形者。④合并内分泌疾病者。⑤神经肌肉疾病者。⑥3个月内服过胺碘酮或7 d内服过非二氢吡啶类、β受体阻断剂等抗心律失常药者。⑦长期酗酒者。⑧合并心律失常或静息状态下心率低于60次/min者。
按照随机数字法将入选者分为两组。对照组85例，其中男30例，女55例；平均年龄（49.8±5.1）岁；平均病程（5.1±0.4）个月；心绞痛CCS分级Ⅰ级32例，Ⅱ级38例，Ⅲ级15例。观察组85例，其中男35例，女50例；平均年龄（51.0±4.7）岁；平均病程（5.8±0.7）个月；心绞痛CCS分级Ⅰ级30例，Ⅱ级41例，Ⅲ级14例。两组患者性别、年龄、病程、心绞痛CCS分级方面差异无统计学意义（P > 0.05），具有可比性。此外，本研究获得医院伦理委员会批准。
1.2 方法
所有患者均给予基础药物治疗，主要包括他汀类降脂药、血管紧张素Ⅱ受体拮抗剂、血管紧张素转换酶抑制剂、阿司匹林等药物治疗，剂量按说明书服用。观察组给予伊伐布雷定（辰新药业股份有限公司，批号：201325），5.0 mg/次，每天2次。对照组给予阿替洛尔（辰新药业股份有限公司，批号：201134），15.5 mg/次，每天2次。持续治疗4周。
1.3 观察指标
所有患者于治疗前和治疗4周后进行检查。①疗效评价[8]：症状显著减轻，且同程度运动量患者心绞痛发作频率减少≥80%，或未出现过心绞痛视为显效；症状相对减轻，同程度运动量患者心绞痛发作频率减少50%～
1.4 统计学方法
采用SPSS 19.0软件包进行统计学分析，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，采用t检验；计数资料以例数或百分比表示，采用χ2检验；等级资料比较采用秩和检验。以P < 0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两组临床疗效比较
秩和检验分析发现，两组临床疗效比较，差异有统计学意义（u = 2.814，P = 0.005）。见表1。
2.2 两组治疗前后心率变化情况比较
治疗前，两组患者RHR及EHR比较，差异无统计学意义（P > 0.05）。经不同方法治疗后，观察组RHR及EHR较治疗前显著降低，且均明显低于对照组，差异有统计学意义（P < 0.05）。见表2。
2.3 两组治疗前后心绞痛发作频率、持续时间比较
治疗前，两组患者心绞痛发作频率、持续时间比较，差异无统计学意义（P > 0.05）。经不同方法治疗后，观察组心绞痛发作频率较治疗前显著减少，心绞痛发作持续时间较治疗前显著缩短，且均明显低于对照组，差异有统计学意义（P < 0.05）。见表3。
2.4 两组血管内皮功能标志物水平变化比较
治疗前，两组患者血清中NO、ET-1、SOD和MDA水平比较，差异无统计学意义（P > 0.05）。经不同方法治疗后，观察组NO和SOD水平较治疗前显著升高，且明显高于对照组，差异有统计学意义（P < 0.05），ET-1和MDA水平较治疗前显著下降，且明显低于对照组，差异有统计学意义（P < 0.05）。见表4。
2.5 两组治疗前后肱-踝脉搏波传导速度变化比较
治疗后，两组患者baPWV均显著低于治疗前（P < 0.05），且观察组治疗后baPWV明显低于对照组，差异有统计学意义（P < 0.05）。见表5。
3 讨论
研究发现[9]，心绞痛发病多因心肌供需氧不平衡所致，故临床上常用减少心肌耗氧或增加冠脉流量的方法缓解心绞痛症状。扩血管药物在增加冠脉流量方面虽效果明显，但当患者冠脉钙化时，扩管效果则较难实现[10]。减慢心率、降低心肌耗氧量的抗心绞痛药物逐渐成为治疗心绞痛重要的途径[11-13]。伊伐布雷定通过抑制心脏窦房结内If电流，延长心脏动作电位时间间隔，降低窦房结节律，降低患者心率，降低心肌耗氧量，达到控制心绞痛的效果[14-17]。本研究结果也发现，观察组治疗后RHR及EHR明显降低，心绞痛发作频率及持续时间也明显低于或短于对照组，说明伊伐布雷定对SAP的治疗效果明确。
据报道，NO、ET-1、SOD和MDA水平与血管内皮功能损伤具有密切关联[18]。其中NO是一种重要的舒血管物质，它与ET-1相互保持平衡，维持血管正常收缩及舒张特性；ET-1具有强烈的缩血管功能，参与缺血性脑血管疾病的病理过程，且该指标的升高与梗死面积大小相关[19-20]；SOD能对抗氧自由基对细胞的损害，同时修复受损细胞[17]。MDA则在血管内皮细胞受损时会明显升高，反映血管内皮特性[21]。研究发现，两组患者血浆中ET-1和MDA水平在治疗后均明显下降，与治疗前相比差异有统计学意义（P < 0.05），但观察组治疗后ET-1和MDA水平^对照组明显偏低；两组患者血浆中NO和SOD水平在治疗后均明显升高，与治疗前相比差异有统计学意义（P < 0.05），但观察组治疗后NO和SOD水平较对照组明显偏高；说明两种治疗方法对患者内皮均具有保护作用，其中伊伐布雷定对患者内皮的保护作用更为显著。这可能与以下几点内皮保护机制有关：①下调血清中低氧诱导因子-1α表达，拮抗内皮细胞凋亡[22]；②降低血清中血管内皮生长因子浓度，修复受损内皮细胞[23-24]；③平衡体内NO与ET-1水平，维持血管正常收缩及舒张特性，减少梗死面积[25]；④平衡体内SOD与MDA水平，修复受损细胞。
baPWV主要反映动脉搏动由近心端向远心端的传导速度，是反映动脉硬化程度的黄金指标。研究表明，当baPWV值增加时，患者的冠心病进展程度会随之加快，且相关不良危险因素会随之产生[26]。本研究发现伊伐布雷定能有效减低baPWV值，这可能由于其能够增加血浆中去甲肾上腺素浓度，改善冠脉血流。
总之，伊伐布雷定治疗SAP患者，能够有效降低患者静息状态及运动量心率，减少心绞痛发病次数及病发持续时间，能够有效改善患者血管内皮功能和动脉硬化情况，疗效确切。
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行动计划的定义范文2
[关键词]无形资产；转让定价
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]
2095-3283（2015）12-0155-03
一、OECD《无形资产转让定价指引》的相关内容介绍
无形资产转让定价行动计划是从全球价值链分析和价值贡献的角度，研究无形资产对企业盈利的贡献及利润归属，以解决税收收入与实际经济活动相分离的问题。
在《无形资产转让定价指引》（以下简称《指引》）中，无形资产被界定为既不是实物资产，也不是金融资产，它可被企业拥有或者控制以用于商业活动，而且该种资产的使用或者转让如果发生在可比的独立交易的情况下是需要得到补偿的。这一表述完全不同于会计领域和法律领域中对无形资产的定义。与转让定价领域中传统的以列举法定义的无形资产相比，《指引》中的无形资产定义包含更为宽泛的范围，不以是否可获得法律、合约或者其他形式的保护以及能否独立转让作为辨别转让定价领域中无形资产的前提和条件。
针对当前无形资产利润收益归属分析中存在的问题和挑战，《指引》提出了以下分析步骤：根据法律安排的约定和条件确定无形资产的法定所有人；通过功能分析，确定在开发、提升、维护和保护以及利用无形资产的过程中执行职能、使用资产并承担风险的企业；通过详细的功能分析，确定各方行为是否与相关法律安排中关于无形资产所有权的条款相一致；根据相关文件和合同中规定的无形资产法定所有权，并根据职能、资产、风险及其他价值贡献因素所创造的有关贡献，确认与开发、提升、维护、保护以及利用无形资产相关的受控交易；在可能的情况下，为这些受控交易确定与各方所创造的贡献相符的独立交易价格。其中，确定无形资产的法定所有人是整个分析的起始步骤，但这只能作为在各关联方之间确定无形资产收益归属时的一个参考。《指引》认为需进一步分析各关联方在无形资产的开发、提升、维护、保护以及利用过程中所执行的职能、使用的资产和承担的风险，及对无形资产价值创造所做出的贡献来确定无形资产收益在各方之间的分配和归属，而不能仅根据法定所有权来决定收益权归属。无形资产收益最终是否归属于法定所有人并非绝对的，这既取决于法定所有人为无形资产预期价值的创造所做出的贡献，又取决于跨国企业集团内其他企业为无形资产预期价值的创造所做出的贡献以及贡献的大小。
从上述内容分析可以看出，当前无形资产转让定价领域的发展趋势主要体现为，一方面对无形资产的定义做了更为宽泛的界定；另一方面，是在判断和确认无形资产的收益归属时，将辨别和确认无形资产的法律所有权作为初始起点、以对无形资产价值创造是否做出贡献以及所做出贡献的性质和程度为评判的基础性标准、以关联交易的经济实质优先于法律、合同安排为指导原则。
二、我国无形资产转让定价的相关税收法规
《企业所得税法实施条例》规定，无形资产是指企业为生产产品、提供劳务、出租或者经营管理而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。《特别纳税调整办法》明确了无形资产的转让和使用包括土地使用权、版权（著作权）、专利、商标、客户名单、营销渠道、牌号、商业秘密和专有技术等特许权，以及工业品外观设计或实用新型等工业产权的所有权转让和使用权的提供业务。可见，我国现行税法中采用特征叙述和类型列举相结合的方式对无形资产进行了定义。
《企业所得税法》及其实施条例规定，企业与其关联方之间的业务往来不符合独立交易原则而减少企业或者其关联方应纳税收入或者所得额的，税务机关有权按照可比非受控价格法、再销售价格法、成本加成法、交易净利润法、利润分割法以及其他符合独立交易原则的合理方法进行调整。《特别纳税调整办法》进一步明确了可以适用于无形资产转让和使用的转让定价方法包括可比非受控价格法和交易净利润法；在对无形资产的转让和使用进行可比性分析时要考虑无形资产类别、用途、适用行业、预期收益以及无形资产的开发投资、转让条件、独占程度、受有关国家法律保护的程度及期限、受让成本和费用、功能风险情况和可替代性等。
现行税法还规定，企业与其关联方共同开发、受让无形资产，可以达成成本分摊协议，在计算应纳税所得额时按照独立交易原则对共同发生的成本进行分摊。成本分摊协议的各参与方对开发、受让的无形资产享有受益权，并承担相应的活动成本，关联方承担的成本应与非关联方在可比条件下为获得前述受益权而支付的成本相一致。成本分摊协议的各参与方使用成本分摊协议所开发或受让的无形资产不需另支付特许权使用费。
为了进一步规范和加强企业向境外关联方支付费用的转让定价管理，国家税务总局于2015年3月18日了16号公告，规定企业因使用境外关联方提供的技术、品牌等无形资产而需向境外关联方支付特许权使用费的，应当通过分析关联各方在该无形资产的开发、价值提升、维护、保护、应用和推广中履行的功能、投入的资产及承担的风险，考虑和判定关联各方对该无形资产价值创造的贡献程度，以确定各自应当享有的经济利益，并按照独立交易原则确定企业是否应当向境外关联方支付特许权使用费以及应当支付多少特许权使用费。企业向仅拥有无形资产法律所有权而未对其价值创造做出贡献的关联方支付特许权使用费，不符合独立交易原则的，在计算企业应纳税所得额时不得扣除。
三、我国无形资产转让定价税制存在的不足
（一）未制定专门针对无形资产转让定价的税法
我国关于无形资产转让定价的相关规定零星散落于不同的文件，与其他关联交易（如劳务的提供、有形资产的使用和购销等）的转让定价法规交织在一起，并未针对无形资产转让定价自身的特点制定专门的、独立的、系统的税法。这难以有效应对无形资产转让定价给国家税收带来的严峻挑战，不利于解决无形资产转让定价所带来的日益严重的税基侵蚀与利润转移问题，也增加了纳税人的税法遵从成本和税收风险。
（二）无形资产的定义不一致且不全面
《企业所得税法》及其实施条例将无形资产的范围限定为专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉六大类。而《特别纳税调整办法》中无形资产涵盖的范围要更宽泛一些，还包括客户名单、营销渠道等。《特别纳税调整办法》的法律效力低于《企业所得税法》及其实施条例，但其所规定的无形资产却与上位法的规定存在不一致，这是否具有合法性值得商榷，同时也会带来许多弊端，很可能会引发税务机关与纳税人之间的税务争议，尤其是在纳税人的法律意识和自我权益保护意识不断增强的环境背景下。此外，与《指引》中无形资产的定义相比，我国《企业所得税法》及其实施条例实际上还是沿用了会计领域中的无形资产定义，尽管《特别纳税调整办法》中无形资产涵盖的范围要更加宽泛一些，但仍然与《指引》有较大差距。
（三）虽体现税基侵蚀和利润转移（BEPS）行动计划最新成果但仍不充分
我国无形资产转让定价的相关税法规定在一定程度上已体现了BEPS行动计划的一些最新成果。《特别纳税调整办法》规定企业与其关联方共同开发、受让无形资产，可以达成成本分摊协议，成本分摊协议的各参与方对开发、受让的无形资产享有受益权。这实际上体现了关联各方（成本分摊协议各参与方）只要对无形资产价值的创造做出了贡献，就可以获得相应的补偿、享有无形资产收益权。值得注意的是，16号公告中要求分析关联各方在无形资产的开发、价值提升、维护、保护、应用和推广中履行的功能、投入的资产及承担的风险来判定关联各方对该无形资产价值创造的贡献程度，以确定各自应当享有的经济利益，这与《指引》中无形资产“开发、提升、维护、保护以及利用的交易”的表述相吻合。此外，16号公告还规定“企业向仅拥有无形资产法律所有权而未对其价值创造做出贡献的关联方支付特许权使用费，不符合独立交易原则的，在计算企业应纳税所得额时不得扣除”，这也与《指引》中“不能够仅仅根据无形资产的法定所有权就决定无形资产的收益权归属”的观念相一致。但对《指引》中其他有价值的最新成果和理念，我国的无形资产转让定价法规还尚未加以吸收和借鉴，如关于无形资产的定义和法定所有人、无形资产转让定价的分析步骤等。
四、《指引》对我国的启示
（一）梳理和完善无形资产转让定价的税收制度
由于无形资产相对于有形资产、劳务等有其自身的特点，其转让定价问题也更具复杂性。经济合作与发展组织（OECD）将无形资产转让定价单独列为BEPS 行动计划中的一项，并了具有针对性的中期报告。可见，制定专门针对无形资产转让定价问题的税务处理规则已成为国际发展趋势。我国应积极适应这种发展潮流，系统梳理当前散落在多个不同文件中与无形资产转让定价税务处理相关的规定，制定专门的税法制度，改变目前无形资产转让定价与其他关联交易的转让定价法规交织在一起的混沌现状，从而更好地应对无形资产转让定价所带来的税基侵蚀与利润转移问题，也为提高纳税人的税收遵从度和降低涉税风险提供制度性保障。
（二）进一步明确和统一无形资产的定义及范围
如前所述，与《指引》相比，我国企业所得税法中关于无形资产的定义和范围过于狭窄。如果采用过于狭隘的无形资产定义，极有可能出现税务机关认为属于无形资产而纳税人认为不属于无形资产的项目，从而引发税务争议。在跨国贸易如此频繁的当今，这也不利于维护我国的税收利益。此外，无形资产的定义和范围在我国《企业所得税法实施条例》和《特别纳税调整办法》中有所差异。因此，我国应尽快统一和明确现行税法中无形资产的定义，以增强税法的确定性和严肃性，同时积极吸收借鉴《指引》有价值的研究成果，改变以逐项列举的方式确定无形资产的定义，根据国际发展趋势适当扩大无形资产的范围。
（三）吸收和借鉴无形资产转让定价指引新成果
虽然我国当前与无形资产转让定价相关的税法规定在一定程度上已吸收和借鉴了《指引》的一些最新成果，但对该指引中其他有价值的最新成果和理念还未加以吸收和借鉴。我国应在系统梳理与无形资产转让定价相关规定和明确统一无形资产定义和范围的同时，吸收和借鉴《指引》中其他有价值的新成果、新理念，不断丰富和完善我国无形资产转让定价税务处理规则。
（四）持续关注和积极参与OECD的行动计划
尽管BEPS行动计划已取得不菲成绩，但仍存在需进一步完善、细化和达成共识的地方。《指引》并未就如何在为无形资产价值创造做出贡献的关联各方之间合理确定补偿的多少和程度以及如何实现经济补偿与价值创造保持一致给出清晰的指引和更为详细的说明。这一问题的解决对无形资产转让定价而言具有重大意义和价值，今后OECD必定会取得新的进展和突破。我国应不断关注BEPS行动计划，在充分考虑国情的基础上，对其中与无形资产转让定价相关的最新研究成果和理念持续加以吸收和借鉴，以建立起与对外开放和税收现代化相适应的无形资产转让定价税务处理规则。同时，我国作为最大的发展中国家，要牢牢把握历史机遇，积极参与BEPS行动计划，争取更大的话语权和影响力，以维护我国税收和发展中国家利益为出发点，与国际社会携手共建良好、公平、公正的国际税收秩序。
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行动计划的定义范文3
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。
本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。新晨
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
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行动计划的定义范文4
【关键词】互联网+ 工业4.0 CPS
总理在今年的政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划，将互联网与传统产业的融合上升到了国家层面。“互联网+”实际上是创新升级下的中国互联网发展新形态和新业态，是在知识经济创新下的互联网形态的演进和发展，是互联网发展与传统产业的交互融合。通过推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与传统制造业结合，促进传统互联和移动互联与电子商务、工业互联网和互联网金融的融合和健康发展，用互联思维来整合传统资源，改造升级传统产业，实现传统制造业的转型升级。
我国的“互联网+”行动计划，与德国的“工业4.0”计划有异曲同工之意。德国政府在2013年4月的汉诺威工业博览会上首次《实施“工业4.0”战略建议书》，把“工业4.0”作为德国政府确定的面向未来的国家战略，最终奠定德国在关键工业技术上的国际领先地位。“工业4.0”强调的是通过顾客与业务伙伴对业务过程和价值创造过程的广泛参与，灵活对生产要素配置，大规模生产高度个性化产品和高质量的服务等（也就是工业化、个性化的生产、定制和服务），以IT和互联网为代表的新经济模式下的物联网、服务网以及数据网将取代传统封闭性的制造系统，成为未来工业基础。2013年12月，德国电气电子和信息技术协会德国“工业4.0”标准化路线图，对德国“工业4.0”国家战略进一步细化和落实，对参与生产的各要素、技术和产业互联集成的参与各方，就“工业4.0”所涉及的技术标准、规格和执行时间方式等取得一致意见，从而对“工业4.0”推动起关键作用。
德国政府《实施“工业4.0”战略建议书》中将18世纪引入机械制造设备定义为工业1.0，20世纪初的电气化为2.0，始于20世纪70年代的信息化定义为3.0。鉴于互联网技术发展，正将实体物理世界和虚拟网络世界融合，这种资源、信息、物品和人相互关联的“虚拟网络--实体物理系统（Cyber-Physical System，CPS）”可以被定义为工业4.0。
我国政府提出的“互联网+”行动，也是通过物联网、大数据、云计算所带来的新经济价值链延伸，通过第三产业之间、以及第三产业向第二和第一产业的信息渗透、融合，借助互联网平台和大数据整合计算，把客户需求、兴趣爱好、购买习惯等融合到产品的设计、生产、物流等环节，达到信息流、物流、资金流的高度统一和产品的个性化生产服务，实现传统产业的改造升级，为经济结构调整和生产方式转变，以及可持续发展奠定良好的基础。通过产业的高度融合，使“中国制造”能更好的变成“中国创造”，为国际产业界和产业标准的制定争取更大话语权。
我国的“互联网+”行动计划，就是中国版的“工业4.0”计划。目前，工业和信息化部已编制完成 “中国制造2025”的十年规划，该规划是在我国人力和生产成本上升、经济结构不均衡、人民币升值和出口受限、传统竞争优势减弱，经济下行风险加大的背景下，为应对西方国家战略调整而做出的战略部署。其主要目的是选择与国际先进水平较为接近的航天装备、通信网络装备、发电与输变电装备、轨道交通装备、核电装备等优势产业，进行重点突破，推动产业制造结构由中低端向中高端转型，带动和大力支持与国民经济、国防建设和人民生活休戚相关的数控机床与基础制造装备、航空装备、海洋工程装备与船舶、汽车、节能环保等战略必争产业优先发展。“中国制造2025”就是依靠互联网实施创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，促进传统产业与互联网的融合，以此加快从制造大国向制造强国转变。
在“互联网+”行动中，与人们密切相关的主要有两方面：首先是与互联网相关的信息基础设施建设，包括网络基础设施、数据基础设施和标准接口的基础设施，据中国互联网络信息中心的《2013年中国农村互联网发展状况调查报告》，城镇网民数量占比达到72.4%，而农村网民仅占27.6%。因此，发展农村互联网基础设施，让农民与农业也接触互联网，实现“互联网+农业和农产品”发展和腾飞。农业产业升级也是“互联网+”行动计划中非常重要的一环，事关食品安全和国民健康问题。农村互联网发展是个薄弱环节，可以通过各级政府补助和农民个人相结合，实现农村互联网化。通过支持农业数据公司发展，整合农产品的种养殖到终端消费数据，追根朔源加强农产品和数据管理，使数据增值收益，推动农村互联网良性发展。其次，“互联网+”通过互联网对传统产业的融合和改良升级，用IT、互联网和数据来分析和提升传统产业，促进传统产业的升级和可持续发展。电子商务、物联网、互联金融、远程医疗等都是与百姓生活息息相关的产业，也是对商业、物流、金融、医疗等传统产业的颠覆和升级，是相关产业要素和资源在互联网时代的重新优化组合和市场化的配置。
行动计划的定义范文5
关键词：企业；战略分解；战略实施；战略计分卡
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）03-0051-07
一、引言
战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3]；而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节；战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。
二、相关文献综述
（一）战略管理和战略实施的流程
战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）[2]。我国学者王志强（2006）[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。
战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。
（二）战略有效实施的重要性
Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel（1997）[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）；经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行（《财富》，1997）[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行（孙铁邦，2007）[10]。
（三）战略有效实施的障碍
Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变；战略的不可实施性；缺少战略实施的主导；部门、单位间缺少信息共享；责任不明确。我国学者吴学新（2010）[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失；徐万里（2008）[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧（2007）指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。
（四）战略有效实施相关方法研究
国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan and Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。
国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。
（五）本文的研究重点
通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。
三、理论研究
（一）战略分解实施方法研究
在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（SM）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：
1. 目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。
2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。
3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。
（二）战略计分卡
通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。
鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（Strategy Scored Card，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。
（四）战略计分卡实施内容与步骤
本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。
（一）战略计分卡实施内容与步骤
第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。
第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。
第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。
第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。
第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。
（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施
第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。
第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。
总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。
第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。
（三）标准职位战略分解实施步骤
第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。
第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。
第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。
第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。
（四）战略评估与调整实施步骤
第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。
第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。
五、战略计分卡实施建议
为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：
加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。
成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。
开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。
编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。
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行动计划的定义范文6
测评关：从组织战略到素质指标
确定关键胜任素质指标
围绕国网四川公司十二五规划中“大电网、大枢纽、大平台”的电网发展目标和“12751”公司发展目标，以现实工作任务和趋于未来导向的工作要求为培养基准，2013年青年干部培养项目从公司的战略规划出发，将组织的战略要求通过高层问卷调研提炼为带领团队、责任意识、执行能力、合作意识、目标导向等7项个体能力指标，以此构建出四川电力青年干部的“关键胜任素质指标”及相应的权重分配，如表1所示。
基于测评指标的能力分析
“关键胜任素质指标”构建后，由测评专家针对指标所包含的关键行为进行剖析和定义，并由此生成结合电网岗位工作案例的在线测评题库，对每位学员的心理素质、个性特征、管理技能、专业知识等方面进行优劣势分析。测评结束后，由系统自动生成群体及个人的测评结果报告。报告从学员的胜任系数角度，通过对所选指标的精确计算，根据群体的能力短板得出培训建议，从而设计出有针对性的学习方案，如表2所示。
基于测评结果的培养方案
针对测评报告的发展建议，在项目设计上以提升团体能力短板为主要目标，同时兼顾个人的职业发展设计培养方案。以测评结果和培训需求建议为基础，结合国企干部的专项素质要求，分别从党政素养、管理技能、专业知识、人文素养、课题调研五大模块设计内容。同时，按照“双螺旋”设计原则，除了课堂学习外，根据培训内容在每个模块安排了专题研讨、学员论坛、案例研究和贯穿始终的训后行动计划，形成不断循环的学习模式，见图1。
通过管理者胜任素质测评与能力分析，将组织要求提炼为可操作的素质识别系统，从而有针对性地辨别出学员群体的能力水平和提升方向，通过针对性的培养过程实现组织要求到学员能力的培养转化。
培训关：从素质指标到能力转化
设计系统、有针对性和新颖的培训方式是实现能力转化的关键，也是项目设计实施的重点。在培训方式的选择和设计上培训中心遵循“以学习者为中心”，按照“双螺旋”设计原则从主体学习方式和辅助学习方式系统整合了课堂学习、课题研究、实战演练等多种培训方式，打造从素质指标到能力转化的多元化培养模式（如图2）。
主体学习方式
（1）以素质指标为基础设计课程
在课程设计上，从7项能力指标出发，结合工作性质和具体操作实践，管培中心确定了党性教育、管理基础理论、专业知识技能和综合素养等4个方面的培训课程，着眼于提高学员的党性修养，夯实其基础管理能力，提升学员的专业储备。针对课程讲授模块，管培中心共组织了5个单元的集中学习，再结合相应的课程转化活动（如针对学员的突发事件应对能力，在学习“企业危机处理与媒体应对”的基础上，同时设计了新闻会实战演练活动），形成了从知识到能力的学习圈。
（2）以能力转化为导向设计实践活动
应急抢险演练：实战操作提升业务能力。近年来，四川省作为自然灾害频发的地区，做好电网维护，保障电力供应已成为常态工作的一部分，应急业务能力和管理水平自然成为衡量组织管理工作的有效指标。在2013年青年干部培训中将应急抢险演练作为培训学习的重要部分，组织学员在国网成都龙泉湖应急培训基地进行了为期两天的全封闭式应急演练。以理论学习和实践演练为主，重点围绕应急预案的编制和推演、应急避险与逃生、水上救助训练、应急驾驶技术等4个方面进行重点演练，并模拟自然灾害进行了4D灾害仿真救灾体验。
新闻会：理论学习转化工作技能。以提升创新意识、培养突发事件应对能力为目标，学习设计在关注理论知识的学习之外，更加注重技能的实操运用。通过模拟新闻会，聘请新闻媒体专家作为指导，由学员分别扮演新闻发言人和记者，分别就双流机场停电、智能电表负面报道、大面积停电、抗洪保电等棘手问题进行现场模拟问答。为达到更好的实战效果，整个新闻会还进行了全程摄像并同步播放在教室的大屏上，让全体学员完全置身于新闻会的氛围之内，零距离观察、感受自身和模拟人的不足与优势。“新闻”结束后，对照视频，由专家进一步对学员的仪表着装、口语表达、体态语表以及礼仪、礼节、礼貌等方面进行点评。通过情景模拟，将理论和实际应用结合起来，让学员在角色扮演的过程中提升新闻和舆论引导的能力。
学员讲坛：实践交流传播管理智慧。根据成人学习的“7-2-1”规律，成年人的学习有20%来自于人际互动，即依靠他人学习获得。因此，在学习项目设计中要纳入多样化的评价、团队互动反馈、小组研讨等方式，保证学员在学习中有更多的交流，相互学习。项目开始前一周，管培中心要求所有参训学员根据各自的管理实践经验撰写自己感受最深的工作案例，收集完成后由管理专家和主管领导挑选出最具典型性、经验性的正反案例作为交流素材。培训开始后通过举办“学员论坛”，让案例的亲身实践者经过“现场访谈-经历回顾-观众互动-价值提炼”的分享流程，将个人的感性回忆和理性认识经过沉淀梳理，凝结为智慧的结晶，在交流管理心得的同时也为其他学员提供借鉴和反思。
辅助学习方式
在主体学习方式之外，项目中也加入了多样化的辅助学习内容以实现培养模式的多元化。
（1）党性反思
党性修养作为国企干部的一项重要素质，却向来因为培训方式的单一而难以有效评估培训效果。2013年青干项目中，管培中心在党性修养模块的学习中创新性引入了廉洁教育基地参观和党性材料分析作为党性反思教育的学习途径。在廉洁教育基地参观中，通过专业人员的讲解分析让学员在亲身体会党的光辉历史和反腐斗争中，也直观感受到一个个鲜活、真实的腐败案例，敲响警钟的同时让大家深刻反思公仆的使命与价值；廉洁教育基地参观结束后，再进行马列主义和形势政策类的课程学习。最后学员们在参观和学习的心得基础上，结合自己的岗位工作，从个人剖析反思、提升目标和行动计划的角度撰写党性分析材料。通过看、听、写、思的党性反思过程，让例行、枯燥的党政培训真正变成一个触动内心自我反思、自我提升的成长过程。
（2）主题活动
正式培训之余，培训班也相继开展了“高管面对面”、“篝火晚会”、“篮球友谊赛”等主题活动，丰富学员们的业余生活。同时，还组织了丰富多彩的文体活动和课外活动，增强班级凝聚力的同时也加深学员之间的交流学习。在“高管面对面”中，管培中心邀请了省公司的党委书记为大家做了“传授方法，启迪思路”的学习工作心得分享，通过结合自身经历和感悟，深入浅出的为学员在工作学习中的困惑和疑问做出了解答。学员在向高层领导近距离取经的同时，也为大家明确工作方向、打开学习思路提供了方法论指导。而在课外活动中，管培中心定期组织开展登山、垂钓、篝火晚会等活动，极大丰富了学员们的学习生活。
（3）多样化自主学习
学习之余，管培中心也在项目中组织开展了“学术沙龙”、“论文撰写”、“爱心园地”、“经典阅读”等自主学习活动，以自主学习的方式，促进个人综合素质的提升，培养良好的学习氛围。例如，在“经典阅读”中，学员们选取了《旧制度与大革命》、《改革是中国最大的红利》、《管理的实践》等政治历史和管理学经典著作，通过组织读书自习，大家共同学习、拓展视野。“学术沙龙”中，分别组织了“电网行业发展”、“政治历史专栏”等自由交流专题，为学员提供展示自己平台的同时拓宽学员的知识面，开阔其视野。通过多样化的自主学习，在轻松愉悦的氛围中培养起学员们的人文精神。
实践关：从能力转化到行动落实
无论培训还是学习，唯有行为发生改变才是培训学习的价值衡量标准。正如本期青干班的班训——“德才兼修、知行合一”一样，通过培训改变行为成为本次培训的落脚点。
课题调研：实践检验成果
以课题调研检验学习成果是2013年青干项目又一大特色。国网四川公司主要领导高度关注青年干部培养工作，在紧密结合公司当前工作重点的基础上，圈定了5个专项调研课题，通过调研来锻炼学员、检验学习成果。人董部和管培中心认真落实公司领导指示，根据学员的专业岗位将学员分成5个调研小组，分别以“工程建设领域专项治理、专项成本使用、行风建设、集体企业管理、县供电企业管理”5项课题为主线，利用培训契机深入基层收集资料、形成调研思路、工作方式和计划安排，并就各自所做课题提出自己的合理化建议、操作方案和行动计划。
通过专项课题调研，将焦点直指基层工作，聚焦于企业管理运营中的实际问题，借助群体智慧发现问题，在研究探讨过程中探索破解难题的有效途径和可行措施，从而为省公司的科学决策提供参考。通过课题调研，还锻炼了学员的研究能力、沟通能力、分析能力、思考能力，通过实践进一步检验了青干班的学习成果。
行动计划：促进行为改善
2013年青年干部培训在以行为改变为目标的评价导向中，在以往成熟的评价机制基础上建立了“1+1”行动计划成果转化机制。即在培训结束后引导学员结合学习实践内容，按照SMART原则制定1个针对组织工作改善的行动计划，1个针对个人能力提升的行动计划。通过行动计划制定，实现从能力转化到行为改变的过程。
培训结束后，管理培训中心将所有学员的行动计划表收集备档，每份计划学员本人、培训中心、学员主管上级各持一份。主管上级定期根据计划表的时间节点对学员的计划落实情况进行跟踪并作出评价，并将评价结果反馈至管培中心。管培中心将在训后6个月内对参训学员进行行动改善的回访。对于计划落实到位的学员，管培中心除了作为“优秀标杆”在公司系统内推广宣传外，还将于来年的青干班中邀请优秀学员分享心得、传递信心、激励后来者。
