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门店经营规划范文1
自2013年，家电零售连锁企业掀起了一股闭店潮。虽然各方老板都有一套自己的说辞和规划，但究其原因，在当时的背景下，有一个很关键的重要原因，即电子商务所带来的冲击之下，实体卖场门庭冷落，甚至导购员比顾客还要多入不敷出。这一年，以国美和苏宁电器为例，一直到2014年，共关闭实体门店超过百家，而地方零售商的日子也不好过。
2014年，在地方有着23家零售门店的某电器卖场正式将自己的门店压缩到19个。两年期间，共关闭3家门店，合并两家。而这4家门店都是基于前两年在渠道下沉过程中大肆开店的产物，基本上集中在三级城市。该连锁营销总经理告诉记者，闭店规划从2012年开始计划，这一年尝试性的关闭了一家地级城市经营效率非常低的门店。下半年，关闭另外一家临近的门店。同年的十一月，在两个地级城市的居中城市重新开设一家门店，新开的门店与两个城市的直线距离分别为53公里和40多公里，一方面，可以吸引两个地方的消费者；另一方面，两个门店合并成一个门店之后，极大的减少了经营负担。更重要的是，新址实体店不再以一个独立的门店形式经营，而是依托原有集团百货的优势，将家电卖场设置在整个百货的三层，从品牌结构、人员位置、产品定位等方面都做出了极大的变动。
过去，新开设的4家下级门店经营状况堪忧。除了门庭冷落之外，很大一部分的压力来自门店的房租成本。西北地区的经济发展相对滞后，当北上广地区的门店房租已经成为经营成本当中的重要占比之时，地处西北的家电连锁卖场尚没有感觉到这种压力。而随着房地产发展势头的蔓延，2013年这种压力已经凸显，与过去市区的几家自有产权门店相比，开设在外阜的卖场自然越来越多的感受到房租成本所带来的压力。
除了房租之外，人员尤其是管理人员的匮乏也是两店合并的主要原因。“在市场开门店原本是公司渠道下沉、品牌下沉的战略规划。当初的市场规划在实施的两年期间发生了很多变化，其中最让我们感到犯难的是人员的下沉。基本上在地方开店，最有效的就是实施本地化管理，进行本地人员的招聘。对于基层员工来讲这不是个问题，但对于中高层人员来讲，就是一个十分挠头的问题。一般来讲有两种办法，一是从本地市场直接招聘，二是从公司总部下派。但这两种都不是最好的，本地人员缺乏对公司理念的理解，在执行上不到位；公司直派人员一方面会出现‘水土不服’，另一方面很多人员的家眷都在市区，而西北的市区和市场有一定距离，直派人员长期不能住家也是问题。”营销老总强调，人员问题最难解决。更让人感到束手无策的是，有名能力特别突出的门店副店长，就在公司即将提拔他作为经理负责整个门店经营管理的时候，却发现这名店长有“飞单”行为，将门店的一个大宗团购介绍给了自己在当地的亲属……
这些，都是在渠道下沉过程中出现的问题。下级市场有空间，但同样需要管理，尤其需要正规化、标准化、专业化的管理，让这一系列流程化管理的输出和落地，需要靠强有力的执行人。无论在市区还是，门店的经营都需要人员来执行和落地。但是“千军易得，一将难求”，对于那些将心思放在拓展更广阔市场的地方零售商来讲，人员的下沉和到位确实是关键的一步。该卖场后来合并的门店依然采取的是人员输出的办法，从公司总部派驻到地方担任门店经理。所不同的是，这次的门店经理是一个未婚小伙子，而且是本地人。“虽然没有很高的学历，但是在市区门店锻炼了几年之后已经能够独挡一面，人也踏实敬业。”而事实也证明，这次营销老总没有选错人，合并后的门店在后续的经营和管理中运转状况良好。
门店经营规划范文2
细化实施方案。承担试点任务的5个省农业部门制定具体实施方案，明确示范县和定点门店的选定条件、创建内容和目标要求等，确定高毒农药定点经营示范县31个、定点门店353个，落实责任到人、进度到月，并指导示范县细化实化项目实施方案，确保项目顺利实施。
突出源头控制。山东省建立农药经营告知制度，要求农药经营者应当将经营农药的名称、生产厂家、生产许可文号、登记证号等信息，告知当地县级农业部门，由农业部门将相关信息向社会公示，并印发《高毒农药产品名录》，张贴于各个定点经营门店。陕西扶风县农业局通过备案确定9个高毒农药批发商，每季度召集各个批发商与定点经营门店对接一次，确保批发、零售渠道不乱，从源头上管控高毒农药。
强化责任落实。许多示范县建立了比较完善的农药监督管理体系，县农业局配备农药执法人员，乡镇配备农药执法监督员（农产品质量安全监管站站长）、村里配备农药执法信息员（村委会主任），分别负责全县、全乡（镇）、全村的农药经营监管和使用指导。各示范县农业部门分别与高毒农药经营企业（或批发商）、各定点经营门店签订责任状，明确经营者的主体责任和农业部门的培训、指导与监管责任。
门店经营规划范文3
餐饮业是重庆市重要支柱行业,作为中国美食之都,重庆火锅、重庆江湖菜享誉全国,重庆知名餐饮企业正是看到连锁经营能够给企业带来规模化经营优势,纷纷采取连锁经营模式来进行快速扩张,重庆餐饮企业借助连锁经营走向全国、走向世界,在2008年度中国餐饮百强企业榜单中,重庆共有15家餐饮企业入围,在全国各省市排名中位居榜首,仅仅在前三十强中,重庆就有11家企业,占三分之一强。
一、连锁餐饮企业人力资源存在的问题
重庆餐饮企业可以说是借助连锁优势“做大”了,但在企业规模快速扩张的过程中,大多数企业都只是重视分店数量的扩张,将主要精力和资源用于开分店和吸引更多加盟商上面,在快速实现规模效益的同时,却忽视了人力资源建设工作。随着连锁企业规模的不断扩大,人力资源储备不足已成为制约我市连锁餐饮企业进一步发展壮大的一大瓶颈,其中,矛盾最突出的是连锁门店人力资源存在的问题,具体表现在以下三方面:
(一)门店管理人员奇缺,人才储备严重不足
餐饮行业管理人员紧缺,尤其是门店管理人员,包括店长、经理、领班等岗位奇缺是重庆餐饮行业的一大特点。究其原因,近几年重庆餐饮企业发展过快,扩张过猛造成行业人才紧缺是原因之一,更重要的原因是,由于大多数餐饮企业都缺乏长期的人才发展规划,企业自身人力资源储备不足,各个企业都大量开分店,门店管理人员只能从竞争对手处挖来,相互挖角的后果就是,管理人员跳槽越来越频繁,企业用人成本也越来越高。
(二)门店人员整体素质偏低
据笔者到我市多家知名连锁餐饮企业的调研发现,我市连锁餐饮企业门店的一线岗位员工80―90%来自于农村,80%左右都是初中毕业或高中肄业文化程度。
门店管理人员情况稍好,70%以上是高中毕业,但大专以上仅占10―20%。
餐饮行业门店人员整体素质偏低的原因是多方面的。由于餐馆门店的一线岗位工作时间长、劳动强度大、待遇相对较低、作息时间和其他行业正好相反,加上中国人传统观念认为在餐馆当服务员是“伺候人”的工作,很多家长都不愿意自己的孩子去餐馆工作,这一点在城市家庭表现得特别明显。
(三)门店人员流动性高,稳定性差
据统计,重庆一个普通火锅店,月均人员流失率在5―10%,平均每半年就有2/3的人员更替,居高不下的人员流失率导致企业不敢在员工培训上进行投入,同时,行业的高流失率也让员工对企业的忠诚度降低。
一线员工整体素质低加上高流动性的直接后果就是,企业很难从一线员工中培养出门店管理人员,导致门店管理人员奇缺,人才储备严重不足。
二、连锁餐饮企业走出人力资源困境的建议
笔者经过大量实地调研,在与企业高层以及人力资源管理人员沟通后认为,重庆本土连锁餐饮企业要走出目前的人力资源困境,可以从以下几方面着手:
(一)建立兼职员工制度,吸引在校大学生勤工俭学
世界餐饮巨头麦当劳公司非常善于使用业余打工人员,据调查,日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例在95%以上,在中国麦当劳餐厅兼职员工也占全部员工的80%,兼职员工的大部分都是大中专院校的在校学生。麦当劳之所以能够吸引大量在校大学生勤工俭学,除了世界知名品牌的吸引力外,更重要的是麦当劳为兼职者提供了系统规范的培训、较好的工作环境以及大量的提升空间,很多麦当劳中高层管理人员就是从大学在校期间开始在麦当劳门店勤工俭学,毕业后直接进入企业工作的。
重庆本土连锁餐饮企业也应借鉴这一做法,尽快建立起完善的兼职员工管理制度,为勤工俭学大学生提供系统的职业培训、建立完善档案管理制度、明确晋升空间,只要符合公司最低的累积兼职工作时间并经考核合格,大学生毕业后就可以直接进入企业初级管理岗位。
(二)建立完善的人才培养和职业规划体系
要从根本上解决重庆连锁经营餐饮企业人力资源困境,各大连锁餐饮企业必须尽快建立完善的人才培养体系,特别是基层管理人员应立足于自我培养,只有有了大批高素质的基层管理人员队伍,才可能向企业源源不断地输送中高层管理人员,这样才能形成企业人才的自我造血机制。高素质的基层管理人员队伍的主要来源应该是大学毕业生,特别是首选高职毕业生。与普通本科教育相比,高职教育强调在一定的理论基础之上,更注重学生技能培养,同时,高职学生自我定位比本科学生低,更容易适应餐饮行业工作环境。
同时,还需要建立完善的人才规划体系。中国父母都望子成龙,大学生一向被认为是天之骄子,如果大学毕业到餐厅做服务员,不但家长不能接受,学生们自己也会觉得没有出息,但如果公司有明确的职业规划体系,让大学生知道,做几个月服务员只是向上提升的一个必经的过程,是让自己了解一线岗位的工作流程和操作要点,是为将来走上管理岗位打基础,只有明白了这个道理,大学生才会打消对做服务员的恐惧,选择餐饮行业。
(三)建立完善的职业经理人管理机制
由于历史和行业特点等原因,绝大多数餐饮企业都是家族企业。家族企业的一大通病就是高度集权和任人唯亲,这是阻碍职业经理人进入家族企业的最大障碍,也是阻碍企业做大做强的一个重要因素。职业经理人很难进入企业高级管理层深层的原因是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员。引入职业经理人需要老板不断开阔胸襟,走出狭隘封闭的思维老套,把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑,建立健全用人方面的监督约束机制,广纳天下贤士,为企业发展注入新鲜血液。引入职业经理人实际上是一种授权和放权,目的是尽最大可能发挥员工的主观能动性,只要辅以适当的激励机制,往往会使员工发挥出最大潜能,尽最大努力去争取更好的成绩。
门店经营规划范文4
[关键词]日式快餐；快餐连锁企业；成长模式
从2003年至2006年，中国快餐业以年均20％左右的速度增长，高于餐饮业增长速度。目前快餐业在中国餐饮业中所占比例为20％，而处于快餐业发展成熟期的欧美发达国家所占比例为60％，中国快餐业正处于高速成长期。在中西式快餐蓬勃发展之时，日式快餐悄然兴起。然而，对日式快餐连锁企业的研究尚处空白，本文以经济学相关理论为基础，对日式快餐典型企业——味千(中国)的成长模式进行系统研究，并归纳出快餐连锁企业一般成长模式及对中国快餐企业成长的启示。
一、快餐连锁企业成长模式的理论基础
国内外学者对连锁经营理论的研究集中于3个维度：(1)资源理论：阿克(Aaker，1989)认为组织长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的资源和能力。奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特许商成长受3种资源限制：管理专业性、地方市场知识和资本。在此基础上，相关研究涉及：一是资金匮乏论，马丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)认为信用市场状况对不成熟特许经营商拓展存在制约作用；考姆博斯和凯特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐饮业特许商资金实力影响其特许扩展规模。二是信息匮乏论，米克勒(Minkler，1992)认为公司在地理空间拓展时，需要评估当地市场状况，识别适当位置，而获取成本昂贵。三是管理资源匮乏论，汤姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特许连锁能克服管理资源对连锁成长的限制。四是先行优势理论，先行优势理论认为进入市场的时间序列会影响到公司的竞争优势(Stalk，1988)，奥克斯菲尔德特和凯雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)认为先行优势是整合特许连锁系统的内在关键要素。雷伯曼和蒙特戈麦瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行优势的3个关键要素是可比优势技术、稀缺资源优先购买权和改变顾客行为能力。斯蒂文(Steven，2003)认为先行优势是企业竞争战略的一个核心概念，并实证先行优势适用于餐饮企业。五是资源理论对先行优势的整合，在先行优势的研究文献中，存在对先行者优势和劣势的争论，一些学者认为在特定空间竞争框架下，首先或早期进入市场者会带来竞争优势(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些学者通过实证研究指出，先行者并不必然会带来竞争优势(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanaram et al，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行优势可以从公司资源角度解释。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)认为争论的原因在于方法、产品特征、行业以及公司拥有资源和能力的差异。吉等人(Ji et al，2003)提出基于资源和能力的视角可以更好地理解先行优势理论。(2)理论：为克服资源约束，连锁企业使用特许方式扩大规模，但特许双方在效应函数上存在差异，导致委托问题。相关研究涉及：一是的道德风险及利益调节，布瑞克雷和达克(Brickley，Dark，1987)认为加盟者存在以特许品牌声誉为代价的道德风险；兰方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通过契约调整委托双方利益分配；龙勇等人(2005)研究了特许经营体系的协调机制。二是直营与特许经营的比较，与直营相比，特许经营有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和较低的薪金支出(Krueger，1991)；特许经营可提供更好的激励(Rubin，1978)，降低监督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特许经营者向潜在加盟者传递专有知识成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直营更易于专有知识传播(Darr et al，1995)。三是不同经营方式的选择，卡维斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直营或特许经营的决定因素及条件，布拉达克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dant et al，1992)认为直营和特许经营相结合的方式可获得更高收益。(3)规模经济理论：连锁经营的规模经济是指在单店规模经济基础上，通过联合或兼并等手段，跨地域增设分支机构或协作单位，以降低经营成本，增加收益。连锁经营的规模经济体现在：一是先进的经营管理制度(方惠等，2005)；二是布点严谨的规划系统和布局完整的市场网络(黄丹峰，1999)；三是品牌、名店的优势(李陈华等，2004)。
通过理论梳理，可以看出，企业为克服连锁经营的资源和能力限制，而选择介于市场和科层之间的组织形式——特许经营，这会产生委托问题，而无论选择何种成长方式，必然涉及成长区域规模经济的问题。因此，在一定制度背景下，成长模式受资源和能力、成本以及成长区域布局的影响。快餐连锁企业成长模式是指在一定制度背景下，快餐企业以连锁方式成长的逻辑规律。从战略层面看，快餐企业应具备成长的资源和能力，选择合适成长方式及空间维度布局，以实现时间维度的持续成长。因此，成长模式是快餐企业资源和能力、成长方式及空间布局的战略选择。以下使用基于资源和能力的先行优势理论、理论、规模经济理论分析日式快餐企业味千(中国)的先行优势、成长方式选择和区域布局。
二、昧千(中国)成长模式分析
2007年8月，笔者为青岛中通公司与日本花月日式拉面合作项目做了商业计划书，在此过程中，对日式拉面市场进行了深入研究，认为味千(中国)是国内日式快餐最具代表性的企业，因此选择味千(中国)作为日式快餐典型企业进行研究。
(一)味千(中国)概况
1995年，味千(中国)控股有限公司成立，取得 日本品牌“味千拉面”的中国总权。2004年和2005年，以收入计算，味千分别荣列“中国餐饮百强企业”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港联交所主板挂牌，成为首家在香港上市以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中国日式快餐的第一品牌。
(二)味千(中国)先行优势分析
1．可比优势技术
可比优势技术是指与竞争对手相比所具有的技术优势。在快餐业中，体现为前向生产工业化技术、运营技术和信息技术。中式快餐门店前向工业化水平较低，使门店不能获取工业化的延伸效应，导致门店运营效率较低。另外，中式快餐企业的信息技术不能有效整合内部资源。对味千而言，首先，公司在配送基地生产半成品拉面和调味料，工业化生产的拉面质量与手工制作没有区别，但效率更高。其次，工业化的延伸效应是门店运营技术的简化，以保证高效率和产品质量一致性。第三，信息技术将公司总部、生产基地、物流配送、门店整合为一个有机系统，保证总部控制下高效率的信息反馈和产品配送。与西式快餐相比，味千使用浓缩、油分离等工艺技术，从豚骨、肉、海鲜、蔬菜等天然原料中萃取而成天然调味料，经简单加工味道鲜美，营养丰富，更符合中国人口味。可见，味千具有中西式快餐企业所不及的可比优势技术。
2．稀缺资源优先购买权
稀缺资源优先购买权是影响企业竞争优势关键资源的优先获取权。巴内(Barney，1991)指出稀缺资源是一种异化资源，其有效获取可保持企业持续竞争优势。快餐业依靠位置传递产品，不同位置门店的商业潜力存在差异。斯蒂文(Steven，2003)认为位置是餐饮企业的稀缺资源，其供给有限。因此，位置优越的物业成为快餐企业获取竞争优势的战略性资源。首先，味千在不同区域制定明确市场发展规划以识别有价值或有潜力的物业资源。以味千北京市场开发战略为例，第一阶段目标是在核心商圈建立样板店；第二阶段目标是结合旧城改造，发掘有潜力商圈建立品牌店；第三阶段目标是在北京周边地区的科技园区、涉外设施、交通枢纽、卫星城开发门店。其次，在规划基础上，味千与家乐福、招商地产等商业、地产巨头签订战略协议，保证优先获得稀缺物业资源。稀缺物业资源的优先购买权为味千的健康成长奠定了基础。
3．改变顾客行为能力
改变顾客行为能力是产品对顾客购买行为的影响力。根据卡彭特和纳克马图(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，与老产品相比，顾客更渴望认知新产品属性。因此，新产品具有满足顾客偏好，改变顾客行为的能力。对快餐企业而言，产品体现为菜品、服务、环境的组合。在菜品方面，一是味千在全国门店中有100个以上的菜品，涉及面、饭、小食、汤和饮品五大系列，给顾客很大选择空间，可满足目标市场不同顾客的偏好。二是菜品做工精细，无论蒸、煮、烤、炸、炒，都能保证菜品统一质量，降低了顾客的购买风险。三是注重菜品合理营养。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海产品为主要原材料，经过合理搭配和烹饪，使顾客能均衡营养。四是菜品观感特征显著。不同配料与面有机搭配，盛器、菜品、餐具颜色协调，增加了顾客消费体验。五是专业化研发团队保证菜单每半年更换一次，每年菜品更新率达40％，使顾客保持口味新鲜。
在服务方面，味千服务模式实现了休闲与快餐服务的平衡，提供迎客、引位、桌前点餐、上餐服务，以区别中西式快餐，提升了产品价值。在用餐环境方面，味千以传统日本文化和现代快餐文化相结合为主题，以红、黄、白色调，简洁的装饰风格突出快餐环境特征，以武士、相扑健将的装饰画、浅黑色家具、长圆筒灯、粗青石地面突出日本传统文化。三方面的有机协调满足了顾客对多样化选择、低风险、营养、求新、快捷与休闲体验的价值诉求，建立了转换障碍(Mascarenhas，1992)，使顾客对多样化搜寻和竞争性吸引的转变能力减弱，增强了味千产品改变顾客行为的能力。
(三)成长方式选择
在快餐业中，成长方式一般包括直营和特许经营。味千一直坚持自营方式成长，原因在于：一是日式快餐市场规模较小，直营经营成本较低(张荣齐，2007)。二是科层组织易于管控，有利于专有知识传播(Darr，et al，1995)，形成统一管理模式。三是培育品牌。直营能实现质量稳定，建立一致化品牌形象，提高顾客品牌认知度，从而为特许经营建立直接信任信号(Rajiv，Patrick，2003)，公司经营时间和规模也为特许经营建立了间接信任信号(Gallini，Lutz，1992)。四是中国特许经营制度建设相对落后，容易产生道德风险，导致委托关系冲突。
随着市场规模扩大，在成长动力、品牌、配送基地、融资等特许条件已具备的前提下，公司计划在2007年下半年有选择地开展特许业务，主要目标是二、三线城市。同时，味千制定严格加盟条件，采取地区方式，不接受个人加盟，规定加盟者必须是注册资金1000万元以上、流动资金600万元的企业，有实力承担整个地区的经营管理。因此，味千未来选择以直营为主、特许经营为辅的成长方式是对内外条件综合权衡的结果。
(四)成长区域路径选择
成长区域路径是指起点城市选择、同区域成长和跨区域成长的有机衔接。(1)起点城市选择：味千将连锁发展起点城市选在公司总部所在地香港，以实现低成本配送和高效管控。(2)跨区域成长：在香港扩张获得成功后，味千将深圳作为实现进入内地市场、实现跨区域成长的平台。深圳作为特区区位优势明显，可辐射珠三角地区。(3)跨区域成长的对接：在以深圳为中心，初步实现珠三角地区布局的规模经济后，1999年，味千进入上海，在上海不同商圈、CBD、高档社区已拥有58家门店，初步实现同区域的规模经济。同时，以上海为轴心，向中国经济发达的东部地区拓展，包括北京、江苏、浙江、福建、山东等省市。(4)地区对接：在东部地区有效布局后，味千实施跨区域成长的地区对接，向中西部地区拓展市场，已在武汉、重庆、四川开设门店。根据公司发展规划，味千将继续在东部地区拓展市场空间，实现区域内规模经济，并将发展重点放在中西部地区，从而实现中国市场的合理空间布局。
三、启示与结论
(一)结论
通过对连锁经营理论的梳理，以及对味千(中国)的系统分析，我们归纳出快餐连锁企业的一般成长模式(见图1)。快餐企业成长模式如同稳健行驶的汽车，应具备基本要件——发动机和车轮。其中，以资源和能力为基础的先行优势如同为汽车安装发动机，是第一核心要素，它能使企业具备成长动力；成长方式选择和成长区域布局如同汽车双轮，可保证快餐企业顺利扩张。快餐连锁企业持续成长机制是建立在先行优势、经营方式选择、区域布局与外在条件战略整合的基础上，只有在战略层面形成清晰的成长机制，才能保证快餐连锁企业的持续成长。
(二)启示
1．整合先行优势
首先，可比优势技术能实现前向生产工业化，并将效率和质量优势延伸到门店运营层面，保证门店运营技术的高效率和一致性质量。另外，信息技术能将配送物流、整体运营、门店销售整合为一体化的高效运营系统。其次，战略性规划物业资源的解决路径。一是制定清晰物业资源选择规划；二是建立有价值或有潜力物业资源识别、评价系统；三是与相关商业零售商、房地产开发商等建立战略合作关系。第三，培育动态满足顾客偏好能力。一是以菜品研发为基础，实现菜品种类、创新、营养、口味、观感的系统整合。二是服务模式与定位相吻合，在有限服务与自助服务之间寻找效率与效果的平衡。三是服务环境体现快餐文化与产品发源地文化的结合，同时，可注入门店所在地典型文化要素，以增加顾客的认同。
2．针对内外条件选择不同成长方式
在发展初期，快餐企业以自营方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行优势。在内在条件具备后，可有条件实施特许经营，实现自营与特许经营对接，在特许经营制度环境改善后，扩大特许经营比例，逐渐过渡到以特许经营为主的成长方式。
门店经营规划范文5
市场需要兼具高毛利和高性价比的产品
由于人口基数大，我国三四级市场的范畴更广、也更为复杂，当然也蕴含了更多的消费需求。我们会从产品角度出发，改变经营思路，重点布局三四级市场。过去，三四级市场的产品结构以双缸洗衣机为主、波轮产品为辅，兼具少量滚筒。而现在的市场状况则是波轮机为主、双缸为辅，滚筒机的发展也进入快车道。由于消费者对洗衣机有了新需求，从而促使整个品类进入新一轮的更新换代阶段。
当行业的发展遭遇瓶颈，即双缸洗衣机和波轮洗衣机利润越来越薄之际，滚筒洗衣机以更高的产品附加值和更具利润的空间促使包括商家在内的整个行业开始主推。提升毛利、减轻压力、促进销售，厂商对滚筒洗衣机寄予了更多的希望。但是消费者是否会为此买单，这才是最关键因素。
那么，究竟什么样的滚筒洗衣机才是三四级市场消费者真正需求的产品？这就意味着兼具竞争力和高性价比的滚筒洗衣机将是撬动三四级市场的产品。这对很多洗衣机品牌厂家来讲应该是一条发展的主线，同时也是金羚的发展规划。
依托制造优势将产品线做深做透
目前行业中具有规模化发展的国内洗衣机品牌在100家左右，真正有资质、有资格、有实力做滚筒洗衣机的厂家在6家左右，加之外资品牌共10家，足以印证滚筒洗衣机在生产制造上依然存在相当程度的技术壁垒。拥有自主研发的核心技术才能在市场中拥有更多的话语权。但在三四级市场的拓展和深耕上，国内品牌应该说更具优势。在这样的品牌格局下，作为国内传统专业洗衣机品牌来讲，金羚推出了更适合市场、适合县镇门店和区域连锁卖场的个性化产品。
目前，我们将产品线的梳理作为重要项目之一，将洗衣机产品线做深、做透。
横向做深意味着产品结构的完善，滚筒、波轮和双缸产品齐全并各有所重。纵向将产品做透意味着每一类产品型号的完备，例如滚筒洗衣机涵盖洗干一体机、大容量13公斤机型、3.5公斤的小滚筒机型等，做深每一个品类。在打造品牌知名度和美誉度过程中，当消费者对产品有个性化需求时，金羚丰富的产品线完全可以满足。
持续推进百强门店计划
三四级市场不仅在操作上更加灵活，更有一个极具品牌释放力和产能容纳力的市场空间。对于致力于深耕下级市场的品牌来讲，是一条能够获取更快速发展的路径。在渠道上，目前我们正在执行“百强门店计划”，通过厂家和商的力量，强化三四级市场卖场的重要性，提升单店的经营质量。
百强计划在金羚渠道部已经操作半年时间有余，一般来讲我们会在区域连锁卖场之外选择三四级市场当地的核心主流卖场，与之建立更深入的合作，激发这些个体门店的经营潜力。针对百强的概念我们做了几项硬性要求，例如全品类经营、经营面积以200平方米为标准、年销售达到一定规模才能得到自身更多的资源和政策倾斜。
针对百强门店，我们会做重点资源投入，提升自身品牌和产品在门店中的销售占比。
同时，强化各门店之间，以及厂商之间的互动，针对区域性百强门店，我们会建立一个群，将配件和赠品直接寄至门店，将活动直接做到门店现场，实现点对点对接，以提高与商家的沟通效率和执行力。工厂直供结合商共同进行下级市场的管理，做好产品主推。
通过与当地商家的沟通和了解，制定未来三年或五年发展规划，并在经过了解和调研之后重点推陈出新，投放更适合当地市场使用习惯的、特制化产品。当然，依然以下级市场需求量较大的滚筒和波轮产品为主，其中滚筒占比将更重。
深入发展百强门店是我们目前工作的重点，是保持三四级市场销售业绩和持续发展的重要保证。尽管对商家，尤其是优质商资源的争取每个品牌厂家都在做，但我认为，成功与否的关键除了在商言商的利益驱动本身，品牌商的诚意也是一项重要衡量指标。
门店经营规划范文6
比如苏宁电器启动了千县连锁发展“计划，将重点着眼全国300。多个县中具有较高消费能力的县级市场，实施连锁发展计划，全力开拓三四级市场。苏宁已经将推进县镇店建设作为战略规划，不断加快县镇店的开设速度，并加强了在商品规划产品出样、物流配送，售后保障的调整，尝试从经营面积，产品结构，展示方式，经营模式等方面设计出最符合农村消费特点乡镇级市场的庙面模式，同时基于合理适度授权的原则优化各项流程，以更加适应三，四级市场的特点。目前，苏宁在三四级市场的门店已经占到全国门店数量的25％左右。
随着全国家电下乡工作的大力推进，国美也在大力发展农村市场的连锁经营网络。在国美物流配送，销售网络能够覆盖到的农村地区，国美将会发展直营店：在覆盖不到的地方，国美也会大力发展特许加盟店。目前国美已经成立了专门的家电下乡推进中心，特许加盟店计划已经制定出来，并且在实施当中。
苏宁和国美看到了三四级市场的巨大潜力，将进军三四级市场作为战略规划，是个非常高明的战略布局。然而，三四级市场的水很深，其复杂性和特殊性从战术层面上是非常难以掌控的。因此，对于大型家电连锁企业来说，三四级市场的拓展尚存许多困难。
比较突出的就是效率问题。首先要处理规模与经济的矛盾。在县镇开设门店，店面太大不经济，一般认为800～1000平米是相对比较经济的，而以目前苏宁的县镇店为例，较小面积的也要做到1200平米以上，虽然在县乡般家电卖场的销售额不低于700万元就可以实现盈利，但是相比各种投入而言，销售贡献率还是偏低的。这样一来，店面太大不经济，盈利能力比较弱而店面太小又会伤害公司的品牌形象，如何在两者之间找到一个平衡点，提高三四级市场门店的效率，是大连锁首先需要解决的问题。
资源配套也成为重要的制约因素。在一二级中心市场和三四级市场之间，需要经过一个很长的渠道链条，对于零售商的配套能力要求非常高。大多供应商都没有能力自己解决县乡市场的物流配送，需要依赖于零售商来输送商品到销售终端，如此一来，零售商的物流体系必然要经受考验。在物流配送网络体系尚不完备的情况下，大型连锁开设三四级市场的门店还没有强有力的后勤保障，其辐射能力会受到一定程度上的制约。解决这个问题的关键在于物流体系的建设，一旦物流体系完备之后，资源配套问题便可迎刃而解。
维修服务能力是真正的考验。售后服务不便利是农村家电市场的一大特征。服务能力是对个零售商能否立足三四级市场的真正的考验。三四级市场非常分散，服务半径很大，服务难度大，投入高。在服务网络建设能够满足农村消费者需要的基础上，能不能最大程度降低服务成本，决定了服务能不能做长做久，在这方面，大连锁下乡，还要积极探索行之有效的售后服务模式。