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年度战略报告范文1
关键词：战略；实施；管控
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02
1 战略管理现状与分析
1.1 战略规划制定
国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。
1.2 战略规划监控
国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。
1.3 战略规划评价
国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。
1.4 其他方面
国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析
2 开展战略实施与管控的重要意义
实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。
①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。
②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。
③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。
④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。
3 战略实施与管控体系设计
构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。
3.1 战略实施规划
地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。
3.2 年度发展目标
年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。
3.3 年度投资计划
年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。
3.4 年度绩效计划
年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。
3.5 年度发展报告
在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。
3.6 年度绩效评价
年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。
4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施
①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。
②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。
③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。
④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。
⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。
⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。
5 结 语
地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。
参考文献：
年度战略报告范文2
一、引言
上市公司通过财务报告向外部利益相关者传递信息，资本市场运行是否有效则依赖于投资者对财务报告信息的信任度。财务重述是对前期财务报告中存在的虚假性、误导性或遗漏的信息进行修改的一种事后补救行为[1]，它表明公司以前年度财务报告的低质量和不可信，会给公司带来严重的后果。近年来，资本市场上的财务重述现象日益普遍，对财务报告信息质量造成了严重损害，财务报告使用者对资本市场的信心逐渐降低。已有研究表明，财务重述会造成负面的市场反应[2]，导致融资成本上升[3]，企业价值下降[4]，甚至引起股东集体诉讼[5]。因而，财务重述问题成为会计学及公司治理领域的重要研究课题之一，而如何抑制财务重述行为的发生需要从其影响因素入手。??施不同战略的公司，在企业目标、盈利模式及组织结构等方面存在显著差异。尽管包括财务决策在内的一系列公司决策均须以公司战略为基础，但是关于公司战略对财务行为影响的研究，并没有得到足够的重视[6]。
现有关于财务重述影响因素的研究，忽视了公司战略的异质性。本文考察公司战略与财务重述之间的关系，参照Bentley et al.[7]和孙健等[8]对公司战略的定义及度量方法，选取2003―2015年我国A股上市公司为样本，研究发现：公司战略对财务重述有显著影响，公司战略越激进，财务报表被重述的概率越大，且民营上市公司战略对财务重述的影响显著强于国有上市公司；进一步研究表明大股东监督和高质量外部审计能够有效抑制公司战略对财务重述的影响。
本文的潜在贡献在于：第一，丰富了财务重述的相关研究。目前少有文献从公司战略这一全局性和长远性企业规划层次对财务重述的影响因素进行分析。本文发现公司战略对财务重述具有显著影响，可以更加深入地理解上市公司进行财务重述的原因。第二，从财务重述视角考察公司战略的经济后果，拓展了公司战略对财务行为影响的相关研究。第三，研究结论具有一定的现实意义，提醒监管部门、审计师、股东及其他利益相关者关注公司战略对财务重述的影响，为监管部门规范上市公司的财务重述行为提供借鉴。
二、文献回顾与研究假设
公司战略是确定公司基本长期目标，以及为实现这些目标而采取的一系列约定和行动[9]。在Chandler提出的战略管理理论基础上，后续学者对公司战略类型进行了不同的划分。其中，Miles et al.[10-11]的公司战略分类方法可以通过公司的财务数据实现，而其他几种划分方法则需要利用对公司管理者的访谈或调查方能实现。因此，Miles et al.[10-11]的分类方法在现实中被广泛引用。
Bentley et al.[7]参照Miles et al.[10-11]的分类方法，利用美国上市公司数据，从六个维度构建了公司战略的度量指标，并考察公司战略对财务报告违规和审计投入的影响。研究发现，公司战略越激进越可能发生财务报告违规行为，且外部审计师投入的审计力度较大。此后，有学者借鉴Bentley et al.[7]的度量方法，对公司战略如何影响财务行为进行了一系列研究。Higgins et al.[12]从上市公司进行税收规避的成本和收益两方面分析了公司战略对税收规避行为的影响，研究发现，实施进攻型战略的公司，税收激进程度明显更高。利用中国上市公司的数据，孙健等[8]发现公司战略会影响公司的盈余管理行为，公司战略越激进，其盈余管理程度越高。王化成等[13]考察了公司战略与过度投资的关系，研究结果表明，与实施防御性战略的公司相比，实施进攻型战略的公司具有更为严重的过度投资行为。刘行[14]从会计稳健性视角考察了公司战略对盈余特征的影响，研究结果表明，公司战略越激进，公司的会计稳健性水平越低。孙健等[15]则发现公司战略的激进程度与股价崩盘风险显著正相关，且这种关系在民营上市公司中更为显著。叶康涛等[16-17]还研究了公司战略与行业战略的差异度对会计信息价值相关性和盈余管理方式选择的影响。
诚然，关于公司战略与会计及财务行为这一跨学科的研究逐渐增加，但是作为决策基础的公司战略会对公司的会计及财务行为产生何种影响，仍需进一步地探究。近年来，资本市场上财务重述的数量和规模日益上升，引起了投资者和监管机构的密切关注。财务报告是上市公司向外部利益相关者传递信息的重要渠道，资本市场的良好运转取决于投资者对财务报告的信任。然而，财务重述这一对财务报告“打补丁”的行为，给资本市场和利益相关者带来了严重的负面后果。因此，为有效抑制财务重述的发生带来的不良后果，学者对财务重述的影响因素进行了较多研究。Dechow et al.[18]研究发现董事会的独立性越高，发生财务重述的概率越低，而“两职合一”则显著提高了发生财务重述的可能性。在股权结构方面，分散化的股权和国有股权因对管理层的监督力度较弱，因而更可能导致财务重述的发生[19]。管理者存在异质性，根据“高层梯队理论”，高管团队规模、性别和年龄均与财务重述显著相关[20]。公司财务特征亦是影响财务重述的重要方面，公司规模、资产负债率、成长性以及盈利能力等因素与财务重述的发生密切相关[21-23]。亦有学者从外部审计的视角，分析并考察了会计师事务所规模、任期及客户重要性对财务重述的影响[24-26]。然而，鲜有文献从公司战略层面探讨上市公司的财务重述行为，公司战略既是为实现公司目标而计划并实施的约定和行动，又是公司决策的基础，理应会对财务重述产生一定影响。
Miles et al.[10-11]认为实施进攻型战略的公司会不断研发新产品、开拓新市场，这主要是通过研发和营销两种手段来实现公司的业绩增长，因此，此类公司的业绩成长性较高，但同时也存在一定的波动性；防御性公司则更加关注产品或服务的质量与效率，它们生产的产品或提供的服务往往较少，也较少开发新产品和新市场，因而这类公司的成长速度缓慢且稳定。正是由于不同战略之间的差异，致使实施不同战略的公司发生财务重述的概率不同。一方面，实施进攻型战略的公司通过开发新的产品和市场来保持较高的成长性，而这种高成长性需要更多的资金投入来保证，因此相比防御型公司，进攻型公司的现金流水平较差[27]，往往具有较高的融资需求[10-11]。高成长性公司通常对未来盈余增长具有较高的市场预期、更高的资产负债率和外部融资需求，这类公司倾向于采用激进的会计处理方法进行盈余操纵以满足市场预期，从而获得较低成本的外部融资，结果导致发生财务重述的可能性更高[21，23]。
另一方面，尽管实施进攻型战略的公司往往通过研发新产品和开拓新市场来保持业绩增长，但研发新产品和开拓新市场成功与否存在较大的不确定性。因此，这类公司在制定管理层薪酬契约时，倾向于激励管理层进行风险承担，以期通过较长时间的研发创新实现公司成长。具体的，Rajagopalan[28]发现进攻型公司倾向于通过薪酬契约鼓励管理层进行更多的风险承担，以应对开发新产品和新市场带来的不确定性，因而进攻型公司的管理层薪酬契约更注重长期视角，即更有可能以股票期权来确定管理层薪酬。而防御型公司管理层的薪酬大多基于财务业绩指标，更多以固定薪酬的形式存在，激励薪酬的形式则较少。尽管基于股票期权的管理层薪酬能够在一定程度上降低成本，但同时亦增加了管理层进行盈余操纵以提高短期股价的自利动机。为实现自身利益最大化，管理层可能会通过操纵盈余来影响公司的股价，从而从股票期权中获得巨大的利益。然而，这却大大增加了上市公司发生盈余错报的可能性，于是财务报表在以后年度被重述的概率也随之增加[29]。
此外，不同类型的公司战略在组织结构方面也存在较大差异。进攻型公司往往拥有较多的高度分散的分支机构，并且员工易于发生更换，因此组织结构不够稳定；而防御型公司的管理控制系统更加集中化，且运行更加高效，员工任期相对更长[10-11]。进攻型公司的这种修改频繁且不稳定的内部控制体系，致使公司内部控制较差，管理层操纵盈余的机会增加，最终很可能会发生财务重述。基于上述分析，提出本文的假设。
H：限定其他条件，公司战略越激进，发生财务重述的可能性越高。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文选取2003―2015年我国A股上市公司作为初选样本，并遵循研究惯例依次进行以下样本筛选程序：（1）剔除金融保险类上市公司；（2）剔除当年被ST或PT的公司；（3）剔除关键数据缺失的观测值。经过上述筛选之后，最终取得了22 764个有效的公司年度观测值。上市公司的财务重述数据经手工逐一对上市公司年报以及重述公告进行搜集获得，其他所有数据均来源于CSMAR数据库或经过手工计算和整理得到。同时，为了消除极端值对本研究结果的影响，还对所有连续变量进行了1%与99%分位的Winsorize处理。
（二）变量定义与度量
1.因变量：财务重述
RESTATE为财务重述虚拟变量，若当年财务报表在以后年度被重述，则RESTATE取值为1，否则取值为0。
2.自变量：公司战略
借鉴Bentley et al.[7]和孙健等[8]的研究方法，从公司特征的以下六个方面构建公司战略离散变量：（1）研发投入与销售收入的比值；（2）员工人?涤胂?售收入的比值；（3）销售收入增长率；（4）销售费用与管理费用之和与销售收入的比值；（5）员工人数波动性；（6）固定资产占总资产的比重。具体计算过程为：将上述六个变量取过去五年的均值，对于前五个变量，在每个“年度―行业”样本中从小到大平均分成五组，最小组样本赋值为0分，次小组样本赋值为1分，以此类推，最大组样本赋值为4分；而第六个变量的分组方式则完全相反，即最小组样本赋值为4分，次小组样本赋值为3分，以此类推，最大组样本赋值为0分。对于每个“公司―年度”样本，将六个变量的分组得分相加，即得到0―24分的公司战略变量STRA。STRA取值越大，表明公司战略越激进，反之越保守。
3.控制变量
参照何威风等[20]的相关研究，本文还控制了公司规模（SIZE）、资产负债率（DEBT）、总资产收益率（ROA）、流动比率（LIQUID）、存货比率（INV）、应收账款比率（REC）、总资产净现率（OCF）、上市年限（AGE）、董事会独立性（INDR）、是否两职合一（DUAL）、是否亏损（LOSS）、审计意见（OPINION）等变量可能对财务重述产生的影响。此外，本文亦在模型中引入了行业和年度虚拟变量以控制行业及年度固定效应的影响。具体的变量定义和度量方法见表1。
（三）模型设定
四、实证分析
（一）描述性统计与相关性分析
表2列示了主要变量的描述性统计结果。由该表中各变量的均值、中位数以及标准差等数值可知样本数据分布较为合理且具有一定的代表性。其中，RESTATE的均值为0.115，标准差为0.319，表明财务报表以后年度被重述的上市公司占总样本的11.5%，且我国上市公司的财务重述行为存在一定差异；STRA的均值是12.260，中位数是12，标准差为3.697，最小值为0，最大值为24，分布较为均匀，且与孙健等[8]的结果基本一致。
表3则列示了各变量之间的Spearman相关系数。由此表可知，财务重述变量RESTATE与公司战略变量STRA的相关系数为0.023，且在1%水平上显著，这表明RESTATE与STRA显著正相关，即当年公司战略越激进，财务报表以后年度被重述的可能性越大，本文假设得以初步验证。但这仅仅是初步证据，更可靠的分析还需要在控制其他变量因素的基础上进行回归分析。
（二）多元回归分析
为了更加系统科学地检验假设，本文进行Logit多元回归分析，以控制其他因素可能对财务重述产生的系统影响。表4的Panel A列示的是主测试模型1的多元回归分析结果。由表4 Panel A可知，公司战略变量STRA的系数为0.017，在1%水平上显著，这表明公司战略与财务重述之间显著正相关，公司战略得分越高，意味着上市公司实施的战略越激进，也就越有动机和机会操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述。这与本文主假设的预期一致。
（三）进一步分析
1.不同产权性质下公司战略对财务重述的影响
公司战略对财务重述的影响在不同产权性质的上市公司之间存在差异。国有上市公司因存在天然的“政治关联”，可以通过政府干预银行信贷决策来获取更多的长期贷款[30]。民营上市公司则面临着较大的融资约束，其在通过建立“政治关联”来缓解融资约束，从而获得更多银行贷款的同时，更有可能操纵盈余以达到再融资的市场监管要求。此外，由于政府部门难以观察到国有企业的经营业绩，也就很难与国企高管签订有效的激励契约，即使一些企业对高管实施了股权激励，也只算作一种福利而不是激励，而且国有企业中普遍存在薪酬管制现象，在薪酬管制情况下，国企高管通过操控经营业绩来获得激励的动机有所降低，采取激进的会计政策或手段的可能性降低，反而变得更加稳健。因此，国企高管通过操纵盈余来获得薪酬激励的欲望小于薪酬与业绩密切相关的民企高管。总之，在实施的战略较为激进的情况下，民营上市公司更有可能操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述的概率更大。
对此，设置变量GOV表示上市公司的产权性质，以上市公司终极控制人的性质划分，国有企业GOV取值为1，非国有企业GOV则取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的Panel B可知，在实际控制人为国有企业的样本组里，STRA的回归系数不显著，而在实际控制人为民营企业的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。
2.内部治理对公司战略与财务重述关系的约束作用：控股股东视角
如前所述，实施激进型战略的上市公司管理层存在更大的利己动机来操纵盈余。以往研究表明，缓解这一冲突的有效途径之一是强化大股东的控制权，这样可以促使大股东进行有效监督。原因在于，较为集中的股权结构能够赋予大股东较高的剩余索取权，一定程度上提高了大股东对管理层利己行为进行监督的主观能动性，从而可以有效缓解第一类问题。王化成等[31]的研究也发现，当大股东的持股比例较高时，更有动力发挥其对管理层的“监督效应”，进而缓解了股东与管理层之间的冲突，最终降低了股价崩盘的可能性。由此可知，较高的大股东持股比例能够促使其监督作用的发挥，从而有效约束管理层出于利己动机而进行的盈余操纵行为，财务报表以后年度被重述的可能性也相应较小。那么，较高的大股东持股比例能否有效约束公司战略对财务重述的影响？
为解答这一问题，将全样本分为大股东持股比例高和低两组，并设置变量FIRST，若某个样本的大股东持股比例高于全样本的大股东持股比例的均值，则FIRST取值为1，否则取值为0。由表4的Panel C可知，在大股东持股比例较高的子样本中，STRA的回归系数为0.011，但在统计上不显著，而大股东持股比例较低的子样本中，STRA的回归系数为0.020，且在5%水平上显著正相关。这表明，较高的持股比例能够激发大股东发挥其内部治理作用，有效地约束上市公司实施进攻型战略的情况下管理层的盈余操纵动机，最终降低了财务报表以后年度被重述的概率。
3.外部监督对公司战略与财务重述关系的抑制作用：高质量审计?角
高质量的会计师事务所更可能识别和发现上市公司财务报告中的重大错报，并督促上市公司及时修正，最终降低公司在以后年度发生财务重述的可能性。一方面，高质量的会计师事务所的专业胜任能力较高，其具有专业化的培训和审计水平，能够采用更为先进的审计技术以识别和发现被审计单位的错报或盈余操纵，而且高质量的会计师事务所一般具有较高水平的行业专长，其在某一特定行业积累了丰富的审计技能和经验，更加了解实施进攻型战略的公司与行业内其他公司的差异，可以更有效地评估前者的重大错报风险，制定恰当的审计计划，实施正确的审计程序，从而发现被审计单位激进的会计处理。另一方面，高质量的会计师事务所具有较高的声誉，在业界拥有良好的口碑。为维护声誉，其更可能保持较高的独立性，在发现被审计单位激进的会计处理时，有更强的动机要求被审计单位进行修正。总之，高质量会计师事务所能够从专业胜任能力和独立性两个方面来抑制进攻型战略公司的盈余操纵行为，从而降低财务报表在以后年度被重述的可能性。
对此，设置变量BIG 4表示高质量审计，若上市公司聘请的会计师事务所为国际“四大”会计师事务所，则BIG 4取值为1，否则BIG 4取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的Panel D可知，在国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归数为负向不显著，而在非国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。
（四）稳健性测试
1.考虑到2007年颁布了新企业会计准则，为避免公司战略对财务重述的影响因会计准则的变化而发生改变，本文剔除2007年之前的所有数据重新进行回归，回归结果如表5（1）列所示，与先前的研究结果基本一致。
2.对于一家公司而言，其实施的公司战略在一定时间维度上通常是较为稳定的，因此同一家公司在不同年份的STRA得分应当接近。为避免因数据波动较大的公司在相邻年份公司战略得分差异较大给实证结果带来的影响，本文将公司战略变量滞后一期，重新对模型1进行回归，回归结果如表5（2）列所示，基本与前文的研究结果保持一致。
3.为缓解与截面相关和时间序列问题，本文在公司层面与年度层面进行双重Cluster处理，回归结果如表5（3）列所示，与主测试基本无异。
4.考虑到公司战略与财务重述的关系可能受到公司层面其他因素的影响，例如公司文化或理念等，因此本文采用固定效应模型对文中假设进行再次检验，回归结果如表5（4）列所示，与主测试的结果基本一致。
5.本文可能存在一定的自选择偏差问题，也即某一因素会使公司更有可能选择进攻型战略，且这一因素又影响了财务报表被重述的可能性。对这一问题，我们采用倾向得分匹配法（PSM）进行解决。首先，将总样本中公司战略得分大于等于18分的样本定义为进攻型战略公司，小于等于6分的样本定义为防御型战略公司，处于二者之间的样本定义为分析型战略公司。我们对进攻型战略公司样本（处理组）和防御型战略公司样本（控制组）进行分析，并设定变量DSTRA，若样本为进攻型战略公司，则DSTRA取值为1，否则取值为0。其次，利用倾向得分值（Pscore）为处理组样本寻找特征相近的对照组样本，匹配过程如下：第一步，使用Probit模型2估算倾向得分值（Pscore），即上市公司实施进攻型战略的概率值；第二步，使用近邻和半径匹配等多种匹配方法为每个处理组公司匹配出控制组公司，其中，近邻匹配使用11匹配，半径匹配使用0.01半径匹配；第三步，使用配对出的子样本重新估计回归模型1。
五、研究结论
年度战略报告范文3
【关键词】预算管理 功能 框架 主要问题
一、预算管理及其主要功能
预算是用于规划与分配企业的人、财、物资源，实现企业既定战略的方法。任何企业的资源都是有限的，通过预算管理可以确保企业的资源正确地运用于经过审批的经营活动之中，有助于管理者做出正确的商业决策。
预算管理作为企业实施战略意图与配置资源的有效手段，有助于管理者明确战略目标、配置资源、协调目标、控制支出、安排资金以及考评业绩等。预算管理有助于企业明确战略规划及各个部门的经营目标，合理配置企业资源，提前量化安排企业与各个部门的经营活动，也有利于各个部门之间的合作与协调。在预算编制过程中，通过严格论证业务目标的可行性以及项目支出的合理性，在预算执行中，通过有效审批流程合理控制费用支出，可以达到“节流”与有效安排资金的目的。通过实际数和预算数的对比，还可以考核业务目标的完成情况，有利于贯彻企业考核与激励机制。
二、预算管理的总体框架
一个完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、会计计量、预算分析、预算报告、内部审计及绩效考评七个模块构成。管理层面临股东与市场的压力，需要将压力传导至企业内部，根据企业战略制定年度经营计划，再将年度经营计划分解到各个部门，因此，预算编制的过程也是压力传导的过程。各个部门根据自身情况与管理层不断进行反馈与协调，最终共同达成部门经营计划与资源需求的预算目标。预算执行实质上是各个经营单位根据预算分配并占用企业资源、完成年度经营计划的过程，同时也是企业战略的实施过程。计量、分析与报告主要是对预算执行的进度与结果进行记录，再与年度预算对比分析，寻找差异及其原因，并通过简洁有效的方式反馈至管理层。内部审计旨在确保预算执行数据的真实有效，降低舞弊风险。绩效考评旨在为各部门严格执行预算提供动力，通过奖优罚劣确保企业年度经营计划与资源配置计划的有效实施。一个标准的预算管理系统是一个动态循环的管理控制系统，编制、执行、计量、分析、报告、审计与考评七大模块紧密衔接，共同构成企业的管理控制系统。
三、实施预算管理应注意的问题
（一）预算管理须与战略管理与绩效考评对接
战略作为企业重大的、带有全局性的、长远性的谋划，目的在于使竞争对手能模仿你今天所拥有的优势之前，创造明天的竞争优势。企业的竞争优势来源于其所掌握的异质资源以及该种资源的不可模仿性，企业要保持竞争优势，需要培育与保持能够为企业带来竞争优势的特殊资源。预算作为明确企业战略、分配资源的主要工具，必须在前端紧密衔接战略，在战略的指引下，合理高效地分配企业资源并确保资源能够正确地使用于落实企业战略的商业活动中。同时，要确保企业资源的正确使用与预算的真正执行，需要结合配套的奖惩制度，为各个部门执行预算提供动力支持。因此，在预算管理过程中，必须注意将战略管理、预算管理与绩效考评结合起来，使预算管理能够为企业实现战略目标、控制经营风险保驾护航。
（二）预算控制须注意成本与效益的平衡
预算管理是一个闭环的内部控制系统，预算管理需要考虑控制的成本与收益。在控制体系中，控制点越多，控制面越广，控制成本就越大。企业内部控制的范围可以分为销售回款、采购付款、存货仓储与融资投资四个基本循环，企业可以在这四个循环中设置关键流程，在每一个关键流程中确定关键控制点。通过重点关注关键流程以及关键控制点，强调核心业务与现金流量的控制，达到事半功倍的效果。对于不重要的业务循环与流程，可以采取抓大放小与不定时检查的策略，如果结合执行有力的奖惩措施，同样可以达到良好的控制效果。
（三）明确预算管理的组织架构
预算管理的组织机构一般由预算管理委员会、秘书处及各个责任中心组成。预算管理委员会一般由公司高级管理人员组成，主要负责确定公司预算管理目标、审议公司预算管理制度与年度预算方案及调整方案，并且对预算执行情况进行监控等。由于不同企业的制度化管理水平不一样，对于制度化水平较高的企业，企业领导的个人意志对企业影响相对较低，尤其具体的运营事务主要依据制度执行。但是对于制度化水平较低的企业，企业领导层的个人意志可能对预算管理的成功起决定性作用。因此，在实施预算管理过程中，必须明确预算管理的组织架构，通过设置预算管理委员会的方式将企业高级管理人员纳入预算管理的领导体系中，有助于企业预算控制的执行。
（四）预算编制与执行需要全员参与
财务部门作为预算管理的主要职能部门，在预算编制、执行、计量、分析、报告、内部审计及绩效考评等功能模块中占据主导地位，但预算管理不能仅仅依靠财务部门来实现。预算管理涉及企业发展战略、资源配置以及业绩考核等诸多方面，因此需要各个责任中心的全面参与。在预算编制过程中，需要与战略规划、市场营销、生产管理以及人力资源等方面密切结合，结合股东要求与企业的实际情况，制定出合适的年度经营计划。要避免预算管理流于形式，必须从预算编制的源头上考虑预算实施的可行性，要求业务部门充分参与并尊重业务部门的现实情况。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2012.
[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社，2009.
年度战略报告范文4
手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管理的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。
“环球同此凉热”，国内管理界中存在的问题恐怕更为突出。有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算，更谈不上用预算管理来作为优化业绩的有效手段了。
一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
预算是什么？
根据安达信公司“全球最佳实务数据库”(G7oba7BestPractice)中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。
传统认识误区1：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”
曾经有这样一家企业，在布置预算工作的会议上，公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是“财务三张表”。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作，却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。
迫于压力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。
在我们看来，这种传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。
从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成：
1企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3根据年度动作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算。管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；
4企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；
5在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
可见一方面，全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。我们认为，全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。
另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。
怎样编制预算？
在明确了预算的含义以及预算在企业业绩管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。在以往的项目经验中，我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法论，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：
1预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；
2预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；
3预算编制的成果并没有得到员工的认同；
4预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。
传统认识误区2：预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”
某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，也不认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价。
传统认识误区3：“预算工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”
某家国有企业在第年3月中旬左右，都会召开年度工作会议，因此传统上一直习惯于在该会议召开期间，提交全面预算的讨论稿作为议程之一。但是，预算无法用来控制第一季度的实际经营绩效，而且由于没有根据金融市场的变化对预算进行调整，很少能被真正用于考核与监控。
传统认识误区4：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”
许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认，在某些极端
的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性，业务部门却苦于无法提出改进建议。
以上这些都是目前国内企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业管理者们尚未形成对于预算管理的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼、疲于应付。
我们认为，在管理实践中无法找出一种适合于任何行业及企业的预算体系。一般而言，决定或者影响一家企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有以下几点：
·企业的行业性质、业务特点；
·企业的组织架构与决策程序；
·企业的财务会计体系；
·企业的管理文化等。
这是我们建议中国企业可以考虑的年度预算编制流程示例（如图一）。从图中可以看到与传统做法相比，以下几个方面得到了优化：
图一：中国企业年度预算编制流程示例
附图
1预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的运作计划和预算；
2预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；
3预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；
4预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；
5预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。
预算如何应用？
附图
如前所述，预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：
1战略管理
预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。
戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。
几年前，公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。
2绩效考核
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。
3资源分配
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
美国默克公司在编制投资预算的过程中，利用其过去调研项目所收集的数据资源，实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为默克公司制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。
险控制
全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
在1980年左右，美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。
5收入提升与成本节约
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
年度战略报告范文5
第二条本办法所称中央企业，是指国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的企业（以下简称企业）。
第三条本办法所称的投资主要包括企业在境内的下列投资活动：
（一）固定资产投资；
（二）产权收购；
（三）长期股权投资。
第四条国资委依法对企业投资活动进行监督管理，指导企业建立健全投资决策程序和管理制度。
第五条企业是投资活动的主体，企业必须制定并执行投资决策程序和管理制度，建立健全相应的管理机构，并报国资委备案。
第六条企业投资活动和国资委对企业投资活动的监督管理应当遵循以下原则：
（一）符合国家发展规划和产业政策；
（二）符合企业布局和结构调整方向；
（三）符合企业发展战略与规划；
（四）突出主业，有利于提高企业核心竞争能力；
（五）非主业投资应当符合企业调整、改革方向，不影响主业的发展；
（六）符合企业投资决策程序和管理制度；
（七）投资规模应当与企业资产经营规模、资产负债水平和实际筹资能力相适应；
（八）充分进行科学论证，预期投资收益应不低于国内同行业同期平均水平。
主业是指由企业发展战略和规划确定的并经国资委确认公布的主要经营业务；非主业是指主业以外的其他经营业务。
第七条企业应当依据其发展战略和规划编制年度投资计划，企业的主要投资活动应当纳入年度投资计划。
企业年度投资计划应当主要包括下列内容：
（一）总投资规模、资金来源与构成；
（二）主业与非主业投资规模；
（三）投资项目基本情况（包括项目内容、投资额、资金构成、投资预期收益、实施年限等）。
企业年度投资计划中的投资项目是指按照企业投资管理制度规定由董事会或总经理办公会议研究决定的投资项目（包括子企业投资项目）。
第八条企业应当按国资委要求，在规定时间内报送年度投资计划。
企业年度投资计划的统一报送格式、报送时限等要求，由国资委另行规定。
第九条国资委对企业投资活动实行分类监督管理：
（一）按照国资委有关规定建立规范董事会的国有独资公司，国资委依据企业年度投资计划对投资项目实行备案管理。
（二）未建立规范董事会的国有独资企业、国有独资公司，国资委依据企业年度投资计划对主业投资项目实行备案管理；对非主业投资项目实行审核，在20个工作日内作出审核决定。
（三）国有控股公司，应按照本办法的规定向国资委报送企业年度投资计划。
（四）其他类型的企业，参照国有控股公司执行。
第十条企业在年度投资计划外追加项目，应当及时将有关情况报告国资委，国资委按本办法第九条规定管理。
第十一条企业对以下重大投资事项应当及时向国资委报告：
（一）按国家现行投资管理规定，需由国务院批准的投资项目，或者需由国务院有关部门批（核）准的投资项目，企业应当在上报国务院或国务院有关部门的同时，将其有关文件抄送国资委。
（二）企业投资项目实施过程中出现下列情形的,应当重新履行投资决策程序，并将决策意见及时书面报告国资委：
1.对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业承受能力或影响企业正常发展的；
2.股权结构发生重大变化，导致企业控制权转移的；
3.投资合作方严重违约，损害出资人权益的。
（三）需报告国资委的其他重大投资事项。
第十二条国资委建立企业投资统计分析制度，企业应当按照国资委要求报送年度投资完成情况和分析材料，其中部分重点企业应当报送季度投资完成情况。
第十三条企业应当对投资项目实施后评价管理，具体工作内容与要求，参照《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》执行。国资委根据需要，对企业已完成的投资项目，有选择地开展项目后评价。
第十四条国资委对企业依据本办法报送的资料负有保密义务。
第十五条企业违反本办法和其投资决策程序规定的，国资委应当责令其改正；情节严重、致使企业遭受重大损失的，依照有关规定追究企业有关人员的责任。
国资委相关责任人员违反本办法规定的，国资委应当责令其改正；情节严重的，依法给予行政处分。
第十六条企业境外投资监督管理的具体规定，由国资委另行制定。
年度战略报告范文6
绩效审计指标设计中的自我评估与风险降维
西方国家审计部门在项目绩效审计领域将审计对象作为指标开发设计的主体是一个创新举措，由此引发的自我评估困境必须通过运用绩效指标设计方法与原则等战略管理工具来降低风险。1.审计对象作为指标开发设计的主体在指标开发主体方面通常有两种方式，一是由责任单位设计开发，二是由评估对象为主设计开发、责任单位负责审定，两种方式各有利弊。多年来，在组织绩效评估领域西方国家多采取第二种方式：如美国在1993年的“法案”中要求所有联邦部门都必须制定年度绩效计划，计划必须覆盖部门组织所有的项目活动，尽可能具体化地确立绩效目标、评估指标，而且要求“大多数的绩效目标应以客观、可量化和可衡量的形式表达出来”⑦。这种由各部门在年度绩效计划中确立绩效目标与评估指标、在年度绩效报告中体现绩效指标实现程度的方式实质上体现了由评估对象自行设计指标的思路。如前所述，在范围上西方国家审计部门从项目绩效审计逐步扩展到组织绩效审计，同时，在指标开发主体方面，也逐步采取由审计对象为主设计开发、审计部门审定的方式。不仅如此，西方国家审计部门还有一种趋向，即将评估对象设计指标的方式移植到审计部门的项目绩效审计领域，改变了传统的审计部门项目绩效审计指标体系多是由审计部门自行设定的做法。以澳大利亚为例，2010年5月审计署在审计聚焦（AuditFocus）中提出：为了保证政府部门有效地报告项目绩效，开发出一套系统的、可衡量的指标将成为公共部门项目设计的必要组成部分。⑧由此，审计对象成为绩效审计指标设计主体，在部门年度报告中准确地设计项目的绩效指标将成为公共部门的职责与义务。这种趋势在最高审计机关国际组织那里也得到印证，它们认为在开发效益审计评估标准时争取被审计单位的投入是非常重要的，相对标准来说，绩效审计指标的开发是保证绩效审计有效性的重点工程，由被审计对象提出绩效审计指标，能更为有效地加强绩效审计工作的适当性，进而保证绩效审计结果的说服力。2.运用指标设计方法与原则并将其当作战略管理工具在项目绩效评估领域导入以评估对象为主设计、开发绩效指标的做法具有一定的挑战性，在整个绩效评估过程中指标体系是最重要的，一定意义上，指标体系的设计决定了最后的结果。由评估对象为主设计、开发指标，尽管说由责任单位负责审定，但本质上是一种自我评估。如何保证评估过程中评估对象不会为了保护自己而降低标准？如何保证在信息不对称的环境下评估对象严格自律？这是一个长期存有争议的问题。应对挑战，西方国家强调审计部门在指标审定过程中的监督作用，以此来尽量克服评估对象自我评估的局限性，从现有资料分析，西方国家比较普遍地把绩效评估指标构建的基本原则与基本方法当作指标审定的战略管理工具，当作监督评估对象的审定机制。关键绩效指标（KPI）法是绩效评估实践中应用得最为普遍的指标设计方法，近年来西方各国审计部门普遍要求评估对象在关键绩效指标的构建框架下进行指标开发。如，澳大利亚审计署在2011-2012年度绩效审计报告中明确提出“构建并应用关键绩效指标支持成果与项目框架”⑨，审计署认为在当前成果与项目框架下，构建完善的KPI体系能有效地提供关于项目目标是否实现的定量或定性方面的绩效信息，为最终的产出与结果提供定量或定性的支持，能够促使公共部门管理者和利益相关者更好地了解项目价值。2010年10月澳大利亚财政与放松管制部（DepartmentofFi－nanceandDeregulation）以不同的项目类型对KPI的选择性差异为依据，开发出一套“项目分类矩阵”（ProgramClassificationMatrix），将项目分为“支助计划、服务计划、教育计划、咨询计划、规制计划、保护计划”五种类型，进而总结、规定各种项目类型绩效审计指标的内容特征及要求，有效地提升绩效审计指标的明确性。⑩同样，绩效评估指标构建的基本原则也是西方国家审计部门非常重视的战略管理工具。2006-2007财政年度澳大利亚审计署以绩效评估指标设计的基本原则———SMART原则为基础，融合绩效审计特征，提出了具有绩效审计特色的指标设计原则：针对公共部门目标不明确的特征，审计署有针对性的提出了绩效审计指标在“目标性（Targets）”方面的要求；而且，融入澳大利亚绩效审计实践中“良好实务指南”方面的特色举措，提出“标杆性（Benchmarks）”这一规范特征，要求公共机构在设计绩效审计指标时考虑到其对相关部门的标杆作用。在此基础上，澳大利审计署形成了包含“明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性、标杆性、目标性”七方面内容的绩效审计指标设计原则。輯訛輥导入绩效评估指标构建的基本方法、基本原则是一个绩效审计指标设计的重要举措，实践中，更为重要的是运用这个战略框架与个性化的项目指标对接，通过衡量发现问题、提出对策，以此不断提升审计部门指标审定的质量。同样，在这个问题上，澳大利亚审计署表现出众：2011-2012财政年度审计署对50个公共部门、89个项目进行绩效审计，其中衡量各个项目的KPI是否符合审计署制定的规范是最重要的审计内容。此外，审计署以SMART原则为基础，针对不同原则设计了次级标准，进而以问卷的形式将其转化为数量不等的细分问题对各个项目的绩效审计指标进行评估，审计结果显示只有30%的项目指标明确地阐明了项目目标，较大一部分的项目指标则是不可衡量的。审计署认为以公共部门的战略发展指向为基础选择绩效审计指标、增强可衡量的定量指标的比重、与组织目标相联系、体现相关的支出信息等是未来澳大利亚公共部门绩效审计指标设计时需要凸显的内容。
绩效审计组织实施过程中的质量提升
