前言：中文期刊网精心挑选了竞争战略报告范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
竞争战略报告范文1
关键词：电信；重组；战略；核心竞争力
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，国家经贸委曾提出以下建议：第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证；第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力；第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力；第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。
然而，什么是企业核心竞争力？如何提高企业核心竞争力？是摆在每个企业领导者面前的重要课题。
一、企业核心竞争力的内涵、特性
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。（3）延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。
二、研究企业核心竞争力的重要性
在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业的组织形式、企业的规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的答案。
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对环境中企业所需资源的争夺战，企业竞争力是企业争夺环境中资源的能力。传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。而核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续生存和发展，就必须要有比其竞争对手更强的长期优化配置资源能力，也就是必须要有很强的核心竞争力。
三、企业核心竞争力和核心技术的管理
核心竞争力的管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别就是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。
规划是在识别的基础上，企业必须要有富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中长盛不衰。培育新的核心竞争力需要长期艰苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要经常对自己的核心竞争力进行分析检验，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
培育以核心技术形式的核心竞争力，往往成为这类企业的核心竞争力管理的主要内容。培育技术形式的核心竞争力，可从以下几个方面入手：（1）分解现有技术组合；（2）判别关键性技术；（3）培育核心技术。在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，开展核心竞争力的培育工作。要根据对竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的核心竞争力。
四、对当前中国电信企业的SWOT分析
1．中国电信企业的S（Strength：优势）分析。经过近20年的高速发展，中国电信企业己形成规模效益。面临复杂多变的外部环境，中国电信企业具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。中国电信企业网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。中国电信企业在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源。品牌优势主要体现在：经一些著名的市场调查公司的调查，中国电信品牌认知度最高。
2．中国电信企业的W（Weakness：弱势）分析。中国电信企业拥有资源优势，缺乏资源运作优势。改革的风险将可能导致不能很好地合理利用优势，并使优势在发展中逐渐消失。中国电信企业的发展弱势与问题主要表现在以下几方面：忽视长远战略，不能统观大局；缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。
3．中国电信企业的O(Opportunity：机遇)分析。从移动电话业务看，尽管移动和联通的客户规模以摩尔定律方式增长，但全国普及率仍不到14%。随着我国国民经济的进一步稳定增长，消费者购买力水平的不断提高，移动电话需求进一步增长，市场潜力将不断增大。这对未来中国电信进入移动市场和扩大市场份额提供了发展机遇。除此之外，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高不断扩大。
4．中国电信企业的T（Threat：威胁）分析。（1）电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无序。在竞争趋势方面，国内中期竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。首先，竞争重点体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。其次，电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信企业资源在本地市场开展服务和竞争，市场竞争格局将更为复杂。（2）电信人才流动将会加快。人才的流动是竞争的必然结果。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是电信企业发展战略规划的重要一环。
因此，要使电信企业在复杂多变的环境中实现持续的发展，必须要求企业保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争能力，确立比较优势，这必然要求企业在整体发展上做好竞争战略选择。
五、中国电信企业竞争战略选择及其措施
随着科技的进步以及市场的放开，电信企业优势主要靠业务高差异或低成本（规模经济）战略实现；电信企业长期独占资源，从而获得独特的资源和能力；电信企业通过对大量资源的高度集中，从而拥有在资源和能力上的相对优势。而在动态环境下：（1）企业优势具有不可保持性，企业所有的优势都是暂时的，最终都有可能消失或者失效；（2）巩固、维持优势可能会成为创造新优势的障碍，企业战略目的不是保持优势，而是主动放弃原有优势，并不断创造新优势。这才是电信企业长期获得高于平均收益水平利润的主要途径。
中国电信企业经过若干年的发展已经形成固网和数据领域的规模经济，加之新业务、新应用的不断开发和推广，低成本和差异化已构成了当前企业发展的核心竞争力，比较优势较为明显。但电信网络和业务的低边际成本性和规模经济特性，导致竞争对手必然逐步建设和扩大业务网络，并在各个业务专业上加大竞争力度。使中国电信客户规模和网络优势将逐步缩小，核心竞争力将受到挑战和威胁。因此，电信企业必须重新审视比较优势，立足强化既有的核心竞争力的同时，以创新为切入点，不断推进企业流程重组，建立动态竞争条件下的企业组织，不断培养和发展新型的核心竞争力。这是企业不断保持竞争优势的战略选择。这是所提到的企业业务流程重组(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是对企业业务处理过程中的核心过程，从根本上重新思考并彻底地重新安排流程通过企业经营过程重组，使企业的各项关键性能，如成本、质量、服务、速度等同时获得大的改善。展开BPR的目的不是渐进提高和局部改善，而是性能和绩效的巨大飞跃。建立全新的体制，使企业管理发生质的变化，以不断提高顾客满意度和企业竞争能力。
中国电信企业作为外部环境复杂多变的行业企业，可根据企业面临的环境，选择最佳的方案组合。可通过企业间的动态联盟方式形成虚拟组织，即保留企业经营、维护、财务、人力管理等核心功能，将其他功能通过外购、外包的方式虚拟化。此组织形式能有效地集聚与整合企业内外资源，具有敏锐的市场反应力，可降低交易时间和成本，减少经营风险。
积极推进知识型企业人力资源的开发与管理。中国电信企业属于典型的知识型企业，需要不断创新才能维系竞争优势。然而没有高素质的员工，就没有知识型企业的创新活动。在企业中，由于知识型员工具有自主性、创造性强，劳动过程难于监控、劳动成果较难衡量、成就感强和流动性大等特点。因此，可根据知识型员工特点，开发、利用和发展知识型员工的创造力与潜能，提高知识型员工的工作热情，培养他们的责任感和团队归属感，增加企业的凝聚力，从而实现企业与员工共同的持续发展。在开发和管理过程中，基于知识型员工不同于传统员工的特点，企业应以自我管理为基础，以企业共同目标为引导，创造一套以人的全面发展为目的的管理模式。
参考文献：
竞争战略报告范文2
1.1电子商务的发展对经营范围的影响
1.1.1企业内部的商务模式
企业内部电子商务以Intranet为平台，将企业内联网作为一种安全、有效的商务工具，用来自动处理商务操作及工作流程，实现企业内部数据库信息的共享，并为企业内部通信和联系提供快捷的通道，加强内部联系。
1.1.2企业与消费者间的商务模式（B2C）
B2C指企业与消费者之间进行的电子商务活动，一般以网络零售业为主，借助Internet开展在线销售，消费者借助网络在网上商店进行采购、支付。比如，亚马逊的在线销售书店。
1.1.3企业间电子商务模式（B2B）
B2B指企业之间进行的电子商务活动，除了在线交易和产品展示，还可以将企业内部网通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。
1.1.4消费者与消费者之间的电子商务商务模式（C2C）
拍拍网的强势介入让C2C领域形成了电商战国时代，淘宝、易趣、拍拍、有啊等，几家各有千秋，而又强弱分明。
1.1.5生活服务平台的电子商务模式（P2C）
中国雅虎整合口碑网、谷歌中国推出生活搜索平台,在互联网行业逐渐兴起。生活服务领域市场潜力巨大，互联网巨头看到了转型生活服务的机会，越来越多的网站开始走向P2C的模式。
1.1.6政府采购电子化商务模式等
电子商务的运营模式，提高了商务活动的效率，扩大了企业的市场。
1.2电子商务的发展对资源配置、协同效应的影响
电子商务从信息系统的角度可以定义为基于Web环境以电子商务为导向的企业信息化基层系统。由于信息技术的进步而打破了组织间的障碍，降低了企业群实现协同、创建协同效应的组织成本。
1.3电子商务的发展对竞争优势的影响
从迈克尔•波特的竞争理论分析，电子商务有助于企业建立以下竞争优势：
1.3.1电子商务能够增强企业的成本竞争优势
电子商务可以成为企业降低采购成本的途径，降低采购费用；电子商务可以通过信息系统降低库存甚至实现零库存生产，降低占用资金的机会成本和存货跌价损失。
1.3.2电子商务能够增强企业差异化的竞争优势
通过网络，企业可以实现与客户的双向交流，为企业建立数据库，通过数据挖掘和分析，及时准确地掌握客户的个性化需求，为客户提品定制或服务，实行一对一的关系营销。
1.3.3电子商务能够增强企业集中一点的竞争优势
借助于网络，电子商务可以帮助企业在更广阔的范围内进行调研、广告宣传，在更广的地域范围开拓市场。
1.4电子商务的发展对竞争模式的影响
对于工商企业而言，主要的市场竞争策略包括市场主导者竞争战略、市场挑战者竞争策略、市场跟随者战略和市场补缺战略。（科特勒）由于区域经济发展的不平衡、不用的电子商务业务市场，在识别主要竞争者的过程中，应结合电商产品销售的特点，把产品细分、市场细分、主要竞争者的态势结合起来加以考虑。企业的内部报告系统、电商情报系统、电商调研系统、电商分析系统都是基于互联网和数据库，因此应建立基于互联网的电子商务信息系统。
2动态竞争战略电子商务环境下的战略选择
综合上述电子商务对企业环境的影响，考虑到电子商务对企业内外部环境的影响的动态性，电子商务环境下企业的竞争战略应是一个动态的竞争战略体系。
2.1动态竞争战略的原因
2.1.1经济全球化
电子商务网站建设的专业化、商业化、网民需求的个性化趋势，使任何一个网站也不可能“赢者通吃”，像可口可乐一样提供一类产品满足所有网民全方位、多层次的需求，这就需要不同类型的企业填补市场缝隙，进行融合和联合，这种发展趋势，使市场更加开放，合作和贸易机会增多。
2.1.2市场全球化
随着经济全球化深入发展，通过全球化营销来解决产能过剩，需要准确把握企业实际，充分发挥企业优势，在市场竞争中立足。在这种大背景下，就需要国际国内市场统筹规划，把企业经营的背景放到全球市场的大平台上去。国际贸易业务突飞猛进，使得商品在全球范围内的流动与流速不断地增大和增快，国外的商品也越来越多地涌入中国，这种国际化的商品交易业务必须有电子商务的支持。
2.1.3技术进步加快
服务的外包业务在全球范围内风起云涌，企业需要与更多的业务伙伴打交道、处理越来越复杂的业务，因此，就必须采用电子商务技术与模式来完善对业务的管理。
2.1.4竞争手段的现代化
随着经济全球化和市场全球化的深入发展，提高服务质量，以服务进行竞争是大势所趋。由于电子商务系统的双向交流机制，可以为企业建立更加细致客户数据库，可以进行更精准的市场细分、为客户提供个性化服务。
2.2战略制定应关注的重点是竞争互动
2.2.1竞争主要是竞争对手之间的互动
由于电商竞争环境的动态性，不论采用科特勒所说的市场主导的竞争战略、市场挑战者竞争策略、市场跟随者竞争战略、市场补缺战略，还是迈克尔•波特的成本领先战略、差别化战略或焦点集中战略，通过电商信息平台，长期关注竞争对手的动态尤为重要。而且，竞争对手之间再也不是简单的你死我活的商战，为了共同的利益，完全可能走向战略合作和战略联盟。
2.2.2竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势
由于电子商务环境的开放性、自由、共享，竞争对手之间的互动，并根据态势调整竞争策略，也只能在一定时期内维持暂时的优势。
2.2.3寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新
企业在竞争互动中，谋求在一些方面做出适应市场、消费者的调整，取得暂时的竞争优势，方法上主要是凭借敏感的市场视角，暂时改变市场规则和进行营销、管理、服务、技术等方面的创新，局部、一个期间内处于领先地位。
2.2.4企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的是竞争的互动
在电子商务环境下，市场竞争是动态的竞争，企业由于改变规则和创新等获取的竞争优势很难长久保持，因此企业的业绩表现不仅取决于静态实力，更主要的是在竞争互动中发现市场变化，及时做出相应的战略调整。
2.2.5动态竞争的策略
由于电商竞争环境的变化，企业需要加强与竞争对手的互动、与受众的互动，实施动态的竞争战略，动态的竞争战略，包括战略联盟、信号的管理与使用、有效利用资源的难转移性、采用多点进攻战略、提高执行速度和反映速度、尝试通过资源在价值链上的调整改变游戏规则等，企业可以根据自身状况和竞争态势，组合应用。
2.3动态竞争战略的实施
2.3.1发现变化的机会
战略思维也必须适应变化、率先改变，以有效地策划进一步的改变、更好地适应市场变化，取得暂时的竞争优势。
2.3.2制定实现变化策略
为了创造优势，推陈出新、发现竞争中的变化，就需要做出相应的策略，以适应市场变化。制定实现变化的策略包括改变竞争规则、表明战略意图的艺术、同时和连续的战略进攻等。
2.3.3培育实现变化的一般能力
竞争战略报告范文3
(一)竞争对手会计的涵义战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计是构成战略管理会计的三大核心内容。竞争对手会计是以竞争理论、微观经济学、战略管理等现代管理理论与方法为基础，以权变管理思想为指导，通过收集、加工、分析和整理竞争对手的经济资源、成本水平及结构、市场份额、竞争战略、防御或报复的程度等财务和非财务信息，实时监控本企业、顾客和竞争对手所构成“战略三角”的动态变化，帮助企业决策当局制定市场竞争变化应对方案、保持或扩大比较竞争优势、获取超额价值的一种战略管理会计工具。竞争对手会计是反映和分析某种产品市场主要竞争者之间此消彼长，或者其它竞争运动形式动态变化的管理会计信息系统。
(二)竞争对手会计的特征竞争对手会计具有以下特征：
(1)相关性和及时性。竞争对手会计的基本任务就是向企业管理者及时提供与竞争对手竞争战略相关可靠的信息资料，帮助企业适时调整战略战术，扬长避短，发挥比较竞争优势。提高或稳固企业的竞争地位。
(2)动态性。竞争对手会计以权变管理思想和博弈理论为指导，通过网络、广告、报刊等途径，为企业提供内外部环境变化的信息和主要竞争对手的监控信息，协助企业有关部门制定和执行与环境和竞争对手变化相适应的战略，以动制动，动中求胜。
(3)外向性和抗争性。竞争对手会计旨在选择、收集、比较、分析和评价企业及其竞争对手的战略、成本、利润、价格、质量、市场份额等方面信息，寻找企业的差距及其应对措施，并力图击败或超越竞争对手。计量和分析的信息资料包括企业自身、外部竞争对手和经济环境两个方面，意在“知彼”，即帮助企业了解竞争对手的竞争战略、实力及动向，超越了传统会计主体的范畴，具有显著的外向性和抗争性特征。
二、竞争对手会计的基本方法
竞争对手会计方法是完成对企业及其竞争对手经营方针、目标、战略以及市场份额、财务状况等进行分析的手段，主要包括：
(一)信息收集和数据检索方法充分、可靠、相关的信息是进行竞争对手分析的前提和基础。按照信息来源的不同，收集渠道概括为两种类型。第一，企业财会部门的信息。根据行业协会的统计资料、企业财务公开报告、产品文献及各种年鉴等分析和评估竞争对手的资产状况、负债率等。第二，与企业相关的信息资源。其中应对公开资料，如报纸和专业杂志、行业协会出版物、产业研究报告、政府报告、工商企业名录、产品样本和名册、广告宣传等，进行常规性、定期的收集和整理；非公开的数据可以利用行业内的专业会议和展览会等，在与相关单位的交流接触中进行有意识的观察和测量，也可以联系与竞争企业密切相关的银行、咨询机构、经销商等获取重要的信息。
在传统的信息环境下，竞争对手的信息一般通过专利信息、实地调研或通过特殊手段等获取。而在网络环境下，除依靠传统的信息获取渠道外，因特网查询是获取竞争对手信息最为便捷和经济的途径。较为权威、全面的网站包括：Dialog(http：//products.省略/products/dialogweb/)、美国商务部网站(http：//doe.gov)、美国中央情报局网站(htlp：//ciavgov)、中国上市公司资讯网(http：//省略)、全国工商贸易网(http：//省略)、WTO网站(http：//省略)、Transium公司的商业情报(http：//省略)、欧盟公司网站(http：//省略)，Data-star、Google、Baidu及有关产品数据库、企业名录数据库等，也是收集竞争对手信息的主要途径。上述网站均从不同侧面提供了不同企业的市场份额、销售数据、财务、产品价格、产业趋势、市场研究资料等竞争情报。
(二)竞争对手成本评估方法竞争对手成本分析主要包括厂房设备、生产技术、原材料、制造费用、员工工资、进货和营销渠道、售后服务、政府关系等方面。其分析前提是企业和竞争对手在规模、生产条件等方面具有可比的基础，并剔除偶然因素对结论可能造成的影响，对影响成本变化的主要因素要重点分析，对类似由于追加技术投资而引起的成本变动更应值得关注。竞争对手成本分析的目的在于明确企业与竞争对手相比的成本态势，然后从“消除劣势，保持优势”入手，制定在竞争中战胜对手的战略。除传统财务管理分析方法外，还包括以下方法：
(I)解剖法。也称拆卸分析法或反向设计，是请相关的技术专家通过拆卸、分析和竞争对手的同类型产品，根据零部件推断生产所需的材料、设计原理、工序、功能等，以揭示自身产品优势、劣势及改进途径。拆卸工作一般由技术专家实施，会计、管理人员及相关生产技术人员参与，将竞争对手的产品肢解为零部件，并明确各零部件的设计、功能及生产加工过程，进而推断其产品的成本。解剖法实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解竞争对手产品的设计、性能、生产工序和成本，在此基础上顺向整合出整体方案，并将企业自身产品与其进行比较，提出具有针对性的竞争方案，使企业在竞争中立于不败之地。
(2)价值链分析法。运用价值链分析，企业竞争战略制定者可以解决三个基本问题：一是客观地认识本企业生产经营过程中价值活动之间的关系、各个经营地位之间的价值关系以及经营单位与有关利益集团(如用户、供应商、竞争对手等)之间价值活动的关系；二是准确地确定影响企业竞争优势的关键活动；三是帮助企业选择恰当的竞争战略，实现企业价值链的优化、价值系统的整体优化及竞争地位的提升。
(3)模拟法。通过模拟竞争对手的成本可以发现竞争对手的成本优势和劣势所在，一般可从四个方面进行模拟：第一，模拟产品种类，即假设本企业生产竞争对手的产品，成本水平如何；第二，模拟生产地点，即确定如果本企业在竞争对手所在地没厂进行生产，成本水平如何；第三，模拟劳动生产率，即确定如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样；第四，模拟生产规模，即确定如果本企业的生产规模与竞争对手的相同，成本会有哪些变化。这样，企业可以发现与竞争对手在产品种类、地点、劳动生产率和规模上的差别及其对竞争优势的影响。
(4)学习曲线。也称学习效应、经验曲线或者制造进步函数，包括个人学习效应与组织学习效应。当一个企业采用低成本战略时，为实现较高的利润水平，企业必须达到较大的生产规模，或者通过生产规模的扩张使单位产品成本降低到学习曲线的最低点，并利用降价等竞争策略与现有竞争对手展开竞争以及阻止潜在竞争对手的进入。同时，根据学习效应的内涵与外延，较早进入某种新产品生产或具有较大生产规模的企业，将获得生产经验上的比较优势地位，并因此而取得成本优势和竞争优势，这类企业可采取降低产品价格或增加顾客价值等竞争策略，进一步扩大产品销售量，迫
使相对落后的竞争对手退出该产业；而对后进入的企业，则应尽可能在产品的创新等竞争对手的“痛点”或“盲点”方面做文章，通过扩大规模、引进人才、激励学习等措施缩短学习时问，提升企业的竞争优势。
(5)规模经济。规模经济产生的成因主要是劳动分工、专业化、几何尺度、财务等因素，使企业获得成本或规模上的竞争优势。规模经济是产业内现有企业阻止潜在竞争对手进入的主要障碍之一，现有企业可以利用固定投资高、生存和发展需要生产规模大等因素，抵御或阻止潜在竞争对手的进入。
(三)基于财务报表的分析方法对竞争对手财务报表的分析，重点着眼于分析竞争对手现时可能的财务状况和未来的市场预期。主要方法包括：
(1)比率分析法。主要分析偿债能力、资源配置效率和盈利能力等方面的财务状况。计算指标一般包括资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息倍数、总资产周转率、存货周转率、营业周期、应收账款周转率、销售利润率、资产净利率和投资报酬率等。
(2)重新构造财务报表法。竞争对手对外会计报表编具有艺术性、虚假性和时效性，粉饰经营业绩、会计信息失真现象是一个普遍问题。因此，分析人员应在对竞争对手会计信息甄别、去粗取精的基础上，依据直接成本法、完全成本法和盈亏平衡分析法等方法重新构造竞争对手的财务报表，并据以分析其竞争实力。
(3)相对指标比较法。通过计算和比较企业与竞争对手的相对盈亏临界点、相对市场份额等数据，来分析和探究提升企业竞争力的途径。
(四)恐龙理论恐龙理论源自店铺式零售商这一销售形式的消失或退化。它认为店铺式零售商是一个行将绝灭的物种，行动太迟缓，植根于传统太深，因而很难在新的气候下生存下去。它要么自己退出历史舞台，承认失败；要么就把控制权交给那些被认为是能够适应新气候的人群――通常是些20岁左右而又没有零售业经验的年轻人。电子商务对传统零售业带来的巨大影响、即开型彩票和电视彩票对电脑彩票的撞击等都是“恐龙理论”的例证。众所周知，恐龙灭绝原因主要有地壳运动说、气温下降说、基因突变说、竞争失败说、陨石撞击说以及其他说法。恐龙理论对企业发展的启示主要有：
(1)物竞天择，适者生存。企业应与时俱进，敢于求新求变，适时地调整其发展战略和生产经营条件。
(2)增长的极限。企业在成功、壮大以后，会产生骄傲情绪、人际关系疏离、机构重叠、机构之间摩擦增加、行政僵化、人浮于事、阶层组织增多、沟通及协调困难增加等“大企业病”。因此大公司要不断进行内部组织机构改革，推行内部责任会计制度，实现企业的可持续发展。
(3)核心竞争力。锻造企业一种或几种在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，是一个企业能够基业长青的关键。
(五)竞争地位监控方法竞争地位监控有三个途径。
(1)基于矩阵分析的竞争地位监控。采用麦金西矩阵分析、竞争轮廓矩阵、波特的竞争力模型等方法，在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率等指标，定期或适时地分析评价竞争对手的状况。
(2)基于标杆管理的竞争地位监控。在行业内部通过评价和监控竞争对手产品销售状况、单位成本、市场份额等经营业绩指标分析竞争对手的状况，以竞争对手的产品、经营业绩指标及经营管理方式等为基准，将本企业相同的方面与其比较、计算差异并分析评价，找出自身的薄弱环节并汲取对手值得借鉴的经验和做法，借以寻找企业经营的差距和超越竞争对手的措施，从而提升企业的竞争力。标杆管理实施的基本程序为：确定标杆对象、选择对标竞争对手、收集与分析数据、建立业绩目标和实施改进计划。对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，重要的是建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距并获得核心竞争力。具体而言，基于标杆管理的竞争地位监控有两种评价方法：一是竞争地位图法，描绘本企业、行业领先者和重要竞争对手一些关键指标的变化情况，包括单位成本、单位价格、销售利润率、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率等，不仅提供竞争对手在不同时期和不同变量的涨落图，还有助于企业明确竞争对手的战略走向；二是战略健康指标法，根据竞争硬件(生产能力、产品质量、成本结构等)、竞争软件(企业声誉、管理层水平、企业文化等)、未来机会获取能力和竞争压力四个方面的综合评价得出企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。
(3)基于博弈论的竞争地位监督。竞争对手会计主要应用的是非合作博弈，即各方在给定的约束条件下如何追求各自利益最大化，特别是企业与竞争对手之间行为的相互影响和相互作用以及利益和冲突、竞争与合作。企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加科学合理。竞争对手之间的博弈主要有价格战博弈、市场份额博弈、贸易自由与壁垒博弈等。
三、竞争对手会计信息的内容
竞争对手分析是企业在制定和实施战略目标过程中，对同行业、同类型企业(即主要竞争者)的经营方针、方式方法、经营目标、经营战略，诸如产品生产种类、数量、性能、质量、价格、售后跟踪服务、市场占有率及环境审视信息等各种因素进行分析，以便根据竞争对手的情况对本企业的经营目标与竞争战略作出适当的调整或修订。企业在市场上的竞争对手很多，竞争对手分析是在现有及潜在竞争对手研究的基础上，对本企业构成威胁的主要竞争对手的竞争战略、竞争力、生产经营发展动态等方面进行分析，进而确定本企业的竞争策略。竞争对手会计信息是指产业竞争者的财务与非财务信息，信息的内容是多元化的，具体应当根据企业战略和所处竞争环境的实际情况进行有侧重的收集。主要包括以下几个方面的内容：
(一)竞争企业核心能力分析是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量，使企业在特定的外部环境和内部环境下，对企业适应竞争起关键作用的能力。包括分析竞争对手的现金储备、筹资能力、厂房设备、产品的生产要素成本、成本结构、费用开支、市场份额、销售状况、营销渠道以及在经济波动和技术改革等影响下各项数据的变动情况，达到对竞争企业核心能力、增长潜质、反应适应能力、承受度、耐力等的全面了解和把握。
(二)竞争企业战略分析和预测竞争战略是企业谋求和保持竞争优势的整套方案，包括目标与原则、阶段与步骤、重点与一般、战术与方法。企业竞争战略包括低成本战略、产品差异化战略和市场细分战略，通过收集和分析竞争对手的产品定价、原材料提供、售后服务、工艺创新、生产能力、资金营运、合资策略、宣传促销等方面的数据，进而勾勒出竞争企业的先行战略，并根据上述数据在一定会计周期内的波动，情况预测出企业战略走向，以了解竞争对手的未来目标。
竞争战略报告范文4
[关键词] 竞争情报 市场竞争 企业 战略 决策
近年来，现代企业经营环境发生了重大的改变，市场日趋成熟使市场增长缓慢和竞争激烈，市场逐鹿，强手如林，从而使竞争情报兴起与发展越来越受到人们的关注。企业只有在全球系统内迅速捕捉环境变化的信息，充分了解竞争对手的情况，才能确定自己的市场定位，制定和调整自己的竞争策略。以便全面了解竞争态势，准确地预测市场变化，巩固市场阵地，抢占市场份额。保持竞争优势，立于不败之地。
一、竞争情报的含义及内容
1.问题的提出
早在20世纪80年代，哈佛商学院教授迈克尔・波特在《竞争战略》一书中提出了竞争对手的分析方法，将其确定为企业增强潜在能力的核心，也就是说把竞争对手的分析看做是战略制定的重点，而现代竞争情报是以增强竞争力为目标、以市场竞争为内容、以竞争对手分析为核心的研究，因此，他为竞争情报理论的兴起和发展奠定了基础。
2.竞争情报的概念
竞争情报是一个组织感知外部环境变化,并做出反应,使之适应环境变化的能力。它包括竞争环境、竞争对手和竞争策略。我国学者曾忠禄教授指出：“竞争情报是经过筛选、提炼和分析的，可据之采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合。”
二、竞争情报对企业发展的重要作用
1.全面了解竞争对手的信息
对企业竞争对手的分析是非常重要而且是相当关键的，企业获取并分析竞争对手信息的目的是了解竞争对手在参与市场竞争中可能采取的战略行动的实质，吸取竞争对手成功的经验或失败的教训，了解竞争对手在竞争环境变化的过程中可能做出的各种反应等等。获取并分析竞争对手的信息主要有：生产规模与生产能力、产品市场占有率、营销策略与途径、研究与开发策略、产品的数量质量与技术水平、领导水平等等。竞争对手的信息主要分公开信息和非公开信息，竞争对手的公开信息主要是从竞争对手的市场公告、新闻会、交易会、信息会、各种报告会、各种展览、参观考察和市场调查等活动中获取。竞争对手的非公开信息也可以通过一些合法的途径获得，如通过企业内部员工所建立的各种人际关系网络来收集竞争对手信息，收集竞争对手内部刊物、学术会议文献、技术报告等未公开发表但在企业内外传播的信息;从竞争对手的公开信息中利用信息分析技术从中获取有用信息;从与竞争对手企业有关的第三方面着手获得一些有用信息;也可从市场上购得竞争对手的产品，然后对产品进行分析研究，从中获取生产工艺、技术手段等非公开信息。充分了解竞争对手现行战略和未来目标，评估竞争对手的实力，以利于本企业的决策。
2.为企业市场竞争战略提供决策依据
竞争情报系统的突出特点就在于对情报信息资源的战略认识与应用，竞争情报系统就是从竞争战略决策需要出发，为企业创造竞争优势和抵消竞争对手竞争优势的信息资源的开发利用。通过对信息资源的战略发掘和应用，可以使企业生产率得到提高，市场反应能力得到增强，竞争优势得到持续发展。企业战备决策与竞争情报有着密切的关系，企业战略决策要以竞争情报系统提供的信息为基础，竞争情报系统要以企业战备决策需求为导向。当今时代是战略制胜的时代，战略决策的关键是在竞争情报的基础上对竞争环境、竞争对手和企业自身调研的基础上，分析并识别未来的机遇与威胁，分析和识别自身的优势和劣势，从而形成自己的战略思想和目标。由此看来，竞争情报系统能为企业竞争战略决策羸得竞争优势提供强有力的智力支持和情报保障，为了提高企业研究和制定竞争战略的能力，就必须重视企业竞争情报系统的建立与发展。
3.有力加强企业自身保护能力
企业在对本企业的关键情报信息的保密技术方面也要进一步提高。制定一整套规范的企业信息保密制度，以此来约束企业内外人员，企业还要善于利用法律武器来保护自己，利用法律来压制竞争对手对本企业的非法竞争情报活动。值得注意的是商业秘密不同于专利，它无专属权，只要能合法拥有就都能使用，所以商业秘密只有处于秘密状态，通过加密措施等技术才能获得法律的保护。一般来说应该注意遵循以下三条原则：一是努力控制关键性信息；二是不要告诉任何人所有的信息；三是时刻关注竞争对手针对本企业的竞争情报的来源。具体来讲，首先要有专门的机构或专门的人监视竞争对手的竞争情报活动，主要是监视竞争对手对本企业的竞争情报活动或对本企业合作伙伴的竞争情报活动，同时应监视竞争对手从相关的第三方获得本企业的竞争情报。经常对本企业的员工进行信息安全保密意识教育，提高全体员工的保密意识，使每一位员工都成为搜集竞争对手情报的信息员，同时也是本企业情报信息的保密员。
在市场竞争的大环境下，机遇和风险并存，生存与破产同在，行情瞬息万变，竞争市场尤其是国际市场光怪陆离，谁能抢先一步获得市场变化趋势和竞争对手准确可靠的信息，并能当机立断，采取正确的应变措施，谁就会成为大赢家，反之，就必然要被竞争的浪潮所吞噬，所以企业的快速反应能力也是企业生存和发展的一个重要因素。在一个企业组织内部，应培养自己的情报文化，它是企业文化的一个重要组成部分，要形成领导带头，全员参与的重视情报、使用情报和共享情报的理想信念、价值观念和行为规范，形成一种以情报价值为核心的意识形态，企业情报文化的形成，关键在于情报共享文化的培育。企业的快速反应能力也满足竞争能力判断标准，由于快速反应所形成的资源和能力是不为竞争对手所普遍拥有的，如果企业对竞争环境变化、市场需求变化趋势的反应上比竞争对手快，企业的创新在时间和速度上必定抢在竞争对手的前头，使企业在形成快速反应的能力,资源方面及由快速反应所提供的产品和服务等方面都占有明显的优势，从而使企业获得较大收益。显然快速反应强调的是提品或服务的时间和速度。为了提高企业快速反应能力，应缩短产品生产周期，加速产品的更新换代，建立企业快速反应的组织结构和工作程序，提高企业各环节的反应速度。在企业快速反应的同时，还不能忘记质量第一的观念，应该是在速度和质量兼顾的前提下的快速反应。只有发展企业的情报竞争能力，才能促进企业信息化的发 展，使企业在市场竞争中赢得优势，才能不断地更新企业面貌，提高企业经济效益，增强竞争能力，才能更好适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。
三、竞争情报的战略应用设计
具备一定规模或者具有一定成长性的企业都要建立自己的竞争情报系统，全面基于TRS成熟的内容管理技术架构搭建，覆盖了情报规划、情报采集、情报加工、情报服务和评价反馈全生命周期，同时系统采用知识挖掘技术作为核心支撑，保证了系统的先进性。竞争情报系统用户主要包括企业领导决策层、企业产品研发人员和企业营销人员等；另外还面向企业提供情报服务的研究机构、咨询机构和信息经纪中介机构也可采用企业竞争情报系统作为辅助工具。其系统的作用主要有：
1.机遇和风险的早期预警
当前经济是全球化的，信息的发展也是超高速的。每一个企业都会遇到强劲的竞争对手。及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。竞争情报有助于发现市场机遇，并通过减少对手的反应时间增加自己的时间而获得竞争优势。
2.竞争对手的监控和评估
企业的兴旺与衰败，除了自身的原因，绝大多数来自外部的竞争。运用竞争情报技术有利于企业全面了解市场的最新态势，解析竞争对手的运营状况，了解竞争对手在战略、营销、渠道、人事、服务、产品及财务等多方面的最新经营水平，帮助企业在新的市场进入、阶段性外部竞争调研方面提供全面准确的情报支持。预期现有竞争对手的行动，发现新的或潜在的竞争对手。分析竞争对手即收集竞争对手情报的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评价其优势、劣势及竞争模式，从而制定出适合自己的竞争战略。
3.竞争环境的监视和分析
企业的生存和发展与其所处的环境有极密切关系。竞争情报能了解影响公司业务的政策、法规的变化，竞争情报能跟踪市场需求的变化，对环境的关注、分析研究是企业活动的重要内容。
4.新技术与创新的跟踪
新技术的应用技术创新是企业的生命线，同时又是企业发展壮大的源动力。通过对影响企业生存与发展的相关技术发展动向的跟踪分析，可及时发现新技术对企业现有生产经营的冲击，预测技术发展趋势对企业竞争力的影响，从而使企业未雨绸缪，在市场竞争中占有先机。
5.建立差异化的营销战略
利用竞争情报在产品设计、功能、服务、促销、人员、渠道等多方面与竞争对手建立差异，避免雷同，使得客户能更快、更好地识别你、接受你。在产品宣传广告方面多做功能品牌宣传，少做价格强调。关注你的产品价值多于关注你的价格。
6.企业经营的决策支持
对高层管理人员在企业并购、投资、参股、收购、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。竞争情报可了解对手的股权结构、资金走向、合作伙伴等等多方面的信息，企业可以利用竞争情报增加收购目标选择范围、决定企业的竞争方式、进行生产决策、决定是否进入新的业务领域、开发新市场、决定技术研发方向等。同时可以帮助企业借鉴他人的先进技术和经验，汲取教训，找到一条快速发展的捷径。使公司不断地接触新思想、新概念和先进的管理方法，避免思想僵化，使公司变成外向型公司。利用竞争情报可以使企业高管增加决策的成功率，将企业做大做强。
只有发展企业的情报竞争能力，才能促进企业信息化的发展，使企业在市场竞争中赢得优势，不断地更新企业面貌，提高企业经济效益，增强竞争能力，更好适应社会经济的发展和激烈竞争的要求。在全面搜集对手情报的同时，更重要的是做好本企业情报的保密工作，这样才能实现孙子兵法的“知已知彼、百战不殆”战略要求。
参考文献：
[1]包昌火等:略论竞争情报的情报研究[J]. 情报理论与实践，2004（6）
[2]魏鲁霞等:企业发展与竞争情报[J]. 情报杂志，2003（7）
[3]刘龙英:关于企业建立竞争情报系统的探讨[J].情报探索, 2006(04)
竞争战略报告范文5
关键词：红云工程 工程造价咨询 竞争战略
当今世界，瞬息万变，经济全球化趋势日益显现，我国经济已进入持续、稳定、快速发展的新时期。市场经济体系不断发育，各类中介机构应运而生，红云公司就是万千中介机构中崛起的一颗新星。公司坚持科学发展观，把握机遇，与时俱进。历经6年的艰苦奋斗，已形成以成都为中心、辐射全川的复合型公司，向社会提供全方位的中介服务。
一、红云工程造价咨询公司的行业环境分析
本文首先根据迈克尔波特的五种竞争力模型分析工程造价行业结构及内部条件，为制定切实可行的行业战略提供基础资料。
1.行业内现有竞争者分析
四川省的造价咨询公司规模都比较小，到目前为止还没有一家造价咨询企业能进入全国100强造价企业，说明四川的造价咨询公司还不具备参与国内外竞争的能力，相反很多外省的造价咨询公司纷纷在四川建立分公司，或者在四川开展业务。四川造价咨询企业比较多，各企业为了争取更大的市场份额，彼此间竞争很激烈，主要表现在咨询价格的竞争上，咨询价格基本都在收费标准的70%以下。谁的价格越低谁就能接到更多的业务，大大降低了行业的整体利润。
2.潜在的竞争者分析
对于造价咨询业来说，进入障碍比较小，潜在的竞争者对该行业的威胁大。首先，造价咨询企业基本都是有限股份制和合伙制，公司规模小。另外，公司运营成本也比较低。主要障碍在很难找到规定数量的造价工程师，我国注册造价工程师非常紧缺。另外一个障碍就是销售渠道，大部分的委托方己经与现有的造价咨询公司建立了专营关系，潜在的进入者最担心的问题是很难开拓新的市场。另外，进入四川市场扩张业务的外省企业和即将到来的外资企业，在企业管理和技术素质上都具备相当的实力，因此将会对公司造成比较大的威胁。
3.替代品企业的威胁
对工程造价咨询企业的产品而言，其替代产品是指能够替代其咨询服务项目的产品。比如国家推行的工程量清单编制制度，使工程造价逐步走向市场定价，预算定额逐步变为参考定额，工程造价咨询企业的作用存在一种可能被招标机构替代的威胁。因为根据资质规定，招标机构可以在招标相应范围内编制工程量清单。造价咨询专业服务内容不仅造价咨询公司能做，而且许多同类型的公司，如设计院或设计顾问公司也可以承担其中的服务，并且比造价咨询公司更有优势。
4.供应商讨价还价的能力
造价咨询行业的供应商主要是专业技术人员，他们的讨价还价能力比较强，平均年薪在十万以上，远远高于其他行业技术人员的平均年薪。四川作为教育大省，有良好的教育资源，每年有大批的造价人员从高校毕业生中挑选，他们是四川造价咨询行业的中坚力量。此外，对于工程造价咨询企业而言，供应商所提供的产品仅限于企业所使用的各类工程计价规范、电子设备、软件、办公材料、用具等。工程计价规范可在建设行政主管部门买到，而且向社会提供计价规范是建设行政主管部门的社会职能，其产品特点是由物价部门核准定价，没有讨价还价的余地。
5.购买者讨价还价的能力
造价咨询行业的购买者实际就是委托方，有可能是建设项目的投资人、管理方、施工方或者使用方。现阶段造价咨询行业的产品差异性不大，委托方的目的性不强，比如，招标标底的编制与审核，往往只是建设行政主管部门的行政命令而已，咨询报告的质量和内容对委托方来说显得无关紧要。而且四川的造价咨询公司很多，委托方有更多的选择机会，导致造价咨询公司间互相压价的现象。另外，由于不了解工程造价机构的作用，因此市场上普遍存在相互攀比压价的现象。目前这种严重的相互压价的做法，已对造价咨询行业早成了极大的困惑和伤害。
二、红云工程造价咨询公司的SWOT分析
对红云工程造价咨询公司进行SWOT分析对公司的发展有着重要的意义，本文将直接通过红云工程造价咨询公司的SWOT分析表进行阐述。
三、红云工程造价咨询公司的战略竞争选择
1.公司的竞争战略选择
在竞争对手几乎无差别的成本领先战略下，红云工程造价咨询公司实施集中化战略将会使自己的竞争优势得以体现。与其他产业相比，红云工程造价咨询公司是一个规模不大，且资源较为集中的企业，因此采用集中化战略，走专业化的服务道路，才能应对激烈的市场竞争。而且在绝大多数竞争对手都在采取低成本战略的条件下，红云工程造价咨询公司采取集中化战略必定能够赢得竞争优势。
2.实施集中化竞争战略的途径
首先是锁定目标市场，综合红云工程造价咨询公司自成立之初至今的业务数据，政府投资和大中型企业项目占了收入95%以上的比例，加上红云工程造价咨询公司的企业历史原因，在政府投资和大中型企业项目的市场上，红云工程造价咨询公司相对于其他竞争对手具有明显的优势。因此红云工程造价咨询公司应该将目标市场锁定在政府投资和大中型企业项目，在这个范围内有效地实施企业集中化战略。
其次是服务项目定位，红云工程造价咨询公司一方面应将公司所提供的服务项目主要定位于结算审计和跟踪审计上。因为根据公司收入数据统计，这两项业务占公司收入相当大的比重，且经过多年业务积累，公司在这两项业务上有相当丰厚的经验。另一方面，公司以结算审计和跟踪审计为主营服务项目的基础上，可以根据客户需求，把握国家政策倾向和市场热点，在资质许可范围内开展新业务。
最后是提高服务质量，实施“以质取胜”。众多竞争对手实施低成本战略的情况下，难免会出现“服务缩水”的情况，红云工程造价咨询公司的集中化战略，将坚持按照标准收取项目服务费，打出“以质取胜”的牌子，树立红云工程造价咨询公司的企业形象。公司上下应该树立以质量为核心的服务意识，建立科学、完整的质量管理体系，加强与客户的沟通与协调工作，完善信息反馈和质量考评体系，提高信息质量，将“以质取胜”的理念落实到项目实施的各个环节。
四、结束语
虽然战略管理理论在西方国家已经得到广泛应用，但是在我国的工程造价咨询企业中还没有得到推广和应用。随着市场竞争日益激烈，如何参与竞争成为工程造价咨询企业决策者面对的难题。企业竞争战略的正确与否，对企业的效益和发展至关重要。本文通过对红云工程造价咨询公司的行业竞争环境分析和自身的SWOT分析，理清了红云工程造价咨询公司的竞争优势和劣势，环境提供的机会和将来发展面对的威胁，根据工程造价咨询企业的行业特点，结合现代的企业战略管理理论得出企业竞争战略选择为集中化竞争战略，并提出了红云工程造价咨询公司实施集中化竞争战略的途径和措施，具有很强的实用性和可操作性。
参考文献：
[1]王方华、吕巍.企业战略原理[M].上海：复旦大学出版社，2004年版.
[2]迈克尔・波特.竞争战略[M].上海：华夏出版社，2002年版.
[3]张秀玉.企业战略管理（第二版）[M].北京：北京大学出版社，2005年版.
竞争战略报告范文6
【关键词】柯达 公司破产 企业战略
柯达是一家大型跨国摄影器材公司，全称伊士曼柯达公司，简称柯达。柯达曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产商和供应商，总部位于美国纽约罗彻斯特，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布约150个国家和地区，全球员工8万多人。在影像拍摄、输出、显示和分享领域柯达公司一直居于世界领先地位，主要从事传统和数码影像产品、服务和解决方案的开发、生产和销售。柯达公司曾是20世纪全球影像业巨头，在影像业的市场价值达3850亿美元，其2002年的全球营业额达128亿美元。但数码技术的高速发展迫使柯达陷入困境，2012年1月柯达公司宣布破产保护。
1柯达公司的破产经过
早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到了2000年，柯达数字产品的销售收入仅有30亿美元，只占其总收入的22%；2002年柯达的伊士曼柯达公司产品数字化率也只有25%左右，2000-2003年柯达各部门销售利润报告显示，尽管柯达各部门从2000-2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势，由2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅高达71%。在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，柯达昔日的辉煌也似乎随着胶卷在影像市场中市场份额的锐减而不复存在。
2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言的严重打击，股价跌破1美元 。2012年1月19日，柯达公司在纽约提出了破产保护申请。2013年8月20日，美国破产法官艾伦・格罗珀（Allan Gropper）批准了柯达脱离破产保护的方案。
2柯达公司破产的原因分析
纵观柯达公司从辉煌到破败的历程，不难看出造成柯达破产的原因是由于企业在发展过程中进行的战略分析不够充分，企业发展缺乏前瞻性，同时管理层在选择和实施企业战略的过程中偏于保守，决策犹豫不决，没有立足于市场发展趋势，最终导致错失良机。
2.1 企业发展战略缺乏前瞻性，技术开发战略滞后。柯达公司长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给传统影像部门带来的冲击和威胁反应迟钝，企业战略分析不够充分，战略选择缺乏前瞻性。企业管理层对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的^渡和切换时机把握不当，造成柯达将大量资金长期用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了数字技术和市场的投资份额，增大了退出成本和产品更新成本。
2.2 缺乏远见，未形成强有力的竞争战略。从市场竞争的角度来看，柯达在其经营战略中从短期市场行为左右了合作与技术竞争的关系，导致合作者与竞争者的战略定位和战略角色模糊，致使企业战略的选择和实施缺乏远见。在市场经济迅速发展的大背景下，面对技术市场的竞争日益激烈，国际竞争对手也迅速增加的竞争形势，尤其是富士、佳能等众多竞争对手的激烈竞争，柯达公司没有形成强有力的竞争战略。
2.3 未及时确定行之有效的营销战略。企业管理层的思想偏于保守，满足于当下传统胶片产品的垄断地位和市场份额，对新型市场缺乏前瞻性分析，对公司部门结构和营销战略重心没有做出及时的调整，决策中犹豫不决，错失了发展良机。
2.4 没有以消费者的需求和市场发展为依托实施技术开发战略。企业的战略规划只有领导或者跟上市场与消费者的脚步才能求得长期的生存和发展，但是柯达公司由于担心其胶卷销量受到影响，在如何平衡胶卷业务和数字业务的发展战略上犹豫不决，战略选择方面存在失误，重点较多的放在了传统模拟相机的胶卷业务上，而不是适应市场经济的发展，开发新产品、开拓新市场，错过了最佳战略机遇期。
3 柯达公司破产对我国企业的启示
3.1 柯达公司破产的启示
其一，企业要正确认识市场，了解行业竞争的新环境，选择合适的发展战略和竞争战略，实现产业的顺利演变。
其二，企业应积极构建创新平台，并促进创新成果的转化，积极落实技术开发战略。
其三，企业要准确定位市场，选择行之有效的营销战略，完成产品的更替和市场的过度。
3.2 对我国企业谋求发展的若干建议
3.2.1强化发展意识，根据内外环境合理谋划企业未来
我国企业的高层领导者必须具有高瞻远瞩的发展意识，合理谋划企业未来的发展方向，根据企业经营的内部及外部环境和企业将来发展的可能性选择和确定企业的发展战略。
3.2.2 制定切实可行的竞争战略
我国企业要想在市场经济中获取竞争力，就必须确保企业提供的产品或服务别具一格，或款式新，或更加美观，或功能多。因为别具一格战略一旦实现，它就能成为赢得行业超常收益的可行战略，因为它对五种竞争作用力具有防御型，可利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
3.2.3以消费者的需求和市场发展为依托实施技术开发战略
实施企业技术开发战略的目的是要创造本企业独特的竞争地位，形成强有力的竞争优势，而这种独特的竞争优势最终要在生产工艺和产品上得以体现。然而就目前我国企业发展所出的国内外环境来看，要实施技术开发战略，首先我国企业必须制定明确的发展战略，并确立技术开发在企业战略中的重要地位；其次，由于我国企业当前所面临的国内外环境和行业产品结构严重不合理，所以要求企业必须加大科技投入，加快新产品开发的步伐，理顺技术开发的组织结构，使产品能做到生产一代、开发一代，确保企业的可持续化发展。
参考文献：
[1]肖雪锋.从柯达倒闭谈企业的品牌经营战略[J].今传媒，2015（09）.
