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股权激励的关键点范文1
关键词：上市公司；无偿赠与；股权激励；涉税
一、设计股权激励方式时要点和股权激励作用的概述
（一）设计股权激励方式时的要点
简单的说股权激烈就是通过使上市公司的员工获得一定的股权，提高其工作积极性，促进公司更好更快的发展的鼓励机制。所以说在设计股权激励方式时要遵循以下几个关键点：
首先就是对激励模式的选择，一定要根据自己公司的公司文化和战略目标进行选择，要通过公司各个大股东的共同商议和决策来确定，这样能够奠定良好的基础，为做好保障工作。
其次就是对激励对象的选择，上市公司的员工比较多，对于不同的大股东来说所需要的人才也不一样，所以对于激烈的对象一定要根据自己的实际需要进行选择，还要对相关的员工进行考核和监督，确定其在实现其自身价值的基础上有能力为公司的发展和进步提供自己的力量，才能将其定位激励对象。
最后根据实际发展状况对相关的考核指标进行设计也是十分重要的，这主要考虑到公司整体的业绩情况和个人业绩的考核情况，只有在公司的业绩比较强，有能力进行股权激励这项活动时，对相关的激励对象也进行了严格的考核后，才能够完成股权激励活动，这样对公司对个人都是一个负责人的表现。
（二）股权激励的作用
通过对现在市场的调查研究发现，良好的股权激励不管对公司还是个人来说都有一定的积极意义，具体来说，主要包括三个方面。
首先股权激励能够起到很大的激励作用，被激励的员工其自身的利益与公司仅仅的联系在一起，所以增加了其工作热情和工作积极性，在实现其自身价值的同时也促进了公司的发展；其次就是有一定的约束作用，被激励的员工都是业绩比较优秀，能力比较强的员工，所以在股权激励的条件下就会使这些优秀的员工与公司紧紧的联系在一起，减少优秀员工离职跳槽的现象，促进了公司的稳步发展；还有就是能够在很大程度上提高员工的福利，在公司和员工的共同努力下，公司获得更多经济效益的同时相关的被激励的员工分红的比例也就增加了。
二、上市公司大股东无偿赠与股权激励方式下的涉税分析
掌握了上市公司设计股权激励时的要点和股权激励的作用后，上市公司可以根据自己的实际情况灵活的应用股权激励方式来提高公司的经济效益和社会效益，但是在涉税方面需要注意以下几个关键点：
（一）股权激励支出的税前抵扣
鼓励激励支出是上市公司根据自己的公司的收益向被激励的员工按照各种方式向员工进行支付的过程，现在好多上市公司主要对雇员授予限制性股票，对于这种股票属于公司权益性结算的股份支付，当公司没有获得切实的经济利益时会将这部分股票作为费用，根据相关的规定和制度法规允许其从税前扣除。
（二）个人所得税
对于被雇佣员工在股权激励方式下获得的相关的薪资，要按照国家的规章制度缴纳个人所得税，被激励的员工在自己原有的工资基础上，除了原有的工资、奖金以及其他各项费用外，在股权激励方式下获得的相关的资金，因为被雇佣的员工属于本公司的成员，所以要根据国家和公司的相关规定缴纳一定的个人所得税。
（三）涉税的相关性
根据我国税务局编写的各种规章制度来看，上市公司的大股东是整个公司的主导者，大股东获得的经济效益主导着整个公司，所以大股东要根据公司和国家的规定向公司和国家缴纳一定的税款，所以大股东无常赠与股权激励方式下使被赠予的员工获得一定的经济利益时，被激励的员工也要根据相关的制度法规缴纳一些税费，这就充分的表现了大股东与公司与被激励员工的重要相关性。
（四）涉税的合理性
对于上市公司的大股东而言，在根据相关的规定缴纳一定的税费后，所剩下的经济效益属于大股东自己，大股东为了自身的利益或者公司的发展对业绩比较优秀或者能力比较强的员工给予一定的股权激励是十分合理的，符合法定规范的，所以被激励的员工在获得相关的股份或者经济利益时也是合理的，合法的，那么根据国家税务局编写的各种制度进行缴费时也是合法的，合理的。
三、结语
上市公司在当今的社会发展中占有着十分重要的地位，而专业技能强，职业道德和职业素养比较高的员工是促进公司发展进步的核心力量，所以现在好多上市公司的大股东为了自己的切身利益和公司的利益都会采用股权激励方式来稳定优秀的员工，在实现优秀员工价值的同时促进公司更快更好的发展，也使自己获得更多的经济效益，而涉税问题是其中的关键问题，所以按照相关的法律规范严格的处理涉税问题是一切工作的基础和前提。
参考文献：
[1]岳红丽.我国上市公司股权激励的实践与案例分析[J].科技信息，2011（12）.
股权激励的关键点范文2
关键词：我国企业 跨国并购 人才激励 机制 案例
随着全球经济一体化的加深与我国GDP总量跃居世界第二，我国企业在世界经济中的竞争力也在不断提升，我国企业出境并购交易的数量也在不断增加。根据《2011年中国并购市场统计分析报告》显示，2011年，我国企业出境并购交易完成案例数量190起，环比增长265%；披露金额2535亿元，环比上升34%（见表1）。但是，统计数据显示，我国67%的跨国并购不成功，2008年我国跨国并购的损失高达2000亿元人民币。失败的原因是多方面的，我国企业在跨国并购中所面临的人力资源问题是其中重要的一个因素。
很多时候，一些关键人才往往决定着一个公司的发展甚至成败，但令人遗憾的是，一些调查数据显示，并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何挽留、培养核心人才，成为我国企业跨国并购后面临的首要难题。人才激励具有特殊的作用，它可以增强一个企业内部组织的凝聚力，使组织成员认同和追求组织的共同目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机。这对于并购后的企业稳定人心、消除疑虑、增强员工认同感起着重要的作用，也为企业后续的人力资源整合奠定了良好的基础。
人才激励机制设计的理论与模型分析
（一）理论基础分析
常用的激励理论有：需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论等。这就要求企业在选择激励手段时，首先，正确、全面认识员工需要的多层次性，最大限度地满足员工的需要，特别是优势需要。其次，抓住激励因素，进行有针对性的刺激。消除保健因素，从而消除下级不满。再次，应从实际出发，选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。最后，企业在管理中要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平。只有充分运用多种激励手段，全面分析、多管齐下，才能取得良好的激励效果。
（二）理论模型分析
在以上激励理论的基础上，学术界进而提出了激励机制的理论模型（见图1），为企业选择与确定激励机制提供了明确的方向。
1.三个支点。如果组织目标同个人目标相融合，即组织目标表现出对个人目标的有用性，员工就会自觉地在日常工作中持续关注组织目标，并为之而努力。这样组织目标就能逐步得以实现，从而企业也给员工带来了个人价值的实现。
诱导因素是引发员工符合期望行为的刺激因素。个人参加到企业中来，其中一个主要原因就是企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，这便是企业可以利用的诱导因素。
个人因素包括个人需要、情感、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的一些因素。为了使组织目标与诱导因素能够充分发挥作用，企业的激励机制的设计就必须充分考虑员工个人的特点，将目标设置、工作安排与之相匹配。
2.三条通路。分配制度是企业在设计激励机制时应该首先考虑的问题，因为分配制度既与组织、个人目标息息相关，又是主要的诱导因素。在跨国并购初期，企业应首先通过分配制度的确定，捆绑组织与个人目标，稳定人心，为平稳过渡与长效激励奠定基础。
行为规范是建立在对个人素质和能力水平正确认识的基础上的。为了让员工的行为符合组织目标的要求，应制订明确的规章制度，使员工了解获取奖酬资源的方式是遵守行为规范。同时，行为规范也可作为控制和监督员工工作的依据。
通过信息交流，一方面，可以使组织及时、有效、准确地把握员工的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式；另一方面，可以使员工个人了解组织目标与奖酬资源，促使员工自觉调整自己的工作行为。
我国企业跨国并购中人才激励机制设计与案例分析
在跨国并购中，我们可以把人才流失比率偏高的原因主要归结于三个方面：第一，员工对并购后企业奖酬的担忧；第二，员工对收购方的收购动机的担忧；第三，员工对并购后企业文化的担忧。中国企业应该从跨国并购的特点出发，充分了解与尊重被并购企业的实际情况，近远结合、层次分明、科学合理地设计人才激励机制，及时有效地解决上述三个问题。
（一）基于诱导因素的激励机制—股权激励
奖酬是员工生存与发展的基础，奖酬机制向员工传达了企业的价值取向，有利于留住现有员工及吸引外部优秀人才加入企业。所以，选择一种企业与员工都能接受的长效激励机制—股权激励，或许可以成为我国企业跨国并购后的一项优先选择。
1.股权激励的基本原理与模式。股权激励（Stockholder`s rights drive）是一种通过使企业员工，特别是管理与技术人才获得公司股权的形式，企业给予他们一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。股权激励的模式多样，通常采用的方式主要有：业绩股票、股票期权、股票增值权、员工持股等。
2.股权激励关键点。首先是激励模式的选择，激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了股权激励的效用。其次是激励对象的确定，激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。再次是购股资金的来源，由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。最后是考核指标设计，股权激励的行权一定要与业绩挂钩，其中一个是企业整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。
2004年，联想用12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，为了挽留核心团队，联想拿出了3500万美元的奖金计划，用于员工激励。紧接着，联想再追加2200万美元，来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。但这不是联想的最终方案，联想还用价值3500万美元的联想股票来置换高级管理团队手上的IBM股票。通过这些激励措施，联想成功留住了IBM的高级管理团队，保证了公司的平稳运行。
（二）基于个人因素的激励机制—感情激励
跨国并购中，由于企业的实际控制人发生了变更，被并购企业的员工对收购方的收购动机充满了疑虑，甚至对收购方的管理人员充满了排斥。因此，有不少的管理与技术人才会选择离开企业，规避风险，谋求其他的发展。针对这样的情况，仅仅依靠物质刺激是远远不够的，还必须依靠情感的交流与沟通，以取得相互的了解与信任，感情激励是一种非常有效的方式。
感情激励，即以感情作为激励的诱因，稳定人的情绪，调动人的积极性，感情激励可以从以下几个方面来进行：首先，在上下级之间建立融洽和谐的关系。跨国并购中，我国管理者首先要做的就是采取亲和的态度，融洽与外籍员工的关系，从而建立信任与友谊。其次，要促进下级之间关系的协调与融合。管理者要特别注重对员工中非正式组织的引导，尽可能满足各成员的需要。最后，营造健康、愉悦的团体氛围，满足员工的归属感。管理者应以维系感情为中心，营造轻松的团体氛围，使员工对并购后的企业感到满意和自豪，心情愉快地为实现组织目标而努力工作。
我国企业在跨国并购的感情激励中还要特别注意对“组织承诺”的使用。组织承诺将会影响员工对组织目标和价值的接受程度，是否愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力，是否有继续留在此组织的强烈愿望等。组织承诺的使用可以达成个人与组织双赢的局面，尤其以情感型承诺的效果为最佳。
2011年，中国澳优乳业并购荷兰海普诺凯集团，并购后不久，海普诺凯集团便出现人事危机，部分中高级管理与技术人才甚至有了离职的想法，澳优乳业CEO陈远荣首先召集工厂高级管理与技术团队就并购后的人事问题召开了一次座谈会，在会上他郑重给出了三条组织承诺：第一，公司对未来的海普诺凯是以股东的管理意见为主，同时，也会遵循原有的管理经验和模式。第二，不会派中国的员工来插手海普诺凯的管理工作。第三，不会且永远也不会关闭莱福工厂。通过一系列的激励措施，澳优乳业最终保持了并购后海普诺凯集团的人事稳定，使公司发展走上正轨。
（三）基于组织目标的激励机制—文化融合
组织目标同个人目标的相融合是企业“长治久安”的重要基础，要达成这一目标，我们可以用一种更加本源与持久的方式，即将组织目标内化为组织文化，用文化的力量来影响员工的行为，实现组织的目标。我国企业在跨国并购中，由于不同地区与国家的企业文化往往存在着巨大的差异，文化的建设与融合就成为一项艰巨而长期的任务。
组织文化的建设要形成以组织精神为核心的文化体系，这是一个系统工程，既要以共同价值观与组织目标为支撑培育组织精神，又要注意整个文化体系的建设。从理念、宗旨、价值准则，到制度体系、行为规范、活动取向；从群体规范、团体氛围，到产品、服务、环境，都要进行全方位的培育与建设。在跨国并购后的文化融合中，尤其要在尊重并购双方相互文化的基础上，寻找一种大家都普遍赞同的方案，这并不是一件容易的事情，而是一个需要长期磨合的过程。
结论
跨国并购，并购的是技术、并购的是品牌、并购的是全球市场，更重要的是，并购的是一个能在全球内运作的员工团队，人力资源问题是跨国并购中首先要面对与解决的问题，而人才激励便是解决这一问题的根本方法之一。股权激励、感情激励、文化融合是跨国并购中人才激励的“三大法宝”，它们不仅符合基本的理论原理，而且经过了实践的检验，可以成为我国企业跨国并购中保持人事稳定与发展的优先解决方案。
参考文献：
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2.袁仕福.新经济时代需要新企业激励理论—国外研究最新进展[J].中南财经政法大学学报，2012（5）
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股权激励的关键点范文3
【关键词】高管薪酬 相关性分析
一、研究假设
随着公司治理结构的完善和现代企业制度的不断推进，企业股东与管理人之间的博弈关系越来越受到重视。由于企业经营权与所有权的分离，使得企业所有权人不得不深入思考一个问题，如何能够有效的激励公司管理人以获得更大的收益？根据目前的研究，这个问题的关键点集中在如何通过建立有效的激励约束机制，使委托人和人的目标利益一致，达到管理层与所有者之间共赢的局面。
本文将对高管薪酬的相关问题进行研究，通过对数据的分析，以期对这个问题给出参考的答案，为上市公司制定和完善高管薪酬制度提供一定的经验依据。
假设1：高管薪酬与公司业绩成正相关。也就是说公司的业绩越好，高管的薪酬越高。
根据委托-理论模型理论，当股东与经理人两者之间发生利益冲突，经理人的成本会增加。而解决这一问题就是将高管薪酬与公司业绩相关联，让公司业绩的好坏来决定高管薪酬的多少。
假设2：高管薪酬与公司规模正相关。也就是说公司的规模越大，高管的薪酬越高。
规模较大的公司在组织结构方面具有更多的管理层级，每个层级之间因为报酬差别的需要，使得管理层级越高的人会有更高的薪酬。这也就是同等级的管理人员，比如经理级，大公司的会比小公司的工资，待遇更高的原因。其次，大公司的年营业额肯定比小公司更高，因此高管所索要的薪酬在大公司的利润额中所占比例是相对较小的，在公司的对外公告中不容易引起关注。加之更大的公司拥有更分散的股东结构，在某种程度上也弱化了股东对管理层薪酬的监督。
假设3：高管持股比例与高管薪酬负相关。也就是说高管的持股比例越高，高管所获得的薪酬越少。
目前我国企业对高管薪酬的发放，主要分为货币性薪酬或者股票性薪酬。当企业高管所持有公司的股份越多时，高管越能够获得更多其他补偿，因此本文中我们假设高管人员的薪酬水平与其持股比例存在负相关关系。
二、实证模型设计与变量选择
（一）模型的建立
建立高管薪酬和公司业绩关系的模型：lnPAY=α+β1EPS+ β2ROE+β3ROA+β4SCALE+β5MPS+β6GS+ε（α为常数项，β为相关系数，ε为随机扰动项）
（二）变量说明
PAY是高管年度报酬指标。本文的高管年度蟪曛副耆司年度报表中披露的前三个最高报酬之和。
①ROA是总资产报酬率，是企业在一个会计周期获得的报酬总额与资产平均总额的比率。②EPS每股收益，这里的收益是税后利润，也就是税后利润与股本总数的比率。③ROE净资产收益率，是指企业在一个会计年度内的净利润同平均净资产之比。净资产收益率充分体现了投资者的投资回报率，是评价企业资本经营效益的重要指标。④MPS是公司高管人员持股比例，也就是公司全部高管人员所持有的股票总数占总股本的比例。⑤SCALE为公司规模。本文采用公司总资产的自然对数形式表示公司规模。⑥GS为国有控股虚拟变量，也就是说如果高管是国有控股，GS值为1；不是，则值为0。
（三）数据来源
本文数据主要选取2009年～2013年沪深两市的所有A股公司作为研究的样本，并依据以下步骤对样本进行剔除：①金融行业的上市公司；②在职消费数据缺失以及在职消费数据小于0的企业；③按照研究惯例，剔除ST公司；④剔除其他数据异常以及相关指标缺失的公司。研究中的分析使用了Eviews统计软件。
三、相关数据的统计性描述
描述性统计。根据模型计算，各变量的描述性统计结果如下表所示：
回归模型中变量的描述性统计结果
高管薪酬、每股收益、净资产收益率、总资产报酬率之间存在很强的相关性，说明他们之间存在很强的关系。高管薪酬与公司业绩正相关，业绩越好，薪酬越高。公司规模与与净资产收益率、每股收益之间有比较显著的相关性，说明公司的规模越大，收益能力越强。
从对回归模型各自变量进行的T检验来看，绝大多数自变量都通过了检验。对净资产收益率、总资产报酬率、每股收益的T检验的P值为0。说明对高管薪酬都具有明显影响的是净资产收益率、总资产报酬率、每股收益这三个变量。而高管持股比例与公司规模没有通过T检验，这说明对高管薪酬具有不明显影响的是高管持股比例。因此公司应该积极实施股权激励手段，不能完全依靠较高的货币薪酬来替代股权激励的作用，应该全面发挥两种激励方式的作用。
四、结论
本文的数据分析存在一定的局限性，一是数据样本的选择过程中，没有完全剔除所存在的相对误差的样本数据，二是影响高管薪酬的因素众多，本文仅摘取了其中几个变量作为分析基础，难免会产生一定的偏差。同时上市公司数据虽然容易获得，但是由于财务处理等原因，可能会有部分数据失真。
通过本文分析，高管薪酬与公司业绩是相关性很高，公司业绩越好，高管薪酬越高，也就是高管薪酬与公司业绩正相关。但同时，本文数据中高管薪酬与高管持股没有相关关系，说明，高管持股有可能无法达到激励经理人的目的。因此，企业应该更多的关注经理人的薪资结构问题，设计有效的股权激励机制，协调各种激励机制，以期达到在一定的成本下，最佳的激励效果。
参考文献
[1]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000.
股权激励的关键点范文4
关键词：打造；中国企业；凝聚力
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02
一、引言
综观那些经营出色、竞争力强、后劲足、信誉好的企业，可以发现它们有一个共同点，即企业上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神。这就是企业的凝聚力，确切地说是企业对其职工的吸引力。而一个企业走向衰败甚至灭亡，也往往表现为企业内部勾心斗角、明争暗斗的消耗，一旦出现员工懈怠、满腹牢骚的迹象，往往像瘟疫一样蔓延而不可遏制。企业的凝聚力是否重要已经毋庸置疑，如何塑造企业的凝聚力？本文以青岛特锐德电气股份有限公司（以下简称特锐德）的实践为例浅谈如何系统打造企业的凝聚力。
二、如何打造和拥有一个凝聚力高的企业？
（一）创业团队“正”
创业团队的“正”首先表现为正义、正气是团队成员的共性。为人正直、表里如一、言行一致、光明磊落是每一位高管身心践行的原则。工作中不同的看法、不同的思路完全可以碰撞和争辩，但出发点和原则是一致的。这样的正气一层层传导、一代代传递，且成为用人和重用人的首要条件，保证了团队思想的纯粹性和作风的纯洁度。
创业团队的“正”还表现为“权”与“利”的取舍得当。 “权”不是职务赋予的，而是通过自己的言、行使人信服而自发形成的。每一位高管为下属解决工作和生活中的困难，为下属的成长搭建平台、创造机会，发现、呵护和培养苗子使其青出于蓝而胜于蓝。这是创业高管为实现公司长远发展义不容辞的职责。
创业团队的“正”也表现为“好人”与“能人”的按需配置。企业不同的发展阶段所需要的人才类型和结构有所侧重。人才的顺畅演进对企业跨阶段的发展至关重要。特锐德的高管比的是贡献和功劳，比的是成绩和进步。为了公司更好的发展，需要时愿意主动退出、让贤能人，并且仍能主动发挥余热、建言献策。
创业高管的思想高度、胸怀肚量、言行作风决定和影响着企业的文化氛围、人才结构和人才素质，是决定企业能走多远、能做多大的重要因素。因此，仔细选择创业伙伴、适时调整高管团队、保持一只充满正气和正能量的高管团队是打造企业凝聚力的源头。
（二）构建利益共同体，合作共赢
股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。股权激励对象不限于管理层，只要对公司的经营业绩有杰出贡献，核心技术业务人员和其他员工同样可以成为激励的对象。特锐德在其发展中，对内利用股权激励稳定核心骨干员工、激发员工主人翁意识；对外利用股权结构打造国际化平台和集团化平台，将事业演变为具有强大磁力和向心力的势业，借势而起、乘势而行、势力蔓延。
1.核心管理层股票期权赢人心获活力
股票期权是指根据特定的契约条件，赋予企业经营者在一定时间内按照某个约定价格购买一定数量公司股票的权利，这种激励制度兼有报酬激励，即经营者通过取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差获取报酬和所有权激励，即作为公司股东，享有获得公司分红的权利和相应的股东影响力。股票期权对于稳定公司核心骨干、发挥公司高管和核心骨干的主人翁意识、凝聚团队具有强有力的导向和激励作用。
2.合作伙伴优势互补、利益共享实现1+1>2的供应链整合效应
国际化战略和集团化战略锐德运用了优势互补、利益共享、合作共赢的原则。国际化中通过固定收入+股份的模式吸引拟进入国家和地区的业内人士，建立合资公司，本土化经营和管理，开拓本土和周边的市场。固定收入降低了这些业内人士前期投入的风险，解决了后顾之忧；而股权分配使其由职业经理人变为老板，充分调动和释放激情和能量，发挥其自主经营权。集团化中，与有技术竞争力、市场认知度和影响力的业内企业，构建市场、技术互补，制造、研发、人力整合的合作关系，形成供应链整合效应。
近期公司还计划出台员工持股计划，允许那些个人价值观与企业价值观相符、对企业忠诚、为企业发展做出突出贡献的员工拥有企业的股份，让更多的有主人翁意识的员工在经济上取得主人身份。这无疑将极大的增强员工的忠诚度、激发员工的创造性和稳定企业发展的根基。
从某种意义上说，企业利益分配机制的设计从根本上影响着团队的凝聚力，是形成利益共同体还是利益分配不均导致分道扬镳甚至鱼死网破，是企业领导者和创业者必须从长计议的设计和规划课题。打造企业内外的发展平台和生态圈，充分调动和发挥每一个角色的能量和影响力，借势发展，成人成己，合作共赢，不失为上上策。
（三）描绘远景和目标，根植企业文化
公司的远景和目标具有统一方向、凝聚力量的作用和功效，是企业文化体系搭建的依据和团队凝聚力的轴线。企业通过描绘远景并设定清晰的目标来指引企业发展的方向、设计企业发展的路径和分解不同阶段的关键任务和原则，通过有效、高效的组织资源实现公司的设定目标和可持续发展。企业员工的文化认同度是打造企业凝聚力的重要环节，如何建立和保持员工对企业文化的认同感？
青岛特锐德从创建之初就建立了相对完善的文化体系。公司的远景、战略目标清晰描绘，特锐德宣言简洁明了、朗朗上口、富有感召力；特锐德红线明确具体、时时警醒；特锐德价值观强调价值观正确才有发展的可能等等。特锐德的企业文化极富创造性，并且随着企业的发展文化同步演进。针对企业经营中凸现出来的问题及时进行理论总结，形成文化新元素，使文化既一脉相承又与时俱进。
有研究说，西方的企业70%靠制度和流程管理，30%靠企业文化；而中国的成功企业70%靠文化和情感，30%靠制度和流程。足以说明企业文化对企业的重要性。那如何不让企业文化成为口号而切实发挥规范行为、凝聚人心、优化资源的作用呢？
企业领导者是企业文化的布道者。特锐德的领导者既是特锐德文化的缔造者也是布道者，对高中层干部、对党员干部、对核心骨干讲特锐德的远景、战略、价值观、客户思维、根治问题的能力、有效与高效等等，这些文化要素都来源于对企业当前和今后发展的关键点、风险点的思考总结和理论浓缩，理论结合实例，富有感染力，并对当前大家思想上的盲点和迷惑起到启迪和指引的作用。
人力资源系统执行企业文化建设工作。特锐德的人力资源在企业文化上充分利用企业培训和企业媒介。首先对于所有新入职员工的入职培训，企业文化培训是重要必修内容，承接和细化领导者的文化培训内容；其次核心骨干、管理层有文化回炉培训；此外，公司有“特锐德家园”、企业内刊、特刊等面向每一位员工的媒介，每一位员工了解公司的最新发展动态和公司的文化氛围等。
公司中层承上启下，发挥表率，积极传导。每个月公司中层分组开“反思会”，反思最近一个月思想和工作中的教训并分享好的做法。公司中层负责部门培训和文化宣贯，编制部门培训计划并负责按计划实施。对部门中的文化纪律问题承担管理责任和连带经济责任。
典型事件的及时总结和宣贯。在特锐德发展十年中，特别强调底线和红线，而对于触犯底线和红线的，不论是谁不论功劳多大，触网必死， “小善即大恶，大善若无情”。对所有员工有很强的约束力和震慑力。
（四）及时沟通、结果导向
高凝聚力的团队一定有高效、顺畅、有效的沟通机制。首先组织架构的设置要减少接口、顺畅沟通。特锐德的组织架构中要求各事业部职能设置基本相同或有对应关系，如各事业部都设项目经理、成本控制员、物料采购员等，这样的对应关系使日常的项目协调、采购和发货协调对接清晰、流程简单。矩阵式项目制也有利于与该项目相关的所有信息的及时传递和问题的及时发现和解决。以项目为单位进行资源的横向任务式配置，打破职能划分和逐级上报的限制，进行重新扁平化临时组合，项目解决不了的遵从项目上报机制，减少接口，快速反应。以客户思维设置流程，打破内部的官僚作风，以端到端流程为主线，简少内部接口，统一对外接口，用客户流程来驱动公司内部流程。
其次用信息化手段减少地域和空间对沟通的阻隔。随着国际化、集团化的发展，特锐德对原来的ERP系统进行了更新换代，充分考虑了空间性、时间性和语言等方面的因素。如CRM系统确保营销人员身在前线可以及时、方便、简易地反馈和传递信息，同时可以为国外营销人员采用。再如微信平台的使用，不仅用于售后服务的管理，而且高管之间的及时沟通也采用，弥补了大家身处异地、相聚甚难的沟通瓶颈。
再次注重沟通的方法和效率确保沟通的效果。特锐德对于如何开会、沟通技巧都做了相应的指导和培训。明确开会的目的、清晰开会的议程、要求能做出决策的人和受决策直接影响的人必须参加，并且是准备充分地参加会议。平时的沟通从上到下都是开门见山、有啥说啥，以解决问题为导向，对事不对人，确保了沟通的氛围、效率和效果。
（五）群商群策、有效执行
日常经营决策中让员工广泛参与。通过头脑风暴、群商群策，不仅使决策更全面，而且减少执行中的阻力、提高执行的效率，同时加以适度的激励措施，能增强团队的归属感和凝聚力。
特锐德在制定公司年度经营计划时，采用了自上而下和自下而上相结合的方法。自上而下的将公司中期目标进行了多维度分解。同时营销人员梳理行业、客户信息进行了行业预测和产品预测。两者对比，制定出了承接公司经营目标的市场营销战略和产品研发规划。在专项实施方案的制定中，数据的收集、整理，方案的拟定、对比、分析都有广泛的参与和充分的辩论。
日常的沟通和管理也是双向的。暴露问题，对问题从不遮掩，问题往往是改进的机会。对提出合理化建议并被采纳的人员实行奖励，鼓励生产一线员工多提意见。
公司的高中层年终考核采取360度绩效，上级、平级、下级进行能力和态度打分，而打分的依据就是在平时的分析问题、解决问题中的表现。这样的考核机制与所倡导的主人翁意识、群商群策也是一脉相承、彼此呼应的。
（六）学习型组织
构建学习型企业是企业实现可持续发展的软实力，也是企业成员形成取长补短、相互包容、和谐共处的文化氛围的基础。首先企业文化要倡导学习。 公司文化中容许犯错但不容许重复犯错，通过犯错、纠错实现螺旋式上升的发展环路。系统思考，站在系统的角度思考和认识问题。团队学习，通过深度汇谈得出比个人思考更正确、更好的结论。而在学习中，思想和心态是根本，“敢于自我否定，改变传统习惯，愿意空杯思想，装入升级思维”这是特锐德高层在企业二次创业、全面升级中对所有员工的要求。
培训和共享机制助力学习。公司创造e-learning平台，上传丰富的理论和知识课件，并设置学分和考核规则，鼓励和要求员工选择性学习和扩展知识面。公司的内部培训，邀请内部人员将自己的工作经验和心得积累下来，与更多同事分享。除了培训还设置了很多分享会议和共享文件夹等，为分享、共享搭建平台。另外，公司鼓励通过微信设置共同任务或共同话题组，分享并增进员工归属感和凝聚力。
打造企业凝聚力是一个系统工程、一个不断演进的过程、一个与企业的经营同呼吸共命运的持续活动。需要从团队成员（尤其是创业团队、高管团队）的选择、利益分配体系的设计、文化体系的建设和根植及日常沟通机制和参与机制等多维度、全层次贯彻实施。而企业的生存和发展归根到底依靠人才。一个凝聚力高的企业是充满激情、能量和智慧的团体，是企业永葆活力、战无不胜、势力蔓延的根基和土壤。
参考文献：
[1]（美）托尼・邓吉（著），刘勇军（译）.凝聚力.重庆出版社，2011-06-01.
[2]修卿善.领导行为与企业凝聚力.领导科学，1999（02）：？页.
[3]邹荣淮.论企业凝聚力建设[J].湖北社会科学，2004（09）.
[4]杨思博，侯沛勇，林娜.浅谈影响凝聚力的主要因素[J].西本工业大学学报（社会科学版），2001（02）.
[5]杨玲.发达国家股权激励机制对我国的启示[J].北方经贸，2008（10）：38-40.
股权激励的关键点范文5
关键词：人力资本产权；国有企业；薪酬激励科；斯在其著作
《企业的本质》中提到企业存在的理由是因为其节约了交易费用，企业的本质是用一个市场契约替代一系列的市场契约。随后张维迎、周其仁、方竹兰等学者们基于企业的这个合约本质，展开了一系列对人力资本产权的探讨。不管是从“资本雇佣劳动”还是到“劳动雇佣资本”，人力资本所有者拥有企业所有权已是大势所趋。过去，我们更依赖于物质资本的投入来拉动经济的增长。但随着舒尔茨人力资本理论的兴起，人们对于人力资本的理解与认识在不断的丰富和延伸。现如今随着经济的快速发展，劳动者的知识水平不断提高，智力资本创造价值的能力在逐渐增强，时代的变化使得我们越来越依托于知识（智力资本）这一生产要素。在21世纪这个强调创新与知识的时代，知识所创造的价值要远远大于其他生产要素所创造的价值。
一、人力资本激励的必要性
哈佛大学詹姆斯教授在针对激励问题时提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%—30%；如果加以激励，则可以发挥到80%—90%，可见，激励对于一个企业来说，具有十分重要的现实意义和战略意义。舒尔茨的人力资本理论将人力资本概括为体现在人身上的各种知识、劳动与技能以及健康状况等存量的总和。而人力资本产权则是人力资本所有者拥有的一种特殊的产权权利，包括所有权、使用权、收益权等。理论和实践证明，人力资本只有当其作为资本和实物资本结成契约，拥有企业所有权即拥有企业的剩余控制权和剩余索取权时，才能更好地服务于企业，为企业创造最大价值。进一步说，只有当人力资本所有者的利益需求得到满足时，才能进一步激励他们去主动使用、维护和改善人力资本，以实现人力资本的经济价值。由人力资本的产权特征可知，人力资本与其所有者具有不可分离性。所有者的主观意愿决定了人力资本的能动性，任何组织或个人要使用人力资本必须得到所有者的认可。当组织或个人违背所有者的意愿使用人力资本，或者人力资本所有者因其让渡使用权而获得的收益得不到满足时，人力资本所有者就会在不易被外界察觉的情况下限制人力资本的使用。所以说，对于一个组织或者一个企业来讲，既要采取约束措施限制人力资本所有者的使用权，更重要的是要采取一定的激励措施来满足所有者的权利和利益需求，以最大限度地发挥其主观能动性和创造力，从而为企业创造最大价值。现代公司治理中的一个显著特点就是经营权与所有权分离，由于两权分离而导致了委托-双方的各种契约关系。通过委托理论我们了解到，在所有的关系中，委托人都希望人能够与他的利益、目标一致，但由于不对称信息的存在以及委托人与人的费用偏好、时间偏好和抗风险能力等的不同，二者的目标总是存在分歧，由此产生了一系列的道德风险、逆向选择、内部人控制等负面问题的产生。企业所有者为了防止诸多负面问题的产生，为了防止人背离自己的目标，不得不通过订立合约的方式来监督人的行为，由此产生成本。正是由于存在成本，委托人必须设计有效的激励机制满足人的需求，以此激励人能够竭尽所能地为了所有者的目标而奋斗，这样既能在一定程度上降低成本，又能实现预期效用的最大化。
二、现行国有企业薪酬激励方式存在的问题
划分人力资本产权的最终目标是实现人力资本收益权，而薪酬是人力资本收益权的主要实现形式，因此，企业人力资本产权激励的实施方式便是薪酬激励。薪酬收入的来源既包括工资、奖金等直接薪酬，也包含企业采用股权、红利等间接薪酬模式，虽然薪酬激励不是最具激励性的，但效果确是最明显的。因为每个人都有偏好和私心，在现实的企业中，每一位员工都将薪酬作为他们对自身价值的认可及对自己综合评价的象征，因而，他们对金钱的需要往往是很强烈的，薪酬激励此时便能起到有效的激励作用，能够激励人力资本（高管和企业员工）充分发挥其能动作用，与企业发展共进退。但是，在如今的国有企业薪酬制度中，最大的问题就是缺乏激励性，使得企业人力资本无法获取理想的收益权，企业缺乏创新活力，人才流失严重。企业薪酬分配的平均主义倾向导致员工收入差距的不合理，员工满意度不高。加之员工岗位职责不清，薪酬未能与其个人绩效紧密相连，从而导致平均主义泛滥，使得为企业创造更多价值的优秀员工产生怨言，薪酬便没有起到原本的激励效果。国有企业对员工的收入分配缺乏明确的衡量标准与综合的业绩评价体系，使得他们无法分清企业业绩与其报酬之间的联系，因而缺乏有效的激励作用。“限薪令”的出台，沉重打击了国有企业高管搞好企业的动力和决心，高管在努力实现企业优良业绩的同时，得不到合理的薪酬回报，责任和激励不对等，直接导致国有企业高管流失现象严重。
三、基于产权视角下国有企业薪酬激励的对策
（一）国有企业人力资本与非人力资本的所有者实现统一
国有企业由于所有者缺位，基于产权理论和委托下，按照国有企业全民所有，即全民是企业所有者，相比于其他企业，所有者分散，外部所有者对企业的治理无法起到应当的作用，因此可以采用内部所有者治理模式，这样一来，内部员工既是企业人力资本的所有者，也是国有资本即非人力资本的实际控制使用者，二者达成统一。
（二）人力资本产权性质的划分
企业中的所有员工包括高管所具有的知识技能都是人力资本，只是在达成契约时对风险的要求不一样。不论是企业高管亦或是员工，都具有自身人力资本与非人力资本达成契约进行合作，合作方式可以不同，由于不同人力资本对风险的偏好程度不一样，一般来说高管人力资本属于风险偏好型，进行高风险高收益的决策，以便创造企业价值的同时创造自身价值；普通员工人力资本属于风险厌恶型，不关注企业价值的实现，更关注自身资本价值的保值，高管人力资本可以按照股权式人力资本投入进行对待，按照企业理论、产权理论和委托理论，该种人力资本享有企业控制权和决策权，应当享有剩余索取权；普通员工人力资本可以按照债权式人力资本投入进行对待，该种人力资本可以按照负债模式，使用固定本金加利息的薪酬激励，因此对于不同产权性质的人力资本可以采用不同的薪酬激励模式。
（三）完善国有企业薪酬激励的对策
1.制定合理的薪酬分配制度。对于普通员工与高管两种风险偏好不同的人力资本对其的薪酬分配也应有所差别。高管人力资本应当使用固定薪酬与风险薪酬结合模式，风险薪酬可以使用股权、期权等模式。普通员工人力资本使用固定薪酬加固定利息模式，固定利息可以采用固定的岗位工资，按照不同岗位的风险程度给予不同回报率。由于目前不同性质的岗位工资过于接近，因而要合理拉开彼此的收入差距。可实施技能薪酬体系（简称SBP），以技能投入为关键点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能作为测量报酬的依据，全面激发员工的工作热情，使企业利益和员工利益实现最大化。2.构建公平的绩效考核体系。有效的绩效考核机制是实施好薪酬管理的重要后盾。企业应将不同人力资本的工作绩效进行准确的评估考核，并将其个人绩效与薪酬的增长速度相关联，提供两种人力资本可转换机制，即债权式人力资本可以转换为股权式人力资本，股权式人力资本可以转换为债权式人力资本，做到可转换功能，岗位上也可上可下，按照人力资本风险进行调整，最终绩效考核结果高的员工会有更多的薪酬等级晋升机会，这样，员工的工作热情与工作效率亦能得到长久、持续的激励。3.高管人力资本和员工人力资本共同构成了委托者和者的一体化，由于决策权和控制权一般掌握在高管手中，因此应当给予高管更多的剩余索取权。基于限薪令的弊端，要完善薪酬激励方式，实行多层次、多元化的薪酬激励方式。企业应将现金性薪酬与非现金性薪酬有效的结合起来，组建全方位的薪酬激励机制，最大限度满足高管人力资本的需求，保持激励的及时性及长远性，同时，避免出现控制权收益，即高管寻租问题。
四、结语
无论是管理学所倡导的激励理论，还是当代经济学所倡导的激励理论，它们实际上都是寻求在人力资本的物质需要和精神需要之间获得一个平衡的问题。每一个国有企业的激励制度设计，只有使其人力资本得到一种收益与投入的平衡，企业的管理制度和人力资本的管理能力才能发挥最大的效用。本文仅仅提供一个针对国有企业所有者缺位下内部员工作为所有者的治理思路，同时能够实现人力资本与非人力资本统一的逻辑，并对不同人力资本投入性质进行划分，而不是对人的划分，今后还需要进行更深入的研究。
参考文献：
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[4]向显湖，钟文.试论企业经营者股权激励与人力资本产权收益[J].会计研究，2010，（10）.
股权激励的关键点范文6
随着我国社会经济稳步发展，及进一步深化经济体制改革，对上市公司财务风险控制提出了新要求。一方面，国家关于宏观经济政策制定和经济增长，需要企业建立科学合理化的企业内部财务管理优化办法;另一方面，2013 年，我国投资类人群数量呈现大幅度增长趋势，作为投资者，更加需要依据企业财务稳健化管理和信息公布，进行自身投资策略选择。可见，上市公司内部优化的财务风险控制，已关系到我国社会经济生活宏观和微观两个方面。上市公司财务管理容易受到来自多方面不确定因素的影响，且财务管理风险始终贯穿企业可持续发展的任一环节。不断优化上市公司企业内部财务管理机制，为企业发展提供真实可靠的信息数据，实现企业高效率盈利，确保企业和投资者的资产成本利益，构建上市公司科学发展观下的财务风险评估和控制策略，已成为学术界研究的热点问题。陈雪浅指出，2008 年由美国引发的全球经济危机，加大我国上市公司融资、投资和汇率等金融不稳定因素发生概率值，这种金融不稳定将会直接增加企业财务风险，对企业的可持续健康发展，造成巨大不利影响。王团现指出，企业有序稳定的内部控制是财务管理重要基础性保障措施，企业的优化内部管理机制，可以对于财务风险控制提供完善指导和管理，从而实现管理和控制有机结合。上市公司内部优化管理和财务风险融合，将会构建出企业发展可持续平台和体系结构性完善，从而有效降低财务风险发生概率值。袁晓波选用回归模型上市公司中的ST为研究对象，选择公司连续5 年的财务数据和指标，分析结构表明公司的盈利利润额度和公司股东持股比例，直接影响上司公司的ST 概率值。上述研究成果，对进一步分析上市公司企业财务风险和控制策略，具有一定的指导性意义，但也有需要进一步分析的内容和问题，即在财务风险控制的预测性方面，应更加强调定性指标和非个人主观影响。经济和金融全球化趋势不断加深，我国上市公司企业发展外部生存和竞争环境，更加复杂化和激烈化，企业必须要强调公司财务风险控制水平值，制定更加合理的内部优化控制机制，确保企业可持续发展。本文运用模糊分层方法，结合企业的内部管理机制，以C 上市公司为例，进行上市公司财务管理风险预测和控制策略研究。
二、基于模糊分层方法的财务风险评价
经济全球一体化趋势不断加深的主要表现形式就是企业竞争外部环境激烈程度值增加，上市公司财务风险直接影响企业生存现状和发展概率，企业内部控制和财务管理同时涉及到企业发展各个环境和步骤，两者之间产生更为紧密协同发展的关系。可见，只有构建出科学合理的财务风险评价机制，评价上市公司企业财务风险因素指标值，才能更好地进行财务风险判断，并及时进行上市公司财务管理预防和控制。影响上市公司财务风险指标因素较多，这些因素将会直接通过企业的财务变量进行体现，即财务风险必然引起财务指标上异动，如企业资产负责率可以表示为企业的融资风险。通过文献查询分析，现将影响上市公司财务指标分为传统和新增两项。
1.模型构建
模糊分层方法是将复杂化多指标问题转化为单一化问题，以多专家打分为权重标准，完成复杂问题的分层逐步分解，最后加权计算出各个指标对于某一事件影响状况。模糊分层法判断的相关步骤如下，一是依据所要评价的问题，构建出统一化独立分层体系结构模型;二是选择行业内多名专家，进行指标评价打分，建立模糊判定模型;三是计算出局部分层模糊权重向量矩阵，循环该方法，从底层指标逐层分解向上结算，计算出综合性权重向量矩阵;四是通过标准化处理公司所包括的财务指标值，乘以模糊分层的权重指标值，即可获得对应的上市公司财务风险评价值。
2.财务风险评价计算
本文以C 上市公司为研究对象，进行模糊分层方法财务风险评价性研究。C 公司依据国家相关政策，通过募集方式建立交通运输设备公司，控股股东为某汽车企业，占总股本的65%，公司现有上海、湖北和广东三个研发基础，45 家全资或控股子公司。通过该公司公布的相关财务数据，获取表1 中各项指标的实际值。本文对于C 公司进行财务风险评价共分为三个层次，即目标层、准则层和方法层。目标层即主要目标是通过下两次数值计算出公司财务风险程度;准则层即对上市公司进行的传统和新增指标两项;方法层即是对企业财务风险影响的具体指标值。一是选用群组决策，进行上述财务公司指标的权重性和各层的权重值评价，即对指标变量和层次进行比例化处理，获得相应的、各层模糊判断矩阵，并按照模型构建步骤进行权重值计算，结果如表1 所示;二是依据C 公司所公布的表1 中财务数据，进行标准化处理，处理算法如公式(1)所示，将实际值转换为的范围值50～100;三是计算出C 上市公司的财务风险指标值，计算结果数值为2011 年64.40、2012 年63.89、2013年65.79。通过百分比值划分，上市公司的财务风险状况存在一定的风险问题，需要进行必要的分析和防范。YJ=50+ XJ-XminXmax-Xmin 50 (1)
3.财务风险评价分析
由上市公司企业内部财务管理的模糊分层权重指标计算可知，股权结构、盈利能力及对于企业财务风险控制权重值较大，C 上市公司连续三年的股权结构得分较低，说明企业股权结构不合理，增加了企业财务风险发生概率值。分析可知主要原因在于高管持股比例较低，得分的缓慢增长也说明股权结构变化幅度较慢和成果不明显。由上市公司盈利能力可知，2011年，公司盈利规模性收入较高，但接下来两年出现明显下滑拐点趋势直接表明公司的业务增长和盈利实力不足，需要获得公司组织管理者高度重视，并选择合适的企业内部管理措施。综上所示，通过构建基于模糊分层方法的财务风险评价模型，可以有效获取企业内部结构财务管理影响因素对于企业财务风险影响程度。
三、上市公司财务风险控制策略
依据模糊分层方法的财务风险研究，可知财务各项因素指标对于财务风险具有差异性影响效应，同时财务风险发生存在于企业经营生产的各个环节，如何有效预防和降低财务风险发生概率值，是上市公司内部优化财务管理的长期坚持的工作，应从以下三个方面进行上市公司财务风险控制策略建设。
1.科学合理构建股权框架
通过模糊分层方法的财务风险性评价机制可知，股权结构框架不合理将对公司财务状况起到严重影响。通常情况下，上市公司股权结构直接影响公司的实际控制权配置，也是公司内部优化管理的核心内容，可见科学合理构建上市公司股权框架，是降低企业财务风险的重要策略和手段。一是合理设置高管股权指标，上市公司管理属于产权和执行权的分离式管理，假设企业高管配置较少股权，将会增长企业的执行管理成本，公司管理层将不会为公司长期可持续发展，提供尽心尽力核心竞争力提升，而是转而为自身短期利益最大化的企业经营运行模式。合理配置高管股权指标也就是对于上市公司管理层实施必要股权激励，将自身利益价值增值与企业可持续发展建立协同关系，形成一种博弈多赢关系，同时加大董事会成员的持股性比例，更好地实现企业发展监督和管理权，一旦发现企业管理层经营性行为严重偏离公司财务战略，将会导致财务风险发生概率值时，起到及时纠正性作用。二是上市企业大股东合理化持股，如所选C 上市公司的控股股东持股比例为54%，这种持股比例在上市公司企业很多，其他大股东持股比例不足10%，这也就直接说明公司的其他股东对于公司发展，不能起到均衡式控制作用，并且实际控股股东公司管理权行为不会受到某些限制。而构建上市企业大股东合理化持股，将会有效的抑制和监督，大股东对小股民利益蚀，对公司战略性决策需要各个股东之间，达成协同性平衡建议，能够实现一种大股东之间的利益博弈均衡。这里也就产生一个问题，假设大股东数量较多，将会产生利益持续性讨论，对于公司发展将会不利，因此上市公司大股东数量应控制在3~5 个为准，将会更加有利益上市公司企业可持续发展和投资决策不确定因素，减少企业经营性风险，提高上市公司企业核心竞争力，保护中小股民投资权益。
