前言：中文期刊网精心挑选了企业绩效奖励方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业绩效奖励方案范文1
关键词：全员业绩 考核 评价指标 体系构建
一、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念与原则
1、全员业绩考核评价指标与体系构建的理念
在国有企业内部建立客观、全面的员工业绩评价指标与评价体系，需要重点强调以推动企业持续发展为主要指导思想，推动考核指标体系不断发展成为能够真正反映企业内部各部门管理绩效以及员工个人业绩的重要指标，从而深入激发员工的工作积极性与科学发展理念的持续完善。另外，还需要重视考核与效率之间的关系，通过考核来找到差距，进而推动企业管理水平与整体绩效水平的提高。企业要重视考核的中心地位与作用，强调通过考核建立一种良好的内部环境与氛围，并与各部门之间形成一种良好协作的关系，进而推动企业内部整体调控能力、领导能力、执行能力的发展[1]。在国有企业内部坚持以考核来推动创新的发展理念，按照不同部门的工作内容构建不同的业绩考核评价体系，深入推动部门思想解放，激发员工工作创造力。另外还需要深入挖掘考核与企业整体建设之间的联系，通过考核来打造一批具有国际竞争能力的机关，大力加强企业内部文化建设，推动内部廉洁高效的工作氛围的出现，进而推动企业实现和谐与可持续发展。
2、全员业绩考核评价指标与体系构建的原则
企业内部业绩考核评价指标与体系的构建，要求企业要以整体发展目标为指导，制定具体的、有针对性的部门工作目标，同时要求员工要按照不同岗位完善自己的职责，建立分类与分层的考核机制，坚持定性评价与定量分析的充分结合，强调考核与激励的结合，以突出体系的科学性与完善性。
二、全员业绩考核评价指标与体系构建的基本思路
通过对企业体系构建理念与原则进行分析，提出如下指标与体系构建的基本思路：
1、总体设想方案
企业全员业绩考核指标与体系主要包括部门绩效指标体系与员工个人绩效指标体系两个组成部分，其中部门绩效指标与体系包括部门关键绩效指标、部门工作满意度、部门共性指标与基督重要工作事项；个人绩效指标体系包括个人的职责与任务、个人关键绩效、个人职业素养与个人基本工作技能等几部分。部门绩效考评由企业业绩考评领导小组进行考核，考核分为半年量化考核与年度总考核；个人绩效考评主要分为两个层次，部门负责人绩效由企业每季度进行一次考核，部门内的管理人员由部门进行每季度考核。部门绩效与个人绩效将作为考核的整体进行评价，二者的加权总和构成综合考核与评价的结果。
2、指标框架设想方案
企业绩效考核的内容主要包括如下几方面：首先，部门内部关键绩效指标，即考核部门所承担的集团公司年度关键业绩指标的完成状况，主要为企业内部具体的考核内容；其次，共性指标，即考核时与企业主要的业绩指标具备一定相关性的指标，包括部门的成本利润率、销售增长率、收益率等指标[3]；再次，部门的满意度指标，主要包括提高办事效率、转变工作作风、协同工作等内容；最后，季度内重要的工作内容与事项，主要对临时安排的阶段性工作任务进行的考核。个人绩效与部门绩效类似，其主要指标包括个人的职责与任务完成状况、个人关键绩效、个人职业素养、个人基本技能等几个方面。
3、综合考核评价方案
对企业内部门的绩效考核指标体系与个人绩效指标考核体系可以单独进行考核，也可以合并实施综合考核。为了保证考核的科学性可先在部门内进行部门绩效考核，待经验成熟后，可将二者进行综合考核。综合考核的满分为一百分，部门绩效与员工个人绩效的考核评价结果加权为综合考核评价结果，通过特定的计算公式进行综合评价，依据考核分数对企业内部管理人员进行分级，90分以上为优秀，80-89分为胜任，60-79分为基本胜任，59分及以下表示不能胜任。
三、如何全面提升企业发展动力与业绩
实行全员业绩考核评价指标体系构建的主要目的在于突出考核的客观性与真实性，而考核的目的又在于全面、准确的了解企业内部管理人员的整体工作状况，激发管理人员积极工作，实现企业的深入、持续发展。有效运用考核评价结果是推动企业管理人员综合考核评价实现的重要环节，通过对国有企业考核评价结果的运用状况进行分析，得出如下结论：
首先，认真做好对考核评价结果的反馈。企业考核评价工作小组一方面要对考核对象进行考核评价结果的反馈，另一方面还需要肯定其做出的成绩，指出工作中存在的缺陷与不足，提出未来努力的方向。
其次，充分发挥考评结果在人员选拔中的作用。对部门及个人的综合考核评价结果应该充分应用在被考核人员的培训、上岗与选拔任用等方面，方案设计要提出对连续三年考核成绩优秀的予以晋升或者奖励；对考核结果基本胜任的要提出工作中的不足并要求其在限定时间内改正，对考核成绩不理想的要做出适当的岗位调整；对考核成绩连续两年不理想的应对其做出岗位调整，必要情况下需要对其进行降职。
最后，需要将综合考评结果与被考核者的晋升与薪酬进行挂钩。个人晋升机会与绩效薪酬的比例不能低于整体的40%，要明确企业管理人员的综合考核与评价结果优秀的才能在晋升与薪酬（奖励薪酬、基本薪酬、绩效薪酬）上获得奖励；综合考核与评价结果为胜任的可获得晋升机会与薪酬奖励和基本绩效薪酬的一半；综合考核与评价结果为基本胜任的可获得基本薪酬和一半绩效薪酬；综合考核与评价结果不能胜任的只能获得基本薪酬。
参考文献：
[1]王淑霞.矿山国有企业全员考核体系创建问题的思考[J].现代国有企业教育，2010；10
企业绩效奖励方案范文2
［关键词］ 全面薪酬；价值整合；企业价值；员工价值
［中图分类号］ F014.4 ［文献标识码］ A ［文章编号］1003－3890（2007）01－0044-04
一、引言
全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。全面薪酬起源于20世纪70年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。
埃德・劳勒（1971）提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。
全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。在此，笔者从价值整合的视角审视全面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。
二、关于全面薪酬的解释
杰伊・舒斯特和帕德里夏・津海曼（1992）认为:传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、岗位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。约翰・E・特鲁普曼（1990）提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含10种不同类型的薪酬组成部分：（1）基本工资（BP）；（2）附加工资（AP），即一次性薪酬，其发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等；（3）间接工资（IP），即福利工资；（4）工作用品补贴（WP），即企业为员工工作所提供的各种设施设备；（5）额外津贴（PP），是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；（6）晋升机会（OA）；（7）发展机会（OG），包括员工在职在外培训和学费赞助等；（8）心理收入（PI），即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；（9）生活质量（QL），即工作和个人生活的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题；（10）私人因素（X），即个人独特的需求。整体薪酬用“TC”表示，其计算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。
美国的薪酬协会认为，“全面薪酬”包括三要素:（1）工资；（2）福利；（3）“工作体验”。“工作体验”通常是无形的，其内容包括：（1）确认、欣赏和重视；（2）工作与生活平衡；（3）文化；（4）发展；（5）环境。
薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬对个人而言是内在的，通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。根据工作特征理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。组织管理人员可以从工作设计、员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案，提高员工的内在薪酬。外在薪酬大多数由企业直接控制和分配，而且比内在薪酬更有形化。外在薪酬指组织提供员工实体性的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是密切相关的，通常情况下，提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬，内外薪酬的形式如表1所示。
薪酬形式趋于多样化，薪酬选择趋于丰富化。当今时代，薪酬概念已不局限于工资和福利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬，而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。企业给予员工的报酬，既包括内在薪酬，还包括外在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念，其内容涉及工资、福利、事业和工作环境（表2所示）。
1. 工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括基本工资、奖励工资和股权收益等。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定工资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。
2. 福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。
3. 事业。也称职业生涯，包括个人能力的提高和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。
4. 工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。和谐的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。
三、全面薪酬的价值整合
薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为成本，成本越低越好；而依员工价值导向，视薪酬为收入，收入越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，其实，两者有其内在的一致性，即化冲突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。
（一）价值整合的结构
已有研究表明，薪酬直接影响着企业商业实践的成功。企业想方设法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希望员工能最大限度地提高生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总成本的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争优势的源泉。
在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬管理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。
全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合（如图1），形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精髓在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性；对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。
（二）价值整合的机制
激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，提高工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满意，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满意之间的关系模型（如图2）为我们提供了答案。
由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满意三者互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量：一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满意之间存在两个中介变量：即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。
1. 努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期望值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期望，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的提高和企业价值的持续增长；员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，最终使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬管理工作的科学模式。
2. 工作绩效与员工满意的关系。员工总是期望完成任务后取得适当的报酬，通过物质和精神上的报酬，员工的需要得到满足。员工满意度由企业的薪酬制度所决定。如果员工所取得的报酬不是员工所需要或者员工觉得制度不公平，员工对组织承诺就会弱化，甚至最终选择对企业不忠或离职。所以，企业应针对不同类型的员工、不同类型的需求和组织所需的能力对企业进行统盘考虑。同时理解组织成员的差异，使员工满意服务于企业绩效的实现。在薪酬要素更好地满足员工的需求时，能更有效地支持企业战略执行。因此，将员工的需求满足和组织竞争优势相联系是全面薪酬的另一核心思想。
3. 全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。个体绩效的提高会促使组织绩效的提高，这种绩效和薪酬的关系不仅在组织层面，而且在个人层面都是有价值的。只有当员工相信激励会带来所期望的薪酬时，员工才会受到激励。而在实际中，许多的薪酬形式，包括带薪休假和弹性工作时间几乎总是由在组织中的身份地位和资历所决定的，晋升的机会也经常是根据资历任命，或由组织外部人员填补空缺，而不是由绩效决定。
三、结论
薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，最终目标是使薪酬成为企业实现战略目标的有力工具，促使战略目标得以实现。全面薪酬的价值在于平衡企业和员工的利益，提高企业绩效和员工满意度。全面薪酬思想对企业设计适合本企业的薪酬体系，培养员工的献身精神，增加组织的竞争优势的影响是深刻的。全面薪酬的价值整合机制通过企业价值和员工价值的创造和分享来实现两者价值的平衡，从而实现企业和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬方案。
［参考文献］
［1］【美】约翰・特鲁普曼.薪酬方案―如何制定员工激励机制［M］.胡零，等译.上海：上海交通大学出版社，2001.
［2］【美】约瑟夫・J・马尔托奇奥.战略薪酬：力资源管理方法［M］.周眉译.北京：社会科学文献出版社，2002.
［3］【美】劳埃德・拜厄斯，莱斯利・鲁.人力资源管理［M］.李业昆译.北京:人民邮电出版社，2005.
企业绩效奖励方案范文3
关键词 基层质量管理人员 绩效考核 工作分析
一、前言
现代质量管理大师朱兰博士在1994年就曾说过，20世纪以“生产力的世纪”加载史册，未来的21世纪将是“质量的世纪”。而质量管理大师戴明同样指出“质量管理是企业成功的关键”。在面临市场环境迅速变化，高科技层出不穷，竞争日趋激烈的今天，关注质量管理已经成为21世
纪每一个企业生死攸关的问题。俗话说“蝼蚁之穴，可溃千里之堤”，国内市场所上演的一幕幕因为产品质量问题而一夜间从消费者视野中消失殆尽的公司就不胜枚举，这无不给每一个同行都敲响了警钟。而每一个公司的产品质量，甚至是公司质量管理体系的运行离不开该公司基层质量管理人员的贡献，因此现代企业对基层质量人员的需求量越来越大，对质量管理人员的能力素质要求也越来越高，如何提高基层质量管理人员的管理水平愈发显得重要，而在绩效提升中不可忽略的便是绩效考核的问题。绩效考核制度在人力资源管理中占据主要地位，绩效考核可以清楚反映员工的实际状况。可以依据科学合理的绩效考核方案，制定合适企业与人员发展的考核指标，激发员工的工作热情和积极性，并适当给予表扬和奖励，规范员工不恰当行为，确保企业的目标顺利达成。
二、企业质量管理人员绩效考核存在问题
目前，汤臣倍健公司的基层质量管理人员约占生产操作人员的5%，分布在物料入库、生产过程、分装过程各个环节，为整个保健食品的生产质量保驾护航。质量管理人员按照各区域的重点工作不同分配为4个小组，仓库组、软胶囊车间组、固体车间组以及包装车间组。在过去其绩效考核出现了以下的几个问题：
首先，基层质量管理人员的考核指标往往无法区分班组员工的工作业绩。汤臣倍健公司虽然将考核指标分解到班组岗位和个人，但绝大部分考核指标都由班组员工共同完成的，很难从指标完成情况区分员工的贡献大小。
其次，考核过程不直观。由于考核内容和考核模式不能很好地反映班组员工的实际工作情况，考核过程不易被员工直观理解，同样所产生的考核结果也缺乏公信力，容易出现轮流坐庄现象，考核双方缺乏有效的绩效沟通与反馈。例如，为使部门员工互相促进，形成比、追、赶、帮的良好工作氛围，每月考核得分按整个部门从高到低排名，考核分数排倒数第一、二、三名分别扣绩效工资200元、150元、100元，相应奖励给排名第一、二、三名者，若考核分数小于75分，则绩效工资全额扣除。而每个小组有组长进行考核评定，则4个小组的情况下，会出现各组组长为了避免组员被扣钱，而采取放松考核的措施，于是出现了考核方案已执行半年，存在如考核不到位或没严格按方案进行考核等不少问题。最终导致考核方案形同虚设，年底个人评级便会出现无数据基础，最终靠投票或者领导制定的方式确认优秀人员或者淘汰人员的情况，产生的结果没有公信力，每个人员在工作过程中无法明确自己的绩效情况，自然不利于个人水平的提升。
最后，绩效考核过程缺乏员工参与。没有把绩效考核看做是对员工的指导，而是认为这是监督员工工作的一种手段，既没有在考核之前制定考核指标时与员工沟通，也没有做到在考核中对被考核者指导，更没有在考核后与员工沟通搜集反馈信息，这就造成了员工将绩效考核看作是公司强加给自己的任务指标，是为了整自己，有较强地抵制心理，更不要说激励员工工作的主观能动性了。员工参与是绩效考核中重要的因素，如果说要将被考核的员工排除在绩效考核体系之外，那么就注定了这不是一个成功的绩效考核体系。在汤臣倍健公司绩效考核体系当中，员工基本上是以被动的接受者存在的，大多时候只能等到年底快发放的薪酬待遇和奖金的数额的时候了解一个大概的绩效考核结果，自己具体的在日常工作考核中得到了什么评价，与年底评优情况并不清楚，更不要说通过绩效考核了解自己的情况，在下一考核周期中改进调整。
另外，质量管理人员的考核方案上面缺乏激励性的指导指标，只知道自己哪一点被扣分，也出现了类似做多错多的情况，更加打击人员的积极性。
综上所述，随之公司的快速发展，基层质量管理人员的绩效考核改革刻不容缓。
三、分析方法综述
针对企业存在的这个问题，主要运用到的理论为战略驱动绩效指标分析、关键业绩指标制定、满意度模型建立、平衡积分卡的运用等方法。
战略驱动绩效指标分析是解决组织、部门、个人发展目标与绩效考核指标关系的一个有效工具，战略驱动指标分析的结果就是组织绩效模型、能力素质模型、满意度模型。其分析过程一般有以下五个步骤：外部环境分析、在公司发展战略指导下，制定战略实施举措及经营目标、关键成功因素分析、提炼关键业绩考核指标、提炼关键业绩考核指标、确定评价标准。
（一）外部环境分析
制定企业发展目标时应充分考虑外部环境可能带来的有利和不利影响，尤其是行业研究和标杆企业研究，能对绩效目标的制定提供支持。
（二）在公司发展战略指导下，制定战略实施举措及经营目标
通过对外部环境包括国家产业政策导向、行业发展变化趋势等方面的详细分析，在公司既有发展战略指导下，结合公司内部资源条件，制定企业发展战略实施举措及经营目标。
（三）关键成功因素分析
通过对企业核心竞争力与企业发展目标的匹配分析，提出在将来能够保持企业竞争力、完成组织目标的各个方面关键成功要素。
（四）提炼关键业绩考核指标
根据不同方面的关键成功因素，找出与关键成功因素密切相关的主要管理流程和业务流程。通过对主要流程关键控制点分析，提炼出支持公司关键成功因素实现的核心行为，提炼出过程关键业绩指标，通过标杆企业研究归纳高绩效行为特征；根据主要业务流程工作产出确定主要工作结果，提炼出结果关键业绩指标，通过标杆企业研究以及行业有关绩效数据的统计研究确定理想绩效水平。
（五）确定评价标准
根据不同领域的核心行为、工作结果以及对应的高绩效特征，确定结果考核指标与过程控制指标的评价标准。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
四、分析过程与变革
通过深入分析质量管理人员的工作特征和性质，发现同类工作内容大致相同、业务操作规范基本相通、大部分工作为常规重复和可评估的，可以将班组的绝大部分工作分解成标准的任务单元进行考核，并结合公司战略地图以及平衡积计分卡的运用、激励法则的导入，形成一套新的考核方案，考核标准通过全员集体讨论共同确定，工作业绩通过日常登记或数据采集进行计分，考核结果按各小组内部分数排名，更具有可比性，通过量化考核，树立一把大家认可的标准考核尺，使考核工作更加精准、有效、透明，凝聚正能量，更好地激发员工内生动力。
首先，改变为了考核而考核的观念，将考核融入到公司的整体战略管理体系当中，以公司的战略目标作为基础，不再是单纯地以对每个人的考核为目的，而是让绩效考核有效地为公司的战略发展服务。为此，汤臣倍健公司制定了符合战略目标的战略地图以及明确各个关键点，并将之转变成绩效考核的关键指标，将其分解于公司的各个部门之中，通过每个员工和部门完成绩效目标来实现公司的战略目标。通过战略地图以及平衡计分卡，确认现场质量管理人员的KPI指标为偏差发生率、报废成本考核、变更控制等项目、明确考核方式为质量管理人员的上班周期考核。
其次，解决员工的全员排名的绩效考核模式，转变为各区域小组内部同一工作内容的管理人员进行排名考核，由原先每月考核得分按整个部门从高到低排名，考核分数排倒数第一、二、三名分别扣绩效工资200元、150元、100元，相应奖励给排名第一、二、三名者改为各组系数统一个人系数最高1.3，最低0.8，解决了各组长考核不充分的问题。
再次，在原先只有扣分的基础上，增加了积分奖励的模块，如提出工作改善、编写论文，主动向部门其他同事分享的行为，给予奖励。逐步引导质量管理人员提升自我，多做非指标性的工作。
最后，在每个月考核结束后的一周之内，部门及时将考评结果汇总公示，各组长组织与被考核员工进行面谈，就考核结果进行了解，接受意见反馈，让员工能够更贴切的了解绩效考核的情况，了解自身在工作中的不足与优势，鼓励员工发扬优势，针对其不足之处进行分析指导，帮助其在下一考核周期时改进。而且汤臣倍健公司的年度薪酬体系调整以绩效考核的结果为依据，绩效优先通过增加薪酬待遇的方式激励员工更好地表现，鼓励员工进步。
五、绩效方案改革的效果
通过本次绩效考核方案的改革，达到了以下几个方面的效果：
首先，激发员工的工作热情，新的考核方案改变了以往只强调考核结果的弊端，更加注重过程管理，更加注重员工参与，考核更好公开透明，考核结果更具公信力，奖罚更加分明，激励先进、鞭策后进，进一步增加员工工作责任感，提高员工工作积极性。
其次，考核工作更贴合班组实际，有利于班组建设。新的考核方案贴合班组工作实际，更接地气，更加客观地反映员工的工作状态和贡献，有效杜绝轮流坐庄、排资论辈等不良现象，促使员工对绩效考核工作的理解与认同，共同营造积极向上的正能量绩效氛围，从而带动基层班组管理水平的提升。
最后，员工绩效考核结果不仅应用在薪酬激励上，还与培训、评价、竞聘、岗位调整、荣誉等方面进行有效联动，引导员工关注绩效和岗位胜任能力水平，眼睛向内查找不足并开展定向培训，促使员工努力提高自身岗位胜任能力，更好地提升履职能力。
六、结语
本次质量管理人员的绩效考核改革达到预期目标，引导员工向好的方向发展。
（作者单位为汤臣倍健股份有限公司）
参考文献
[1] 陆宏强.浅谈企业人力资源管理中的绩效考核[J].商场现代化，2012（20）：96-97.
[2] 李永丽.论企业人力资源管理中的绩效考核[J].经营管理者，2010（06）：264.
[3] 黄晓安.论企业人力资源管理中的绩效考核[J].中国城市经济，2010（12）：104.
[4] 谢翠玉.浅淡绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].知识经济，2011（04）：102.
[5] 姚庆凤.人力资源管理中的绩效考核探讨[J].企业导报，2011（13）：229.
[6] 叶迎.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2011（24）：90-91.
[7] 张娅，张海波.浅谈企业绩效管理的提升[J]. 2016（13）：248-249.
[8] 张玉娥.企业绩效管理中的问题与应对策略研究[J].福建质量管理，2016（05）：31.
企业绩效奖励方案范文4
【关键词】项目组管理；企业研发人员；奖金方案
一、审批立项
根据企业的长远战略目标和当前工作任务，可将技术研发项目按预研项目、在研项目和临时项目分类设立项目组。预研和在研项目一般按年度立项，每个考核周期确定整个项目的完成程度及实现方式，作为项目组的绩效目标。临时项目可根据实际情况随时申报、立项。
二、确定奖励额度
对技术研发人员的考核、奖励，可通过考核团队关键绩效指标（KPI），确定以项目为基础的奖励规模。项目奖励额度，应根据不同项目类别确定不同的提取比例。在实现批产前，研发奖励额度可按整个项目预计产值的1%～3%确定；实现批产后，研发奖励额度可按整个项目的0.1%～1%确定，具体比例及金额由专门成立的考核领导小组根据实际情况审定。
三、组建项目组
项目组及阶段绩效目标确立后，即在企业范围内组建。项目组组长及成员，可采取个人自荐、组织推荐及组织委派的形式产生。技术部门负责人一般不担任项目组组长，主要承担分管项目组的技术指导及组织协调工作。最终确定的项目组组长及成员名单，经考核领导小组审批、确认。项目组组长及成员的调整变动，可根据实际工作需要，报领导小组调整、审批。
四、绩效评价
在日常工作中，应充分重视绩效考核工作的时效性，对于跨年度考核项目，可以按年度进行考核，并组合实际情况进行年中评价。对于阶段性项目，可随项目的完成情况而随时进行。年中评价一般在每年三季度进行，按年度计划阶段任务指标进行；年末评价在次年一季度进行，按年度计划任务指标进行。年中评价结果只作为阶段性奖金预支的依据，年度评价结果作为项目组的绩效目标考核结论，最终核定奖金总额。
在进行年中和年末评价时，按项目组提交的总结报告，对照项目进度、功能和质量，综合其他影响因素，由考核领导小组对项目完成情况进行评价，审核确定可提取的奖金比例及额度（A）。在领导小组完成项目审核的基础上，由企业主管领导、技术部门负责人和项目组长，根据成员提交的个人总结报告，对照《技术研发人员绩效评价打分表》为每一名成员打分（包括组长），最终按4：3：3比例加权计算个人最终得分。
注：单项指标未达到临界水平的，技术部门负责人有一票否决权，即该项目中个人考核得分为0。组员（含组长）最终得分：X =主管领导评价分×40%+部门负责人评价分×30%+项目组组长评价分×30%。计算项目组成员应分配奖金额度：项目组组长奖金：T=+10%×A 项目组组员奖金：T=×（A-T）
各项目组组长，对本组其他组员的奖金总额（A-T组长），有15%的自由支配权，但需征得部门负责人的同意。对于项目实施过程中进入或退出的科技人员，按其参与时间占考核周期的比重，结合其实际工作业绩及表现确定奖励额度。
五、配套措施
在项目关键绩效指标（KPI）确立的同时，项目组长应对每一位成员标进行充分的绩效沟通，达成上下一致的个人绩效目标。整个项目组的绩效考核结束后，在按评价结果兑现个人奖励的同时，应就每一位项目成员的评价结果进行绩效面谈，以达到绩效改进的目的。
参 考 文 献
企业绩效奖励方案范文5
关键词：铁路施工企业；绩效考核；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年5月10日
一、铁路施工企业绩效考核存在的问题
自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。
（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。
（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。
（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。
（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。
（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。
二、解决策略
（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。
（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。
（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标
1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。
2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。
（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。
（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。
三、小结
综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。
主要参考文献：
[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.
[2]刘志勇.基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究[J].科技创业月刊，2013.
企业绩效奖励方案范文6
【关键词】 预算管理； 预算松弛； 真实诱导报酬方案； 惩罚系数
一、引言
20世纪六七十年代，为了解决传统业绩评价的预算松弛问题，前苏联中央计划人员设计并实施了一套激励方法。其激励方法依托于以下数学模型：
其中：B表示可支付下级的薪酬；B0表示基薪；Yh表示下级制定的目标或预算业绩水平；Y表示实际的业绩水平；b为预算指标的薪酬系数；a为超额完成预算指标奖励薪酬系数；c为未完成预算指标惩罚系数。
基于此模型的激励方法，在一定程度上解决了预算松弛的问题，鼓励员工业绩的提升，从而促进公司的发展。但在此模型中，员工的薪酬主要依托于自己的申报目标，公司在预算编制中仅仅完成对基薪和a、b、c系数的制定，一旦企业将预算模型相关系数确定下来，在后期的执行过程中，其主动权将落实到员工自身，员工薪酬获得的多少在很大程度上完全依赖于自己。故此，这一自下而上的预算管理制度因与自上而下的计划体制相矛盾，并没有在实际应用中得到广大企业的认可（潘爱香等，2007）。
为了进一步完善预算管理，美国麻省理工学院教授Weitzman（1976）增加了管理者在预算管理中的比重，提出了真实诱导薪酬方案。其数学模型为：
其中：B表示可支付下级的薪酬；B0表示基薪；Yh表示下级制定的目标或预算业绩水平；Yt表示上级制定的预算目标；Y表示实际的业绩水平；b为预算指标的薪酬系数；a为超额完成预算指标奖励薪酬系数；c为未完成预算指标惩罚系数。
在这一数学模型中，员工薪酬不仅仅由员工自身的申报目标和实际完成数决定，而且还依赖于公司管理者对预算下级（即员工）制定的预算目标。这种双向的预算管理模型既调动了下级的积极参与，又可以使上级把握整体预算目标确定的主动权。实验研究也证明了其克服预算松弛的效果，因此，这一预算模型被广大企业所普遍认可。但在实际应用中，该方案又导致了因上级预算建议数的存在和不断提高而引发“棘轮效应”，使得预算下级采用“达到即止”和“抹平业绩”等方法应对，不利于单位业绩目标的持续提高（潘爱香等，2007）。刘小雨等（2011）针对实验室研究和实际应用案例研究的矛盾性结论，通过理论分析指出真实诱导报酬方案存在制度性弊端，即忽略了预算下级不能事先确切预计可以完成的预算任务指标，进而提出应进一步研究奖励和惩罚系数对预算指标申报及实际完成情况的影响。李欣悦（2011）据此采用在实际企业进行实验研究的方法，证明了真实诱导报酬方案的制度性弊端。本文则试图进一步通过实验研究来证明惩罚系数的影响作用。
二、理论分析与实验假设
真实诱导报酬方案通过合理设计预算上级与预算下级的预算目标，在预算上下级之间的竞争下，起到真实诱导的激励特征；在相对公平合理的薪酬方案下，满足员工对报酬的取得以及对自身劳动价值的体现。在真实诱导报酬方案下，上级预算建议数克服了单纯由下级申报预算影响公司利益的问题，将员工薪酬的取得分配到企业与员工两个方面，从而实现了上下级之间的相互牵制和双向联系。但是，上级预算建议数又是与基薪相关的，在完善的市场机制作用下，上级预算建议数乘以预算指标的薪酬系数应等于基薪，而预算指标的薪酬系数等于由市场所决定的预算任务的外包单价。故此，真实诱导报酬方案对结果产生重要影响的只有两个因素——惩罚系数和奖励系数。
本文仅通过研究惩罚系数对预算申报下级申报预算目标值和实际完成值的影响，从而得出惩罚系数对预算松弛的影响，以进一步为企业制定合理的预算方案提供指导。真实诱导报酬方案中的惩罚系数c是在预算下级未能完成自行申报的预算任务时，对未完成部分进行惩罚的报酬扣减系数。按照真实诱导报酬方案的设计原理，它只能大于b。如果惩罚系数c小于b，则失去了惩罚的作用。同时，在奖励系数a一定的情况下，c的取值如果过大，将导致预算下级为逃避较大的惩罚而降低预算申报数，反而使预算松弛增加，导致上级对预算的估计远离真实情况；如果c取值过小，因为即使申报数远远超过实际完成数，所得的增加的惩罚（cy）并不比申报报酬（by’）大太多，却可以减少多完成预算的机会损失。这样一来，预算下级申报不切合实际的预算，盲目申报较高的预算，导致预算申报值与真实情况的差距加大，企业资金占用和资源储备增加，为企业整体的协调发展埋下隐患。
综上分析，笔者提出进一步的假设：（1）在奖励系数一定的情况下，随着惩罚系数的增大，预算下级的申报数会减少；（2）在奖励系数一定的情况下，随着惩罚系数的减小，预算下级的申报数超出实际完成数的差额将增加，即惩罚系数与预算差额正相关。
三、实验设计
（一）实验目的
验证真实诱导报酬方案中惩罚系数的影响作用（奖励系数的影响作用由本项目的另一组研究者研究给出）。
（二）真实诱导报酬方案模型简化
为了减少实验的影响因素，在科学合理的条件下应尽量简化报酬方案模型。刘小雨等人已经分析得出：上级建议数是与基薪直接相关的，所以本次实验中即设定基薪等于上级预算建议数与预算指标薪酬系数的积，从而将Weitzman教授提出的报酬方案模型简化为如下形式：
其中：Y为预算下级所得报酬基点数；x为预算下级实际完成工作量；x0为预算下级申报的预算工作量；b为申报预算工作量的薪酬系数；a为超额完成申报预算工作量的奖励系数；c为未完成申报预算工作量的惩罚系数，且0
（三）实验具体方案
为了验证惩罚系数c的影响作用，本次实验将实验者作为预算申报下级，实验组织者看作预算上级领导，将装配零件看作是员工的业务。笔者将测试在奖励系数a值固定的前提下，惩罚系数c取值不同时预算申报下级所提交的预算申报数的变化和实际完成数的情况，研究c变化对预算松弛的影响。实验利用积分制，按报酬基点数支付薪酬，为了凸显惩罚系数，将b=1 000，a=850，c取不同值的方案下，研究预算申报数与实际完成数产生的变化。在a、b值固定的前提下，分别取c=1 025，1 050，1 075，…，2 000，共40组c值，间距为25。统计每个惩罚系数下工人申报的预算工作量和实际完成的工作量，进而分析惩罚系数对预算申报数与实际完成数的影响作用。
四、实验过程与结果
本次实验的实验者由15名山西恒岳集团熟练装配工人构成，任务是完成产品零件密封件（鼓型圈）的组装工作，即把四个不同的零件组装成一套产品。工人按照预先的实验方案，依据每次实验时确定的惩罚系数申报自己本日可以完成的预算指标，然后开始实际产品装配工作，每日工作时间结束后统计实际完成的产品数量，计算应得的薪酬基点数和当日薪酬。由于申报数量和完成数量与其当日薪酬挂钩，使得工人能够认真对待每次申报和实际装配工作，一定程度上保证了实验数据的准确性。
针对实验获得的数据，为了减少误差，将15名预算下级在同一c值下的申报数、实际完成数进行算术平均处理，并将其整理成图1。通过在40组不同的c值下，15名预算下级在实验过程中得到的数据统计可以得出在每一个c值下，标准差均不为零。由此可以得出预算下级实际完成数是一个区间分布，其实验数据完全具有代表性。
从图1中可以看出，随着c值的变大，预算下级预算申报数会随之变小，也就是说随着惩罚系数的变大，员工会降低申报数，以此降低未完成所预定目标而遭受的损失，从而规避风险。也就是说在这一影响下，员工变得更加谨慎了，更厌恶风险了。故在奖励系数一定的情况下，随着惩罚系数的增大预算下级的申报数越小。同时，完成数仅仅是在平均值附近随机波动，c值变化对其影响较小，甚至是无影响。因为，员工的实际完成数在长时间范围内仅仅与自身的体力、熟练程度相关，与外界管理制度的变化不相关。
为了进一步证实惩罚系数与申报数和实际完成数差额之间的关系，笔者还对其进行相关分析。分析结果如表1。
表1的数据表明：惩罚系数c与预算申报值具有很强的负相关关系，且在1%的显著水平上相关系数是-0.994，说明了相关性非常显著；惩罚系数c与预算申报者的实际完成数相关性很小，在5%的显著水平上，呈现出弱相关的关系；惩罚系数c与预算差额正相关，在1%的显著性水平下，相关系数是0.996，呈现出极强的相关性。
五、结论和建议
预算管理在我国企业已经实践了几十年，在企业管理的过程中发挥着积极的作用，被越来越多企业所认可。如果企业不能很好地防范或控制预算松弛，不仅预算管理的作用得不到发挥，还可能造成企业内部诚信的丢失和企业文化的毁损，甚至带来经济损失。因此企业应该尽量减少预算松弛行为，其中非常重要的任务之一是构建一套完善的预算管理体系。本文通过实验研究证明：在奖励系数一定的情况下，惩罚系数c变动对下级预算申报数有较大的影响，而且人为调整惩罚系数导致了预算下级预算申报数的较大 变化。
由此，企业管理者应该以此为借鉴。在实际的预算管理工作中，企业管理者如果采用真实诱导报酬方案作为薪酬制度，就必须合理设计惩罚系数。这里所说的合理设计不能由管理者（预算上级）或所谓的管理专家来确定，而应由实际工作及其完成者的行为绩效来决定。因为如果按照任何主观的因素或所谓的实验测试情况由预算上级或外部专家来决定惩罚系数，必将导致预算下级通过调整申报数和实际完成数来应对，从而引发针对惩罚系数的新的博弈，最终使得真实诱导报酬方案失去原有作用。避免人为决定惩罚系数的办法就是让与预算管理有关的客观数据成为计算惩罚系数的变量，让惩罚系数成为依据实际工作绩效来动态变化的一个参数，并且这个参数是由预算下级的预算申报数和实际完成数决定的。从本文的实验研究数据来看，较低的惩罚系数有利于提高预算申报量，但过低又会导致故意超额申报。故此，为了诱导预算下级更多地申报预算并努力地多完成自己申报的预算任务，可以让惩罚系数与预算下级的预算申报数和实际完成数负相关，即申报数和实际完成数越大，惩罚系数越小。这样就意味着：预算下级完不成自己申报的预算数所承受的惩罚完全取决于自己申报的预算和实际完成情况，越高的申报预算并实际完成数越高，即使实际未完成所申报的预算，所承受的惩罚也越小。如此设计惩罚系数以后，预算上级就可以放手让预算下级自己按照规则去申报并完成预算任务了。预算下级为了获得较高的劳动报酬，自会努力提高申报数和实际完成数，从而达到企业和劳动者双赢的目标。
还要说明的是，本文只进行了惩罚系数影响的研究，要想制定合理的真实诱导报酬方案，还必须参考奖励系数影响研究的结论，使惩罚系数与奖励系数相互配合才能达到预期目标。
【参考文献】
[1] 潘爱香，等.预算考评：在业绩与真实间踌行[J].新理财，2007（3）：18-34.
[2] Weitzman. The New Soviet Incentive Model[J].Bell Journal of Economics，1976（1）： 251-257.
[3] 刘小雨，孙玉甫，孙美尧.对真实诱导报酬方案解决预算松弛的思考[J].会计之友，2011（5中）：91-94.
[4] 李欣悦.预算下级能确切预测自己可完成的预算指标吗？[J].会计之友，2011（10下）：45-46.
