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员工激励股权分配方案范文1
【关键词】员工持股计划；问题；对策
一、员工持股计划概述
员工持股计划――ESOP，是指企业员工通过贷款购买、现金支付等方式拥有企业的股票，从而以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营管理的一种制度，具体来说是由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会（或理事会)作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。
二、金方圆矿业公司员工持股计划的实施现状
繁峙县金方圆矿业有限公司成立于2002年，位于山西省忻州市繁峙县横涧乡孤山村，是一家集采、选于一体的大型民营股份制企业，现拥有三个铁矿区，总矿区面积达8.56Km2，公司保有地质储量5000万吨，年采出矿量200万吨，年选矿处理量180万吨，产值2.82亿元，预计服务年限为27年，公司现有资产总额1.5亿元。
三、金方圆矿业公司实施员工持股计划过程中存在的问题
由于金方圆矿业公司属于民营企业，最初规模小，在管理经验尚不成熟的条件下仍然可以凭借良好的社会基础良好运作。现在规模越来越大，采用员工持股计划这种在全国尚且不是太成熟的机制，实行了一年在看到其对公司产生巨大的作用的同时，也暴露出不少问题，主要可归结为如下几点：（1）员工持股计划与原有股东的利益冲突；（2）在公司利益与员工利益之间没有达到合理的平衡；（3）员工持股目的性不清晰，福利化成为不良倾向。
四、金方圆矿业公司员工持股计划方案的改进措施
对于金方圆矿业公司这种民营企业，内部整体结构会随着规模的扩张越来越显分散，实行员工持股计划机制实际上是有些超出其承受力的，首先必须要对原有股东的利益有保障，有充分的理由说服原有股东，获得他们的认同和支持是实施员工持股计划的前提条件。为了逐步完善这种机制，该公司可以从以下几点进行入手：（1）不同员工应采用不同的持股形式。这种方式可以让原有股东比较容易的接受持股计划的实行，缓解矛盾。一是基层员工的持股形式。公司可以与员工约定，将公司净资产以贷款的形式贷给员工，公司的全部经营权提前授予员工股东，员工在一定期限内通过利润分红不断偿还购买企业股份的款项。这种方法从实际出发，对很多中小企业具有较强的借鉴价值。二是中层管理骨干和技术专家的持股形式。对于金方圆这种矿业公司，中层管理骨干和技术专家是公司核心竞争力的来源，是公司最关键的人力资源，针对其专业知识经验丰富，经济基础较为薄弱的特点，可以采用奖励股或股票购股权的员工持股计划。根据其贡献的大小给予相应数量的股票，奖励股为无偿赠与，另外公司也可以规定在未来的某个时期无偿地赠与员工股票，以此来达到长期激励员工的目的。三是高层管理者的持股形式。任何一个公司，当然金方圆公司也不例外，高层管理者决定着公司成长的灵魂，对他们的激励尤其重要。曾有专家做过统计研究，表明高层管理者持股金额与高层管理者年薪金额的比例越大，持股效果会越好。（2）持股分配方案分析改进。确定合理的持股范围；安排恰当的持股比例；员工持股应该拉开差距，向高层和核心骨干倾斜，并且留有预留股份；动态把握持股范围和比例。（3）各种资金的分配方式。股利分配。在职人员的股利分配。金方圆公司的持股员工包括经理层和一般基层员工的奖金分配可以由股利、红股发放取代，也可以对一般基层员工，按期如数的发放股利。离职人员的股利分配。对于优秀员工，金方圆公司可以采用奖励股权的形式让员工持股。
员工持股计划是产权激励的形式之一，在我国还是新生事物，目前并没有建立起一套比较完善的理论体系。从对金方圆矿业有限公司员工持股计划的应用研究中可以发现，虽然其模式中仍然存在很多不足之处，但是它对吸收稳定优秀的经营管理人才和技术专家，实现长期激励发挥了很高的作用。
参考文献
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[4]朱黎明．民营公司持股制度[J]．四川大学学报．2008（9）
员工激励股权分配方案范文2
摘要
ABSTRACT
一．前言
（一）股权激励概述及其在西方发达国家的应用 …………………………………….1
（二）我国股权激励特别是期权激励制度的发展概况 ………………………………….1-2
二．有关期权激励的理论分析
（一） 期权激励的基本概念及设计要素 ………………………………………………2-4
（二）股权激励制度的作用及优势 ……………………………………………………….4-5
（三）期权激励制度在我国实施的必要性分析……………………………………………4-6
（四）关于期权激励制度作用的几点讨论 …………………………………………………6-7（五）股票期权实施的风险分析 …………………………………………………………7-10（六）股票期权激励效果的博弈分析……………………………………………………10-16（七） 小 结………………………………………………………………………………….16
三．期权制在西方发达国家实施的成熟经验
（一） 各种国际股权激励模式……………………………………………………………16-17
(二)策略性股票期权激励设计…………………………………………………………….18-22
四．我国实施期权制的问题与对策
（一） 存在问题 ……………………………………………………………………………22
（二） 对策…………………………………………………………………………………..22-23
（三） 具体企业实施期权制的分析………………………………………………………23-27
五．期权激励制度在我国的实践
（一） 目前国内企业采用的主要股权激励方式…………………………………………27-30
（二） 地区模式…………………………………………………………………………….30-31
（三） 地区模式的特点…………………………………………………………………….31-32
六．笔者关于我国实施期权制的建议……………………………………………………..32-35
参考文献
摘要
股票期权是规定经营者在与企业所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。股票期权具有较强的长期激励与约束作用。
那么究竟如何认识股票期权激励？（其内在机制和适用条件是什么?应该按照什么原则来设计股票期权激励?）其在西方发达国家有何成功的经验？在我国的应用将遇到何种实际问题？该如何应对？在不同地区、不同行业如何有效运用股权激励，防止走入股权激励的误区?作者本人关于期权激励在我国现阶段的实施有何见解？本文将就这些问题进行讨论。
关键字
股票期权 激励制度 经营者约束 薪酬计划
ABSTRCT
It is provision manage soprano at and enterprise owner promissory term within to share phase weight，the price purchase to a certainty quantity these enterprise stock right of the tenure withal certain one predefine .The length phase drive and peg action down on of the stock phase weight possess compare strong .
Those on earth how to acquainte with stock phase weight inspirit? Both (his immanence mechanism and apply on condition that what?Ought according to what principle came DESign stock phase weight drive ?)His at west upgrowth state have got what successful experience on? Be on the application should encounter what strain practice problem of me national? Be one's turn how to answer? At differ region ， differ vocation how to hold true handle thigh weight inspirit，the put have got what view in force of the prevent walk admission weight stimulate error region to?Author self about phase weight inspirit at me national cash phase? Text put up with these issue proceed discuss.
一．前言
（一）股权激励概述及其在西方发达国家的应用
1952年，美国一家叫菲泽尔（Pfizer）的公司，为了避免公司主管们的现金薪酬被高额的所得税率所征收，在雇员中推出了首个股票期权计划。经过几十年的探索 ，目前己发展为西方国家普遍采用的企业激励机制。据统计 ，截止1997年 ，美国 45%的上市公司采用了股票期权计划 ，在1999年《财富》杂志评出的全球排名前500家大工业企业中 ，89%的企业实行了股票期权制度。近20年来 ，美国企业管理层股票期权的广泛开展 ，改变了美国总经理的收入方式。如美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇1998年总收入2 .7亿美元 ，其中股权收益占96%以上 ，大大超过工资和奖金总计不到 4%的份额。根据商业周刊 (2000 )的统计:1999年度美国收入最高的前20位首席执行官 (CEO)获得的收入中 ，来自于股票升值的部分平均占总收入的90%以上。经营者股票期权使经理人员能够享受公司股票增值带来的利益增长。
股票期权是规定经营者在与企业所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。股票期权具有较强的长期激励与约束作用。通过对美国150家大公司总裁薪酬构成的分析表明，在总裁的总薪酬中，48％为股票期权，其他股票薪酬形式占11％，业绩奖金占23％，基本工资占18％。可见，股票期权作为一种长期的激励与约束机制在美国是较普遍、较重要的形式。
股权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式或股票增值极、延期支付计划、特定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已经被成功地使用，并且已经从根本上改变了员工的薪酬结构。而特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中，使用范围最广和激励效用最强的是股票期权制度。比如，在美国纳斯达克上市的企业中，90％以上的公司都实行了股票期权计划。
从发达国家的实践上看，对公司的优秀人才进行股票期权奖励已实行了多年。1999年美国的Ko－m＆Frry调研报告显示，资产在10亿美元以上的公司中有78％的公司都向管理层发放股票期权；在《财富》1000家大公司中，已有90％的公司推行了经理股票期权，而在高科技公司中，经理股票期权的应用则更为普遍。
（二）我国股权激励特别是期权激励制度的发展概况
20多年的中国企业改革，尽管企业经营者激励制度的设计也不少，如承包、租赁、奖金等，但这些制度都是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动经营者增加当年利润的积极性，但由于经营者为追求眼前利益而牺牲企业长期发展的短期行为，使许多企业或者出现严重的潜亏，或者缺乏长期发展的后劲。在我国经营者的收入构成中，长期报酬的比例很低，所以，设计我国企业经营者的薪酬计划，应当把长期激励与约束作为重点。正因为如此，股票期权制度近两年在我国成为讨论的热点。
员工激励股权分配方案范文3
公司的社会责任是指公司不能仅仅以最大限度的为股东们盈利作为自己的惟一存在目的，而应当最大限度的增进除股东利益之外的其他所有人社会利益。这种社会利益包括雇员利益、消费者利益、债权人利益、中小竞争者利益、当地社区利益、环境利益、社会弱者利益及整个社会公共利益等内容。公司社会责任的产生主要是源自以下几个方面:一是公司财产的社会性。工业经济时代，公司财产的来源、使用、支配等方面与农业经济时代相比已经发生了很大的变化，其社会性、多态性、层次性使公司成为国民财富的具体管理者，公司应对整个社会承担直接和间接责任。二是公司关系的社会性。随着公司特别是股份有限公司的发展，公司对社会经济、政治、科技、文化、教育等社会生活的影响日益强大，公司内外法律关系也日益复杂，原来纯粹的私权关系在一定程度上变成公权关系。三是公司影响的社会性。现代公司对社会经济生活的影响已远远超出公司股东，金融、税收、劳动、社会保障等部门以及企业、社区、消费者等均受到一定程度的影响。于一九九七年十月份公布之社会责任标准Social Accountability 8000(简称SA8000)是全球首个有关道德规范的国际标准。SA8000标准适用于世界各地，任何行业，不同规模的公司。其依据与ISO9000质量管理体系及ISO14000环境管理体系一样，皆为一套可被第三方认证机构审核之国际标准。公司治理结构是现代公司法上的重要课题，其宗旨是重构现代公众公司的权力分配与行使关系，尤其是调整关于消极股东与作为公司控制者的董事会之间的权力分配与行使关系。因此，公司权力尤其是控制权制度安排是公司治理的核心所在。而“公司治理结构”一词则舶来于英文“Corporate Governance Structure”，公司治理结构有时也译作公司治理、公司治理机制。国内外学者由于分析和强调问题的角度不同，加之公司治理结构这一概念包含着丰富的内涵，对公司治理结构的不同定义之间差异较大。
在现代社会，公司的社会责任理论不断发展，公司的社会责任理论对公司治理也产生了重要影响。公司社会责任的性质发展到现在已经从伦理责任向法律责任过渡。目前许多国家制定的公司治理原则或者规则大多体现了公司社会责任的理念。过去美国的公司治理长期以“股东利益”为中心，而到20世纪80年代，美国已有许多州陆续以公司社会责任理论为基础对原有的公司法进行了修改。目前美国法学界和经济界所倡导的公司改革方案就是改善公司董事会的结构，增加独立董事的名额，同时在董事会之下的各委员会也应有超过半数的成员属于不兼任经理职位的外部董事。在欧洲特别是德国，作为公司民主精神表征的共同决定制更直接体现了公司社会责任理论。在我国的《上市公司治理准则》（中国证券监督管理委员会、国家经济贸易委员会2002年1月7日）第6章第86条明确规定:“上市公司在保持公司持续发展、实现股东利益最大化的同时，应关注所在社区的福利、环境保护、公益事业等问题，重视公司的社会责任。”公司的社会责任理论在公司治理及公司治理立法上的反应就是公司的多边治理及对利益相关者利益的保护。从世界各国的公司治理立法来看，可以说，多边治理目前已成为各国公司治理结构改革的现实选择。在这方面走得较快的是日本和德国。德国在1976年的《共同决定法》明确规定监事会中必须有一定比例的工人代表，以此实现多边治理。日本的公司法的现实形态是经营者主导型治理结构，目标是平衡股东与雇员的利益，并鼓励雇员参与公司决策。坚持“股权至上”的英美法系国家近十几年也开始反省，许多公司开始推行利润分享计划、职工持股制度及职工参与制等，逐步从单边治理向多边治理靠拢，并且这些国家的公司法也进行了一定程度的变革。例如英国1985年《公司法》规定：“董事们考虑的问题应包括公司全体职工的权益以及其他成员的权益”。美国29个州的公司法在上世纪80年代也相继变革，开始反映利益相关者的利益。
在我国，国有企业的公司化改造中，就公司治理结构而言，还存在着许多不令人如意的地方，除了所有者缺位，内部人控制，激励与约束机制缺乏外，国有商业银行作为最大的债权人其利益难以得到保证。因为商业银行既无权持有公司股份，也无权参与公司经营，在公司治理方面几乎无法发挥其应有的利害关系者作用。中国国有企业改革过程中，债权的约束功能是微弱的。从利害关系者的另一方面，即公司员工的角度来看，职工参与公司治理，既是人的“经济价值”提高和民主理念向公司内部延伸的结果，也是缓和劳资冲突提高公司组织效率的需要。但是长期以来我国的公司治理过程中在理解职工的利益时，简单地认为职工利益就是福利。规定了对工资调整方案、奖金分配方案、劳动保护措施、奖惩办法以及其他重要的规章制度职代会的权利，可以审议决定职工福利基金使用方案、职工住宅分配方案和其他有关职工生活福利的重大事项。其实公司的兴衰与职工的基本生活来源具有密切关系，职工应该以参与到公司治理结构中的方式来保护自己作为利益相关者的根本利益。将职工列入法人治理结构中，完全符合党的“全心全意依靠工人阶级”的原则。而且将这一原则具体地落到实处，赋予职工参与法人治理结构的权利，没有剥夺股东的收益权和其他权益;没有剥夺董事、监事、经理的权利；没有增加员工对公司的额外要求，不减少公司收入。如果说发生冲突，或是讲约束的话，那就是与那些违法的、违反公司章程的、违反各利益主体的合法权益的行为发生冲突并加以制约。我国是人民当家作主的社会主义国家，让员工参加到法人治理结构中来，从政治上是没有阻力的。同时为充分发挥职工的主人翁意识，更应当创造条件让职工参与公司治理。
随着新《公司法》的出台以及《上市公司治理准则》的，对实践中出现的一些公司治理问题以法的形式进行了总结、提升。例如新《公司法》总则第5条规定“公司从事经营活动，必须遵守法律、行政法规，遵守社会公德、商业道德，诚实守信，接受政府和社会公众的监督，承担社会责任。”而删去了旧《公司法》关于公司“以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的”的规定，强化了公司的社会责任，其他象在新《公司法》第1条、第17条、第18条、第19条、第20条等都体现出新《公司法》对债权人地位的重视、职工参与等公司多边治理的理念。这些都体现出我国新《公司法》以及《上市公司治理准则》等法律规范在公司的设立、治理等各个环节对公司社会责任理念弘扬，反映了我国公司立法理念的进步。
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随着近年来国家和社会固定资产投资快速增长，建筑施工企业规模急速扩张，但企业的项目管理水平却没有得到相应的提升。部分建筑施工企业现有的项目责任制、项目承包制逐渐开始制约企业的发展，企业在发展过程中出现一些项目部员工工作积极性不高，工作效率低，项目部员工岗位权责不清晰，项目成本控制效果不理想等问题，导致项目部员工的收入增加不明显，企业的项目管理水平提升缓慢，企业和项目部都没有实现经济效益最大化，这种粗放型的项目管理模式影响了建筑施工企业的经营规模和效益水平，同时制约了企业和员工的共同发展。项目模拟股份制的提出对于建筑施工企业在激发员工工作积极主动性，提高项目的利润率，促进企业和项目部的经济效益共同增长起到了较大的推动作用。
二、项目模拟股份制的应用做法
（一）实施经济责任制
考核公司和项目部根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等项目实际情况共同测算确定该项目的基础利润指标（一般情况下为工程造价的5%），由公司和项目部（项目经理代表项目部）、项目经理和项目部员工分别签订参股协议，获得项目股东资格。项目超额完成利润指标的，项目股东享受超额部分50%的分红，盈利越多，分红越多，兑现分红不设上限；项目完不成利润指标的，项目股东按未完成利润指标部分的5%乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（项目经理3倍、专项负责人2倍、其他管理人员1倍）；项目刚刚达到利润指标的，项目股东不赔款，不分红。公司对项目部实施利润指标考核的同时，还对项目部的安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等方面设定具体的项目管理考核指标，项目部把这些项目管理考核指标分解给每个项目股东，并且另行规定相应的奖罚标准。整体上，项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核。
（二）确定股权配置
遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目部所有管理人员都可以成为项目股东，原则上规定入职未满一年的管理人员不参股。项目模拟股份制开始试点时，项目部可将项目股东范围暂时设定为项目部主要岗位管理人员。项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配，项目经理占20股左右，技术、安全、质量、施工、商务、安装等专项工作负责人分别占6-8股左右，其他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占1-3股左右。项目模拟股份制的股权配置中，每个管理人员拥有的20股、8股是股数，不是股权。因为在项目施工过程中，可能还会有新的管理人员加入到项目部，项目部要考虑到留给新加入项目部管理人员团队的其他员工相应股数，否则其他员工就不能分享项目分红。每次新的项目部组建时，项目部管理人员的股数分配都会重新根据岗位、责任、能力、工龄进行相应的调整。项目部根据管理人员的实际情况确定分配的具体股数，随后项目部将参股协议和股数分配方案报送公司备案，届时由公司监督兑现分红的落实。
（三）强化股权管理
在项目模拟股份制实施过程中，项目部管理人员只要签订参股协议，认定相应的股权，就可以获得项目股东的资格，而不需要现金出资去购买股权。但是目前有的建筑施工企业在实施项目模拟股份制时，为了规避经营风险，会要求项目股东在限期内一次性或分期缴纳股权认购金。项目部管理人员在拥有模拟股权后，遵循人在股在、人走股消，岗变股变的原则，只能参加股权分红，不能退股和转让；人员离职的，股权退出；人员岗位调整的，按新岗位增减股数；人员在公司内部工作调动的，参与项目阶段性分配，最终收益在项目竣工结算分配时进行兑现。
同时，为了体现对项目股东的约束，项目模拟股份制要求项目股东根据持有股数的不同，以现金的形式缴纳不同数额的风险抵押金（风险抵押金总额一般为基础利润指标总额的5%），不缴纳风险抵押金的项目股东则不再拥有项目股东资格，不再享受模拟股权的分红。人员离职的，退还其风险抵押金；人员岗位调整的，按新的岗位补退风险抵押金；人员在公司内部工作调动的，退还其不在岗期间的风险抵押金。其他项目部管理人员的风险抵押金，工程竣工结算时如盈利，风险抵押金退还；如亏损，风险抵押金用于赔偿。
（四）实施全员绩效考核
项目部必须明确和量化每个项目部管理人员阶段性的工作目标和任务，将项目部的项目管理考核指标分解给每个管理人员，同时对项目部管理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价。实施全员绩效考核，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，激励和指导员工不断改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化管理人员自我激励，促进优秀管理人员脱颖而出。同时，实施全员绩效考核能够增强项目部对管理人员的约束能力，避免项目部出现大锅饭的现象，从而影响项目模拟股权制的实施效果。从项目部组建进场到工程竣工每半年考核一次，每年度为一个考核周期，考核结果与管理人员年度绩效工资、岗位调整、晋升评优挂钩，对综合考评末位的员工进行岗位调整处理或辞退，优胜劣汰，保持项目部管理团队的整体活力。
（五）兑现考核和股权分红
项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时，应由项目部按规定提出分红方案，根据实际情况考核结果，进行阶段性分配或竣工结算分配。项目部每年按形成的可供分红资金的60-70%的进行分配，另外30-40%的可供分红资金部分留存，待项目竣工结算后一并分配。在阶段性分配和项目竣工结算分配时，项目股东的股份收益=个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益。目前部分建筑施工企业在项目结算后一次性分配，激励作用非常弱。在项目模拟股份制实施中，每年进行阶段性分配，员工获得回报的时间大大的缩短了，强有力的激励了员工的工作积极性。项目模拟股份制的分配收益来源，还可以包括项目部在一定时期内形成的技术创优奖励、工程创优奖励、业主或者建设行政主管部门直接给予的奖励等其他集体奖励。
（六）推行项目公司化管理
为了保证项目模拟股份制的良好实施，公司还应推行项目公司化管理，公司对项目部充分授权，使项目部具有经营功能，成为真正的项目运作主体，而公司重点转为项目提供优质服务，这是构建项目模拟股份制的前置条件。在项目公司化管理模式下，项目经理是项目第一责任人；公司设立内部银行，项目所需资金可向公司申请贷款，项目占有公司资金按同期银行贷款利息标准承担利息，项目所有费用均纳入本项目开支，项目独立核算，自负盈亏；实行周转材料市场化运作机制，项目使用周转材料全部都按市场化运作；项目具有独立对外协调的权利；采购权回归项目，项目部可根据性价比自行决定采购材料；项目具有独立用人权、劳务人员的使用、分包队伍的选择最终决定权都在项目部，这些管理体系的建立均为构建项目模拟股份制提供不可或缺的支撑。
三、项目模拟股份制的应用效果
（一）提升项目部的凝聚力
项目模拟股份制给予项目部管理人员项目股东的身份，充分调动了项目部管理人员的内在动力、积极性、责任心、执行力，团队合作能力也都得到有效提高。项目模拟股份制给予每个项目部管理人员一个发展的平台，挖掘了个人的管理和技术潜力。项目管理从过去的要，转变为现在的我要干；过去是火车跑的快，全靠项目经理车头带，现在是项目动车组，人人都是动力源。项目部形成全员参与项目管理，献计献策保质量、重安全、抓成本的新局面，调动了员工的积极性，提升了员工的归属感，培养了员工的主人翁意识，增强了项目部和企业的凝聚力，塑造了积极向上的企业文化。
（二）实现岗位权责利的统一
项目部实施以利润指标为中心的经济责任制考核，同时安全生产、质量控制、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等项目管理考核指标分解给每个项目部管理人员，项目部全员参与，风险公担，利益共享。在项目模拟股份制实施过程中，管理人员责任越大、能力越强、绩效越好，收入越多；项目团队各项指标完成的越好，项目超额盈利越多，个人收入也随之越多。项目部管理人员自发的以岗位责任为基础，合理划分工作职责，明确工作目标，各负其责，各尽其职，相互协作共同实现项目部团队目标，从根本上解决了责任无法落实、过程难以控制、工作质量不达标等岗位权责利不统一的难题。
（三）推动技术改进和管理创新
项目模拟股份制通过对项目部经济指标和项目管理指标的考核，促使项目部管理人员进一步去思考如何高效完成指标任务，由此促使项目部管理人员为了提高经济效益而去改进施工工艺，采用新技术、新设备、新材料，降低施工成本；为了向管理要效益而在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，创新变更索赔工作思路，制定最优施工方案，改善现有不理想的工作流程。项目模拟股份制的实施有效的激发了项目部管理人员为了提升项目利益而进行的技术改进和管理创新的工作热情，更重要是对公司的市场竞争力提供了有力的支撑，进一步推动建筑施工企业全方位的改革。
（四）实现个人收益和项目效益的增长
项目模拟股份制实施前，项目部管理人员的个人工资是固定工资，工资结构单一，增长缓慢。通过项目模拟股份制的实施，项目部管理人员的个人工资不仅增加了考核工资、股权分红等收入渠道，总收入水平还得到了大幅度的提高；更重要的是员工的潜能得到充分发挥，人生价值得到了充分体现。项目部全体管理人员紧紧围绕利润和管理指标，千方百计降成本，精打细算创效益，努力实现项目经济效益最大化。同时，项目部将实施层级目标管理，完成既定的质量、安全、进度等履约目标，为客户和社会交付合格的满意产品，履行了企业的责任，建立了良好的企业形象，并且项目的员工队伍相对稳定，能吸引一大批高素质的专业技术人才加盟，也带动项目的社会效益。
四、结语
员工激励股权分配方案范文5
(一)美国投资银行股权结构极为分散
一是在美国投资银行的股权结构中,虽然机构投资者股东占有多数,但股权却被众多的机构投资者所分散我们选取2000年9月12日总市值排名前5位的投资银行:摩根士丹利添惠高盛美林嘉信雷曼兄弟来分析,可计算出这5家投资银行的机构投资者股东(加权)平均持股比重为49.3%;它们由数百个甚至1000多个机构投资者拥有如摩根士丹利添惠的机构投资者股东持股比重为54%,这部分股权分散在1822个机构投资者手中
二是个人投资者所拥有的投资银行股权占有重要地位美国十大投行的个人投资者平均持股比重为53.5%,远远高出S&P500公司的个人投资者平均持股比重42.8%,其中高盛的个人投资者股东持股比重高到86%;TDWaterhouse-GROUP?熏Inc.的个人投资者股东持股比重更是高达95%
三是投资银行的股权集中度较低在美国前五大投行中,第一大股东持股比重超过5%的只有一家,十大投行中第一大股东持股比重超过了5%的也只有3家;其中高盛的第一大股东持股比重仅为1.72%;TDWaterhouseGROUP?熏Inc.的第一大股东持股比重只有1.52%前五大投行中只有美林证券的第一大股东持股比重较高,为13.35%如以投行前五大股东持股比重作为股权集中度的衡量指标,则美国五大投行的平均股权集中度仅为15.6%;TDWaterhouseGROUP?熏Inc的股权集中度为3.34%,摩根士丹利添惠的股权集中度为4.56%
(二)美国投资银行的股权具有高度流动性
美国投资银行绝大部分都是上市公司,其发行的股票大多是可以在证券市场上公开交易的活性股(即扣除公司高管人员和员工的内部持股持股比例达5%以上的股东所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比较活跃的股票)在美国前五大投资银行中,活性股(加权)平均所占比重达到74.9%其中摩根士丹利添惠的活性股比重高达98.2%,美林证券的活性股比重为82%而美国十大投行中的活性股平均所占比重为68.8%由于股权比较分散,美国投资银行的股东直接参与公司治理的成本常常大于其可能获得的收益,因此股东更倾向于通过在市场上“用脚投票”来间接参与公司治理
(三)美国投资银行推行员工内部持股制度
为了有效地激励员工的工作,美国投资银行除采用高工资高奖金对员工进行短期激励外,还普遍通过实施员工持股计划来对员工进行长期激励通过内部职工持股使公司的高成长性与员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,从制度上保证了投资银行长期稳定发展内部持股大多是发起人持有或实施长期激励策略(如员工持股计划)而产生的,这部分股权的流动大多受一定限制,反映了经理层和员工持股计划等激励约束机制在治理结构中发挥着重要作用美国10大投资银行的平均内部持股比重为11.9%,前五大投资银行平均内部持股数为24.9%,其中高盛内部持股比重最高,达78%
综上所述,由于历史上的银证分业管理法规上的限制以及机构投资者对组合投资策略的偏好,美国投行的股权极为分散在这种高度分散化的股权结构下,机构投资者股东由于本身的短视性信息和专业能力的局限性参与治理的成本约束及其公共产品特性,一般不太愿意积极主动的直接参与投行的公司治理,而采取买入和卖出股票的方式来表达他们对投行经营效益的评判,使投行的股权具有较高的流动性
二董事会结构
作为公司股东大会的常设机构,美国投资银行的董事会和其他行业的公司董事会一样,负责公司的日常决策同时,由于美国投资银行内部不设监事会,因此其董事会还兼有审计监督的职能一般的,美国投资银行董事会具有以下特征:
(一)美国投资银行中独立董事占有重要地位
美国投行不专设监事会,而独立董事在董事会中的人数较多,独立董事成为监督公司经营管理的主力如摩根士丹利添惠的董事会中只有两个内部董事,美林证券帝杰则只有3个内部董事对独立董事的数量规定,如NACD(1996)要求董事会中独立董事占“实质性多数”;美国加州公职人员退休基金(Calpers)的《美国公司治理原则》甚至采取了更为极端的准则,认为最“理想”的董事会构成中,CEO是唯一的内部董事,其余完全由外部董事构成同时,美国投资银行董事会的提名委员会薪酬委员会和审计委员会完全由独立董事组成,这实际上表明了独立董事可以履行批准管理者薪酬选择决定公司审计师独立与审计师商讨有关会计和内部控制事宜挑选董事会候选人等职责
尽管美国投资银行中的内部董事所占比重很小,但这些内部董事在公司内一般都占据了最重要的位置如摩根士丹利添惠的两个内部董事,一个是董事长兼CEO,另一个是首席营运总裁COO内部董事身居要职,一方面有利于董事会所进行的公司重大经营决策活动;另一方面也说明了美国投资银行董事会与公司经理层之间的界限趋于模糊这有利于减少董事会和经理层之间的摩擦,但不利于董事会对经理层行使有效的监督和制衡
(二)美国投资银行的董事长普遍兼任CEO
美国五大投资银行的董事长和CEO都是由一人担任,在美国十大投资银行中,董事长兼任CEO的比重高达70%,同时,多数董事长在董事会中具有绝对的权威和核心作用,副董事长则辅助董事长工作
(三)董事会下设各委员会以协助经营决策并行使监督职能
美国投资银行的董事会大多设有以下三种委员会,这些委员会的负责人主要是独立董事①审计委员会:负责督察公司的内部审计程序财务控制及存在的问题,并和外部审计机构的监督审计相结合,保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求;②薪酬委员会:制订公司高级管理人员的薪酬和分配方案;③提名委员会:对内部董事和高级管理人员进行系统的评价如美林证券董事会下设稽核与财务委员会风险管理委员会管理发展及薪酬委员会等这些委员会一方面为董事会提供管理咨询意见协助行使决策与监督,另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用
三激励机制
西方国家投行一般都制定了明确的薪酬激励政策激励机制采用了流动性收益性风险性和期限互不相同的多元化金融工具,激励机制公开透明,形式灵活,并通过这些不同金融工具的组合运用以达到最佳激励效果美国投行的激励机制具有以下特点:
(一)激励机制对高级管理人员实行重点倾斜
美国投行对高级管理人员实行重点激励,给予他们极为丰厚的待遇以董事长兼CEO的现金收入为例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO(Purcell,PhilipJ)总收入达2109.7万美元,其中工资收入为77.5万美元,奖金1211.3万美元,股票期权等其他收入为821万美元五大投行的董事长兼CEO总收入平均为1752.4万美元,其中工资收入66.5万美元,奖金收入982.18万美元,股票期权等其他收入703.76万美元
概括起来,高管人员的收入结构具有以下特点:
一是奖金数额远远超出工资总额,美国5大投资银行1999年度董事长兼CEO的奖金平均为其工资的14.8倍;其中高盛董事长兼CEO(Paulson?熏Jr.,HenryM.)的奖金是其工资的53.5倍
二是股票期权等其它激励性收入在现金总收入中占有很高比重,美国前5大投资银行董事长兼CEO的股票期权等其它收入在其总收入中所占比重高达40.2%
三是对高管人员的股票期权激励程度总体较高主要表现是高管人员手中持有的大量尚未实施的股票期权例如,摩根士丹利添惠的董事长兼CEO除已实施的股票期权外,手中还有到期尚未实施的股票期权316万股,未到期不可实施的股票期权49万股,加上已实施的股票期权44万股,共获股票期权409万股,占公司发行在外股票的0.36%;雷曼兄弟董事长兼CEO的这一比例更高达1.77%
(二)激励形式多样化
如美林证券根据员工在公司的不同职级不同服务年限不同工作特点,采取了多种不同的奖励计划,使员工从进入公司到离退从年轻新手到资深专家都能享受不同的阶段性激励
(三)激励目标长期化
美国投资银行普遍采用即期激励和远期激励相结合注重引导高管人员行为长期化的激励机制如美林证券在保证员工基本薪酬不低于本行业平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具进行组合设计出以中长期为目标的激励方案美国投资银行采用的这种激励机制,使公司的成长性和高管人员普通员工的个人利益紧密联系在一起,并形成相互促进的良性循环,保证投资银行长期持续稳定发展
四监督约束机制
美国投资银行不设监事会,投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现一是在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会,部分地代行审计监督职能二是完善的信息披露制度美国的证券立法对包括投资银行在内的上市公司信息披露做了较详细的规定,公司必须披露的重大信息包括:公司的经营成果及财务状况;公司的发展战略和计划;公司股权结构及其变化;董事和主要执行官员的资历信誉和报酬;与雇员及其他利益相关者有关的重大事件健全的信息披露制度是对经理层的一种制衡约束手段,也是对公司进行市场监督的基础,它使经理层的管理策略经营行为及经营成果始终都受到市场的评判,是对内部人控制的很好的外部市场制约三是外部市场监督与制约投资银行经理层的管理策略经营行为及最终的经营成果都要接受市场的评判投资者会根据自己的评判采用不同的投票方式公司业绩和股价的不良表现可能会引发公司被收购兼并的危险,公司的经理层也有被取而代之的职业风险这是对经理层滥用权力实行内部人控制的很好的外部市场制约
员工激励股权分配方案范文6
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，而江铜集团针对误区取得了较好的改进方案：
一、企业所运用的考核方案不合理
许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如江铜集团在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。
二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用
在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。
江铜集团过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着江铜的竞争能力。2010年度专门聘请中国劳动工资研究所针对江铜集团的组织架构和人力资源结构，下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：
1、下发江铜集团司企字（2010）2号文件《江西铜业（集团）股份公司所属单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见》的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作领导小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图（通用流程、专用流程），编制审订岗位说明书。
重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。
2、为完成公司人力资源战略，出台政策鼓励内部单位员工流动。在参与异地调动政策调研中，集团对各层级都主要采取“为调遣人员提供异地调动津贴”形式提供福利政策，同时也采用“为调遣人员提供安置费”形式；仅2010年度就实现400余人流动、整合和顺利安置。
江铜集团拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有个矿山文化过渡期，培训结束后更快地融入到江铜这个大集体中。
3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。
4、2008年初江铜集团全面启动股权激励试点，以股权激励为重点，建立完善企业负责人激励约束机制，并对扭亏为盈或大幅减亏的企业实施奖励，使企业经营管理者、职工与企业结成命运共同体，形成真正意义上“我要发展”的内在动力。
江铜集团股权激励计划选择的激励工具为股票增值权，这是指上市公司授予激励对象在一定的时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。每一份股票增值权的收益等于股票市价减授予价格。激励对象包括董事会成员及部分高级管理人员。首次激励将授予50.99万份股票增值权，仅占激励计划签署时公司股本总额的0.0168%，股权激励计划的每一份股票增值权将与其一份H股股票挂钩。考核指标既包括了收入指标（主营业务收入），也包括了盈利能力。考核指标的多层次、全方位设置，将对公司整体发展起到促进作用。
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三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训
具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。
江铜集团由清华科技园江西分园作为培训的合作方，邀请全国一流院校对企业管理有深刻研究、学术理论有深厚造诣的专家学者前来授课。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。
四、对人力资源管理的重视程度不够
大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。江铜集团为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化；二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间；三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平；四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。
面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。江铜集团即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。（一）实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。
1、关键业绩指标（KPI）。企业中每个职位的工作都可以从多个角度来进行评价，也就有许多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要的任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。
2、绩效管理流程。前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理，绩效管理是一个动态的过程。
没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理为难、员工不满。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。
（二）加强基本制度建设。江铜劳动人事工作方面的基本制度，涉及到劳动人事和工资分配及劳动保险等各个方面，并与员工的利益密切相关，也是江铜劳动人事工作的基础。基本制度的完善与否，是衡量一个企业劳动人力资源管理工作是否成熟的基本标准。这些基本制度主要包括：人力资源规划；岗位测评、职位人员分类方案；薪酬激励制度包括绩效考核办法、岗位工资制度和奖金分配方案、员工福利和晋升；员工招聘和劳动合同管理办法：岗位竞争方案；员工个性培训方案；劳动保险方案等。
不难看出，江铜集团改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样才是符合企业实际的，会为企业真正带来效益。
我们根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，对想要或正在改进绩效管理的企业提供几点启示：
1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。
2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。
3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。
4、改革要逐步深化，劳动人事和工资分配改革是一项系统工程，工作量太，复杂而敏感。同时，改革是要成本的，必须与一定的经济条件相适应。因此决定着江铜的劳动人事改革，不可能一步到位，必须分步实施，逐步深化。要加大宣传力度，进一步转变观念，对出台的一些方案要坚决地执行。在条件允许的情况下，选择一些员工支持度高，基础工作扎实，管理规范，经济效益好的基层单位进行试点，取得经验，逐步展开。
5、切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。力争个人收入与能力、业绩挂钩，做到钢性考核、及时兑现。
主要参考文献：
[1]朱舟.人力资源管理教程.上海：上海财经大学出版社.
