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客运公司半年工作总结范文1
2006年4月18日，中大集团在盐城总部召开了第一季度工作总结会议，会议对中大客车产业的高速发展给予了很高的评价，2006年第一季度中大客车持续了2005年的快速增长，销售同比增长了63％，出口同比增长了73％，成为国内增长最快的客车制造企业。
中大客车的高速增长，主要集中在大型豪华客车上，尽管相对于行业领先地位的字通、金龙来说，中大仍然是一家规模很小的客车制造商，但它连续两年保持60％以上的增长速度给整个行业带来了震惊，充分显示了中大客车作为行业新秀的无限发展潜力。
中大客车的高速增长源于定位的成功。自2005年开始，中大开始全面进行战略调整，寻求持续稳定的高速发展之道。中大少帅徐连宽在面对未来的选择上，狠心；隆士断腕，采取集中策略，收缩战线，从“大而全”走向“少而精”，将资源集中在主要产品和核心市场上。
千台销量、百种车型的困局
2005年之前，中大客车产业的发展方向模糊，产品种类达300多种，涉及的领域包括：客运、旅游车、公交、中巴、特种车辆等。只要客户有需求的，中大技术能力能满足，都接单生产，这在行业内可谓相当罕见。
同时，作为一家进入客车行业不久的民营企业(中大通过控股盐城中威等客车制造厂家介入客车行业)，为了在行业内迅速引起关注，徐连宽曾两次使用降价策略，宣告中大客车系列产品价格下降20％。
这样的结果导致了中大客车经营极其混乱：营销队伍没有明确的目标市场，四处出击，以低价赢取客户；技术无法形成统一性，许多车型数据内部技术人员也含糊不清，技术标准迟迟无法出台；每种配套件的采购量不大且下集中，无法形成高效稳定的供应体系；经常更换车型，缺少大批量定单，无法形成流水线作业，增加了制造体系的管理难度，质量也难以得到完善的保障……
即便如此，2004年，中大客车在国内外市场仍然取得了高速的增长：国内市场客车销量从2003年的260台上升至585台，同比增长高达125％；国际市场主攻俄罗斯、孟加拉、巴基斯坦、加勒比海等国家和地区，出口总量达到236台，同比增长300％以上。中大人陶醉在数字的增长中，经营乱局根本无人顾及，可以说高速发展掩盖了一切问题。
然而，只要分析一下中大客车的产品型号与销量的关系，我们将会发现这种增长是建立在“大而全”的基础上的：2004年中大客车总体销量却不足1000台，车型却有100多种。这种盲目求全、四处出击的发展方式是很难持久的。
定位就是舍弃
定位就是舍弃。对于中大客车来说，战略调整的第一步就是抛弃那些鸡肋车型。
字通、金龙每年数万台客车的销量，主要集中在四五个车型上，在制造规模和采购成本上自然具有优势。而中大客车每年一两干台的销量，却有100多个车型在销售，2004年中大客车各车型的销量，部分车型竟然只有一两台!
中大客车全面出击的理由很简单――不放过任何能够获取的利润。但这是立足干眼前利益的经营思路。因为任何一家追求成功的企业，绝不是今天狠狠赚上一笔，明天却面临失败。更何况，客车行业发展的趋势也使得中大无法继续”大而全”经营思路。
今天，产品细分、技术细分、市场细分已经成为客车行业发展的必然趋势。在所有的竞争对手都逐步采取聚焦发展的策略时，中大客车“大而全”发展思路的危害必将逐渐凸显出来。
中大客车面临战略选择的关键时刻：要么继续攫取短期内的利益而失去未来；要么放弃部分眼前利益去赢得未来。
有效集中决定成败
舍弃的目的是集中，即针对某个细分市场提供最具价值的客车产品和服务。这需要中大客车清楚自身的优劣势，以及中大在哪些车型上具有竞争优势和技术特点，同时还得对外部市场进行全面系统的分析，是否有足够的市场空间和潜力适合中大客车产业的发展。
中大客车由于此前几年的盲目扩张，产品结构和生产领域极其混乱。当初，为了全面满足客户需求，中大集团先后并购了盐城中威、北京燕京、上海光辉、四川峨嵋、西安骊山等多家客车制造厂家，形成了中大客车系。如今，由于产品结构分散和产能问题，许多看似运营正常的子公司已经成为中大客车产业发展的桎梏，到了必须全面梳理的时候了。
根据市场需求、利润、销量、技术优势等评估标准，中大客车对已有的300多个车型进行了全面分析，并依据客户需求进行了分类，如客运市场分为超长途客运、长途客运、中途客运、短途客运等。
最终，中大客车进行了重新战略定位：针对中途(省际为主)客运市场提供最具价值的客车产品和服务。
这样选择有三大理由：第一，中途客运客户是中大客车最大的已有客户群，占据着40％以上的销售比例；第二，超长途客运逐渐被航空和铁路运输所替代，短途市场的需求则相对零散，而且售后服务困难；第三，中大客车的技术主要集中在大中型客车方面，适合中途客运市场的需求。
由于中途客运客户占据着一定的比例，因此，在战略调整的过程中，尽管整体销量略微下滑，但利润却并没有同比下滑，可谓把握了现在，又赢得了未来。
根据战略定位，中大客车对旗下的企业进行了整合：盐城中威(车身制造)、北京燕京(底盘制造)为两大生产主体；上海光辉、四川峨嵋、西安骊山等由于产品与目标市场不一致，将逐渐采取了股权合作合资方式转移出去。
供应体系的真正建立
供应体系的建设是企业核心竞争能力的主要组成部分，稳定的供应体系为企业的稳定发展提供了基础。许多企业的失败不是由于市场缺乏和经营错误，而是因为对供应商缺乏诚信导致供应体系瓦解而失败。
在进行战略定位之前，中大客车的供应体系始终处于动荡之中，没有形成稳定的供应商联盟。尽管中大客车每年的生产总量上千台，但由于配套件采购品种杂乱，采购量少，因此不被供应商重视，采购成本远远高于竞争对手。
2005年始，中大客车对产品线进行了梳理，将资源集中在两个系列数十个车型的制造上，这使得许多配套件的需求量大幅度的增长，尤其是一些核心配套件，如玉柴发动机的采购量翻了5番，达到了1000台以上。一些规模相对较小的供应商则放弃了与其他客户的合作，专门为中大客车服务。
2005年4月，中大客车针对2005年数十个主打车型进行了全面招标，最终选择了50多家配套件商组成供应商战略联盟。配套件集中采购使得成本大大降低，部分产品采购成本相比2004年降低了13％左右。此举进一步提升了中大客车在目标市场中的竞争能力。
供应体系建立后，中大客车的采购部门从
繁乱的配套件采购工作中脱离出来，变成了供应商整合部门，同时采用了信息化管理系统，大大提高了双方合作的效率。
研发、销售和品牌运作的转变
明确的市场定位为产品的创新提供了方向，中大客车成立了市场技术部，将市场调研、分析和产品研发的功能结合起来。2005年上半年，市场技术部在全国拜访了近百家省际客运公司，对客户需求进行全面调研。
针对客户的需求，中大客车在2005年下半年推出了中大A9系列大型豪华客车，紧接着于2006年3月又推出了中大A7系列豪华客车。A9、A7两大系列是中大客车针对中途客运市场开发的重点产品，无论是外型、内饰，还是产品的性能都围绕着目标客户的需求量身定制，一经推出便获得了众多客户的青睐。
目标市场的明确，中大客车的营销策略也随之进行了调整，从过去采用人海战术盲目寻求客户变成了针对各个区域的中途客运公司进行重点突破和公关，充分展示A9、A7两大系列产品的优势，这种有的放矢的营销措施很快取得了成效，2005年，中大A9系列产品上市仅5个月销售便突破了200台。
在品牌传播上，中大客车也相应做了调整，走出了以往过分追求知名度而不关注美誉度的传播方式，采取了直接面对客户的体验式传播策略。通过在全国重点区域市场进行A9、A?系列产品巡展，让客户亲身体会到中大客车的舒适性、灵活性，这种体验式传播为中大客车赢得了大量的客户。品牌理念也跟着产品的创新而发生变化，从以往的“成就价值新典范”理性诉求，转变为”因爱，志在四方”的感性诉求。
由于出色的品牌运作，加之中大集团以往在汽保产业中的品牌积累，2006年中大品牌价值达到了60．12亿元，位列客车行业第三位，仅次于宇通、金龙。
“A”系列产品异军突起
中大客车进行战略定位，从“大而全”转为“少而精”。如今，”少而精”的拳头产品已经成型，这就是异军突起的“A”系列产品。
中大A9自2005年下半年问世以来，在行业内一直赞誉声不断，先是在2005年全国客车大赛上获得了“一金二银”的佳绩，然后在2006年初获得了乘客评选的最佳旅游车型。2006年，中大A9的订单迅速增多，几乎占据了中大客车所有定单的60％之多。这使得中大客车的制造完全可以采取流水线作业，在提高生产效率的同时，大大提升了产品质量的稳定性。
2006年8月8日，中大客车国际贸易部在盐城与喀麦隆客商签署了50台中大A9的订单，这是喀麦隆客商第三次批量购买中大A9系列产品，他们用订单给予了中大A9很高的评价。此外，中大A9还先后出口埃及、俄罗斯、巴西等10多个国家和地区。
中大A9在国内外市场飞跃式的发展，充分说明了中大客车的战略转型取得了非凡的成功。
在中大A9取得成功的同时，中大客车在2006年3月28日开幕的“世界客车博览会亚洲展会”上推出车身相对灵巧的中大A7豪华客车。外形靓丽的中大A7一亮相就夺得了”亚洲客车周BAAV最佳客车造型奖”。此次会展后，中大客车接到了大量的定单，仅仅7月份，A7就出厂了30多台。
除了造型，中大“A”系列还努力构建行业标准，我国每年发生的交通事故超过数十万余次，其中客运事故占了70％以上。可以说谁掌握了安全，谁就掌握了客运行业的标准。
2006年，中大客车打破行业内始终无法将安全落实到具体层面上的局面，提出了“豪华客车大梁保用10年”的公开承诺。因为客运事故很大程度上发生在大梁上，大梁的可靠性也一直是客车制造企业的难题。中大客车研发部门开发出特种汽车大梁专用材料，彻底解决了大梁易断裂、开裂、车身变形等问题。
