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供应商奖惩方案范文1
项目开发之初的方案对后期质量的影响是非常大有时甚至是决定性的。一个错误的造型方案、结构方案、模具方案——对后期的成本、成效、质量将产生很大的消极影响，后期挽救起来须付出巨大的代价，所以前期工作必须慎之又慎。在设计阶段将质量应作为一个考量参数，尽可能通过样车预见零部件及其在整车匹配上的潜在质量风险，从而在方案选择上规避质量风险。供应商可以在这个阶段根据图纸和SPEC进行风险评估及报价，而供应商质量管理也应参与到其中督促开发部门做出有利于零部件质量控制的方案并实施。
二、样件试制（PT车阶段）
进行供应商质量控制的第一步也是最重要的一步是选择供应商，这是外购零部件质量和整车质量的保证。而且优秀的供应商不但是产品质量的保证，还能帮助主机厂降低成本，如：采购成本、延期成本、运输成本、客户信誉损失成本等。通过ISO/TS16949：2009体系认证，并有同类产品给同行业批量供货的经验是成为潜在供应商两个必须的条件。潜在供应商须经过评审才能成为供应商。主机厂技术、质量、采购、物流人员对潜在供应商实施综合能力评审（BSA评审）。BSA评审表包括管理、开发设计、创新、分供方管理、生产/工艺、质量、物流七大模块。主机厂以BSA评审为基础，结合项目定位对潜在供应商进行甄别。供应商选定后，主机厂要给供应商下发定点通知。
三、模具件试装/匹配（OTS车阶段）
这个阶段是使用为批量生产开发的工装和设备生产的零部件装配整车，开模前需考虑模具件能否达到产品性能、功能要求以及模具的使用寿命，主机厂与供应商就模具方案、费用等沟通并达成一致，派专业人员到供应商现场实施蹲点指导并及时沟通过程中出现的问题。此阶段，在首件认可之后，在供应商具备“相当于量产的的生产条件”下需要进行OTS审核，审核要确认供应商工装准备状态检查产品符合性，并形成结论。通过形成《问题清单》，制定有效措施及时修改，以确保问题改进到位并消除隐患。经过几次审核和改进，设计、工艺和设备及工装都没有问题，零部件测试也都符合要求，则可签订OTS文件，这标志着工装样件审核通过。工装样件审核应在PVS试装开始前3个月或更早完成。
四、工装件试装及小批量试生产阶段（PVS阶段）
工装件试装和小批量试生产是在整车生产线上用为批量生产开发的工装和设备，以非正常生产节拍进行试装。主要目的是调整、验证及确认主机厂的设计、工艺、设备及工装。试装过程中会出现很多零部件的质量问题，需要工程师跟踪零部件试装过程并对装配效果进行确认。针对供应商质量问题，督促供应商改进。PVS试装合格，可以给出《工装样件认可书》，并开始进行批量生产能力审核工作。PVS试装合格，0S试装前，且A版图纸已下发，为确认供应商是否具有批量生产满足质量要求的产品的能力，主机厂应组织供应商进行批量生产能力审核。包括文件审核和现场审核。现场审核又从分供方管理和制造过程控制两方面入手。制造过程控制应要求供应商必须保证该生产过程1-8小时的连续生产，生产数量至少为300件以上。批量审核文件的签订，代表着供方可以进入批量生产阶段。
五、批量试装阶段（0S阶段）
新开发的零部件、设计/工艺变更零部件进入量产以后，应对量产后的产品实施跟踪验证（1-3个月），并记录以作为后期质量追溯的依据。批量试装阶段的零部件应全部通过PPAP认可，一旦供应商PPAP被批准，标志着主机厂已认可供应商提供的产品。同时供应商被纳入日常的绩效考核范围内。
六、售后
为保证稳定的供应能力，主机厂需要对供应商进行长期的动态的监控。根据供用商的日常表现，如：准时交货、质量问题、处理问题的反应机制、服务态度等等建立统计数据表进行考核。每月打分，每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。根据零部件在整车上的质量表现，如：供应商的能力调查表；供应商的样品测试报告；供应商产品验收月报/季报；供应商考核评价资料；供应商产品质量问题反馈单及用户投诉，供应商的现场评定记录等考核供应商。考核一般分为四个等级:A级供应商，B级供应商、C级供应商、D级供应商。对各级供应商均应有奖惩机制，如增加付款比例、罚款及停供整改甚至淘汰等。定期考核评价供应商是主机厂实施动态管理的有效手段，有利于将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起，以最快的速度解决问题。另外供应商管理离不开成本管理，主机厂必须介入供应商的质量成本管理。供应商杜绝浪费、降低成本是实现双赢的最佳途径。
七、结束语
供应商奖惩方案范文2
关键词:框架协议采购;量化考核;专业化分工;过程控制
中图分类号:F27文献标识码:A
物资供应管理是现代企业经营管理的核心部分,被称为“第三利润源”。如何在新经济的环境下,探索出一条有效的物资供应管理模式是提高企业经济效益的关键所在。中石化齐鲁分公司用近十年时间将各二级单位的物资供应部门归入专业化公司管理,使“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的“四统一”物资供应管理体制基本建立。2008年电子商务网上采购率达到了100%,网上采购额93.24亿元,集中采购率超过了60%;工作效率、保供能力显著提高,管理水平跃居国内同行业前列。
一、建立完善的框架协议采购
(一)框架协议采购是国际上先进的采购理念和采购模式。该模式通过有序竞争,密切供应链上企业之间的合作,整合外部资源,提高竞争力;以框架协议的形式将主要业务向少数有实力的供应商进行集中采购。实施框架协议采购可以避免重复采购,提高采购效率,培育主力供应商,主要分以下几个特点:
1、战略性。框架协议采购是一种战略采购模式,对于供应商可提前锁定市场,把精力放在改进产品质量,提高服务意识上来;对于用户可提前锁定资源,把更多的精力放在对需求规律、市场形势、采购策略和过程控制的研究上来,以此提高保供降本能力,充分体现“供需是伙伴,合作求双赢”的经营理念。
2、科学性。框架协议采购的科学性体现在以加强供应商关系管理为主线,以市场预测决策为依托,以保供降本为目的,通过实施专家采购,最终实现企业效益的最大化。
3、实效性。通过一次性招标,形成框架协议,在一定时期内实现框架协议下子订单方式采购,可为生产、基建提供优良可靠的物资保障。
4、可控性。框架协议采购是一项系统工程,每一阶段都制定了相应的策略,通过专家论证、纪监部门监控、物资采购决策领导小组决策等实现框架协议采购全程受控。
(二)不断完善框架协议采购操作流程,规范框架协议采购运作方式。在扩大框架协议采购规模的同时,将供应商主营业务细分、实施流程再造、专家采购、区域协同采购、优化库存管理等与框架协议采购有机结合起来,使物资供应管理有效手段加以规范和完善。
框架协议采购流程,主要包括以下五个步骤实施:(1)资质审核,实地考评,确定进入商务报价供应商名单;(2)商务招标,确定框架协议中标供应商名单;(3)框架协议业务量分配;(4)框架协议采购的价格管理、质量监控与风险防范控制;(5)供应商动态管理与优化。
(三)实施框架协议采购过程有效控制,物资合理分配,对设计、计划变更的多余物资及时退还,有效减少了库存积压。利用供应商库存即时供应,对通用物资逐步实现零库存管理。框架协议采购取得的成效如下:
1、促进了保供降本,提升了物资供应管理水平。齐鲁分公司2008年全年采购额93.24亿元,可比节约采购资金近4亿元,其中通过实施框架协议物资采购额达34.05亿元,占组、自采额度53.66亿元的63.45%,可比节约采购资金2.03亿元。
2、密切了供需关系,加大了主力供应商培育力度。通过一揽子框架协议与供应商签订长期协议,合理分配供应商的业务量,建立了业绩引导订货机制,加强了主力供应商培育力度。既提高了供应商及时安排生产计划、不断完善售后服务和持续提升产品质量的积极性,又为齐鲁分公司的生产运行和项目建设提供了物资保障,实现了供需双方的合作共赢。
3、采购价格更趋合理。框架协议采购针对不同种类物资的技术含量和质量要求,确定不同的中标基准价计分及价格确定原则;同时,将需要采购的物资集中起来,能够形成比较大的采购批量,有利于降低供应商的销售成本,使物资采购工作更趋于理性。
4、采购质量得到有效保证。在实行框架协议采购过程中,通过前期对供应商的资质审查,相关部门和最终用户共同参与的实地考评,再经过透明规范、科学合理的采购评价过程,为保证采购质量奠定了良好的基础。
5、工作效率得到提高。由于框架协议物资规格型号标准化,数量较大,采购频繁,多次的商务谈判导致大量的重复劳动和成本消耗,实施框架协议采购后,使传统采购模式中“一单一询,一单一谈,一单一招标”得到有效改变。
6、框架协议操作过程严谨缜密,充分体现了公开、公平、公正的原则。
二、供应商动态量化考核、专业化分工、流程化操作和过程控制
(一)企业物资采购的实质是供应商的选择,供应商结构的优化和供应商关系管理尤为重要。依靠统一管理、资源共享的供应商网络,按照“统一管理、动态考核、扶优汰劣”的供应商管理原则,开展了供应商主营业务和供货范围细分工作,细分了物资分类和供应商类型,并确定了每家供应商的主营业务和供货范围,对供应商实行目录管理。通过供应商细分,压缩了流通商比例,供应商数量大为减少。规范了供应商的供货范围,每家供应商的主营物资产品目录最多为4项,供应商的主营业务更加突出,评选出重合同、守信用的优秀供应商,向他们颁发证书和奖牌。加强供应商动态量化考核,综合考察供应商整体实力、供应份额大小、合同执行情况、网上报价的响应及供应商奖惩等5个方面的表现,不断优化供应商结构,培育了主力供应商群体,与供应商关系由对立竞争向合作共赢转变。
(二)全面推进专业化分工、流程化操作机制。其目的是实现传统采购业务流程再造,强化采购核心职能,形成分段制衡的工作机制,控制物资供应的业务及人员风险。建立专业化分工流程化操作新机制,在工作中加强市场供求关系和市场价格的分析研究,强化供应商目录制管理、资格预审和动态考核,推进业绩引导订货机制;全面梳理物资供应业务,细分业务流程,优化整合业务环节,强化主要环节的监管和控制,顺畅工作流程,提高采购效率。按照“完善、规范、巩固、提高”的原则,对现有的业务流程进行评估,有针对性地进行流程再造、固化、培训和推广。
1、建立科学民主的决策机制。成立了物资采购决策领导小组,对采购策略等重大事项由集体决策。
2、建立权责明确的责任执行机制。成立了7个专业管理委员会,负责组织实施各专业物资的供应商考评、商务谈判等框架协议采购活动,并在ERP系统中建立了框架协议合同审批和签订流程,使框架协议采购工作有章可循,业务流程更加规范化、标准化、程序化,工作效率明显提高。
3、建立科学有效的考核评价机制。做到业务公开、过程受控,以目标考核为基础,以加强计划、采购和供应商管理为核心,形成了有效激励和严格约束相结合的奖惩机制。纪监部门做到了事前参与、事中控制、事后监审,建立物资采购监管体系贯穿于物资采购的全过程,有效规范了物资采购行为,实现了“阳光采购”。
4、建立严格有效的监督制约机制。通过监督效果评价和责任追究,形成了计划编制、采购执行、监督考核“三位一体”的物资供应管理监控体系。
(三)过程控制就是一种风险控制。物资供应过程控制的基本目标,就是确保需求能够及时有效地得到满足,确保合同能够按期、按质、按量兑现。传统的采购业务太过于偏重商务,对市场行情和供需关系不了解、对供应商的真实履行和履约能力不清楚,导致物资质量问题频发、延迟交货现象屡见不鲜、问题暴露滞后,使物资供应工作处于疲于应付的被动局面。根据存在的问题,他们从需求对接、计划形成、合同签订、到货验收等关键节点,着力构建“责任分工明确、运行机制严谨、进度掌控有序、供应保障有力”的物资供应过程控制管理体系。从规范业务流程、细化控制节点、明确管理目标出发,逐步完善计划部门监督检查、供应商渠道监督、采购部门执行落实、合同部门审核验证、质量部门检验把关的供应过程控制业务管理机制。同时,对供应商的制造进度计划、供应商外委范围及外委单位资质、原材料技术指标都有明确要求,除在选择设备材料供应商时把物流条件列为综合评审的内容外,要求采购合同的交货方式、付款等条款也要有利于物流过程受控。在采购过程中,每一份合同、每一笔业务、每一项服务均细化为供应商的考核内容,考核结果通过信息系统实时汇总、统计、查询,并记入供应商档案。供应商管理部门依据根据定量指标标准制定出的分值给供应商打分,供应商考评成绩将直接影响到企业采购决策和采购战略的制定。
1、做好采购事前控制,物资中心生产计划部门严格进行生产进度预测,明确供货时间。根据用户提出的技术要求,结合原材料市场资源情况,与供应商一起分析生产进程,在保证合理生产周期的前提下,编制《生产计划表》,从而确定交货日期。基建项目部门根据项目统筹规划、工程建设进度和物资实际采购周期,在“集中分交清册及订货计划表”的基础上编制物资采购统筹计划,作为物资采购进度管理的依据。为保证及时供应,提前做好非标设备的进厂时间、进场顺序和进场条件落实。协调施工单位编制进厂顺序表,据此通知生产厂调整计划安排,使生产厂的完工顺序与安装顺序基本吻合,使得交货秩序井然。各业务科室在实际采购工作中进行动态优化和调整,对关键设备由设备制造厂提供《设备制造生产进度表》确保物资采购进度满足现场施工需要。
2、做好采购事中控制,注重落实关键生产环节的进度及关键物资的供应,强化生产过程控制。协同供应商加强与配套厂家联系,加大外购关键部件催交催运力度,保证其按时交货;保障大宗物资和关键设备的采购进度,加强制造过程和入库前质量检验。实行准确的跟踪检查和物流控制。要求有关人员到现场考察和巡查,确实了解制造进度和质量。在大宗物资和大型特殊设备的运输过程中,物资中心在与工程管理部门、供应商、承运商一起制定运输方案后,专门进行模拟运输演练,逐项解决运输过程中可能存在的问题,成功完成了各种物资设备的运输任务。
3、充分保证售后服务,做好采购事后控制。由于长周期设备需要经过反复调试后才能正式投产使用,物资中心在设备的总装调试期间,积极组织使用单位和设计部门参与,发现问题及时进行整改。在进入安装阶段后,则要求供应商组织对用户的有关人员进行培训,详细讲解设备运行特点和注意事项。设备投入正式使用后,要求供应商派出专业技术人员常驻使用单位,提供技术支持,并不断收集设备改进意见,满足生产建设需求,使用户满意率达到100%。严格控制向供应商支付预付款,严格按合同要求审核和控制进度款,在货物验收确认合格之前,不向供应商支付货款,对于供应商未严格履行合同的,业务人员必须出具书面报告和解决方案,并按合同约定追究违约供应商的责任,否则拒绝办理付款,尽最大努力控制资金风险。
三、存在的问题和建议
虽然在物资采购的组织、管理、实施等方面进行了一些有益的探索和实践,但现行物资采购中存在着一些问题。
(一)管理流程长、运行效率低的问题日益凸现出来。建议对框架协议采购的物资,简化电子商务、ERP系统的操作、审批和签订程序,减少相同部门或岗位对询价方案、采购方案、合同和申请付款等业务环节的重复审批,精简审批流程。
(二)框架协议供应商的推荐准入标准需要进一步明确和规范。采购量分配的标准化问题,还需进一步细化和完善,而且传统采购操作模式还没有实现根本性的转变,采购人员很大程度上是在围着自己的业务操作,而没有围着需求(用户)和市场(供应商)分析。建议对总部组织集中采购和直接集中采购的物资品种,制定适宜框架协议采购的物资目录,进一步扩大框架协议采购规模。
供应商奖惩方案范文3
论文摘要：C类物资作为企业生产中品种、实物多，而价值低的物资，重要程度较低。工作量过大，占用精力过多，管理难度较大。但C类物资消耗对油田企业来说，也是一笔庞大的支出；如中原油田年均消耗在几亿元以上。试从供应商信息共享、供应链系统集成、采购策略制定等方面探讨 C类物资采购管理思路。
论文关键词：共享;集成;培训
1 绪论
C类物资概述：ABC管理又称巴雷特分析法，把企业的物资按其金额大小分为A、B、C三类，然后根据重要性分别对待：C类物资为品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。
C类物资品种广泛，包含大部分备品配件、机电产品，日用电器、电料、仪表、杂品等近十万种品种。
2 加强企业C类物资采购管理的必要性
随着油田进入采油后期阶段，成本控制成为管理的重中之重，采购已从战术地位提高到战略地位。C类物资的采购管理、成本控制也提到重要议程；因此必须研究总成本最优的采购管理方法。
3 C类物资采购管理中存在问题
3.1 采购批量小，供应商不愿提供物料
从油田物资管理角度，希望达到零库存，通常做法是建立供应商寄售储备。而因C类物资品种多，单件数量较小，供应商资金占用加大，这样很多供应商不愿意提供物料。因为一般供应商也重视批量订单，以降低制造、物流成本。
3.2 供应商的数量多，实力参差不齐，采购成本过高
由于供应商的数量多，综合实力良莠不齐， 使得企业管理成本增加；导致物资来源分散， 企业平均购买力下降 ；物流路线交叉过多，物流成本过大，从而造成企业资本流失。
3.3 采购制度、流程不合理，采购人员的个人问题
采购规范化较低，缺少采购策略方面的研究。业务人员往往陷于处理反复、繁琐事务泥潭，对市场产品质量、价格信息（反馈）的掌握与实际变化滞后或脱节。采购计划缺少预见性，导致多次重复采购。产生效率低的现象。
4 成本控制思路
4.1 建立供应链管理体系
在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是及时供应，必须借助于外部资源和战略合作伙伴关系，与上游供应商建立相互依存的供应链关系，供应商能够方便地取得存货和采购信息，供应部门可以快速得到所需。通过有效协作，达到总成本最优的目标。 转贴于
4.2 供应商的管理与信息共享
对于C类物资，在网络供应商的引入和采购上不能一味要求厂家直购，应注重对供应商，企业内部，整个流通渠道的有效整合。物资部门与供应商要实现信息共享。我们应抛弃那种认为企业信息是企业所独有的，是其能够获得竟争优势的关键的固有想法。企业信息共享应该是双方对于采购物资的需求及供给的信息。采购部门与供应商的信息处理系统密切联系，积极交换数据，最大限度地实现信息的共享。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。信息共享，采购方减少存货，提高效率，降低风险，提高订单响应速度，降低采购成本。同时通过公共的物流信息平台进行统一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作双方都受益。
4.3 着重提高计划整合能力
首先是提高资源市场分析水准。根据油田所需求的物资品种，分析资源市场情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况等。资源市场分析的重点在于了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。
基层对局部信息的掌握程度优于上级供应部门，要充分发挥基层供应站、点的能动性，通过集思广益提高计划准确性和预见性；在此基础上编制常用物资消耗目录。把提高常用物资的计划准确率作为工作重点，建立考核奖惩机制。
5 预想实施解决方案所能带来的成本效益
5.1 采购成本将会明显降低
当“集中采购和统一采购”系统实施后，其采购成本将会大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
5.2 采购效率将会大大提高
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，物资部门将会降低采购的复杂程度，采购订单的处理时间也会降低，内部的员工满意度也将会提高。
5.3 供应商的满意度将会提高
统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与采购部门进行商业往来，分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果，保证了产品的供应。
供应商奖惩方案范文4
关键词：渠道关系；破坏；原因
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672.3198（2013）04.0079.02
营销渠道是由具有相互依赖关系的渠道成员构建而成，但是各成员之间的利益目标有所不同，渠道中势必存在一些阻碍其他渠道成员发展、运营的渠道关系破坏。所谓破坏是指渠道中存在一些阻碍渠道成员发展、运营的行为。
1破坏的特点
1.1破坏的客观性
在营销渠道关系行为中，破坏是不可避免的，客观存在的，这主要因为营销渠道成员间的相互依赖性。破坏产生于相互依赖的利益群体之间，是一种关系特征，没有关系的组织或人之间就没有产生破坏的可能性。从营销渠道的概念我们可以看出渠道成员间存在着非常强的相互依赖关系。既然渠道关系破坏发生在相互依赖的渠道成员间，那么这种依赖性就既产生了双方合作的可能性，同时也会留下破坏性的隐患。这种相互依赖性会使渠道一方成员的行为受到其他渠道成员行为的影响，那么当一方采取了某一妨碍或者阻止另一方目标的实现的行为，即破坏发生。因此，渠道成员之间的相互依赖性是破坏的根源。这种破坏也是营销渠道中，相互依赖关系的一个固有表现。假若渠道成员间没有相互依赖性，渠道成员间就没有联系，那么也就失去了渠道关系破坏发生的基础。随着经济的发展，渠道成员间的联系和依赖日趋密切，那么渠道关系破坏也就难以避免了。
1.2破坏的差异性
由于渠道成员间差异性的存在，渠道成员间伴随一定的分歧，导致渠道关系破坏的发生。渠道破坏的差异性可以具体划分为四个方面，不同的差异性引发的破坏也不同：第一，价格的因素。渠道各层级间的价差往往是渠道关系破坏的一个诱因。制造商会认为分销商的售价过高或者过低，影响了制造商的产品形象及市场定位。同时经销商则会抱怨制造商给其的价格折扣过低，影响了自己的利润，暗中销售其他产品供应商的产品，甚至诋毁该制造商的声誉。零售商不能与公司在价格策略方面进行配合，零售商的渠道促销计划和费用不合理，没有明确的政策和提前通知。第二，存货的水平。为了各自的利益目标，制造商和经销商都希望存货水平能控制在最低水平。但是经销商存货水平过低时，可能会导致不能及时向用户供货而使销售遭受损失，更可能失去顾客。反之，如果经销商存货水平过低，经销商就会要求制造商保持一个较高的存货水平，当然，这会增加制造商的成本，影响到制造商的切身利益。零售商的安全库存管理不合理，致使公司的产品经常出现缺货断档。第三，大客户因素。制造商与其最终的用户直接建立购销的关系也可能引发破坏。因为大客户一般来说需求占总体的比重很大，通常大用户的批量大或者是有一些定制的要求，故制造商更乐意选择直接与大客户交易，只把其他市场分给经销商，这些行为可能会对经销商造成一定程度的威胁。第四，经营别的厂家的同类产品。目前，顾客品牌的忠诚度不高，一个分销商经营几种同类其他产品，势必会侵害到制造商利益。站在分销商的角度，却希望经营种类繁多的同类产品，可以扩大规模，并且不用受制于制造商。
可以看到，渠道中存在各种各样的破坏，不同的破坏其产生原因也是不同的。为了弄清破坏产生的原因，本文重点选取了供应商对经销商做出的破坏进行研究，通过对多种供应商的破坏进行调查，经过实证分析，得出破坏的产生主要归于以下因素，总体来说：一是受客观因素的影响；二是受主观因素的影响。
2破坏的原因
2.1渠道关系破坏的客观因素
从客观因素来看，破坏的产生主要受到以下因素的影响：
（1）渠道的宏观环境。宏观环境主要的包括一些宏观经济状况、文化、政治体系、社会价值观念、法律竞争、技术、消费者权益主义等因素，这些因素并不为渠道的成员所控制。
（2）渠道成员的目标不相容。渠道中，渠道成员间虽构成了一个渠道流，但各渠道成员却可能存在着不同的目标。这些目标间可能会重叠，也可能并不协调，甚至有可能会相互抵触。一般供应商会从其上游企业角度出发，以尽快销售其产品、提高自身品牌知名度、获得利润等为目标。通常供应商会考虑增加经销商的数量，来提高产品的销量。但是经销商从下游企业角度考虑，把营销过程中获得价差、最终实现利润最大化、有效利用获价空间为目标。供应商的这一行为势必会影响到经销商的目标实现，并且对经销商产生一定的影响。当然，同一产品的相同位置的经销商都想抢占市场份额，提高自身利润，可能最终演变成窜货、恶性价格竞争等破坏。渠道成员间目标的不协调，造成各自行为上的差异，当渠道成员彼此之间目标相互抵触时，势必会引发破坏。
（3）渠道制度设计不完善，管理滞后。渠道成员在相互交易中，需要明确的规章制度来规范渠道成员的行为、明确双方的权利义务，利用组织规范来保障渠道正常运转。完善的渠道制度应该从价格政策、返利政策、商品管理等方面进行规定，对于渠道成员的管理要按照奖惩制度及时进行处理，这样才可以维持渠道正常运转。如渠道制度中，对价格政策设计没有明确规定，会诱引发供应商随意提高批发价，或者造成窜货、恶性价格竞争等破坏；或者对于商品管理不明确，对于产品的库存水平不进行管理，供应商可随意要求经销商增加库存，增加经销商的成本，这都会对经销商造成一定程度的影响；也可能出现产品质量不过关，以次充好等破坏。在奖惩机制方面，处理要及时，管理不能滞后，不然容易打消渠道成员的积极性，使奖惩制度形同虚设，达不到预期的目的。
2.2渠道关系破坏的主观因素
从主观因素来看，破坏的产生主要受到以下因素的影响：
（1）渠道成员间的认知差异。渠道成员，不管是供应商还是经销商，作为独立的企业，每个企业都有自己的战略目标、市场认识。一旦企业形成自身对市场的认识、确定企业战略目标后，就必须根据确定的目标获得研发、营销、生产、物流等各部门的支持。伴随科技的迅猛发展，传统业务的运作慢慢被外包，企业往往只保留其核心优势业务，各项具体职能由很多企业分工完成，这些企业共同组建成一个虚拟企业，渠道也是这种虚拟企业的表现形式之一。渠道成员各自有自己的认识，两者之间有着天然的内在差异，以供应商和经销商为例。见表1：
（2）渠道成员间存在沟通障碍。所有的组织机构中，沟通都是非常重要的。超级组织的营销渠道当然也不例外。渠道成员间的正常沟通也可以创造出一个信息流，所谓信息流是使服务及产品，在渠道高效流动的不可或缺的条件。假若没有良好的沟通渠道，势必会引发渠道成员间信息传递的延迟、失真、人为地过滤等问题，进而引起不必要的误解，造成成员之间做出破坏。沟通障碍会导致渠道成员之间的信息差异，信息差异是指渠道成员所掌握的信息内容和程度的差异，那么由于信息差异就可能引起渠道成员做出一些破坏。并且由于缺乏交流沟通，亦可能促使渠道中某些成员对另一些成员产生不满情绪，引发破坏。如供应商在特定渠道销售的一种重要产品销售情况方面的信息无法获得，那么他可能做出撤减产品线等破坏。
（3）渠道成员间的归属差异。所谓归属差异是指渠道成员在目标顾客、有关销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属的问题上存在矛盾和差异。而这些矛盾及差异若处理不当，极易诱发破坏。
（4）各渠道成员间存在感知差异。感知，这一概念源自心理学。所谓感知是指个体在受到外部刺激时，如何进行选择及解释的这样一个过程。渠道成员在受到外部刺激时，也会面临类似的选择及解释过程。与心理学上的感知一样，渠道成员在这一选择和解释过程中会受到自身利益、观察角度、态度等影响，进而导致这一过程存在差异性，引起破坏。故在渠道关系中，也将其作为破坏的一个成因。根据不同渠道成员会对感知有不同的理解，感知指导下产生的行为也就可能存在一定的差异性。在渠道关系中，渠道成员对其渠道伙伴、合作关系的存在的情绪、看法、认可程度、以及态度的差异都可能引发破坏。如供应商与经销商间由于所处地位等的不同，对利益来源的追求存在差异，使供应商与经销商对客户和市场所采取策略的感知也大不相同，这种由感知差异引发的破坏也是很难避免的。
（5） 渠道成员的期望差异。实际上，渠道成员会对别的成员的渠道行为做出一定的预判。做出的预判即为对渠道其他成员的行为预测，虽然有时预测的结果不确切，但进行预测的一方却根据预期的结果采取了一定行动，这种行动就可能会导致渠道其他成员真的做出相应的行动，诱发破坏。
3破坏的成因分析
本文总结出营销渠道破坏的根本原因主要在以下两个方面：客观因素、主观因素。结合层次分析法的理论，我们可以建立树形图。考虑前三层结构目标层A、准则层B、方案层C。
客观因素包含宏观环境、目标不相容、渠道制度不完善。
主观因素包括认知差异、归属差异、沟通障碍、感知差异、预期差异。
3.1 建立渠道结构树形图
根据以上的计算，我们可以发现构建的判断矩阵均通过一致性检验，所以接下来可以对它进行综合评估。
4进行排序
先计算出方案层对目标层的总权重：
W* = W D=（0.0381，0.2305，0.3940，0.2003，0.0151，0.0296，0.0374，0.0509）
根据以上的数据，就可以得出营销渠道关系破坏的诱因评价体系中的8个指标的优先次序，根据此排序，我们可以得出导致破坏最重要的原因。通过这样的分析，就能够帮助渠道管理人员快速有效的找到引发破坏的因素，从而针对性的采取破坏的补救途径，具备现实意义。
参考文献
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供应商奖惩方案范文5
[关键词] 集中化采购供应商管理供应链
印染集团经过近十年时间的发展，已经壮大成为国内知名的大型企业。然而，集团尚未摆脱粗放型的规模扩张模式，经营管理依旧是粗放、封闭式的管理，以原、辅料采购为例，虽然采购的产品品种类似，但是还沿袭了每个公司（厂）下设一个采购部门的做法，只是将其更名为采购一部、采购二部等等，没有实现集团集中采购管理。
集团未实现集中采购管理,首先导致了采购资源分散,不能形成规模优势。各相关企业的采购管理能力参差不齐,采购作业中多头对外,浪费了人力、物力,未能充分发挥集团的整体采购优势。
其次，目前对供应商的管理基本上只停留于满足公司的生产供应需要，与供应商的交流较少，没有形成供应商质量持续改进、构建集团供应网络的规划。
最后，由于信息管理的基础化、标准化工作不完善，目前的ERP系统运行效果有限，同时在集团没有完全使用的管理信息系统，信息化未在采购管理中充分发挥作用。
由于欧美国家与中国的贸易磨擦、能源及原辅料价格上涨、人民币升值、出口退税降低等等原因，导致印染行业的行业平均利润率降低到3%左右。进行经营管理创新，整合集团内部资源，实现集中化规模采购以提高集团的赢利能力势在必行。
集团目前采购管理的现状表明，现行的采购模式将不能很好的适应集团的长远发展，必须进行必要的改革和改进，从供应链管理的角度看，构建集团的集中化采购平台是一个有效的解决方案。
与分散采购相比，集中采购具有规模成本效益和较稳定的供应网络两方面的优势，但同时它不具有分散采购的灵活、快速和简便，而这些可以通过高效的信息技术得到有效的解决。
此外，随着信息技术的广泛使用，在电子商务环境下，集中采购为集团与其它公司开展联合采购奠定了基础，企业间通过建立横向采购联盟实现通用产品的联合采购，横向采购联盟不仅可以扩大采购规模，实现批量采购，从而降低采购成本，同时可以形成一定的买方垄断势力，促使供货商之间的价格、质量竞争，这对企业有现实的意义，例如：小天鹅和科龙通过电子商务采购系统进行联合采购，使采购费用降低了10%～15%。
一、构建集团集中化采购平台应主要解决好基础数据、信息网络和组织保障等三个方面的问题
1．基础数据。这包括产品基础数据和供应商基础数据两方面的内容。
(1)产品基础数据。产品基础数据包括产品编码、产品主数据等。随着集团的发展，产品种类将更为繁杂，要实现集中化采购，通畅快捷的信息流是必不可少的，这就首先要求实现信息的标准化，而产品基础数据的标准化是信息标准化的一项主要工作。为达到这一目的，技术部门应实现所有产品文件的标准化和文档化，拥有对产品给定编码的唯一权利。
产品主数据则主要从采购角度描述有关信息，包括ABC分类、采购提前期、经济批量、送货地点等基础信息，这需要采购部门、技术部门协作进行。
(2)供应商基础数据。作为集中采购的前提之一，集中采购中心应建立供应商基础数据库，对集团内所有存在业务关系的供应商进行系统管理，其基础数据应包括标准供应商代码、联系方式和地址、银行账号、付款条款、交货条款、交货期限、等级评估等有关内容。
2.信息网络。随着规模的扩大，有关信息将越来越多，为实现这些信息的实时传递，必须借助于一定的信息传递网络，集团应加强信息网络的建设，在集团内使用同一管理系统，实现集团内信息传递的电子化、实时化、精确化。
3.组织保证。集中采购的不足之一就是专业性强，要求有严密的组织，因而必须按照集中采购的要求进行组织设计。在这中间，集团的高层领导包括各相关公司高层领导的支持对集中采购的实现将起到有力的推动,而专业化的采购团队建设和对采购人员进行针对性、系统性的培训是组织有效运作、各种规划得以顺利实施的保证。
二、集团集中化采购平台的运作及策略：
1.供应商管理。供应商的管理流程是从新产品研发到生产和采购策略对供应商的拉动，进而选评供应商，最后对其进行量化考核和关系的改进优化。
供应商作为集团的上游环节，它从价格、质量、及时性、支持和服务等诸多方面决定公司的市场竞争表现，采购成功的关键因素也是与供应商的关系问题，最困难的问题就在于供应商的支持程度如何，没有供应商的强力支持，准时采购很难实施。供应商选择的正确与否从很大程度上体现了公司市场竞争力的强弱，因此，正确选择和管理供应商应是集中采购的一项重要工作。
2.供应商选择。在选择供应商时，要考虑四个核心因素：品质控制与内部生产管理、技术上的竞争力、经营能力、地理位置和价格，只有前三个条件具备时，才谈得上议价。
在选择供应商和建立供应关系时，除了要考虑质量、价格、交付、服务、准时性等指标外，更应注重供应商与集团长期合作的可能性，包括供应商的制造能力和财务、管理等方面是否具有成长性，能否长期满足集团发展的需要；双方的近期和远期发展规划是否能够相互融合；双方是否能够按照最终用户的需求制定生产计划；是否能够共同担当可能面临的风险和机遇。此外，在选择合作伙伴时，也应考虑供应商的经营理念、企业文化能否与集团相互融合或并存，否则也难以建立持久的合作伙伴关系。
3.供应商关系管理。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系，它致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。
集团与供应商之间的买卖合作关系无法适应集团长期发展的需要，必须寻求建立和供应商的协作伙伴关系。与供应商保持长期稳定的全面合作关系，形成一种“命运共同体”，双方不仅共享利益，同时共同承担风险。因而，集团为了供应商的发展，也是为了集团自身的长期持续发展，有必要在与供应商协商双方的利润分配的基础上，同时实现双方相关信息的充分共享，必须将正常交易模式和伙伴关系模式结合起来对供应商进行管理。
4.供应商考核、奖惩与控制管理。对于进入业务合作阶段的供应商，应按照集团采购管理制度定期进行审查考核，并以此为依据对供应商的合作业务进行调整。
供应商的审查与考核指标，主要是审查供应商与集团间的业务合作表现。一般情况下，由集团质量管理部门、生产部门、采购部门分别对供应商从质量、价格、交货、协作服务等几个量化方面进行考核。对供应商考核结果的奖惩应及时在业务活动中表现出来，以增加对供应商的推动力。
作为供应链上不同的节点，各企业之间必然或多或少存在利益上的矛盾，作为供应链管理的一项起始工作，必须从供应商控制的角度解决或削弱这些矛盾。
(1)完全竞争控制：这一般适用于买方市场，集团通过多家供应商的竞争实现对供应商的控制，但其效果视供应商与集团的实力比较而异。
(2)合约控制：集团与供应商通过谈判、协商达成利益上的一致，在此基础上签订框架式协议规定双方的权利义务，它实际上是一种介于供应商正常交易管理模式和伙伴管理模式之间的供应商控制方法，此时，集团和供应商的关系要比完全竞争控制近，但又不像双方的伙伴关系那样紧密，这是一种比较容易实现的、有效的控制方式。
(3)股权控制：集团和供应商互相参股，通过双方的股权关系实现对供应商的控制，以此实现降低成本、加强合作和信息共享等目标，这实际上是双方伙伴关系的提升。通常而言，伴随着股权控制的进行，也同时进行着管理模式输出的控制模式，从而使双方的合作关系更为融洽。
从根本上讲，集团和供应商的关系是建立在利益上的一种不同层次的合作关系。因此，在使用上述几种控制方法中，必须将其与供应商的激励机制有机结合使用，针对不同对象采用不同的控制方法，将多种控制方法结合使用，以达到供应商有效控制的目的。
由于生产相对过剩，同类产品品种繁多，差异性缩小，导致厂家之间的竞争加剧，突出表现在价格战上，为了在市场竞争中获利必须提高集团的综合竞争能力。实现集中化采购、供应链整合创新，更大范围更深层次的优化资源配置是企业生存与发展的关键。
参考文献：
供应商奖惩方案范文6
关键词：制造业；财务管理；物流管理；管理一体化
一、制造业供应链物流、财务分类管理内容
（一）制造业供应链物流分类管理
在制造业供应链要素的一般运行过程中，采购是企业管理者集中面对的管理难点，针对具有不同主营业务的企业，采购对象、数量、品质要求以及环节控制要素都存在巨大差异，进而对于供应链物流形成传导性异质。供应链物流在制造型企业获取生产资料来源的过程中发挥重要端口作用，其主要管理内容涵盖两个方面：
1.采购、运输关系
稳定原材料供给渠道是制造型企业获得可持续发展特性的必要条件，企业进行生产与供给关系管理，首要工作是制定采购对象明确、时间安排科学、供应商报价层次有致的物资采购计划，专业采购部门根据采购计划确定阶段性采购物资类型、数量以及质量。其次，在确定采购形式的过程中，根据所选取的线上采购、线下采购、招标采购以及集合竞争采购等形式的不同，采购效率和效果也存在一定差异。
原材料采购之后的单向运输是供应链物流管理的另一项重要内容，采购企业和供应企业通过协商确定物资运输方案，一般后者会根据所采购物资的质量等级、数量规模以及预付款情况给予采购企业一定的采购优惠。运输管理要素主要包括运输方的确定和运输方式的确定，一般供需双方通过分析产品市场竞争状况、供需以及物资的自然储运状态等因素确定分配运输方和建立运输预备方案。
2.评估、筛选供应商
制造型企业对于上游原材料供应商的选择良率关系到企业日常生产原材料的充裕性和企业对于经营风险的掌控程度，因此，评估和筛选供应商是制造型企业以及其他具有上游采购业务企业共同具备的关键决策活动。从产品生产线角度来看，原材料良率对于产成品良率的影响作用高于材料加工质量，因而制造型企业采购部门在协调采购材料数量、质量、价格、交货时间等问题的过程中，就会启动供应商测评活动。一般情况下，测评内容涵盖产品质量、价格、供应商信用度、售后质量等要素，其中产品质量对于最终确定双方或多方的采购关系至关重要。制造型企业的采购部门在此过程中要完成调查统计和筛选评估等大量工作，不同产品制造型企业往往关注的评估焦点也有差异，优质供应商一经确定，就会维持相对长期的合作关系。
（二）制造业供应链财务分类管理
1.财务预算
在制造业供应链财务管理流程中，供应物流占据的地位不容小觑。在采购部门根据采购计划和运输方案形成的物流成本预估中，生产材料、运输、人工、调研、差旅等成本均为主要支出项目，制造型企业供应链的稳固与否也依赖于对于支出项目的管理，因此，以科学的供应链财务资金预算来合理安排主要供应物流支出项目具有必要性，资金预算控制工作应贯穿采购前和采购中。
2.财务核算
在制造型企业供应物流的主要支出项目中，材料成本支出比例一般占据最大份额，因此也是供应链财务管理的核心内容，而论及支出弹性最大的项目，则是物流运输成本，物流运输成本是一个包含运输时间、方案、产品种类等多变量的集合体，因此，和财务预算相对应，要提升企业供应链财务管理的精确性和指导性，必须辅以严格的财务资金核算制度和流程，使得供应链财务支出稳定、基本可预测。
值得注意的是，在进行物流成本核算时，企业财务部门不仅关注财务支出总量，还会对物流支出的分类项进行归纳和统计，根据差异化的物流成本费用制定专门核算方案，通过ERP系统详细核算相关费用支出情况，并根据财务核算实践对早期核算方案进行修正，确保企业供应链财务管理的有效性，使得供应链资金预算和结算的实际执行情况随时可查、随时掌握。
二、制造业供应链物流、财务合并管理难点
物流与财务的合并管理使企业可以实现对于供应链信息更加全面、及时和有效率的掌控，使得供应链物流业务活动与财务数据采集、归集、核算、分析活动置于同一纬度。
为更加全面地了解制造型企业供应链物流与财务管理的现状，笔者根据巨潮资讯、Wind数据库以及上市公司公报信息对2014年我国30家制造业上市公司供应链管理模式进行了调查研究，结果如表1、表2所示，
表1 制造业上市公司调查统计名单
[序号＼&公司简称＼&序号＼&公司简称＼&序号＼&公司简称＼&1＼&天龙集团＼&11＼&康芝药业＼&21＼&中集集团＼&2＼&豫金刚石＼&12＼&双林股份＼&22＼&美的集团＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光电＼&23＼&华孚色纺＼&4＼&南都电源＼&14＼&龙源技术＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利华电＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈阳化工＼&6＼&三聚环保＼&16＼&华仁药业＼&26＼&康达新材＼&7＼&当升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思创＼&18＼&青松股份＼&28＼&长安汽车＼&9＼&奥克股份＼&19＼&宝利沥青＼&29＼&五矿稀土＼&10＼&劲胜股份＼&20＼&信维通信＼&30＼&安泰科技＼&]
表2 制造业上市公司调查统计结果
[物流、财务管理模式＼&公司数量（个）＼&所占比例（%）＼&明确分类管理＼&13＼&43.33＼&明确合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]
从调查统计结果可知，在被调查的30家制造业上市公司中，供应链物流与财务分类管理公司数量为13家，占比43.33%，二者管理界限较为模糊的占比30%，明确物流与财务进行合并一体化管理的比例最低，仅为26.67%。虽然30家上市公司样本数据不足以说明制造业供应链物流与财务管理模式的一般分布特征，但也在侧面反映了制造业供应链物流与财务缺乏统一高效率管理模式的发展现状。究其原因，笔者认为主要难点如下：
（一）成本预算
在规模体系相对服务业都较为庞大的制造型企业中，各个部门都自成体系，供应链业务部门和财务部门在制定物流预算方案时往往不具备良好的沟通基础，这会直接影响供应链物流成本预算质量和效率。供应链业务部门对于科学财务预算和执行缺乏认识，财务部门也缺乏对于原材料物流和使用情况的及时跟踪了解，这种“双向盲区”就造成了供应链物流与财务的协同度低下。
由于科学的供应链物流与财务协同需要业务部门首先对材料供应成本进行预算，然后由财务部门进行审核，企业管理层同意后才会开支上报，财务部门占据成本预算的主动性，但是实践中往往是供应链业务部门基于种种因素考虑而人为提升材料和物流成本，虚报预算，企业财务部门又缺乏业务了解，财务负责人就很难对预算合理性进行判断，这种物流成本预算模式便使得物流与财务合并管理流于形式。
（二）成本结算
制造型企业对于供应链采购和物流成本的结算方式往往采取事前在采购运输合同中订立的方式，而负责制订合同的供应链业务人员由于缺乏宏观金融财务知识，一般只会根据成本费用高低来确定结算方式和运输模式，使得企业在采购物流合同中制订的条款都会大概率出现与最佳物流时间、最佳结算方式的背离，不仅形成直接资金损失，而且将财务人员隔离在合同制订流程外的模式也很容易放大资金成本风险。
（三）成本核算
从成本核算角度分析供应链物流与财务难以合并管理的切入点为物流采购费用的繁杂性和相应财务报表的失真，例如，制造型企业在维护供应链过程中发生的市场调研费用、仓储配送费用、业务洽谈费用等均构成对于物流和采购成本预算的增加项，这些费用进入财务报表就会使得财务核算失真，企业供应链物流的真实成本难以核算，从而在更大范围内影响供应链运转和企业经营。
（四）供应链监督力度弱
制造型企业对于供应链部门监督的缺失和供应链业务人员与财务人员的博弈是形成物流、财务难以一体化管理的另一重要诱因，供应商迫于市场竞争通常会主动向企业供应链负责人提供回扣，通过建立“关系”维持合作，而财务监督的缺失则使得企业供应链维护成本激增，最终增加的成本转嫁至企业本身，预算、结算、核算对于业务回扣也均不具备较好的发现和控制能力。
三、制造业供应链物流、财务合并管理创新
通过以上对于制造业供应链物流与财务分类管理内容的解析，本文认为制造业供应链物流与财务合并管理是趋势所在，这不仅是企业精益管理的需求，同时也是打破部门界限、职责落实到人以及有效控制企业单一部门寻租的必要举措。基于此，制造业供应链物流、财务合并管理创新也应聚焦资金预算合并管理、结算合并管理、核算合并管理、监督和激励约束合并管理四个维度。如表3所示：
表3 供应链物流与财务合并管理创新维度
[预算＼&结算＼&核算＼&监督与激励约束＼&l 采购方案
l 编制合同
l 财务委派
l 业务协同＼&l 运输合同
l 成本预测＼&l 另设机构
l 单独核算＼&l 定期审核
l 逐层监督
l 奖惩并存
l 团队牵制＼&]
（一）预算合并管理
制造型企业供应链成本预算从业务部门和财务部门分立行动到协同合作的过程是协作管理创新的第一步，企业财务人员不应执著于后台岗位角色，而应积极参与供应链采购方案的制订和合同的编制、执行，供应链业务人员拟定采购计划和财务报表过程中，应有企业财务人员全程参与，后者凭借专业的财务知识判断和调整财务报表的合理性，从而使得财务指导预算，减少预算超支。
（二）结算合并管理
供应链物流与财务在结算合并管理创新方面的关键点是协同制定运输合同，财务人员在参与运输合同制定的过程中，通过进行资金成本估算，可以把控上游原材料价格、结算方式和时间以及最优运输工具的选择等内容，比较订货方式差异和结算形式差异等形成的价格优惠；负责供应链物流的业务人员则专注原材料质量和售后服务。通过结算合并管理，企业在供应链维护方面的集约资金和隐形福利就可以转移至其他经营领域，促进企业健康运营。
（三）核算合并管理
无论是供应链物流业务人员和财务人员哪一方，在单独核算供应链成本的过程中，均具有潜在违规操作动机或存在操作失误风险，财务人员和业务人员联合核算实际上是为企业供应链多加了一道安全锁，为了保证供应链物流成本核算有据可查、有据可依，设立单独的成本核算部门或小组就十分必要，因此，制造型企业供应链物流和财务核算合并管理应成为追求现代化企业精益管理的必备条件。
（四）监督与激励约束合并管理
监督与激励约束合并管理创新实际上涉及制造型企业的另外两个部门：督察与审计部门、绩效管理部门。制造业供应链物流与财务管理创新要加入督查与审计部门，是因为督查与审计部可以通过监督和审查供应链业务人员和财务人员的管理流程而即使发现问题和漏洞，及时变更预算并处理问题合同、票据，获取风控效益。绩效管理部门作为供应链业务管理和财务管理之外的第三方部门，其在管理创新活动中发挥的主要作用是激励约束，推进合并管理后的业务融合和效率提升。
参考文献：
