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业绩奖金分配方案范文1
关键词：高校；管理；工勤；绩效工资
中图分类号：F244 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0106-03
参照美国康奈尔大学斯奈尔教授根据价值和稀缺性划分的人才标准[1]，可以把高校工作人员划分为如下四个岗位：专业技术岗位、管理岗位、教辅岗位和工勤岗位。专业技术人员为高校的核心人才，但其他人员也是学校的重要组成部分，在学校的正常运行中起着不可或缺的作用。所以关于他们的绩效工资分配方案必须要详细研究，慎重设计。
一、设计非专业技术人员绩效工资分配方案应注意的原则
1.异质性原则。贡献异质性指的是要根据专业技术人员、管理人员、教辅人员和工勤人员的不同工作特性，分别设计绩效工资中的报酬要素及权重，以有效地激励各类人员的积极主动性[2]。当前，绝大部分高校对管理人员和工勤人员进行考核时，只是简单的套用专业技术人员的考核标准。这种考核标准由于设计的初衷和目的有其特殊的针对目标，所以如果简单的搬运到考核非专业技术人员的工作绩效上，将不能真实的评价其工作实绩，也无法有效激励他们发挥自己的主动性和创造性。一个比较可行的方法是将非专业技术人员的工作绩效最终体现在专业技术人员的工作业绩上，专业技术人员与非专业技术人员的工作绩效体现互动协同效应[3]。
2.系统均衡原则。高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致，亦即系统内部均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑同一系列不同层次的岗位，也要考虑不同系列的岗位，还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。绩效工资分配要注意将个人利益与学校整体发展战略结合起来，要坚持以按劳分配为原则，多劳多得、优劳优酬，向关键岗位、拔尖人才、教学科研一线倾斜，适当拉开分配差距，充分发挥绩效薪酬的激励导向作用。同时，要妥善处理好学校内部部门之间、系列之间、专业之间的绩效薪酬分配关系，绩效工资既要体现业绩贡献，又要防止差距过大。
3.市场化原则。在社会主义市场经济条件下，各劳动力是处在市场中的，所以薪酬的制定必须遵循市场的价值规律，不遵守这个规则，就不可能得到所需的人才，取得满意的业绩。如对工勤人员则应实行市场化模式。主要根据本地区、本行业劳动力的市场薪酬调查结果，比照当地劳动力市场上同类人员的工资价格并结合学校的办学效益来制定相应标准[4]。
二、设计管理岗位绩效工资的具体分配方案
管理人员按行政级别划分薪酬职级，采用以职务为导向的薪酬类型。
绩效工资=管理岗位津贴+能力绩效津贴
管理岗位津贴：固定部分，根据所聘用的管理岗位等级（任命的职务）确定，体现职责贡献。
能力绩效津贴：浮动部分，根据考核情况和其职称等级、学历、工作年限、任职年限和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。体现能力水平和历史贡献，并通过教学科研业绩，来体现管理岗位的业绩绩效。
因管理人员的业绩成绩很难做出量化的测算，故应加大其考核力度，明确职责条件，严格考核程序，明确考核成绩，以此作为能力绩效津贴的重要参考指标。职称和学历是衡量能力的显性因素，且较客观，易操作；资历体现历史贡献，意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或潜能的提高；管理人员的工作绩效最终必须体现在教学、科研人员的工作绩效上，教学科研人员与管理人员的工作绩效具有互动协同效应，通过绩效工资的分配，来调动管理人员的工作积极性。
我们主要研究浮动部分绩效津贴的具体计算方法：
1.依据宽带薪酬理论，能力绩效津贴设1~14共14个档次，确定各岗位适用的津贴档次范围。可设档次间的绩效津贴为等比数列（等差数列类似），邀请人力资源管理专家确定公比r。则第i档次的绩效津贴为：Pi=a*ri-1，其中a是第1档次的绩效津贴。
2.对能力绩效津贴的影响因素赋值：
根据上述赋值可计算管理人员的能力分值：
例：某教师，正科岗位，工作10年（其中科员4年、副科4年、正科两年），均考核合格，本科学历，中级职称。则其能力分值为：
Y =0.5*10+（0.3*4+0.35*4+0.4*2）+4+10=22.4
因管理岗位变动较多，为便于计算，可粗略认为其工作10年中，现岗位（正科）两年，其余8年均为前任岗位（副科）。这样就可近似计算出能力分值
Y =0.5*10+（0.35*8+0.4*2）+4+10=22.6
由此可计算任意一名管理人员的能力分值Y，令d=TRUNC （Y/5，0），d即为其绩效津贴档次（TRUNC是取整函数），所得余数保留到今后的累计能力分值中。
3.全校随机抽取样本。设共抽取样本n个，其绩效津贴档次分别为d（i），i=1，2,3，……，n
设S为所抽取样的能力绩效津贴总额（确定量）。
则有
S= ■Pd（i） =■ a*rd （i）-1（1）
以此可计算出第1档次的绩效津贴
a0=S/■rd（i）-1 （2）
即得出每个档次的绩效津贴为a0*ri-1。
4.具体运行后，管理人员的累计能力分值按如下方式增加：取得高一级职称等级，其累计能力分值加5；取得高一级学历，其累计能力分值加相应数值；年终考核合格，其累计能力分值加（0.5+任职岗位系数）；年终考核处级优秀，其累计能力分值加（0.5+任职岗位系数）*2；年终考核校级优秀，其累计能力分值加（0.5+任职岗位系数）*3。
5.管理人员绩效津贴档次的变动：当其累计能力分值增加到5时，便执行上一个档次的绩效津贴，同时累计能分力值减5。当达到本岗位最高津贴档次时，为体现出其工作的历史贡献，规定累计能力分值必须增加到10时，才可执行上一个档次的绩效津贴。
岗位变动时，若原绩效津贴档次不低于新任岗位的起点绩效津贴档次，则仍执行原绩效津贴，累计能力分值不变；若原绩效津贴档次低于新任岗位的起点津贴档次，则执行新任岗位的起点津贴档次，同时累计能力分值归零，重新累计。
6.管理人员i的绩效津贴计算公式为：Si=a0*rd（i）-1*t
a0：第1档次的绩效津贴，r：绩效津贴公比，d（i）：管理人员i的津贴档次，t：教学科研人员的平均业绩绩效率，即当年教学科研人员的平均业绩绩效与某参考年限的平均业绩绩效（固定参考值）之比。体现学校教学科研人员的业绩绩效取得情况。这样便把全校的工作视为整体，以学校的教学科研业绩为基础，决定管理人员绩效津贴的发放。
7.如上，计算出所取样本的业绩绩效工资，请专家分析、判断，如有不妥之处，对各项指标的权重、业绩赋值做进一步的修订。以上方案经全校公示，教代会通过，即可实施。管理人员的各档次绩效津贴标准及其参数也应于一个聘期（一般三年）重新确定一次。
三、设计教辅岗位绩效工资的具体分配方案
教辅岗位人员主要指在实验技术、图书资料、信息网络等岗位工作的人员。可大体分为两类：
1.实验技术岗位：它与教学、科研工作密切相关，可参照执行教学科研人员的分配方式。按专业技术职务划分薪酬职级，采用以绩效为导向的薪酬类型。
绩效工资=专业岗位津贴+业绩绩效津贴
专业岗位津贴：固定部分，根据所聘用的专业技术岗位等级确定，体现能力水平和历史贡献。业绩绩效津贴：浮动部分，根据教学、科研的具体业绩、教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。体现业绩绩效，注重长期激励。并通过教学科研业绩，来体现教辅岗位的业绩绩效。
2.图书资料、信息网络等岗位：它们带有更多的管理、服务性质，可参照执行管理人员的分配方式。按行政级别划分薪酬职级，采用以职务为导向的薪酬类型。绩效工资=管理岗位津贴+能力绩效津贴。
管理岗位津贴：固定部分，根据所聘用的管理岗位等级（任命的职务）确定，体现职责贡献。
能力绩效津贴：浮动部分，根据考核情况和其职称等级、学历、工作年限、任职年限、教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。体现能力水平和历史贡献，并通过教学科研业绩，来体现教辅岗位的业绩绩效。
四、设计工勤岗位绩效工资的具体分配方案
按工人技术级别划分薪酬职级，采用以绩效为导向的薪酬类型。
绩效工资=技能岗位津贴+业绩绩效津贴
技能岗位津贴：固定部分，根据所聘用的技术工岗位等级确定，体现能力水平和历史贡献。业绩绩效津贴：浮动部分，根据其在本行业内所做出业绩的数量、质量；取得的奖励、成果；获得的荣誉称号和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。
要引进劳动力市场供求机制和劳动力市场价格，并以此作为工勤人员平均绩效工资的重要参考指标。在把握绩效工资总量的基础上，以按劳分配为原则，测算每个人的绩效总量，核定绩效工资。
绩效工资的发放，实行学校、学院两级管理。学校对学院核拨工资总量，由学院按上述计算方法，自行确定各参数变量，自主发放。使得管理重心下移，调动院系管理积极性，易于实现不同学科、不同专业（师资、工作量分布、科研水平、专业特点）的分类管理；学校按博士点（硕士点）、国家（省）重点学科、重点实验室等情况，提高绩效工资的一定比例，核拨给学院或研究团队，由其自主发放，充分考虑到个人激励与集体激励相结合；注重考核激励，加大对考核优秀教师的奖励程度，奖金随绩效工资按月发放；对于作出突出贡献的教师，给予特别奖励，提高激励程度，吸引、稳定特殊人才，使他们能安心钻研、勇于创新。
参考文献：
[1]文跃然.薪酬管理原理[M].上海：复旦大学出版社，2005：50.
[2]徐建挺.从二级包干看高校岗位绩效工资分配制度改革[J].广州大学学报，2009，(9).
业绩奖金分配方案范文2
关键词：事业单位；绩效工资；研究
中图分类号：S757 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0054-01
一、中心现行绩效工资分配现状
中心是中直事业单位，经费主要来源是中央财政拨款，中心在地方事业单位收入分配改革制度指导下，结合单位的实际情况，充分发挥单位的优势，制定适合单位收入分配的绩效工资方案，突出绩效工资在收入分配中的促进和激励功能，有效推进单位和谐协调发展；中心现有人员执行国家事业单位工资制度，人员的工资标准依据国家文件规定，根据所在地工资文件规定标准执行，绩效工资从二一年一月一日起开始实施，绩效工资成为中心职工工资收入的主要来源。
二、中心实施绩效工资分配方案分析
1.实施绩效工资与规范津贴补贴相结合
清理核查津贴补贴是事业单位实施绩效工资的关键环节，中心在实施绩效工资分配方案时，与清理规范津贴补贴工作相结合，全面核查国家统一规定的津补贴外放的津贴补贴和奖金。根据中心的收入来源、支出去向、帐户情况和津贴补贴实际发放水平，规范收入分配秩序，坚决取消资金来源不合法、不合规定的项目，对清理后的津贴补贴进行适当归并，作为规范后的津贴补贴纳入绩效工资。
2.绩效工资分配原则合理
总量控制，总体和谐。绩效工资总量原则上不突破上级核定控制线，在职人员平均绩效工资水平与离退人员生活补贴水平差距不大，实现总体平衡。
岗位分类，以岗定酬。合理拉开不同岗位的绩效工资分配档次；绩效工资与岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩；绩效工资随岗位变动而变动。
效率优先，兼顾公平。按照岗位职责、工作业绩和贡献大小确定各岗位绩效工资。完善与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的优绩优酬的分配激励机制。同时，防止差距过大，出现两极分化。
绩效考核，动态管理。根据岗位职责，制定定性和定量相结合的岗位考核实施办法，对每个岗位定期进行业绩考核评定，奖优罚劣；按照内部分配方案，兑现岗位绩效工资，对岗位绩效进行动态管理。
重点倾斜，尊重人才。适度向关键岗位、重要岗位和苦、脏、累等艰苦岗位倾斜；注意向高层次人才、优秀人才倾斜。
3.岗位设置全面规范
中心根据人员类别情况，对专业技术人员、行政管理人员、工勤人员的具体岗位，进行了全面规范的设置；绩效工资是以岗位职责为重点，以绩效考绩为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、“岗变薪变”的新型工资分配制度。
4.绩效考核制度科学到位
绩效考核是绩效工资分配的前提和基础，中心制定了全面的考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、高层次人才、业务骨干和突出成绩的工作人员倾斜。同时，妥善处理单位内部各级各类人员的奖励性绩效工资分配关系，防止差距过大。
三、中心实施绩效工资后存在的问题
1.执行绩效工资标准问题
由于中心所在地广西区人民政府对于绩效工资标准的规定，各地区可以根据当地财政水平出台相应的绩效工资标准，导致了不同地区存在不同的绩效工资标准，不同地区的标准差别较大，从而产生不和谐因素。中心作为中直单位，在执行绩效工资标准的时候，是该执行所在地省级标准还是地区级标准，很难把握；如何根据中心的实际情况，充分利用绩效工资政策，制订出既符合上级规定又适合中心发展的绩效工资标准，充分发挥绩工资的激励作用，是中心绩效工资管理的首要问题。
2.岗位设置问题
岗位工资实施的基础有待完善。岗位工资的实质是以岗定薪，实施岗位工资要先进行岗位评价，再以岗定薪。中心岗位管理基础较为薄弱，岗位类别多样化，加上单位编制控制，给科学定岗、岗位评价工作带来很大的工作难度。由于岗位工资先于岗位设置“政策入轨”，造成岗位工资实施的基础不尽科学合理。中心应在对现有岗位进行科学分析和评价的基础上，建立起一套合理的岗位设置制度并加以落实。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。
3.绩效考核问题
严格绩效考核，加强内部管理。中心应根据年度工作任务和考核要求，根据单位人员构成情况，合理设置岗位，确定岗位职责，充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素，建立健全考勤制度，目标管理制度，成本核算制度，质量评估制度等，具体操作时，要根据事业单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化，便于考核者、被考核者准确地把握内涵，减少因对考核指标理解有异而导致的偏差，力求对职工进行客观评价，确保考核的科学性、公正性、严肃性。
4.事业单位分类改革问题
国务院关于分类推进事业单位配套文件中，明确提出要“按照分类指导、分步实施、因地制宜、稳慎推进的原则，做好其他事业单位绩效工资的实施工作”，“各地区、各部门要根据实际情况，适时起步，分阶段推进，逐步到位，进度上不搞‘一刀切’”。中心在分类改革中如何定位，上级主管部门最后审批结果等因素，都决定着中心绩效工资政策实施连续性，关系到中心职工的切身利益，也是中心职工热切关心的问题。
5.绩效工资调整问题
绩效工资政策文件规定，绩效工资水平控制线可根据经济发展水平、财力状况和物价水平等情况适时进行调整。中心在实施绩效工资过程中，应建立绩效工资动态调整制度，使职工的绩效工资收入随着中心经济发展而增长，真正实现协调和谐发展，从而能够充分调动职工的积极性。
参考文献：
[1]邓福生.事业单位绩效工资改革成效探讨.中国经贸，2010（12）.
业绩奖金分配方案范文3
关键词：构建 工作量考核 绩效工资 分配体系
目前公立医院绩效分配大多采用以收支结余为主导的全成本核算方式，已经不符合时代的发展，弊端不断显现。国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”和国家卫生计生委“九不准”，要求公立医院绩效分配不能和收入、处方挂钩，建立以工作数量、效率为基础的绩效工资分配体系替代传统的收支结余为基础的绩效体系。建立一套以工作数量、质量、风险、技术等要素考核为基础的绩效体系，就要对医生的劳动强度、技术要素、风险要素进行考核。山东省千佛山医院在国内较早地建立了以RBRVS为基础的工作量绩效考核体系，取得了很好的效果。目前，山东省省立医院、山东省中医院和山东省肿瘤医院基于RBRVS为基础的工作量绩效体系也在推进过程中。
一、以资源为基础的相对价值理论RBRVS
RBRVS，全称为Resource-based relative value scale，中文名称是“以资源为基础的相对价值”。20世纪80年代末，由于考虑到当时的医疗服务市场失灵，医疗收费价格已被扭曲，美国国会通过相关法案，旨在改革当时备受争议的医疗付费办法。此项改革的焦点就是采用以资源投入成本支付取代以收费项目为基础的支付办法。在国会的支持下，哈佛大学于1985年至1992年间展开了全国性的以资源投入为基础的相对价值研究，即我们所说的RBRVS。
在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：
第一，医生的工作量：包含工作时间、服务的复杂度，即所需要的技巧和强度;第二，医疗项目所需要的成本：包括办公室房租、设备折旧、水、电、人员工资等;第三，责任成本：指可能的医疗纠纷或医疗事故所造成的机会成本。
其具体公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）
TW代表医生劳动投入总量，RPC为不同专科的相对医疗成本指数，而AST是专科训练成本的年金指数。这个评估体系的主旨是衡量出不同医疗项目的相对资源投入量。比如，在心外科，将并不复杂的“动脉导管未闭封堵术”选为参考项目，并指定其所需劳动量为100。如外科医生判断“法洛氏四联症根治术”的劳动量是“动脉导管修补术”的4.5倍，即可估定“法洛氏四联症根治术”的劳动量为450。在得到医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医疗费。
二、基于RBRVS以工作量为基础绩效工资方案的特点
建立以医院发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系，具有以下特点：
1.服务医院战略，体现正确导向。绩效工资改革方案要以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量、提升效率、优化病种结构。
2.符合政策约束，创新分配机制。《关于深化医药卫生体制改革的意见》和国家卫生计生委“九不准”的颁布，绩效工资与收入不再挂钩，所有的绩效工资与收费金额不再产生直接关联关系。
3.满足公平，实现结构优化调整。通过绩效工资增量，依据本院的历史因素和行业发展规律调整各岗位的分配结构。
4.劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）、直接成本、关键业绩指标结果进行绩效工资分配，统筹考量绩效制度对学科建设和发展导向作用，将原成本核算口径作为绩效工资扣除项直接纳入新方案，计算公式如下：
绩效绩效工资=（工作项目×数量×项目分值×项目每分值的价格D直接成本）×综合目标考核结果%
成本口径上体现资源消耗与占用，鼓励职工节约并提高效益、效率。成本包括设备使用费、人力成本、材料等。本次实施中区分计价材料与非计价材料的成本。在医护分开中，能确认给医或护的成本，分别确认。计价材料收支节余为负数的由医生承担，其余不能确认的各负担一半。
三、基于RBRVS以工作量为基础的绩效考核体系构建
（一）总体原则
1.效率优先、兼顾公平。依据医院总体发展目标，根据工作任务不同，结合工作数量、质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得、优劳优得。同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。
2.总量控制、持续发展。每年年初根据医院发展目标和财务年度预算，预测工资总额及绩效奖金总额及在业务支出所占比例，确定绩效总量。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展。
3.循序渐进、平稳过渡。按照医院总体发展战略，绩效管理改革实施分阶段进行，实现改革平稳过渡。
4.合理分档、倾斜一线。按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类，各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。合理确定奖金分配权重，比如医师：护理：医技=1：0.6：0.5。
（二）实施步骤
1.分解目标，建立科室工作目标列表，签订综合目标管理责任书，明确各级负责人责任。首先，基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。同时，逐步建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。
2.设立各类别关键考核指标KPI，建立相应的考评体系，强化日常考核。建立综合考核体系，如医疗工作综合目标控制体系、门诊、医技工作综合目标控制体系、护理工作综合目标控制体系、精神文明建议综合目标控制体系、科室管理综合目标控制体系、医院感染综合目标控制体系、科研教学综合目标控制体系、医疗保险综合目标控制体系、效率、效益综合目标控制体系、医院质量、安全与服务的监督考核等。分月度、季度和年度考核，考核结果及时与科室负责人沟通，以帮助科室改正提高为目的。
3.坚持推进科室二次分配科室，给科室二次分配自。依据医院分配原则，集合科室业务特点，制定科室二次分配方案。科室分配方案体现工作量、临床质量、病人满意度、职称、制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，明确奖金的基础来源，增加奖金的透明度。门诊和手术奖金分配至人、病房奖金分配到医疗组。同时兼顾科、组、成员，既确保对医疗组专业学术权威的劳动所得的高度，又确保组员积极性的提升。
（三）绩效方案设计
1.医师绩效
按医疗项目统计工作量计算医师绩效费，扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。
医师绩效=（医师工作量×绩效费率D可控成本）×质量考核分数
医疗组绩效奖金=（医疗项目1×（RVS1）+项目2×（RVS2）+…）D医师可控直接成本
“可控成本”为临床科室在日常工作中控制能力较强的成本。包括不计价卫生材料、办公用品、被服、通讯费等。
“质量考核分数”为每月根据药品比例、百元卫生材料支出等综合评价指标计算得出的考核分数，满分为1000分。如果临床科室的上述指标超标，将扣除相应分数。最终得分直接与当月绩效挂钩。
2.护理绩效
护理绩效=（实际占用床日数×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率D当月领用可控成本）×质量考核分数
公式中，“实际占用床日数×护理时数”部分为工作量指标。“床日单价”根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出。
“医疗收入×上年度可控成本率-当月领用可控成本”部分用以控制护理病区的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”为根据历史数据测算得出的病区可控成本占同期病区医疗收入的比率，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。该部分的计算结果如果是正数，表明当月可控成本小于平均水平，这一部分将奖励给病区。反之，将从病区绩效中扣除。
3.技师绩效
技师绩效=（工作量指标×单位绩效费D科室可控成本）×质量考核分数
以药剂科为例，以处方量为绩效指标，乘以每单位绩效费得出绩效工资。这样就避免了药品价格对绩效工资的影响。同样，检验科的化验项目数、影像科的拍片数量、心电图室的检查人数等等，都可以设计成绩效指标。公式中的单位绩效费可以使用各医技科室以前年度绩效工资发放情况和工作量情况测算得到。
4.质量考核
没有考核的绩效是注定要失败的。质量考核控制是绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐。因此必须辅之以一定控制体系。控制体系是以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容包括质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等四大类多项指标，满分可以设置为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金×综合评价分数），这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保了医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现。
参考文献：
[1]黄鹤妹.从年终考核到绩效管理――山东省千佛山医院绩效工资改革纪实[J].中国卫生人才，2010（1）.
[2]陈鹏.RBRVS评估系统在南京某医院绩效考评的运用研究[N].广西师范大学，2013.
业绩奖金分配方案范文4
1、人力资源战略、体系：根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人梯队建设。并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程。健全公司人力资源管理体系，保证人力资源有效支撑公司各部门业务达成目标。
2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司人力资源存量满足业务发展需要。
3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成。
4、考核：根据公司业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后绩效改进、沟通及不合格员工的辞退。根据绩效与工资挂钩的规定，协助老总审核各职能部门奖金或提成分配方案。以提高员工的绩效水平。
5、薪酬福利：跟踪业绩薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月工资数据，监督员工社会保障福利的发放。确保稳定和激励员工队伍。合理控制人工成本。
6、劳动关系：根据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作。及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见。受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼。确保建立和谐劳动关系，维护公司良好的雇主形象。
部门员工管理：根据部门业务发展计划，制定本部门人员编制计划和人员发展计划，负责选拔及培训新员工，合理分配下属的工作职责、工作任务并督促其执行，组织部门技能培训，定期考核下属的工作业绩并指导其业绩改善，以建立并培养高效能的行政干部梯队，支持部门业务完成。
行政方面：
1、行政制度、流程、工作计划制定及执行：负责建立并优化公司内部的管理体系、各项行政管理制度及相关的流程，并督促、检查及评估制度和流程惯例执行。制定行政部工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施。以提高公司内部管理的规范性和有效性。
业绩奖金分配方案范文5
企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。
（一）EVA绩效体系概述 在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。
EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。
（二）EVA红利奖金池 EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。
EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。
现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。
二、EVA研究回顾
赵治纲（2010）指出，国际上将EVA的研究大体分为三个阶段，其实也就是对EVA与现金流折现来表示企业价值的比较研究、EVA作为企业业绩评价指标的可行性研究、以及EVA与企业激励机制的关系及实践探索过程。
在EVA作为绩效评价工具的优缺点分析方面，孙铮，吴茜（2002）指出，用EVA指标进行业绩评价，较为复杂的是账面价值的调整和指标的计算，用计算结果评价业绩反而显得相对简单。王燕妮、王波（2004）通过比较分析，认为EVA作为评价企业业绩的一项财务指标，同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息重视不够的不足之处。但仅就从财务方面评价企业业绩而言，EVA评价的全面性、真实性又是其它方法所远远不及的。
在EVA指标具体运用方面，沈燕（2010）基于EVA指标的分析，认为从EVA和EI的思想到横向比较，克服了单纯以EVA为考核指标导致的责任转移问题，能够较客观衡量出管理者业绩。闫晓慧（2011）则探讨了BSC（平衡计分卡）与EVA的整合问题，认可两者综合运用可以解决定性指标和定量指标的结合问题。
在EVA绩效应用效果方面，张彩江、黄静（2008）分析了EVA在管理激励中的运用，证实了基于EVA的红利计划激励模型在改进传统经理层激励模式，增进激励绩效方面效果显著。但是，在国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》中，提出了对EVA进行考核，却没有采用EVA红利计划等工具。这也表明，EVA红利计划等工具的优越性还难以被国有企业广泛实践应用。
上述文献指出了EVA在作为绩效评价工具方面存在优缺点，提醒在EVA绩效应用中注意扬长避短。因此，对EVA绩效考核的应用价值前景要给予肯定，EVA是对企业会计利润指标的有益补充，EVA不可能完全替代利润指标在会计信息中的重要作用。因此，在绩效指标设计、运用评价方面，如何兼顾会计信息的统一标准以及满足不同信息使用者的需求，是值得进一步探索的。另外，EVA绩效应用，关键在于用EVA绩效管理理念来指导工作，而不是让一套内容繁多，计算复杂的EVA调整计算公式来困扰员工的工作。EVA作为一种绩效考核体系，在国外企业中应用效果显著。但EVA在我国企业实践中还存在的各种缺陷，要避免教条主义，要进行适当的修正、创新，如何把EVA的思想精髓与我国企业的特色进行融合，走出一条中国特色的EVA绩效考核激励之路，这正是不断探索EVA的核心所在。最后，在EVA绩效应用方面，在企业绩效指标预算环节中，如何把EVA计算过程和运用化繁为简，如何把EVA绩效激励作用更为显现出来，弥补会计利润指标在绩效激励管理方面存在的缺陷，是理论研究和企业实践探索的重要方向。
三、EVA在SD公司绩效指标预算管理中应用的模拟分析
SD公司是一家有20多年历史的国有企业，以工程设计为业务龙头，并带动工程施工和工程服务方面的业务开展。其母公司为SD集团公司。SD公司的发展目标是成为业内知名的建筑装饰设计工程公司，目前公司从业人数在90人左右，其中设计人员、工程施工管理人员共20人左右。公司经营层由SD集团提名，公司董事会聘任。
（一）SD公司绩效管理存在的问题 主要表现在：（1）缺乏价值规划管理、EVA指标的重要性未得到重视。体现为公司仍然是依照较为传统的利润指标为主的KPI绩效考核，无法将员工绩效与企业长期战略利益有机统一起来。项目绩效激励机制不明显。公司也缺乏对形成企业核心竞争力的产品和服务的科技研究和经费投入。（2）预算管理存在所有者与经营者利益冲突问题。体现为SD公司工资总额在不断增长，但公司利润增长不明显。这表明以利润指标等为主的绩效考核体系，对EVA的关注偏少。（3）公司人力资源管理未得到高度重视，员工的主观能动性由于受薪酬体系的限制，难以发挥。主要体现为公司在项目管理中，项目预算成本控制奖惩不到位，特别是成本控制节约的奖励机制还不到位。
根据SD公司目前存在的绩效管理难题，如果再一味强调资本利益，忽视员工的智力成本在企业效益创造中的特殊作用，将难以发挥员工的智力成本优势，为企业创造更多的价值。因此，需要强化工程项目对公司的EVA贡献的价值管理，建立更有效的项目盈亏激励机制，在效率优先兼顾公平的原则下，把EVA激励思想逐步推广到企业的各项业务中去。
（二）基于EVA的SD公司绩效预算指标体系构建 预算指标的科学合理性是开展经济绩效考核和分配的基础，在原来以利润总额为核心的指标体系下，集团一般要下达如营业利润、新增合同额、营业收入、工效挂钩工资总额等指标。因此绩效指标具有明显的计划管理模式，也极大限制了企业的自主性，特别是利润总额与工资挂钩的办法，没有考虑到利润额增长并不一定给企业投资者带来真实的利益的缺陷。
（1）以EVA值为核心，进行经营绩效预算指标的拟定。SD集团可以模拟实施以EVA指标为核心，以BSC为框架的绩效体系，运用EVA红利计划来改进绩效激励，改变短期和长期绩效不匹配的问题。因此，集团在进行充分调查评估测算后，在核定资金成本为6%的情况下，仍然可以达到6%。因此，集团下达SD公司2013年的EVA率为6%。根据综合考核要求，拟定EVA相关指标，如表1所示。
而对于形成企业核心竞争力的产品和技术的科研投入等因素对EVA的影响，考虑到EVA调整因素的复杂性，在预算指标制定过程中，可以先不考虑对会计利润的诸多调整因素，每年依照审计中介机构出具报告确认的年度会计报表指标，对各调整因素再进行逐一核实确认影响结果即可。
（2）以EVA值为绩效考核中心，结合BSC工具，设立SD公司EVA红利计划。作为EVA红利计划的关键，是设立SD公司EVA奖金库。作为EVA红利计划核心的内容，即关于经营班子在EVA红利奖金库所占的比例、核心员工所占的比例，以及当年可发放EVA红利额度等，集团公司可以结合EVA和BSC综合体系的要求，从财务指标、客户关系，内部流程以及学习创新等维度，选择与长期战略更为紧密有效的考核指标来加以考核经营班子。
（3）SD公司实现绩效的路径择优分析。SD公司根据绩效预算指标进行分析，找出实现各项绩效目标的路径。公司认为提升项目管理水平，减少资源占用、资源浪费以及控制项目成本，提升项目毛利是实现绩效指标的主要途径。目前，公司的主营业务毛利在10%左右，而建筑装饰全行业的毛利良好值在15%左右，优势值在20%以上。公司在成本管理上挖潜的空间相当大，而当前最需要解决的是项目绩效管理和激励改进问题。因此，公司实现绩效目标的主要工作方向是项目精细化管理，把减少材料浪费和成本不合理损耗作为项目管理核心任务，并加大项目绩效奖励力度。经过综合分析测算，可以得到如表2的方案，并进行可行性比较和方案择优。
第一方案，如果公司继续维持原有的管理模式、水平，以提高收入为路径，虽然公司会计利润仍然会有所增长，但由于工资总额、社保费用的增长，也导致营业费用的增长幅度大于利润增长幅度，因此，当年与2012年比较，虽然利润总额有增长，但净资产收益率为负增长，且EVA为负数。这表明企业员工的收入增长并没有给企业投资者增加有效收益，两者的利益出现了冲突。这种方案还没有考虑到公司当前的各种资源，也难以支持营业收入的扩大。因此，方案一实施难度大，也难以得到集团认可。
第二方案，与2012年比较，通过对成本费用控制挖潜，提高了毛利率，就相应增加了近70万元的利润总额。公司的“增收节支”效果明显。与方案一相似，在外部市场环境较为不利的情况下，增收难度较大。而且由于EVA超额红利太少，核心员工获得的收益不高，因此，方案二应进一步改进。
第三方案，公司把练内功作为提升效益的重要路径，通过降低项目可控成本，将营业毛利提高2%。尽管营业收入比基础年少了1000万，但在工资总额比方案一增长了近65万元的情况下，完成集团各项指标，而且净利润增长近39%，经营层的红利奖金库也达到了60万多元。通过经营层与核心员工分享红利奖金，激发对公司经营业绩的持续健康增长的长期关注和努力。因此，方案三是通过努力完全可以达到的一种预期目标。
（4）SD公司EVA绩效激励结果。通过以上方案比较，第二和第三方案，都是可以选择的经营策略，都可以促使企业经营管理层认识到企业现有的资源在短期内难以在业务拓展方面有更明显业绩，而把经营重点转为练降低项目可控成本，同样也能够实现较好的经济效益。这兼顾了企业、员工和经营层的各自利益，并将企业考核的目标都集中在关注EVA绩效上来，也即统一了短期、长期的经营绩效评价标准，奠定了利益共享的基础。这是实施EVA绩效考核最重要的目的。假定企业经营层最终选择了方案三，并完成了预期的目标，则在EVA红利模式下，超额完成了原有的会计利润预算指标109.13万元，按照拟定的红利分配方案，集团超预算利润和公司经营层的个人红利收益，分别达到了48.35万元和60.78万元。双方利益的增长效果十分明显。通过分期发放经营层的红利，进行逐期滚动，也有利于企业经营战略的稳定持续发展。
由此可见，在企业绩效指标的拟定和实施考核过程中，由于EVA在会计利润的基础上，利用资本成本作为最基本的激励调整因素，来鼓励企业经营层和员工最大限度考虑企业长期均衡发展，充分考虑所有者利益保护以及企业各方利益的协调。为了实现企业价值最大化，实现员工价值最大化，经营层会更加重视规模与价值管理并重的增长模式，从而提高了企业的资本营运效率。
由于EVA激励调整因素并不仅仅限于资本成本，因此EVA调整项目，要根据不同的对象，进行差异化调整。如果企业偏离本身已有的竞争优势，盲目追随EVA调整项目，将很有可能影响企业的正常的前进方向，甚至出现事倍功半的情况。例如，在EVA计算方面，科技研发投入是正向鼓励的，但如果科技研发投入的投入产出研发产出比低下，那么这样的研发投入就不值得鼓励。
企业的根本任务是创造财富，企业管理的一个很重要的挑战就是不断提高企业创新力（生产率），从而为企业（主要是各类投资者以及企业的员工）带来更多财富。企业所有者让渡部分剩余收益给经营者和核心员工，让他们由单纯的固定收益取得者演变为公司剩余收益的分享者，从而显著地提高对经营者和员工的激励作用，是现代企业收益分配方式的重要变革。以EVA红利奖金为主的EVA激励体系，在绩效指标制定导向上，比会计利润指标，更能够协调企业所有者和经营层的中长期利益。
业绩奖金分配方案范文6
从性质上讲，绩效工资就是奖励工资，就是奖金。奖励的目的，在于奖勤罚懒，奖优罚劣，用分配上的差别进一步提高勤者优者的积极性，刺激懒人业绩欠缺的人知耻后勇。在学校，绩效工资额度普遍比过去自行发放奖金高了许多，可为什么在某些地方、某些学校效果适得其反呢？
这是因为，现行绩效政策没有破解四个“阻力”：
认知阻力
工资，《现代汉语规范词典》的解释是指按期付给劳动者的劳动报酬，《现代汉语词典》的解释是指作为劳动者报酬付给劳动者的货币或实物。两者都表达了工资是劳动所得的内涵，只不过前者强调工资的时间性，后者强调工资的外在形式。工资因分类角度不同而名目繁多，因定性标准不同而千差万别。面对工资，尽管人们心态不一，但有一点是共同的，那就是：工资是身份和人事隶属关系的象征，不是劳动所得；只要身份有，关系在，工资一分也不能少。人们的这种认识源于过去吃大锅饭的观念。这种认识和观念也在一定程度阻隘了绩效工资的合理分配。
绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两项构成，基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，由财政部门按月直接打卡发放，无须经过单位；奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%，由财政部门期末或年终按单位人头数划到单位，由单位在考核的基础上确定分配方式和办法，由单位发放。正因为“30%”是按单位人头按一个平均数划拔，又冠名为“工资”，所以绝大多数教职工都认为“钱是我自己的”、“钱是国家奖给我的”只要够工作量，只要上了班，就应该拿全“30%”。这和国家“充分发挥绩效工资分配的激励导向作用……根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其它工作人员倾斜”的要求背道而驰。按照国家要求制订出的方案，必然让很多人无法接受，招致很多人的反对、抵制，尤其是学校中那些工作量小，工作态度不正确或业绩平平的教职工，反对、抵制的情绪和声音特别强烈。普遍的心态和看法就是“拿我的钱去搞奖励”“用我的钱请人来管理我”“把我的钱分配给别人”等等。尽管教育部的指导性文件说得明明白白，但是他们的认识只局限于个人利益，有意无意曲解误解绩效工资政策。时至今日，这种认识仍然根深蒂固，难以改变。
编制阻力
编制是政府调控人事的重要工具。但是编制始终是滞后的，和现实存在时间差，再加上其他一些主客观因素，于是就存在具体单位缺编制和超编制的现象。
绩效工资按单位职工人数核拨，不考虑单位职工人数是否达到或超过编制标准。但是，编制问题事实上比较严重影响了绩效工资的分配。超编的学校教职工工作量普遍较轻，超课时费较少甚至没有；而缺编的学校，超课时和超工作量不同程度存在，缺编越严重，超课时和超工作量就越严重，超课时费就越多，因而用于奖励其它项目和奖励全体人员的总数就减少了，个人收入也就相应降低了，造成了学校与学校之间的严重失衡。同时各级不同的学校，在学生的规模上有所不同，质量好的学校，生源充足，人数爆满；质量差的学校，生源枯竭，人数较少，学校与学校教师的工作量、劳动强度完全不同，而在收入上形成多劳少得和少劳多得的事实存在，形成非常明显的矛盾。人们认为，编制配给是政府的事，是政府行为，缺编的后果不应由单位承担，更不应由个人承担，超课时费等相关的费用应由财政单独核算并补足，超课时费的标准遵循《劳动法》的规定，要考虑学科特点、职称结构，不应偏低。
由于城市化的趋势，优质教育资源主要集中在城市或区域中心的学校，因而，大量的农村学生涌入城市学校，加剧了这些学校的师资紧张程度，尤其是那些办学质量高、声誉卓著的名校，教师缺额更大，绩效工资的矛盾会更突出。
身份阻力
身份和待遇的关系，完全由地域和职业限定，因此，从全社会讲，存在城市和农村、大中小城市、行业之间的差别。而在学校，表现在两个方面，一是教师和职工，一是干部和教师。从理论上讲，在学校，教师教书育人，干部管理育人，职工服务育人，都有育人的职责；事实上，教师是学校发展的最重要的基础，是核心竞争力。绩效工资向一线教师倾斜，既是硬性政策，也是基本思路，但是，怎么倾斜，倾斜多少，颇费思量。差别大了，职工的收入减少，职工不满；差别小了，教师的积极性得不到提高，教师有气。瓶颈在于教师和职工的工作量难以比较，不能从工作时间上比较，不能从贡献上比较，不能从劳动强度上比较。但又的确存在着时间、贡献、强度的差异。学校干部是学校的关键力量，全部的管理事务都要由大大小小的干部去布置、实施、监督和完成，因而大大小小的干部享有一定的待遇，是不争的事实；但是享受的标准、范围、程度都没有统一的规定。学校领导干部的待遇难以找到最佳的能够既让普通教师也让行政干部满意的解决方案，使得领导干部的待遇成为学校分配中最为敏感也最具争议的问题。目前学校领导干部基本都担任了课堂教学工作，有的教学任务是满工作量，有的是超工作量，收入普遍高于相应教学工作量的教师和职工。广大教职工自然不能接受，大多数教职工认为领导干部的待遇不应在绩效工资中分享。领导干部的待遇应该有一个权威的说法。
“质”量阻力
质量是生命线，提高质量是各行各业生存发展的基础。绩效工资名为“绩效”，就是要求考核各类人员的业绩，考核工作的“质量”，通过质量奖励，强化人们的质量意识，树立正确的工作态度，形成良好的风气。按照绩效政策，对于教师，应该考核其半年或一年的教学成果，考核学生的成绩提高或成长的状况；但从实际情况来看，学校操作起来比较困难，因为平时业绩考核不好确定标准，而真正便于衡量教师业绩的就只有毕业考试的数据。义务制教育学校平时不能用考试结果用学生的分数来衡量，也不可能等到六年或三年毕业后才对相关教师进行考核。高中阶段质量检测比较频繁，相对容易考核，但要考虑的因素太多，受限制的因素太多，难以兼顾又不得不兼顾，比如生源质量问题、班级的管理和班风学风问题、学科特点问题、课时多少问题等。这些问题对于绩效的影响，没有理论依据，没有科学定律，没有标准算式，因而制订出来的方案总是差强人意，难以达到合情、合理、合法的全员拥护的高度。对于职工，应考核其半年或一年服务教育教学的贡献情况，论功行赏；然而，职工的工作的种类不一样，上班的时间不一样，科处室的工作量不一样，人员配置不一样，考核很难统一标准。于是，不少学校更多地从工作“量”上考虑，而对工作的“质”即“绩效”的考核显得异常苍白无力。某个学校所制订的绩效工资分配方案，比较全面地兼顾了工作量奖、班主任津贴、超课时或代课补贴、教研成果奖、学科竞教获奖、年度考核优秀奖以及体现工作态度的教案书写、作业批改、出勤情况等，但是，由于教师与职3-3-作量的差别、班主任工作量与教学工作量的差别以及基本课时与超课时的差别客观存在，而这些差别无法科学地定性和定量，所以人为地确定一个比例来核算教师与职工的工作量，这个比例必须要有但尺度很不好把握，大了，职工收入减少，小了，教师收入降低，四年来不断调整，始终没能让两者都能满意。至于班主任津贴及其他各种奖励，在绩效工资总额中的比重越来越小，为的是避免产生大的矛盾。
正因为存在着上述四个难题，不少学校在实行绩效工资后产生了一些新的问题。有的学校吃大锅饭，搞平均主义，消解了大家的积极性；有的学校闹成一团，不是教师找校长闹就是职工找校长闹，甚至出现罢工罢课、上访的情况，校长和领导班子难以应付，身心俱疲；有的学校教职工拒绝承担本职工作或基本工作量以外的其它事务，不愿多干工作；甚至有人不要奖励性绩效工资干脆以种种理由不上班（有70%作保障，嫌30%全拿都太少）等等。
绩效政策以构建和谐教育，促进教育均衡发展为目的。要实现这一目的，就必须要破解上述四个难题，走出困境。国家有关部门应制订出切合学校实际的政策；地方教育行政主管部门应加强指导，细化措施；各级各类学校应广泛征求教职工的意见，结合自身实际，使分配方案尽可能科学、完善。否则，国家这一重大的惠民惠教政策无法起到应有的作用。
