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绩效考核管理办法及细则范文1
关键词：企业 绩效考核 特色做法
1. 绩效考核管理特色做法
山西焦化集团有限公司是一家对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、精细化工、化肥、甲醇、对外参股等为一体的煤炭综合利用企业，为国务院确定的 520户国家重点企业、全国82家循环经济试点企业和山西省重点发展的优势企业之一，是山西焦煤集团的子公司。甲醇厂作为股份有限公司下设的10个二级单位之一，现有员工449人，目前拥有一套年产20万吨焦炉气配水煤气、弛放气提氢生产甲醇装置，主要生产装置10余套，工艺路线属国内首创，主要产品精甲醇质量符合GB338-2004和美国标准（O-M-232E）AA级品。
甲醇厂现有的生产装置有几项显著特点：一是连续性强，一个局部处理问题可能导致全线停车；二是无备机设备多，要求有更高的管理水平；三是危险因素多，有两个重大危险源；四是工艺复杂，反应有物理的，也有化学的，一个转化气体的换热穿插转化系统、净化气脱硫系统、精馏系统；五是新装置要探讨与研究的课题多。甲醇厂把全厂和公司的利益紧密联系在一起，将绩效考核管理与安全生产相结合，两促进两相宜，近几年均在绩效考核管理下胜利完成每年各项工作目标。
1.1 工作数量化、指标化。对生产、安全、设备及管理工作数量化、指标化，全部纳入甲醇厂绩效考核，各项工作均有工作要求、检查标准、考核结果，厂级、车间级、班组级严格执行绩效考核制度，通过客观、公正的考核、评价，真正达到以绩促效、绩效结合的管理目标；健全目标责任体系，全面实施成本核算管理。以“实现经济运行”为主线，依据公司考核的各项经济指标，明确建立厂级、车间级、班组级“三级”目标责任体系，分解可控费用指标，实行严格细致的考核管理办法，将目标管理、考核排名与绩效问责有机结合，有效实现“三级”成本核算与控制。
1.2 管理制度全面化、过程化。制定《甲醇厂绩效考核办法》，完善基础管理考核制度，横向到边，纵向到底。为了提高设备管理水平，强化车间的主体责任意识，改善设备的安全运行状况，制定了《关键、主要传动设备考核及现场备机、倒车检修、设备漏点和缺陷处理情况的管理办法》、《甲醇厂传动设备运行周期考核办法》，建立关键、主要传动设备检修周期台账，记录运行时间和停机倒车原因，每月根据设备实际运转周期严格考核，设备运转周期明显提高。
1.3 隐患排查全方位、日常化。认真贯彻“安全第一，生产第二”的指导思想，紧紧围绕“安全生产零事故、生产时间零影响、停车检修有计划”的目标要求，开展多种形式的绩效考核检查，夯实安全生产管理基础。第一，坚持执行“领导跟班制”，确保现场时时有领导、事事有人管。第二，强化安全质量责任制考核，确保实施到位。修订全厂安全生产责任制，细化岗位职责，实现“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”；逐级签订《安全目标责任书》，明确责任与分工；强化各单位的安全质量考核，使各项工作指标化、数量化。第三，严格专项绩效考核检查，尤其对现场检修、开停车作业的监管、监护，实现安全检修、安全作业。第四，加强日常绩考核检查，由厂领导带队，每周组织现场绩效检查、组织节前安全综合大检查、开展防洪防汛专项检查等，实行“整改通知单”制度，严格回执。
1.4 考核内容深层次、专业化。甲醇厂把绩效考核管理建设与专业管理结合起来全面推进，积极提升专业管理水平。
强化指标的考核与管理。以厂控工艺指标为重点，密切关注工艺运行。对23项厂控指标（包括公司控指标10项），以指标值为对照标准，严格控制各项工艺指标，调整操作，指导生产，提升管理。
加强设备维护与保养。重点强化设备维护保养工作，提高主要生产装置的安全连续运行能力，稳定生产，降低成本。强化五级巡检，重点加强操作工和保全工的巡检，所有巡检查出的缺陷列入缺陷台帐，并适时组织处理，保障了设备安全稳定运行；积极探索设备运行特点，针对不同的设备特点确定不同的包机维修模式，确保了全厂主要、关键设备的无故障运行。
2. 绩效考核管理办法新举措
为实现“优化系统运行、提高产品质量、降低生产成本、确保安全稳定、创造经济效益”的目的，进一步强化生产管理，加大内部挖潜，甲醇厂在原有的绩效考核管理办法与实施细则上，制定新办法，实行新举措：
增加了考核力度，强化了考核指标。最主要是突出关键业绩指标考核，主要包括“内部利润、产量、吨甲醇加工费”三项考核。
严格事故与违纪违法事件的处理。凡当月发生一般及一般以上安全、质量、环保事故以及违纪违法事件，否决该单位当月全部绩效工资，并按公司、甲醇厂相关规定予以处理。
考核办法。关键业绩考核根据专业分工，分别由专业科室负责考核，其他科室配合，每月末报绩效考核办公室。
绩效考核管理办法及细则范文2
【关键词】工厂化检修；精益化管理；提升措施
引言
工厂化检修指采取轮换方式将待检修设备轮换下来，运至检修基地，通过对设备进行全面的检修或改造，达到“修旧如新”，循环利用的目的。当前，为建设“大检修”现代运维检修体系，辽宁、天津、重庆等省市电网企业，先后成立工厂化检修基地，探索对变电设备进行统一解体检修。工厂化检修作为新的生产模式，亟待植入先进管理理念，以达到组织目标，提升检修效能，实现管理方向与“大检修”发展方向的高度一致。
湖北省电力公司于2010年在宜昌试点建设工厂化检修基地，2011年正式开展工厂化检修生产。3年来，宜昌工厂化检修基地在实体运作的基础上，以精益化管理理念率先创建工厂化检修管理体系，从管理措施、技术措施等方面，提升工厂化检修精益化管理水平。宜昌工厂化检修发展迅速，其产品应用于220kV小雁溪、楼子河、郭家岗、猇亭、等宜昌主网枢纽变电站，衍射使用到荆州、荆门等鄂西电网，提高了供电可靠性和设备利用率，降低了安全风险，缩短了电网的停电时间，提高了检修质量和效率。
1 明确精益化管理目标
精益管理是美国麻省理工学院对“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉，其内涵是以最优的工作质量，最高的管理效率，最大限度地发挥资源的使用价值，消除一切浪费，不断优化、持续改进，实现企业经济效益和社会效益的最大化[1]。工厂化检修精益化管理的首要措施是明确管理目标：
（1）降低安全风险。减少邻近带电体作业触电、施工机械伤害、工器具和材料搬运安全伤害、高空坠落伤害等安全风险[2]。
（2）提高供电可靠性。压缩检修及调试时间，避免检修过程中因备品备件临时增补等造成的工作延期。大幅减少现场有效工作时间，提高设备可用系数。
（3）提高检修质量。在备品备件储备充分的情况下，进行不受停电时间等限制的检修。在标准工装上调校设备，提高调校质量。检修工艺遵守工艺流程和标准，保证检修质量。
（4）减少检修成本。现场工序大幅简化，人员数量减少。基地实行流水线批量作业，提高专业化程度，人员、器具有效利用。备品备件统一采购保管，避免现场检修浪费。总体节约成本，提高设备检修效率。
（5）提升检修人员素质。发挥检修基地实战培训作用，检修人员技能实操培训率大幅提升，技能鉴定、职称评定通过率大幅提升。
（6）改善检修环境。在基地内完成设备的清洗、解体，现场仅进行拆卸。大部分工作在室内完成，专业人员工作环境有效改善。
运维部：归口管理部门。负责组织检修制度及规范的制定、管理流程的编制、检修计划的平衡、计划资金的落实、确认备品备件的购买方案、检修工作协调以及检修过程监督等工作。
检修试验工区：直属单位。协助运维部制定与落实检修制度，编制与落实管理流程，编制检修工作中技术标准细则；审核隔离开关工厂化检修方案，合理安排检修计划并上报；稽查基地安全管控情况，核定安全指标完成情况。
工厂化检修基地：实施部门。负责110kV及以上电压等级的隔离开关的工厂化检修工作，负责检修后设备的台帐建立与维护保管工作。负责检修基地的日常运行维护，对基地员工进行日常管理，培训及考核。
一次检修班、电气试验班：配合部门。负责待检设备的现场拆除、运输以及修后设备的现场安装、调试、试验和投运等工作。
3 实施精益化管理绩效考核
3.1 建立考核标准及规章制度
《宜昌供电公司工厂化检修管理办法（试行）》
《宜昌供电公司工厂化检修管理手册（试行）》
《宜昌电网设备计划检修管理办法》
《宜昌供电公司设备停运检修管理办法》
《宜昌供电公司现场标准化作业工作管理办法》
《宜昌供电公司员工绩效考核管理办法》
绩效考核管理办法及细则范文3
[关键词]绩效管理；以人为本
[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173
1实施背景
所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程。
随着国家电网公司“三集五大”体系的建设，绩效管理是我们必须直面的问题，提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措，也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。
2基本内涵
门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》，基于门头沟公司自身实际制定了《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》。
3主要做法
31树立正确绩效理念，使绩效管理深入人心
人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议，《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后，更是通过第一阶段：学习、调研、起草办法；第二阶段：宣传、讲解、部署落实；第三阶段：模拟、试行、正式运行；第四阶段：分析总结、改进提升，形成良性循环。
32明确关键工作指标，设置科学的绩效考核指标
绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。基于上述三个层面，要科学地设置绩效管理的指标，我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求，结合公司实际情况，出台了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。
33搭建畅通沟通渠道，确保操作流程公平、有效
绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。
331绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时，采取从上往下沟通的方式，因为，绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。
332绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中，门头沟公司建立健全议事办法，从公司层面组织召开“四会”，针对同业对标指标建立部门月度例会，各部门针对指标情况及指标提升计划组织分析研讨，将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。
333绩效反馈沟通
绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划，最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。
34强化激励，彰显贡献，争创最优
门头沟公司出台了《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩，争当标杆、勇争第一的原则，对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据，以关键业绩指标里程碑计划为约束，通过关键业绩里程碑计划，确保完成绩效指标值，追求完成目标值，实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下，通过“绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。
35创新评价方式，突出量化
按照“完成目标值得基准分，超额完成（未完成）目标值进行加（减）分”的评价原则，每项指标分别设立了目标值和超越值（对应公司业绩评价的基准分和满分）。
强化过程管控，按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价，按月度召开绩效考评会，各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核，依据公司印发的《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》，建立奖励申报制度。年度清算，通过北京公司的“业绩考核看板”，对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。
36体现个人能力，注重岗位价值
公司制定了以岗位评价为核心的《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照“按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬”的原则设计。岗位重要程度分为13个级别，对应相应的岗位级别；每个岗位又分为10个档次，对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。
37推行信息化管理，提升绩效管理效率
为落实全员绩效管理工作思路，初步开发了“门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理“合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。
38把绩效管理延伸覆盖到供电所
为充分调动各类人员的工作积极性，门头沟公司制定了《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括：安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标；其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩，权重按“安全指标15%、营销管理指标40%、运维质量指标40%、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3%、其他任务内容2%”分配。
39合理统筹薪酬管理，施行预算管控
为实现薪酬管理的“战略引领、突出重点、深化应用、兼顾公平”目标，门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法，通过对年度工资总额的有效管控，确保绩效管理的激励约束机制有效落地。
310做好配套保障，强化组织支撑
3101中层及以上领导干部大力支持配合
公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度，直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此，中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。
3102建立常态化的绩效管理培训工作
由于绩效管理工作起步较晚，对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如：定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程，首先在公司内部由上至下形成统一认识，因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家，对公司人员进行绩效管理培训。
3103推广普及宣传
聘请优秀的公司部门代表定期分享经验，推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。
4实施效果
现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识，建立了门头沟公司关键业绩指标（KPI）与重点工作任务（GE）高效完成的激励约束机制，同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。
门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用，让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。
参考文献：
[1]孙朝晖，赵凌宙企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场，2015（22）
绩效考核管理办法及细则范文4
关键词：校企合作；互利共赢；机制创新
近年来，通过校企合作模式，高职教育取得了长足的进步，为区域经济发展提供了强有力的人才支持。但目前这种校企合作还只是浅层次的合作，企业参与的积极性不高。本文以我院软件技术专业校企合作的实践为例，探讨软件技术专业的校企合作机制体制建设。
1.校企合作机制创新建设的目标与思路
1.1 建设目标。以软件技术专业建设指导委员会为核心，建立健全政、企、行、校四方联动合作模式，推进政、企、行、校合作体制机制建设，带动软件技术专业群建设。重点建设软件学院，推动互联网应用专业稳步发展，完善章程，细化制度，强化管理，互利共赢。进一步巩固“企亦校、校益企、校企一家”的办学理念，坚持“互利共赢，企业优先”的校企深度融合原则；深化人事制度改革，落实教师密切联系企业的责任，引导和激励教师主动为企业和社会服务，共同开展技术研发，促进科研成果转化，实现“生产服务教学，教学推动生产”互利共赢的合作效果。
1.2 建设思路。建立校企合作协调管理体系，形成校企合作的评价与激励机制，明确校企政行责任体系，搭建“校中厂”、“厂中校”等校企合作载体，进而推广双学科带头人制、双班主任制、推行双导师制，加快“一师一企”和企业“教师工作站”制度化建设，并推行校企合作“项目经理制”，建立学生员工制度，完善校企合作人才共育机制。只有这样才能有效促进校企合作体制机制创新。
2.校企合作机制创新建设的内容
2.1 校企合作体制机制创新。充分利用湖南商贸旅游职教集团“政府、行业、企业、学校四位一体”的办学平台，在市政府、市教育局的参与下，依托软件、物联网等重点企业，与计算机行业协会、软件行业协会、物联网行业协会等联合组建“软件技术专业理事会”。设立理事会章程、明确各部门职责，开展全方位、多层次合作，形成政府主导、行业指导、校校联合、校企共建、共管、共享的合作新机制。目前，我系软件技术专业可以与湖南省爱瑞杰科技股份有限公司等企业根据“互惠互利”的原则，双方通过友好协商，对各自的职责与权利以协议文件的方式作了明确规定。如共同成立了软件学院，确立组织机构和人员，双方共同制定人才培养方案、共建实训基地、互派师资、共同开展培训认证、共同开发教材、共同制定校企合作制度等。建立软件技术专业理事会运行机制和长效机制，制定工作议事制度和例会制度，理事会全体会议每年召开1-2次，全面部署规划理事会年度工作重点，对校企合作政策开展研究，对专业人才培养方案等进行论证，对校企合作重大事项进行审议、指导、监督，对校企合作成果进行总结等。
2.2校企合作制度建设。根据学院《校企合作管理实施办法》，制定《软件技术专业校企合作实施细则》，《专业建设委员会章程》、《专业建设委员会工作条例》、《专业建设委员会议事制度》、《校企合作考核办法》、《校企人员互派挂职管理办法》等等，明确校企合作项目的建设原则、目标任务、合作条件、执行机构、效益评价等。根据学院相关实践教学管理规定，制定软件技术专业《校外生产实习管理办法》、《学生顶岗实习管理办法》，强化对学生实践教学的管理。在人事管理制度方面，为推动校企双方人员的双兼互聘与合作交流，使专业教师与企业技术人员在校企之间做到“良性互动、两栖发展”，首先根据学院《兼职教师聘任管理办法》，制定软件技术专业《兼职教师聘用分类管理办法》，将兼职教师分为客座教授、授课型兼职教师和实训指导教师三种类型，实施分类管理、分类培训和分类考核。其次制定软件技术专业《“双师型”教师培养与认定细则》、《教师企业顶岗实践管理细则》、《教师科研成果转让管理细则》等实施办法，调动专业教师参与企业实践和技术研发的积极性。通过校企合作管理制度建设，实现机制运行畅通，规范有序。
2.3 校企合作考核激励机制建设。建立校企合作绩效考评实施细则及评价指标体系，形成反馈机制，对校企合作各组织机构工作状态进行动态考核评价，分析总结，改进提高；建立校企专家互访机制，鼓励企业把产品研发部门办在教学楼，鼓励企业专家来校开展科研合作，鼓励专业教师企业技术攻关，鼓励院校间教师合作交流，共同开展教学研究项目；建立教师企业技术人员双兼互聘机制，每年选派1-2名专任教师脱产企业实践，设置兼职教师岗位，企业技术人员讲授专业核心课课时比例不低于40%；建立激励约束机制，把教师企业实践经历和技术服务效果作为职称评聘、绩效考核的重要依据，鼓励教师积极参与社会实践，设立校企合作专项奖励基金，对于在校企合作中做出突出贡献的师生和企业员工给予精神和物质奖励。
2.4 探索实施校企合作新模式。与企业建立深度合作机制，引入企业冠名的软件学院或物联网学院，开设企业冠名班，实施专业共建、责任共担机制；另一方面，在不影响学校整体授课计划的情况下，对部分实践性强的专业核心课程实施课程置换，用企业实习实践的成绩代替在校上课课程的成绩和学分，实现学岗直通。制定《软件技术专业课程置换实施办法》，实施负责人制度，全程监督和考核置换实施过程。
3. 校企合作机制创新建设的保障措施。在组织机构保障方面，成立以学科带头人或教研室主任为项目组长、系部主管专业建设的正副主任指导与监督、专任教师共同参与的校企合作机制体制建设项目小组，指派专人负责与企业联络与对接，落实校企双方的责任，确保校企合作机制体制建设中的各项建设内容的质量和速度落到实处。在制度建设方面，由系部牵头，专业教研室为主导，制定一套校企合作机制体制建设项目的考核评价标准和奖罚制度，从制度上对这项工作的顺利实现提供制度保障。在经费保障方面，由系部向学院争取专项经费，建立有关奖惩激励机制，建立项目绩效考核体系，定期对项目进行考评，以确保项目如期保质完成。
4. 结语。相比德国，我国的企业参与职业院校人才培养的积极性与主动性普遍不高，要改变这一现状，需要政府出台相关政策与制度，从源头上保证高职专业人才培养的实践实习环节真正落到实处，真正实现互利互惠。
参考文献：
绩效考核管理办法及细则范文5
一、我国高职院校财务管理普遍存在的问题及原因
1.重核算、轻管理，资金使用效益低下
我国高职院校财务管理长期停留在传统的“报账型”模式下，习惯于记账、算账和报账，反映了资金运动的过程和结果，忽视了事前预测、事中控制和事后分析，缺乏有效的财务分析和效益考核，无法科学考核资金的使用效率。这种财务管理工作的被动性，难以发挥对学校财务活动的指导作用，无法为领导和各级管理层提供有价值的参考资料，无法适应高职教育发展的需要。
2.财务管理制度不完善，经济行为缺乏依据
高职院校财务制度是否健全和完善，决定着高职院校财务管理水平的高低，对于高职院校加强财务管理、组织收入、控制支出、提高资金使用效率等方面，起着举足轻重的作用。然而，高职院校在预算管理、收支管理、基建财务、资产管理等许多方面存在着制度不健全、管理粗放的问题。
3.预算管理流于形式，部门之间权责不清、职责不明
高职院校预算是学校完成年度事业计划和工作任务的货币表现，是学校日常组织收入和控制支出的前提与依据。预算管理是高职院校财务管理的起点，也是财务管理的核心和关键。然而，高职院校编制财务预算方法落后，缺乏资金预测及总体调控的管理意识，预算内容不实、预算约束不强和预算执行不力等问题，使预算流于形式。
4.财务管理过分强调服务，导致监督职能日渐弱化
财务监督是《会计法》赋予财务人员的权力，高职院校财务人员必须对高职院校财务活动的合法性、合规性进行监督。财务监督是高职院校财务管理工作的重要职能之一，但事实上，高职院校财务管理工作仍处于以教学为中心的“服务型”财务，一直难以向“预算、控制、分析、参与决策”为主的“管理型”财务升华。
5.资金缺乏与资金浪费同在，缺乏成本效益观念
我国的高职院校大部分是由普通中专学校合并组建而成的，大多数高职院校在教学设施、师资力量、教学管理、教育经费等方面都远远比不上普通高校，切实落实教育优先发展的战略地位与实际教育经费短缺的矛盾十分尖锐。同时，尽管高职院校财务管理制度和方法经过多年发展有了很大进步，但内控制度还存在薄弱环节，资产安全保障存在隐患，资产损失浪费现象比较严重。这主要是高职院校普遍不重视教育成本核算、成本效益观念不强、缺乏经营意识而造成的。
二、树立财务管理创新理念，构建财务管理评价指标体系
良好的财务管理评价体系，对确保高职院校持续健康快速发展，起着重要的保障作用。以宝鸡职业技术学院为例，随着学院自的扩大，涉及办学活动的经济业务和经济行为呈现出了复杂性的新局面。针对我国高职院校财务管理中存在的普遍性问题，结合学院的发展实际，笔者认为，树立财务管理新理念，创新内部财务制度建设，建立符合市场经济要求、与高职院校改革步伐相适应的财务管理评价体系，是当务之急需要解决的问题。
1.创新财务管理理念和思路
根据国家《会计法》《高等学校财务管理制度》《事业单位国有资产管理办法》等规定，构建稳健型理财的基本框架、公正透明的预算管理体制、科学合理的绩效评价指标、约束有效的财经制度体系和完善的内部控制制度，以财务管理评价指标进行量化管理，科学、合理、高效地利用现有资源，将财务管理职能从“服务型”向“管理型”升华，提高财务管理水平。
2.完善财务管理制度
依据国家有关法律、法规和财务规章制度，结合学院实际情况，及时制定或修订各种财务管理制度，形成完善的财务管理制度体系，是构建财务管理评价体系的基础工作。建立健全各项财务规章制度；明确各项收支管理办法；明确内部各部门的各种分配政策和管理办法；明确维护学校权益、确保资产完好和充分利用的管理办法；明确规范经济行为的管理办法；按照《会计基础工作规范》的规定，加强内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、原始记录管理制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、财务分析制度等制度体系建设。以制度的方式规定出纳员报销工作流程和标准、记账凭证制作流程和标准、会计账务处理工作流程和标准、会计账簿输出及打印标准、票据领购及票据填制标准、工资核算及发放工作审批流程等工作规范，通过绩效考核结果兑现奖惩，使各项财务管理工作有序进行。
3.构建高职院校财务管理评价体系
（1）财务管理评价体系的主要内容。财务管理评价体系包括三个要素：评价指标、评价标准和评价方法。指标包括财务综合实力指标、财务运行绩效指标和财务发展潜力指标。
构建财务管理评价体系要采用采用综合评分法、功能系数评价法、指标评价法的等科学的方法，对财务管理评价体系中的指标内容予以分解，层层落实标准，做到标准全覆盖。
（2）财务管理评价体系的形式。财务管理评价体系最终要求形成《宝鸡职业技术学院财务管理工作手册》、《宝鸡职业技术学院财务管理工作程序文件》。这两个文件涵盖了财务管理工作的全部过程和内容。《财务管理工作手册》主要涵盖财务管理过程的具体工作规范、流程，体现出体系标准和内容的所有细节；《程序文件》是指财务管理过程所有相关的管理制度、细则、办法，是财务管理的法律依据。
4.开展预算绩效评价，提高资金使用效果
为加强预算资金支出的“追踪问效”管理，需要建立预算编制、预算执行到绩效评价全过程的财务预算管理体系。把学校部门预算和综合预算合二为一，学校所属各部门按要求编制预算，细化预算编制单位，实行预算经费定员、定额管理，对专项经费实行滚动预算，完善预算的调整时间、方法、程序等方面的制度。通过对财务支出的综合效益进行评判，判定支出行为和支出结构的合规性、合理性和有效性，并据此调整和优化财务支出结构。通过加强财务资金支出管理和绩效监督，向管理和效益要潜力，促进各系部、部门增强责任意识，强化绩效观念，提高财务资金使用效益。
三、财务管理评价体系的应用
1.构建财务管理评价体系运行过程
（1）成立认证机构，培训相关人员。财务处成立以分管财务的院长为组长的领导小组，委托财务处长具体负责体系的建立实施，工作机构设在财务处。同时，对各级财务人员进行培训，要求所有与财务管理有关的员工具有服务意识和责任意识，并进行相关的职责培训。
（2）确定财务处财务管理工作职责和目标。财务处工作目标是在学院党委领导下，围绕学院发展的大局，为各层次对象提供优质服务，并围绕这个目标制定《质量管理手册》和《程序文件》。
（3）明确各岗位工作人员的工作职责、权限及相互关系。根据《会计法》、《会计基础工作规范》要求，明确财务管理应设置的工作岗位。各岗位的工作职责要体现出财务工作的相互牵制原则，同时又要将整个财务管理过程作为一个有机整体考虑。财务工作设置出纳员、记账会计、非税收入管理、固定资产管理、票据管理、预决算及报表管理、学费收缴管理、工资核算发放等岗位，根据工作量的大小、日常工作的紧密程度、相互牵制原则将上述岗位分配给相关人员担任。
（4）编写《财务管理手册》和《程序文件》。财务处需要建立文件化的体系，通过文件制定方法，然后按文件试运行，有利于体系的实施、保持和改进。因此，体系文件的方式和详略程度，必须结合财务处的现状、财务管理的复杂程度和会计人员的素质等综合考虑。整理、分析现有财务管理文件，对以前行之有效的文件要尽量保留。根据财务管理现状，制定、修订财务管理文件，按规定对文件进行审查，经分管院长批准后报院党委会或院长办分会讨论通过，并以学院文件方式予以执行。
2.以绩效评价为导向，优化财务管理工作环境
要发挥绩效考核对整个财务管理评价系统的信息反馈作用，首先需要确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确，才能有针对性地对学院内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与学院所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
（1）建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。结合学院的实际情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，然后贯彻执行。
（2）完善绩效工作标准。确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准，建立客观而明确的管理标准，改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足，定量考核，用数据说话，以理服人。
（3）注重绩效考核反馈。考核中，要保证考核者与被考核者有频繁接触，及时将考核结论酌情告知员工，在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
3.财务管理工作效果分析及其奖惩
定期地由财务处内审员进行内审和管理评审，从筹资、使用到现有资源的利用，有制度，有措施，有执行，有监督，有效果，有评价，有问责，形成良性运行机制，对财务管理工作进行自我诊断和自我评价。在确认体系运行正常、有效时，制作《财务管理工作绩效考核表》发放到学院各部门及部分学生代表，对财务管理评价体系运行结果予以评价，找出不足，整改提高，兑现奖惩。
绩效考核管理办法及细则范文6
随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。
J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。
1、J集团人力资源管控体系设计思路
人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。
集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
2、J集团人力资源管控操作体系
（1）人力资源政策的制定和实施
集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。
（2）人力资源规划制定和实施
集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。
（3）人员招聘、调配及任用管理
集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。
集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。
（4）薪酬管理
集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。
对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。
集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。
（5）绩效管理
J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。
集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。
各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。
（6）培训管理
J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。
具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。
（7）人力资源信息化管理
