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医院后勤考核细则范文1
【Abstract】 As the hospital continues to develop, Medical equipment increases, Hospital logistics involved in increasingly wide range and knowledge, social and hospital demands of hospital logistics are increasingly high. Logistics for the hospital has a new request, Facilitate logistics reform. Logistics work is no longer patched, wash clothes on the line of the problem. Hospital logistics status and hospital size and development is directly related to the hospital as to medical treatment, scientific research and teaching as the main content of the work of public institutions, Logistics has been dominated by the more important position. However, with the deepening of reform and economic and social development of the objective requirements, Hospital logistics services must be reformed, the direction of reform is the socialization of logistics services. In recent years, our hospital leadership and logistics management personnel have been explored in the study of logistics reform; Reform attempts to change the depth and breadth have a certain amount of progress, gained some experience.
【Key words】Hospital logisticsReform and PracticeDiscussion
引言
随着社会主义市场经济的高速发展,医院后勤必然由计划经济体制下的集权管理体制和自我配套封闭式的“供给后勤”和“福利后勤”向社会化服务转化,以适应社会化大生产的客观需求。因此,积极探索医院后勤保障社会化的路子,不断深化改革,实现医院后勤管理的合理化、规范化和科学化,合理解决后勤社会化改革中的难题。
一. 保障模式
根据我院实际,对项目分片承包,洗衣房、电工房由后勤职工竞标承包,卫生保洁、医疗陪护与武汉蓝星公司签订承包合同,由他们负责我院的卫生保洁、医疗陪护和医院绿化管护,所需人员的聘用、吃住及管理由蓝星公司负责。医院按合同提供经费。
二.具体做法
1.调查论证 选定项目
医院在充分调查论证的基础上,本着先易后难,推出一项成功一项的原则,选定卫生保洁作为第一批后勤保障服务社会化项目,取得成效后再推出洗衣房、电工房、医疗陪护等承包项目。
2.经费测算 资产评估
搞好经费测算和资产评估,是实行后勤服务社会化的一项基础性工作,直接关系到后勤服务社会化改革的成败。为此,医院组织经济管理办公室、财务科、物价审计科等相关职能科室根据市场价格及各项收费水平对拟实行后勤保障服务社会化项目的运行成本及设备设施、场地使用费进行了认真的测算和综合评估,其结果作为制定标书指标的依据。
3.制定方案 完善措施
实行后勤服务社会化改革是一项系统工程,涉及方方面面,没有现成的模式和经验。为使这项改革有据可依,有序进行,医院制订了《后勤改革实施方案》,明确改革的任务,达到的目标,实施的步骤和方法等。为便于实施监控,确保服务质量,医院还专门成立了清洁卫生检查组,制定了《卫生保洁管理考核细则》、《洗衣房考核细则》等,建立了一套完整的保证措施。
4.公开招标 选定伙伴
选择合作伙伴是后勤服务社会化改革的重要环节。为了选好合作伙伴,医院采取公开招标的方式,坚持公平竞争,择优录用。在招标过程中,除标书规定的要求外,还提出了三个基本条件:(1)实力强,信誉好,专业化公司,(2)项目与人一并接收,由于招标透明度高,得到了社会广泛的支持,先后有5家保洁公司和10多名医院职工前来竟投。
5.洽谈协商 签定合同
合作伙伴确定后,医院本着互惠互利,协商一致的原则,与合作伙伴进行了认真的洽谈和反复协商,达成共识后按照《合同法》的规定签订合同。
三.成效和体会
改革前,我院担负卫生保洁、绿化管护、洗衣房和医疗陪护的临时人员有70多人,这些人员来自各个地方,与外界联系广泛,管理难度大,潜伏许多不安全的隐患,时刻都有危及医院安全的可能。在经费方面,医院每年用于上述几个项目的开支,仅人员工资,资金就达30多万元,水电费浪费也较大。实行改革后,取得了比较好的成效,一是医院辞退所有清洁卫生员和陪护员,将卫生工作交给保洁公司负责,降低了医院运行成本,也消除了一些不安全隐患;二是为领导腾出了更多的时间与精力抓医疗质量和医院建设,促进了医疗技术建设,门诊量、住院人数比过去同期增加30%,医疗护理质量进一步得到了提高;三是保障效率和服务质量基本符合合同规定的要求,病区整洁、环境整洁优美,医护人员比较满意。回顾一年多的实践,主要体会是:
1.更新观念是推进医院后勤改革的关键
医院实行的封闭式自成体系的后勤服务体制是在计划经济时代逐步建立起来的,人们不仅已经习惯,而且在头脑里已根深蒂固。因此,推进医院后勤保障服务社会化改革,更新观念是关键。为此,我们从调查现状入手,认真分析了医院现行后勤服务体制的利弊,现行保障体制虽然在促进医院建设和发展方面起了重要作用,但随着医院建设的发展和市场经济的建立,其弊端也逐步显露出来,一是与医院发展的要求不相适应,投入越来越大,医院的负担越来越重;二是摊子多,管理难度大,漏洞多,浪费现象堵不胜堵;三是效率低,质量不高;四是牵涉领导精力大,不利于领导集中精力抓医疗护理质量等。这些弊端已成为制约医院发展的重要因素。因此,必须转变观念,改革旧体制,医院才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2.妥善安置好职工是实现后勤改革的重要保证
我院后勤改革涉及后勤职工33人。这33名正式职工都是在医院工作十多年以上的老职工,为医院后勤建设做了大量的工作,付出了心血。在改革过程中,他们担心以后的生活没有保障等。针对职工的担心,为确保医院后勤改革的顺利实施,医院在做好思想教育工作的同时,为解决职工的实际问题,在合同中明确要求,对洗衣房、电工房项目的承包者,把职工移交作为合作条件之一,并在合同中明确规定,移交职工的待遇不得下降。这些政策和措施使其他职工消除了担心,自觉地服从安排,较好地解决了职工安置这一难题,保证了后勤改革的顺利进行。
3.完善监控措施是确保后勤服务质量的重要环节
为确保合同的执行和服务质量,医院成立了多个检查考核小组,负责对合同执行情况及服务质量进行监督和管理,发现达不到合同要求、或服务质量有问题的及时研究解决、按规定处罚,从而保证了合同的落实及服务质量。
参考文献:
医院后勤考核细则范文2
关键词医院后勤；外包服务；成本控制
“成本”是开展一切管理活动的基本点，也是实施各项管理活动达成管理目标的根本保障。从医院后勤管理基本职能的角度来看，后勤部门是为临床做好服务与保障，如结合管理的基本意义，从更深层次去理解医院后勤管理的现实价值，应该是“通过实施有效的管理方法，用最少的投入，获得最优质的服务体验”[1-2]。
1医院后勤外包服务与成本控制
1.1遴选阶段，重视服务“性价比”
所谓“性价比”是一个性能与价格之间的比例关系，性价比应该建立在对产品性能要求的基础上，也就是说，先满足性能要求，再谈价格是否合适。而当“服务”被定义成商品的时候，首先应该考虑的是服务品质而不是单纯的价格，即什么样的服务匹配什么样的价格。所以，医院在选择外包服务企业的时候，应首先考虑医院的服务需求，其次选择外包服务企业所提供的服务标准是否能与医院需求匹配，最后才是定价。
1.2合作阶段，重视服务“效率”
评价一家医院是否发展的标准应该包括临床、后勤两个方面，也就是医疗质量、临床科研能力以及后勤服务质量及保障能力，强大临床医疗的背后一定会有一支高效的后勤管理队伍与之相匹配。“高效”的后勤队伍，应当被理解为高质量和高效率[3]；“高质量”就是对外引进一家既具有品牌影响力又是行业标杆的外包服务企业，来确保服务的规范化、质量的标准化；“高效率”是指以最低的成本支出来获取最高的价值，“高效”的概念是用最少的资金支出，购买高质量的服务体验。医院后勤的成本控制并不是单纯地控制花钱，而是应该明确“为什么花钱、如何花钱和把钱花在哪里”。因此，成本控制的意义应该是“提升服务质量”，而关键是在于花多少钱来“提升服务质量”。
1.3提升阶段，注重服务“科学”
在医院后勤外包中，我们常常还存在这样的误区，认为成本的投入和产出是成正比例的，其实不然。早在“边际效益递减”理论里，就有这样的阐述：在其他条件不变的前提下，增加某种生产要素的投入，当其投入数量增加到一定程度以后，增加一单位该要素所带来的效益增加量是递减的。即开始的时候，投入该要素的收益值很高，越到后来，收益值就越少。这个理论告诉我们，资金成本的投入和服务满意的提升“无可持续的正比例关系”。因此，提升服务质量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“边际”，在于如何将投入的成本利益最大化[4-6]。
2M医院后勤外包服务成本控制分析
2.1医院概况
M医院为上海市一家三级甲等综合性医院，占地面积接近7.4万m2，拥有建筑物25幢，物业管理面积将近22万m2，年门诊量超过400万人次。目前医院的后勤外包服务是委托给一家行业内知名的BJ公司，该公司在医疗行业享有一定的声誉，公司成立至今已有15年，在M医院从事后勤服务项目长达13年。
2.2后勤外包服务成本控制方法
2.2.1组建专业化团队专业化团队的组建离不开后勤业务骨干与财务专业人员。由于成本控制的专业化程度过高，对于医院的财务管理体系，国家政策，一些相关经费的支付关系、流程、方法都需要作进一步的了解。而后勤的业务骨干所起的是和协调的作用，在整个成本控制的执行过程中，需要一个熟悉后勤情况，了解后勤人文环境的人，来实现“说明、协调、落实”。2.2.2梳理成本结构通常外包服务公司的成本主要由人力成本、运行成本、管理费和税率4个部分组成。（1）人力成本：人员经费，包括基本工资、岗位津贴、绩效考核、加班费、一次性奖励等。（2）运行成本：固定资产、服装费、物料等。（3）管理费：通过考核，结合评分情况，支付相应的管理费。（4）税金：开具发票产生的税收。2.2.3优化成本框架内容外包公司的成本框架内容优化主要涉及人员成本、运行成本以及管理费三块。其中，人员成本是成本控制的核心，因为人员成本内的“核定岗位数”是核算管理费和运行成本的主要依据，也是相关成本费用计算的基数。（1）规范“人员成本”。①人员成本=人员基本费用×核定岗位数。②人员基本费用=基本工资（国家最低工资）＋岗位津贴＋绩效考核。③调整岗位分类：根据工作内容工作性质及职责，将岗位进行了重新分类。由原来保洁、运送、配膳增至4个类别，添加1类“医勤工”。④细化岗位设置：根据工作区域及区域属性不同，细化各职能内的岗位分工，使岗位配置标准更为合理。⑤核定岗位数：医院根据实际情况提出基本岗位人数，再由外包公司根据基本岗位需求配置实际岗位人数，实际岗位数的配置应考虑到“一人多岗”。根据实际岗位配置情况结合岗位自身的特点（24小时岗位、8小时岗位，做五休二、做六休一），配置相应的待班岗位，最后生成“核定岗位”数。⑥调整双休日代班费用的计算方式：将部分双休日的代班岗位数，通过加班费的形式支付。⑦“节日加班费、高温费、年终奖”按实计算，将费用项目进行“单列”，不再分摊至“人均成本”。（2）明确运行成本。管理费用的明确，因该建立在双方共同沟通并达成共识的基础上。由于客观条件和管理的目标不同，每个医院的实际情况都会有所不同。①服装费：可根据医院实际情况，一般每2年，4套短袖和1套长袖，可按照核定岗位数进行分摊至每月；也可按照实际情况合计2年的费用，每年一次性付清；也还可以尝试由医院直接购买，按照实际人数进行发放。②固定资产：由外包公司上报“设施设备清单”，双方商议报废年限，一般情况设备类为4～6年，设施类为6～8年；由于同类别的工具设备有多件，可进行分类然后编号，制作相应台账，便于院方核查；一般消耗类的物料、办公用品及办公设施建议由医院提供。固定资产成本的控制，应包含两个概念，明确清单内容及报废年限。费用支出应当另立项目，不应分摊或包含在人均成本内。③保洁低值易耗品：由专人负责管理与统计，按照工作环境、季节等实际情况做相应调整。（3）调整管理费。“管理费”的应起到其考核和激励的作用。一般被控制在8%～12%（也可与人员绩效挂钩），过低的管理费，不但起不到促进管理的作用，只会成为一种“摆设”。管理费的考核内容可分为多个项目并各占权重；同时，根据考核项目制定考核细则及配套相应的奖惩办法；需要指出的是，管理费应被包含在人员成本内，项目不应单列。2.2.4明确成本支出说明每个成本支出的项目，应以书面的形式固定成标准化文本，即“合同项目支出诠释”作为合同附件。“合同项目支出诠释”要求每一项成本支出必须加以定义，并且说明支付缘由、依据、金额、周期、方式以及支付的审批流程。2.2.5制定管理办法（1）院方监管审核：院方项目负责人根据外包公司上交的“费用”结算情况进行审核，并且出具审核结果报告。（2）外包服务费用：外包服务公司项目负责人根据合同约定，每月将汇总费用结算情况上交给院方项目负责人审核。上交材料包括“费用结算汇总表”“人员加金清单”“当月考勤签到表”“节日加班表”以及“工资单”，如有新增项目必须附“新增费用说明”。
2.3实施成本控制后取得成效
整个实施成本优化的周期历时3个多月，通过一系列的调整和制度的完善，在确保服务质量的前提下，外包服务的成本支出明显下降，结构更为规范，持续性增涨项目更为可控。外包服务公司的核定岗位数由869.8个下降至694.0个，下降幅度达到20%；经优化后的人均成本结构，由11个项次变为3个项次，人均成本费用支出从原来的3960元降至2270元，下降幅度为42%。
3小结
医院后勤外包服务的成本控制，主要受医院自身管理生态环境的影响。宏观环境因素关键要看医院是否足够重视后勤关注其发展，秉持精细化管理理念的同时还必须坚持创新发展，只有改革才能促发展；微观环境方面则需要看后勤管理人员能否通过自身专业化能力的提升，进一步推进后勤精细化管理。通过自身实践，更加清晰和明确后勤服务的真正内涵，寻找成本与满意度的“平衡点”；通过对后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文环境；通过信息化的管理手段进一步提升效率。
参考文献
[1]李延年，赵铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理，2014，34（4）：77-78.
[2]孙红，阚为，禹思安，等.基于社会技术资源的医院后勤专业化管理[J].中国医院管理，2015，35（1）：67-68.
[3]林正刚.我国医院后勤服务协同的现实障碍分析[J].中国医院管理，2012，32（1）：77-78.
[4]朱永松，甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院，2015，19（1）：64-65.
[5]谢永霞.浅谈医院后勤成本管理[J].现代经济信息,2012（7）：27-27.
医院后勤考核细则范文3
[摘 要] 实行医院成本核算是医院科学管理的重要手段，通过成本核算可以明晰医院各科室的成本构成，清楚了解科室盈亏，从而指导科室收入结构的调整，使医院的经济管理有一个更科学、更准确的量化标准。 本文从公立医院成本核算的含义及特点入手，提出了公立医院成本核算中存在的问题，针对公立医院存在的问题给出了相应的对策。
[关键词] 成本核算； 成本管理；对策
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 005
[中图分类号] F234.2；R197.322 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0014- 03
1 医院成本核算的含义及特点
新医院会计制度中将医院成本核算定义为：医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。其目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
成本核算一般以科室、诊次和床日为核算对象，三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。根据新医院会计制度的规定， 医院的成本核算采用四类三级分摊方法对医院成本进行分摊。 按照分类分级的方法依次对医院行政后勤类科室成本、医疗辅助类科室成本、 医疗技术类科室成本进行分摊，最终将医院所有成本全部归集到临床科室。从而更宏观的反映医院的经营成果。
2 医院成本核算中存在的问题
2.1 成本核算意识淡薄，未建立健全成本控制体系
主要表现在以下两个方面：
首先， 大多数公立医院的成本核算职责由财务部门履行，没有建立起一个系统的、包括院长任组长、院领导为成员、财务部主任为办公室主任、专职核算员的成本核算组织体系；各家医院按照自己的解读开展核算， 有的做了四级核算、 有些仅做到科级核算， 在缺乏实施细则、 操作指南的情况下， 口径不一， 成本报表缺乏相关性、可比性，无法体现真实的成本数据、没有横向比较的意义， 无法对政府财政补偿、 资源配置、医疗服务定价提供可靠的数据支持。
其次，很多公立医院的成本核算， 仅是简单的对财务会计数据进行归集，成本核算流于形式，无法成为激励员工的手段。没有起到控制成本、优化投入产出比、合理配置资源、提升核心竞争力的目的。无法为有关部门制定医疗政策提供支持。
2.2 医院成本核算制度不健全， 缺乏具体的医院成本核算方案
现行的 《 医院会计制度》只是对医院成本核算做了一个指导性的概述，缺乏实施细则，]有明确的操作步骤、实施方法，对实践缺乏指导意义。对医院成本核算并没有具体和明确的规定，各个医院由于核算方法的不同可能造成成本核算的结果口径有所差异， 造成相互之间可比性较差。
2.3 成本核算单元不明确
确定成本核算单元是医院开展成本核算的首要任务。《 医院财务制度》 将科室分为四类，分别为：临床服务类、 医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类， 但在成本核算时存在以下问题：首先，科室及编码设置不统一。医院科室比较多，相关部门科室及核算单元设置时缺乏沟通，导致科室名称在各个系统中不统一（如：HIS、财务、人事等）。 医院信息系统中的科室及核算单元设置比较混乱。
其次，科室、病区合用问题。 医院这类情况比较普遍，即一些科室合用一个门诊房间或一个病区，如一些专家门诊、 大科病区等。 在成本核算时必须将合用科室划分为若干单元。 在收入划分明确的前提下， 最重要的是划分成本信息，主要包括应该明确划分各科的医护人员数、病床数、材料领用、设备消耗等，对于一些实在无法明确划分的成本费用，只能按照人员数量等指标进行配比分摊。
2.4 医疗行业和医疗服务对象的复杂性， 决定成本核算的难度增大
尤其在病种核算中，由于病人存在个体差异，即使生同一种病的病人，各自的病情也很不一样，每一项服务的提供，都会因病人对医疗服务的需求、经济承受能力等诸多因素不同，而产生不同的医疗服务的成本。医疗服务的复杂性使得成本核算具有挑战性性，这项工作需要所有主要参与人员的通力合作才有能有效完成。
3 公立医院完善成本核算的具体实施措施及对策
3.1 增强全成本核算意识，将成本核算上升到医院经营管理的战略高度
降低科室各项支出成本是提高医院效益的重要途径之一，全成本核算是医院进行现代化管理的基础。要广泛做好宣传工作，建立健全各项规章制度， 形成“自上而下” 自主进行成本管理与控制的完整体系，逐步完善成本核算办法。
3.2 建立健全医院成本核算体系的建设
《医院会计制度》 只对医院的成本核算提出了要求和规范，缺乏实际操作的指南和实施细则，卫生部门应尽快会同财政部门制定医院成本核算实施细则。同时， 医院应根据国家统一的成本核算规定及自身的特点实施这项工作。在科室和编码的设置上，应将科室和编码设置为同一级，并在不同类别的科室之下按实际情况确定细分核算单元。临床服务类的科室应将门诊、病房、临床检查科室作为核算单元分别核算； 医技科室否以科室为单元进行核算，有下属部门的以下属部门为核算对象单元，否则以科室进行核算；医疗辅助类、行政后勤类科室以部门作为核算单元进行核算，按照核算单元的分类，核算单元的确定应该以能单独计量所有收入、归集各项费用， 利于内部考核的原则来确定。按照重要性、 统一性、稳定性的基本原则对成本核算单元进行具体划分，利用核算单元统计收入和成本， 根据医院的实际情况逐级 设置科学的核算单元及核算编码为数据正确导入成本核算系统打好基础。
3.3 加快信息化平台的建设，加强全成本核算培训工作
信息化网络平台的搭建是进行医院成本核算的基础，加快医院信息系统的建设与完善，整合各种系统数据的信息资源，将把收费系统、HIS 系统、物资管理系统、财务系统等有机结合在一起，实现数据及时传输、汇总、分析、共享， 最大化提高数据利用效率和准确性，达到业务数据、财务数据口径的一致，从而保证成本数据的可靠性、完整性、真实性，最终实现高层次、精细的全成本核算。
加强全成本核算培训工作，医院成本核算是一项复杂而系统的工程，涉及医院的临床 医技、医辅、后勤、行政等相关部门，同时也是医院在经营管理领域的创新与拓展，因此相关人员的专业和操作培训尤为重要，制定系统的人员培训计划，掌握并不断更新成本管理理念，将成本核算工作作为一项全院的长期性工作，充分发挥医院财务部门的监管作用、提高财务部门的业务水平，发挥财务人员在医院经济管理中的重要作用。
总之，成本核算是一个持续优化、不断提高的过程，做好成本核算，建立一套相对完善的成本管理系统，有利于医院更好地利用全成本核算的成果，规范业务流程，降低成本、提高收益，实现医院的经营管理目标，通过医院全成本核算及时动态的经营分析，能为医院领导提供辅助决策的科学依据，优化医院资源配置，提高医院综合竞争力。
主要参考文献
医院后勤考核细则范文4
1、亮点：手术室和分娩室清洁。
2、不足之处：
（1）管理人员未参加过医院感染管理培训学习，无上岗证；医务人员医院感染控制意识薄弱，相关知识欠缺。
（2）手术室和分娩室洗手设施及空气消毒设施欠完善
（3）消毒容器及器械未严格执行《医院消毒技术规范》
（4）未进行生物监测，无自查及持续改进措施。
（5）医疗废物分类处置不完善
3、改进建议：
（1）加强医务人员医院感染控制相关知识培训，提高基础知识。
（2）进一步完善分娩室及手术室空气消毒设施，认真执行《医院消毒技术规范》；
（3）加强医疗废物管理。
（4）加强质控督查、管理力度。
二、医院管理部分
1、亮点：法律、法规、规章和诊疗护理常规文本齐全，培训学习落实到位。
2、不足之处：
（1）职能部门负责人未参加管理知识培训；
（2）医院中长期发展未明确具体的目标和实施步骤，近期工作目标不明晰。
（3）应急物资储备不齐。
3、改进建议：制定明晰的医院中长期发展规划，经职代会审议后组织实施。
三、感染性疾病管理部分
1、亮点：制度齐全、资料完整，按时完成传染病培训，专人负责传染病疫情报告，报告率100%。
2、建议：完善出院病人督查工作。
四、后勤保障管理部分：
1、亮点：资料装档有序，制度职责健全上墙规范，标识醒目清楚，室内外卫生清洁舒适、地面明亮。设有后勤科并有后勤专职管理人员，后勤保障落实到位。
2、不足之处：无设备设施台账及维护、维修、保养登记，有组织培训、无培训记录。
3、建议：完善各项表册登记和组织培训记录，加强后勤保障规范管理，确保临床工作正常运转。
五、药事管理部分：
1、亮点：有药学专业人员，各种制度资料齐全、整洁、完善，药品摆放整齐。
2、不足之处：药库、药房面积不足，无除湿、防潮等设备、设施；无阴凉库，温湿度登记记录欠规范，药品储存条件不足；近效期药品管理落实不到位；不合格处方比例高，抗菌药物分级管理不到位；未开展抗菌药物临床合理应用监督管理与评价。
3、改进建议：改善药品储存基础设施建设；建议按《处方管理办法》规范处方管理；严格执行抗菌药物分级管理，建议开展抗菌药物的监测与评价以及加强近效期药品管理。
六、病人安全目标部分：
1、亮点：各种管理制度健全，资料规范，有序存档。
2、不足之处：管理制度未完全落实到位，个别医护人员对围手术期管理工作流程熟悉程度差。
3、整改建议：科室人员应加强病人安全目标管理相关制度的学习，各种制度要真正落实到位，做到人人熟悉。
七、医疗质量体系及管理部分：
1、亮点：医院质量管理组织齐全，各管理委员会人员构成合理，岗位职责明确，定期对医疗质量进行考核，有检查、分析、整改措施及总结，资料完整，归档整洁。
2、不足之处：XX年来的持续性资料欠完善，无新技术应用档案资料。
3、整改建议：医院各管理委员会要继续认真开展工作，发现问题及时整改，做好记录并规范存档，如有新技术开展，要做好相关档案资料。
八、护理管理部分：
1、亮点：人员配置相对合理。
2、不足之处：思路不清晰，资料不齐，归档凌乱；无护理人员三基培训、考核记录；无护理质量考核、评价记录；分级护理落实不到位；无危重患者护理质量检查、反馈、统计记录；抢救药品、物品、仪器设备不齐全，未处于备用状态，无定期检查记录。
3、整改建议：认真熟悉医院等级评审标准与细则；完善护理管理组织；定期进行护理质量考核、评价；加强各项管理措施的落实；加强护理人员三基培训、考核及抢救药品、物品、仪器设备管理设备。
九、病人服务部分：
1、亮点：医院流程清晰，健康宣传开展好，病人可随时获得相关诊疗信息，患者就医环境清洁舒适，各种警示及温馨标识规范，医德医风考评、病人投诉与纠纷处理工作细致扎实。
2、不足之处：在架病历中无病人病情评估；知情同意告知不到位；无专人负责压力容器操作维护，操作人员无相关资质；病室病床之间无布帘隔断，不能很好保护病人隐私。
3、整改建议：按规定及时完成住院病人病情评估工作，认真落实知情同意告知制度，做好病人隐私保护工作。
十、 财务管理部分：
1、亮点：无
2、不足之处：财会人员属兼职无资质；无成本核算，无成本效益分析；制定的年初工作计划不符合医院实际，年初预算不详细，缺少年末财务分析；没有对重大经济事项的决策和实施权限实行分级负责制度，没有重大经济事项的决策与实施跟踪记录，重大经济事项的集体讨论缺少参会人员签字；没有医院内部价格管理制度，虽然有兼职医药价格管理人员，但未建立医药价格管理人员岗位职责；缺少药品及耗材招标相关资料；价格公示牌悬挂过高，字体过小，无法看清。
3、整改建议：按规定配备相关具备资质的财会人员，根据医院的实际情况制定详细的工作计划及年初预算，并进行有效的年末财务分析；完善重大经济事项集体讨论制；建立医院内部医药价格管理制度，并建立医药价格管理人员岗位责任制；完善药品及耗材招标相关资料；医药价格公示要求醒目清楚，便于病员知晓。
十一、 医疗质量部分
1、 亮点：核心制度及各项规章制度完善、齐全。
2、 不足之处： 对核心制度的知晓率不熟悉，门诊病历、住院病历中核心制度落实不到位，无上级医师查房记录，病例特点不突出，与体格检查互相拷贝，诊疗计划欠规范（必要的辅查资料无）。
3、 整改建议：加强业务的开展和核心制度学习并落实到位，加强急诊急救设备的操作训练，规范病历书写。
十二、医院功能与任务部分
1、 亮点：完成政府指令性任务100%，公益性社会活动开展较好；各种资料齐全。
2、 不足之处：科室配备欠规范，少数医护人员对心肺复苏术欠熟练。
3、 整改建议：加强科室建设，加强业务学习。
十三、医技管理部分
1、亮点：各种管理制度健全，落实到位，培训学习记录完整。
医院后勤考核细则范文5
一、XX医院后勤管理现状
XX医院始建于XX年，是一所集医疗、教学、科研于一体的综合类医院，XX年被评为X级X等医院。现有职工XXX人，副高以上XX人，中级专业人员XX名，设有临床、医技、行政职能、后勤等XX个科室，编制床位1XXX张，实际开放床位1XXX张，2008年全年实现业务收入XXXX万元，门诊量XX万余人次，住院病人XXXX人次，合疗报销XXXX人，报销合疗基金XXX万元，是全X医疗卫生的核心。近年来，医院后勤部门在医院领导的正确领导和有关科室大力支持下，克服了人员少、事情杂等困难，着力完善各项规章制度，切实提高服务质量，努力降低运行成本，为医院医疗质量和经济效益的提高做了大量的工作，作出了积极的贡献。
（一）完善各项规章制度，加强职业道德教育。后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理，工种多、技术强、摊子大、范围广，完善的工作制度是医院后勤保障处于良好运行状态的基本保证。我院修订了较为完整的后勤各项工作制度、岗位职责及操作规程，明确各自的职责，同时将思想政治教育贯穿于整个后勤管理过程中，结合后勤工作的特点，每周召集班组长开小会，针对当前的形势，增强忧患意识和危机感，增加工作责任感和使命感，强调服务是企业的生命线;由各班组长以点带面，全面提高和改变后勤人员的服务观念，与时俱进，建立一个高质量、高效率的服务团队。
（二）强化服务意识，提高后勤服务质量。牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及化观念，并根据医院后勤工作的特点，注重将实现医院的目标和任务为己任，积极主动服务于临床，及时为临床医疗排忧解难，确保设备设施的良好运行。我们将后勤维修服务分为日常维修与预防性保养检修：一方面，设立了后勤维修服务电话，24小时全天候值班，及时解决来自临床及各科室的需求，做到迅速及时，件件有落实，一时无法解决的也有回音，极大的方便了各临床科室，深受各科室的好评。另一方面，对设备设施建立计划维修保养档案，利于管理，职责落实到人，定期上门进行预防性保养检修，提高设备、设施的使用年限，降低维修成本，也让使用科室更方便、放心。
（三）强化规范运作，注重成本核算。随着市场经济的发展和不断完善，卫生事业体制改革的深入，医疗市场竞争也愈发激烈，医院后勤也将通过企业化经营，市场化运作，变过去的消费后勤为消费控制、消费管理，使医院的消费投入达到价值提升和财产升值保值作用。我院后勤部门结合医院目前的现状及后勤工作的特点，在各项工作的实施过程中向计划、规范、注重成本核算，控制费用支出，做好费用管理的目标发展。维修工作的计划保养，物资仓库计划采购都在逐步进行中；在后勤物品供应上完善审批制度、规范维修材料领用，同时严把“采购、配发、报废”三关，教育职工爱院敬业，认真管家理财，坚持勤俭节约，以有限的后勤资源保障尽可能多的医疗需求；严格控制库存物品，后勤常用物品尽可能按计划随购随用，避免物品积压及浪费，必需储备的物品储备量控制在1周至1个月的医院日常消耗量（如印刷品），降低库存物品资金，逐渐向零库存发展。经多方面的控制费用，近几年后勤维修及各类消耗物资费用增长率大大低于医院的营业收入增长率。
（四）降低运行成本，推动后勤化进程。在“小而全，大而杂”模式下合理调整班组工作及人员设置，解决了原工种设置过细，个别工作有时无人替代的问题；又兼顾了各班组间的衔接，方便临床。随着改革开放的深入，医院为适应主义市场经济体制，加速后勤模式的改革，积极引进后勤服务化进程，我院根据情况后勤人员只减不增，班组人员退休或视情辞退临时工，适时引入专业公司，如被服洗涤、保洁运送、氧气负压站管理、电梯维保、各类垃圾处理等逐步由相关的专业公司负责，专业化程度及服务质量提高，人员费用大幅度降低。通过一系列的计划及降耗措施，切实降低了运行成本。
二、XX医院后勤管理存在的问题及对策建议
近年来，我院后勤管理部门为医院经济效益的提高做了大量的工作，作出了积极的贡献。但客观的说，我院后勤管理中也存在一些问题，如医院规模扩大造成后勤人员短缺，维修不能及时到位，新技术、新设备的应用人员技术有待提高，培训工作滞后等，这些都影响和制约了后勤管理质量乃至医院整体经济效益的提升。在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤工作应适应新的形势，更好的服务于临床，提高后勤服务质量和效果，向管理要效益，并且尽力减少开支，积极组织创收，更好地提高医院后勤管理效能。为此，提出如下建议：
（一）着力加强培训，提高后勤工作技能。随着各类后勤设备的机械化、自动化水平的提高，服务对象及环境的变化，人们对服务水平的要求也越来越高，这些都迫切要求强化以人为中心的管理，加大对后勤职工培养教育力度，提高科学技术水平。在繁忙的工作中，要鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试，采取多种形式学习新知识，掌握新技术，以人为本提高后勤员工的工作技能，一专多能，更好的完成后勤服务工作。
（二）着力鼓励创新，科学实施管理。在计划经济体制下，医院后勤类似一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，后勤队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果;只讲供给，不讲成本;只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。为彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤的特点和现状重新熟悉，认真分析，实行分类管理和科学管理。要合理选择项目，把能够由社会承接的服务内容，先易后难，选择性的交给社会，并逐步推进，最终实现医院后勤服务社会化。
（三）着力推进改革，积极鼓励竞争。对医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩，人浮于事，效益低下的状况，必须用深化改革的办法加以解决。首先是精减机构，并转职能;二是深化人事改革，实行定编、定员、定责或以岗定薪，采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性;三是逐步裁减临时工。将大量临时工承担的服务工作交给社会，临时工随转，由社区服务单位采取新的用人机制，择优聘用。
（四）着力控制成本，减低支出消耗。长期以来，受传统观念的影响，医院客观存在着消耗成本问题被忽略，注重成本，提高经济效益未得到应有的重视。医院真正意义上的经济效益体现于医院收入减去各项成本支出后的可利用资金。因此，作为医院后勤管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准，严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识、主人翁意识，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。
医院后勤考核细则范文6
[关键词] BOT高校后勤基础设施
随着社会经济的发展,我国对高级人才的需求量日益增长。适应这种需求,各大高校从1999年开始扩招。2000年,我国普通本专科在校大学生为556万人,2005年达到1562万人,5年间扩招了1006万。根据国家教育事业发展“十一五”规划纲要,到2010年普通本专科将达2000万人,将再扩招438万人。高校扩招除了要解决师资队伍等问题,必须加强后勤设施投入。而我国高校后勤设施缺口太大,单靠政府投入和高校积累无法解决。故学校扩建资金主要来自银行,而银行贷款却易引发高校债务危机。2007年全国高校进入偿债高峰期,公办高校贷款规模高达2500亿,几乎所有高校都有负债,个别高校濒临破产,如2007年3月吉林大学公开表明已欠债30亿,向学校师生征集解决财务困难的建议,造成了恶劣影响。应尽快改革现有高校后勤设施投资经营模式,吸引更多的社会资源进入,BOT投融资模式可作为推进高校后勤设施建设的选择。
一、BOT投融资模式简介
BOT是Build-Operate-Transfer的缩写,即建设一经营一转让,主要是利用私营资金,由政府授予特许权,修建基础设施(如公路、桥梁、隧道、电厂等),项目建成后允许投资者经营一定期限(通常10以上)。在此期间,投资者通过向设施使用者收取服务费来回收成本并取得回报,期满后将设施无偿移交给政府。这种模式解决了政府资金短缺,使公众获利,也能使投资者获得投资机会,有双赢效果。
二、高校中适合采用BOT模式的项目
由于BOT项目属商业运作,因此,高校的教学设施(指教学用的教学楼)、行政设施(主要是指满足办公需求的行政办公楼)和教辅设施(如实验室、图书馆、教学设备等)等回报率低甚至为零,回收期长的非经营性项目不适合采用。BOT主要适合可开展经营的后勤服务设施和校办产业,如学生宿舍、食堂、浴室、校内宾馆、医院、体育场、游泳馆、活动中心、计算机房、锅炉房以及科技企业等,这些项目本身风险小,建设周期不长,利润虽不高,但有稳定的回报,且建成后它的利用率越高回报会越高,因此可采用BOT建设。而这些设施在采用BOT时也有差别。从表可看出BOT主要运于学生食堂、宿舍和浴池。在其他方面其适用性则较弱。
其他:医院、计算机房、锅炉房等
资料来源:社会科学学报,2003
三、高校后勤设施建设实施BOT项目可能出现的问题
1.缺少完善的法律法规。BOT是一项复杂的系统工程,我国目前还没有形成一套专门的法律法规体系,使BOT项目在具体实施中缺乏法律依据。目前主要参照《合同法》、《公司法》等相关法律法规操作。由于缺乏科学规范的操作细则,这使得BOT项目合作双方随意性增大,加大了双方沟通成本。
2.缺乏从事项目管理的专业人员。BOT作为一种新型的项目组织管理方法,在项目建设的可行性研究、规划、招标、合同谈判、项目实施、经营管理、收益计算与分配、业主与投资者之间的关系协调等方面缺乏人才。且BOT项目融资综合性很强,涉及金融、投资、工程、法律、管理等多学科。这就要求项目操作人员不仅是某方面的行家,还须通晓其他专业知识。
3.学校和投资者的目标取向存在差异。投资者作为追求自身利益最大化的经济主体,投资目的主要为获取收益;而高校还具有保持学校稳定的政治责任,在学生的教育培养上有特殊要求;同时,由于我国经济发展总体水平还不高,许多学生来自贫困地区,学费、生活费的支付还有困难。故在项目经营和管理上,学校和投资者的目标取向存在差异,易引发矛盾。
4.政策与执行存在矛盾。BOT项目的移交是以承包商按协议规定的年限收回投资和一定的利润为前提,而收回投资和获得利润又以宿舍的入住率为保证。若国家调整招生政策,压缩招生规模,不能保证足够入住率,将势必影响协议的执行和资产的移交。
四、推动高校后勤BOT经营的建议
1.完善立法加强监督。应尽快制定有关BOT的法规、管理条例及其实施细则,将BOT方式的运用纳入规范化轨道。依照相关法律、法规, 规范投资者行为,明确企业、政府及公民分担后勤投资的义务和法律责任,维护各行为主体利益。
2.做好人才培训和专业知识普及工作。要明确一个机构对BOT项目进行管理,做好BOT项目融资专门人才培训和专业知识普及工作。这项工作可以由政府主管部门联合或委托相关院校和研究机构培养,并由政府人事或劳动职业部门考核。
3.积极探索体系建设。在管理模式上,可以考虑自营,通过对项目的托管、承包、租赁等多种方式进行管理,寻找一条符合企业和高校发展的经营模式。BOT项目合同期较长,合同中不但要明确甲乙双方在项目建设期间的权利义务,还要明确甲乙双方在项目完成后使用期间的权利和义务。
4.鼓励试点总结经验。BOT是新兴的投资方式,需进行高校试点。采用BOT模式的高校应具备一定管理水平,譬如西北工业大学后勤集团2007年通过了中国质量认证中心的审核,审核专家组认为该集团按照ISO9001∶2000标准的要求建立了质量管理体系,具有达到质量方针、质量目标和持续改进的能力,不妨作为高校BOT试点。
参考文献:
