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复合式股权激励方案范文1
“用工荒”、“招工难”、“识人难”、“留人难”等人才管理难题，一直是困扰企业和HR的“顽疾”。互联网+人力资源的变化，核心在于人才管理的变化，催生“顽疾”分化：或“难上加难”，或“柳暗花明”。其中关键在于能否顺应发展趋势，全面重构人才管理理念，占据战略制高点，并通过系列机制设计实现理念落地。
二、困境：“互联网+”人才管理挑战
（一）人才多元交互协同，跨界人才倍受追捧
互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，人与岗位之间、人与人之间的组合方式逐步摆脱金字塔式组织和层级式命令的束缚，打破部门和岗位职责界限，基于专业、兴趣、情感等进行自主联结和交互协同，聚焦企业价值创造或客户需求“痛点”开展劳务或项目合作。同时，传统企业转型升级的迫切需求、业务运营的跨界趋势等，需要多元专业的人才集成，企业将人才“占为己有”、“一人单挑任务”的可能性越来越低。
（二）人才自主意识强化，传统培训捉襟见肘
互联网时代，“没有搜索不到的知识，只有你不愿意去搜索的知识”，多任务快节奏的生活方式、快速迭代的知识体系催生“化整为零”的碎片化学习需求。同时，企业招聘的新人中将有越来越多的90后，“好奇、激情、个性、有创造力……”是他们的标签，其思维方式、知识结构和交流方式与行政命令式的传统“上课”培训格格不入，理论和实践有效融合、寓教于乐、“随时随地随心”学习成为人才培训的需求痛点。
（三）人才作战模式僵化，运营效益事倍功半
互联网时代，随着信息在时间和空间层面的打破，客户需求多元化且客户转移成本降低，传统组织自上而下的单一的话语权链难以有效把握客户需求，大规模人员“作战”方式笨重，分散的组织资源投入难以实现客户价值变现，须增加一线客户触点，转变业务拓展和人员组织模式。加强“战略机动部队”建设和支撑能力，让组织更轻、更灵活，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，成为企业人才运营致胜的关键。
（四）人才流动频率加快，激励创新迫在眉睫
互联网时代，传统行业和互联网的深度融合渗透不断产生新的工作机会，环境的快速变化导致企业经营的不确定性增强，人才尤其是中高端人才流动加速，核心人才“另立山头”的现象屡见不鲜，人才培养和发展成本上升，稳定和持续的企业人才梯队建设面临挑战，需要建立一种能凝聚人心、保有核心人才、传承组织文化、打造持续生命力的新型激励方式，全面激发员工动力和活力。
三、突围：“互联网+”人才管理创新
（一）人才获取：“不为所有，但为所用”，打造人才开放生态圈
企业应摒弃将“招聘”作为单一人才获取渠道的传统思维，从关注人才所有权到关注人才使用权，通过利益捆绑机制设计，整合产业链资源和吸引目标人才，由多方参与形成“开放、共建、共赢”的人才生态圈，并发挥辐射效应，持续牵引内部人才集聚和外部人才加入，以灵活、自主自发、互惠互利的市场化机制完成交易，“用好自己的资本，用活别人的资本”。人才生态圈建设关键应把握好2个方面：一是人才池的资源梳理和集聚，人才不局限于内部自有人才，可视具体需求汇聚产业链合作伙伴、离职员工、创业团队、政府研究机构、高校学生等优势资源，并可按专业、级别、细分行业等维度划分子人才池，以便于人才专业化管理和高效利用；二是人才池利益共享和持续运营机制设计，可利用社群圈子、业务创新基地/中心、产业联盟建设等载体，借助资源共享互换、市场化服务结算等方式进行运营，如腾讯通过投资给予合作伙伴资源、技术、解决方案等帮助，甚至专门提供人力资源分享交流和顾问服务帮助其成长，同时也对腾讯投资产生额外价值——经常能以比较低的价格拿到好的投资项目；某大型运营商积极打造物联网双创示范基地，既面向基地内外部客户提供信息对接、网络接入、技术支持等自有服务，同时借助合作伙伴力量开展科研、行业标准打造、数据运营、创客孵化等，打造全链条服务生态体系。
（二）人才培养：制造“搜索知识的动机”，打造“混合培养体系”
企业不应该预先规划一个知识体系，强行灌输给职场新人和精英达人，而应该注重培育学习型组织和文化，制造“搜索知识的动机”，引导其找准个人定位和目标，形成强烈的学习动机，自主构建所需的知识体系，为跨界复合型人才培养奠定基础。比较有借鉴意义的操作理念和方式是：引入混合式培养，通过“资源+环境+方式混合”，基于用户体验、直击场景痛点、借助移动互联网手段，创新人才培养模式、内容和自运营机制。混合式培养旨在让培训场景更加具象，让用户能“按需学、高效学、乐中学、干中学”充分践行“7+2+1”原则，核心在于“四化”：一是学习需求“情景化”，关注用户体验，基于典型工作场景分析和关键行为事件访谈等，搭建能力素质为核心的“能力-情景”模型，通过情景化测评等诊断方式明确能力差距和学习需求；二是学习方案“定制化”，基于真实、个性化的用户需求交互进行培训产品定制和开发，匹配相应的知识技能学习地图，并可依据工作情境设计闯关路径，激发学习动机和兴趣；三是学习方式“多元化”，线下采用实战培训、行动学习、沙龙等培训方式增强交互和感知，线上借助移动学习平台和工具，加载学友圈、微课推送、案例库/人物志等元素，增强内容趣味性和学习便利性；四是学习评估“数据化”，基于用户培训数据反馈和统计分析迭代优化培训产品，建立人才成长档案，让员工真正爱上培训并从中受益。
（三）人才运营：“小分队+大平台”作战，打造自主经营体
企业应顺应市场和环境发展趋势积极推进业务作战模式优化：一线组织规模小微化，以员工为中心，打造自我创新、自我驱动和自我运转的创业体和责任体，充分调动人员积极性，利用高度灵活的“小分队”冲锋陷阵，充分挖掘客户需求，实现精准营销；同时，企业以客户服务流程为中心，统筹人才等核心资源，搭建集约化、扁平化支撑的“大平台”，助力“小分队”开展饱和攻击，实现客户价值变现。某大型国企在业务转型过程中，以划小承包落实收入指标责任，借助承包团队开展客户攻坚，提供商机；以项目方式组建灵活机动的一线铁三角“小分队”，提供客户个性化解决方案和实现商机转换，通过自主化运营和内部市场化结算提升人员活力。同时，企业搭建“互联网+”综合性大平台，通过线上全流程跟踪和评价积分体系设计，牵引内外部人才集聚，各类人才能力在平台上跨区域、跨部门开放，为“小分队”提供行业趋势、新产品/技术应用、商机信息和解决方案等快速响应和支撑服务，强化资源整合与业务协同，全面提升企业倒三角支撑能力。
（四）人才激励：“共创、共担、共享”，打造内部“合伙人”机制
随着人才争夺愈发激烈，以“划小承包”、“项目跟投”、“股权激励”等为代表的“合伙人”机制成为热点并受到诸多企业追捧，与传统激励方式注重的物质感不同，“合伙人”机制最大的特点是创造拥有感，赋予核心人才职位之外的一个组织角色，给予内部创业机会和体验，基于对人力资源价值贡献的认可给予参与企业经营的权利，使其享有同等的股权、决策权、分红权等，“为自己打工”。企业“合伙人”机制开发应注重适用场景和关键操作点的匹配：销售压力和人员规模较大、体制相对僵化的国企，可考虑基于按销售收入贡献等划分销售单元，通过小CEO承包责任人的自主申报和资质评定，明确承包团队管理、收入目标、阶梯式成本配置和提成奖励方案等责权利机制设计，增强一线人员内生动力和精准营销能力；项目式运作为主体的房地产类企业，可考虑设计“项目跟投”机制，明确“谁能投、投多少”，基于人才梯度建立分层次的激励体系，如碧桂园推出“同心同享”计划，规定“公司新项目经内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，共同组成项目合资公司；其中项目经理仅投资自己区域的项目，占比不超过10%”；人员流动频繁、体制相对灵活的互联网企业，应注重股权等长期激励的准入和退出机制设计，基于“谁贡献谁分享”的原则，明确公司合伙人工作年限、绩效评级、产值、忠诚度、文化认同度等标准，并实行动态调整。
参考文献：
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[2]丁磊.腾讯人才管理：构建网络化生态组织管理模式[N].《重庆晚报》，2016-09-18
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[4]汤雪莲.“互联网+”下的人力资源管理分析[J].《互联网天地》，2015（10）.
