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咨询公司年终工作总结范文1
2021最新销售人员年终工作总结
针对六月份销售情景，为扩大七月份销售，主要计划以下几点：
一、稳定业务，努力开发新客户源
从六月份销售情景看，一些不稳定因素突显出来，将在七月份加大对客户走访力度，以稳定七月份正常销售。走访客户，了解其投诉质量情景，以稳定七月份正常销售力争七月份不低于合同约定量，回款不低于60万元。走访客户，对前期提出质量原因给解释，并对其去年全年销售要求返点事宜拿出促销方案，争取七月份销售在20万元。加强与上海客户联系，尽量解决其产品在进入商超前期质量不稳定原因，争取七月份销售不低于8万元，新客户因多在七月份回款不能确定，主要以客情关系维护为主。结合公司政策，认真做好客户每一阶段活动的解释说明工作，确保发货回款正常进行。从今年销售来看，销量提升空间不大，与其商议扩大市场的销售力度，在七月份尽快为其解决费用问题，以增强其销售信心，力争销量稳步增长。南方客户一向提出我方价格较高，去年对帐所欠差额一向未能解决，力争在七月份对其搞一次促销方案将去年问题给予解决，力争下半年发货稳定。在七月份尽力开发新客户。
二、做好网点走访调查，为下步计划顺利实施打下基础
结合第一阶段走访情景，认真分析，针对每个网点情景不一样，做好各地区网点的实施初步方案并及时进行第二轮的走访调查，
以确保在该地区以点带面扩大产品在当地销售的影响力，也为个人销售1000万打下基础。
三、加强对市场的调查
几个月来整体市场销售出现下滑状况，初步了解原因很多，销售淡季、农忙、山东地区的打假、广西市场的冲击、以及我们质量问题等等，至于下半年销量怎样提升，将在七月份进行一次市场调查，以了解市场的动态及变化稳定市场销售。
对于内部管理，作到请进来，走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的轿车市场竞争。我们经过委托相关专业公司，对分公司的展厅现场布局和管理提出全新的方案和提议;组织综合部和相关业务部门，利用业余时间，对__市内具有必须规模的服务站，尤其是竞争对手的4s站，进行实地摸底调查。从中学习、利用对方的长处，为日后工作的开展和商务政策的制定积累了第一手的资料。
四、注重团队建设
分公司是个整体，仅有充分发挥每个成员的进取性，才能。年初以来，我们建立健全了每周经理例会，每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题，大家在例会上广泛讨论，既统一了认识，又明确了目标。
在加强自身管理的同时，我们也借助外界的专业培训，提升团队的凝聚力和专业素质。经过聘请专业的企业管理顾问咨询公司对员工进行了如何提高团队精神的培训，进一步强化了全体员工的服务意识和理念。
20_年已经过去，在这一年中，经过自已的努力和领导的支持，工作上有了一些收获，一年的工作经验，让我学会了如何去处理和客户之间的关系。在这新的一年到来之前，为了吸取教训，提高自已，此刻对自我的工作做一下总结，20_年的工作做的更好：
我是12年9月份到太和总店工作的，工作期间到各小区，广场独立搞活动发宣传资料，到附近村推广等等。参加的小型活动也是很多很多，每次活动我都是全身心的投入了战斗。在没有负责销售工作以前，我是没有经验的，仅凭对销售工作的热情，而缺乏对销售家电工作的知识。为了迅速融入到这个工作中来，到总店上班之后，一切从零开始，一边学习产品知识，一边摸索小家电工作，遇到销售和产品方面的难点和问题，只能从网上及从其它渠道了解，经过不断的努力学习，我初步掌握了净水器的基本方法，具备了基本的销售本事，并且具备了独立带队做活动的本事。培养了自我的人际关系。锻炼了自我处理事情的本事。感激恒纳公司给我锻炼机会。下头是我对于这一年来我所存在的不足的总结：
存在的不足：
1、对于销售市场了解的还不够深入，对产品的技术问题掌握的过度薄弱不
能十分清晰的向客、户解释。
2、有些关于销售上的问题出现的时候不能及时找出解决的办法。
3、做事总是畏手畏脚的，把自我的位置定的太低，总是害怕做错了事。
4、给自我的目标定的太低，做事有点拖拉，做事太慢。
未来的计划：家用净水器是一个直接关系到人们生命健康的环保产品，净水器功效显而易见，加上人们消费水平和健康意识的迅速提高，净水器早就应当步入大众家庭。也正是因为这些完美的前景，才有很多净水器厂家、经销商愿意投身到这一朝阳行业中，期望能抓住这一产业发展的黄金机遇。
在接下来的一年中，我们的工作重点是如何推广，及诚招经销商。仅有将我们的产品推出去，获得消费者的认可，当然想改变消费者的观念并非一朝一夕的事。
2021最新销售人员年终工作总结
xx年x月x日入职昆明xx以来，已经一个月了，一个月期间销售业绩方面虽然不明显，可是工作方面的收获很多，这与领导与同事们的帮忙是分不开的。
入职昆明xx的一个多月时间里，生活紧张，但又有秩序。刚进入公司，一切都是陌生而又崭新的，所有的事物都要重新去认识和了解;信心来自了解，要了解电工和照明这个行业，了解公司，了解产品;朗能产品柏睿系列的面世使到产品的优势也显而易见的，这样的平台，就看自我怎样去发挥。人生本来就是一个不断成长的过程，也许在创业这条路上的艰难险阻使得我必须暂时研究决定和谁在一齐成长!很荣幸能加入公司，在领导和同事以及客户的帮忙中能够成长;很感激领导无私的传授他们的经验给我，他们是我的教师，经过学习他们的经验和知识，能够大幅度的减少自我犯错和缩短摸索时间;在这样一个进取向上的平台上，自我这样一个新手，必须要多学，多看，多做事!
这一个多月，公司没有对我做任何的要求，自我自由发挥，自我去展现自我的才能，刚刚进公司的前几天，同事小郑带我一齐去拜访客户，使我摸索和感悟了整个销售流程，此刻的我基本上能够从寻找客户、面见客户、与客户交流。每一步骤，每一环节，每一事项，都能进可能地进行分析，几天过后，我就和小郑开始独立去拓展周边业务，自我本来就是个耐不住寂寞的人，喜欢与人打交道，喜欢社交;看大家从不认识到认识，最终成为朋友;看着一个一个客户就被自我这样一点一点挖掘出来，直到做成生意，很享受这样一个过程，很喜欢挑战。虽然经验和阅历有限，但我一向坚持用心去做好每件事情!因为成功的销售人员都是敢于坚持自我的目标的人。
在这一个多月工作中成绩还是有少许的，相继开发了昆明红聚市场永聚照明店，西南建材城万家灯饰店，景洪孟腊店以及大理佳利三创立材店等经销商，接下来昆明所有的县城有待于渠道开拓，以及完善和着手家装公司的合作，大商汇仍有待开发一二家分销，还有华洋家具广场等，接下来今后的工作任重而道远，我将努力提高自身素质，克服不足，朝着以下几个方向努力：
(1)必须养成学习的习惯;
销售的第一产品是销售员自我;成功的销售员总是能与客户有许多共识，这与自我本身的见识和知识分不开。有多大的见识和胆识，才有多大的格局。这方面自我还很欠缺，必须不断的学习，这就是一个不断的自我总结和积累的过程。自我要有目的的去学习，不断的充实自我!
(2)必须具有职责感和职业道德
业务员的*有很多，刚进公司就犯了严重的错误，为了个人增收，利用公司给我的资源跑其他公司的产品，承蒙公司领导刘总的大度包容才既往不咎，给于我改过从新的机会，人要想在行业中有沉淀，就必须热爱自我所在的行业工作，必须诚实守信并奉行职业道德，所以在以后的工作中坚持对公司、对客户、对自我的职责感，进取、热情、认真地对待每一天!做到职责和职业道德。
(3)善于总结与自我总结;
此刻我工作中的市场的把握本事以及分析本事等等都还是显得稚嫩和欠缺，所以这些都需要我在日后的工作中不断总结，不断的完善，不断加强。此刻自我对于销售的认识也只是表面，对于市场的把握本事更是无从谈起，所以我必须比别人付出更多的艰辛和毅力才能不断完善自我。
人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是诚信，小胜凭智，大胜靠德，认真做事，诚信做人。
咨询公司年终工作总结范文2
你是“被跳槽”吗
跳槽，也分为主动和被动跳槽。如果新来的CEO和自己的工作风格不匹配，适应不了而选择离开，无疑是“被跳槽”。与之相对，在一段时间内充分了解相关的行业、企业、岗位，再选择离开才是主动跳槽。未雨绸缪，提早准备肯定利于职场规划，千万别等到“被跳槽”。对此，正略钧策管理咨询公司高级副总裁、合伙人刘海梅表示，“知己、知彼、匹配”这三点是职场人需要牢记的。这意味着职场人要知道自己为何要跳槽，接下来想在什么样的公司做什么样的工作；知道目标公司境况及各项福利、薪酬、培训计划等；将二者做匹配，哪些标准是可以降低的，哪些是可以被超标满足的，最后做出跳槽与否的决定。或者，你必须要放弃一些。
男女都怕入错行
即使是同样的岗位，在不同行业的薪酬水平相差很大。以人力资源经理岗位为例，在小型民营企业，这个岗位的年薪约为5-6万元人民币，在跨国公司则能达到40-50万元，而一些证券公司的人力资源经理年薪更能达到75-100万元。
这些人的能力高低必有所差别，可这个差别真的应该导致这样巨大的薪酬差距吗？不得不承认，行业类别在个人职业选择时应被重点考虑。行业业绩的增幅会影响第二年行业薪酬的增幅。如2009年一个行业业绩完成情况最好，2010年此行业薪酬预算增长最高。2010年汽车行业业绩完成最好，加之是劳动密集型行业，受低端劳动力价格上涨的推动，汽车行业极有可能是2011年薪酬增加最高的行业，房地产行业薪酬涨幅应该也在前三名。以金融行业为例，科锐国际人力资源公司金融行业业务总监花少群女士解释，证券、基金和投行三个依然是金融市场的主流，基金经理人、A股研究员、渠道销售等将是2011年的人才需求重心，其中金牌证券分析师的价格会超过一向是高薪的投行保荐人，像王亚伟这样的明星基金管理人，年薪估计在千万以上 。
不跳？ 那就争取升职加薪吧！
加薪和升职均以业绩为导向，超额完成绩效才是加薪的实质。
如果有员工要求加薪，他的工作一定是已经给公司带来很大经济效益，而且将来能给公司创造更多的价值；如果要升职，一定是要他的团队人均产能都有所提高，公司才能考虑今后给他更多的资源。
加薪加多少？据王天鹏介绍，一般公司的自然加薪额为工资的8％－20％具体要取决于各公司的薪酬体系。一般来说，民营公司晋升衡量标准中70%由老板决定，而剩余的30%由综合素质评比决定。而外资公司则有比较规范的评价体系，甚至需要通过晋升岗位测试，360度考核等方法来全面衡量。刘海梅对谈升职加薪的时间点给出提醒：最好在和老板进行年终工作总结陈述时提出要求，千万不要等新年薪酬和职位定下来后再谈，因为任何公司都有自己的薪酬体系和评估流程，一旦公司的调薪和晋升决定公布出来，再去说服公司修改决定就很难了。
专家支招
2011年 这些职业很紧俏
咨询公司年终工作总结范文3
2008年9月刘成(化名)通过中级会计专业技术资格考试，但短暂的欣喜很快淡去，转而被寻找新工作遭遇的挫折所替代。
刘成在武汉的一家外资房地产咨询公司任主办会计，这家企业主要为商业与住宅房地产开发项目做前期调研、资金预算、资产评估、营销策划、房产设施管理以及租赁和物业等工作。
就在刘成参加考试的当天，全球金融风暴掀翻美国抵押房贷两大巨头“房地美”和“房利美”，美国宣布由联邦住房金融局接管“两房”。公司和包括刘成在内的20名员工也溅到了从太平洋东岸刮来的水花。由于国内房地产市场转冷，开工项目减少，公司各类房地产咨询评估业务量出现下滑，比去年同期减少了约50％。
刘成向记者介绍说，2008年9月初，老板宣布了基于经济效益锐减的调薪计划，原本不同岗位的员工每年可领取十三个月到十五个月不等的工资，全部变为十二个月，原有部分福利补贴取消，且年终奖也会有浮动。
也是在这一时段，刘成参加完当年的职称考试一星期后，有了一对双胞胎女儿。她仔细研究过这次本质为“减工资”的调薪计划，对比自己相应的岗位，发现每月实得收入减少了约1000元。刘成的丈夫在一家事业单位工作，收入稳定但短期内缺乏上升空间，两人每月要偿还2000元的住房贷款。而今两个女儿的出世与工作单位的减薪接踵而至，让这对年轻的夫妇既高兴又倍感紧迫。
与老板的调薪计划同步，企业对行政后勤人员进行调整，刘成的工作量加大了，她还得兼管办公室各类日常事务性工作，加之工作地点与住地之间来回需要转乘公汽，上下班往返时间超过两小时，这名年轻的母亲希望休完产假后换到一份新工作的想法油然而生。
产后不到一个月，刘成开始上网寻找能达到调薪前工资待遇的新工作单位，所有投出去的简历石沉大海后，她不得不承认“机会非常渺茫”，好容易发现与专业对口的岗位，“却早已有几十甚至数百人投过简历。五年前大学毕业时找工作，都没这么费心。”
又过了一个月，刘成的新工作依然没有着落，她联系到几名同学兼同行。可是同学的答复大同小异：根据现在的经济形势，多数企业财务上采取保守策略，尤其表现在成本开支最大的人力薪酬方面，因此进人非常谨慎。刘成告诉记者说，原本她以为凭借自己五年的企业会计工作经历与中级专业技术资格证书，能在两三个月内找到心仪的工作单位，然而计划踏空。“春节后，我得原地不动、按时上班。收入少了，我和先生已开始过紧日子了，先保证孩子的开销、按时还房贷。”
相比于刘成简单、明了的“资金链”，褚智青与刘成的老板在为动辄以“百万元”计数、规模庞杂的资金链操心。2009年元旦的三天假期，褚智青在办公室中加班撰写年终工作总结。他在浙江省金华市下辖的永康市工作，是一家民营企业菲普特汽车配件股份有限公司(以下称菲普特公司)的总经理，在近10000字的工作总结中，“紧缩”、“缓解”等词语从头至尾多次出现。“一年就从河东到河西。”细心的他拿出上年同期的工作总结进行对比时，向记者感叹着说。
褚智青所在的企业资产总规模达2亿元，2007年全年实现销售总值1.2亿元人民币，以生产汽车电机产品的出口订单为主营业务，主要市场为墨西哥、南美以及东欧等国家和地区。该企业在2007年生产总值首次突破亿元大关后，扩建厂房、添置设备、增加生产工人，将2008年的目标定为1.5亿元。当年7、8两月，企业订单量达到峰值，月均订单数额在2000万元的水平以上。但从9月开始，订单量直线滑落到800多万元，全年实现销售总值为1亿元，未完成预期目标。400多名生产一线的工人原本为应接不暇的订单通常加班加点，有的熟练工人甚至接连仅有的星期日也被占用。进入9月之后，时间安排陡然改为一周双休并在工作日轮流上岗。
让褚智青头疼的还有库存原材料占用资金已达3900多万元。由于客户延期收货和付款的时间拉长，越来越多的成品和半成品也出现在仓库中，同时厂子50多名管理人员和数百名工人的工资与“开了厂门就逃不了”的刚性支出，让这家企业现金流很快捉襟见肘，与其资产与生产规模匹配的日均现金流数量从1000万元左右减少为不足600万元。
即使如此，与那些主要市场在美国、西欧、北欧的同行们相比，菲普特公司的日子“好得不得了”。与菲普特公司一街之隔的另一生产汽车标牌等小型车用配件的企业，早在元旦前就停产放假。至于春节后厂子能否如期复工，上至董事长，下至提前返乡的工人们心中都没有底。
企业自救
就在2008年10月份订单锐减之时，褚智青递交了一份“清理存货，腾挪现金流”的工作书，计划将近4000万元的原材料占用资金减少到2800万元左右。第二天得到董事长的批示后，当天他就召集财务部、采购部与董事长、总经理办公室召开部门协调会。菲普特公司生产的汽车电机产品有车用发电机与发动机，所需的原材料包括型号各异的螺丝螺帽、材质硬度不同的漆包线和铜丝到前端盖、后端盖等，达数千种。这些原材料的采购是企业除人员工资之外，另一项比重最大的支出部分。
褚智青自一年前来到菲普特公司工作之时，就发现无论从集中采购、财务管理或是行政管理角度，原材料进出的环节集中体现了“典型的粗放风格”。直到2008年10月之前，所有的原材料采购、议价均无事前预算。采购部根据生产车间的要求随用随买，存入仓库保管，以供各生产车间领取。
“粗放风格”在采购部与厂商议价时首先显现出来，据褚智青介绍，由于生产过程中对原材料需求的不确定性与数量规模的需要，菲普特公司选定了几家固定供应商。在没有执行预算资金上限约束的情况下，采购部事前往往不查看当时原材料的市场行情，直接至定点供应商处采购，向供应商询价后以溢出生产分厂所报需求数字5％－10％的数量购入，基本未发挥采购部本应有的议价能力。而定点供应商的开价往往比市场行情高出5％甚至30％不等，“例如市场上2元，米的铜丝，厂子却以3.5元，米购买”，这些多出的支出以往被生产、采购部门包括部分高层视为“小钱”，积少成多渐渐成为抬高企业生产成本的大宗资金。
处于第二环节的仓库保管，将原材料分类堆放后在库存总表登记采购总量，在某种材料即将告罄之时再做记录。而在实际生产过程中，时常会出现次品或不合规格的材料被退回，出现这一情况本应与供应商联系换货或退货，而由于仓库保管只记录进库与该类材料使用完时的时间，导致大量不符合实际生产需要的浮材堆放在仓库中，间接占用了资金。此外采购环节的溢出数量是否满足实际生产的突况，或是否出现采购过量，造成材料闲置，都在仓库保管方面无从知晓。
褚智青还认为，仓库保管出现的另一种浪费与企业财务制度、会计职能相关。生产车间往往安排一名生产组长直接到仓库领取材料，凭证仅为生产车间相关负责人开列、由各自分管副总签字的申请单，原材料在生产过程中的具体使用数量、使用效率，也是个
“无人知晓”的数字，五个车间的厂房中到处是随意堆放的原材料面会计只负责记录“某年某月某日采购部购进原材料XXX元”再汇入总报表，“这样的数字对于事前监督、事中的成本核算而言，几乎不具有作用”。褚智青说，“会计工作的内容难以与企业生产规模和流程、资金流动动态适应。”
截至到2008年12月底，褚智青联合生产、财务、采购、仓库保管部门，通过处理浮材，将原材料占用资金减少到3100万元，企业“恶补”到800万元现金流，他认为“还能在原材料环节减少300万元的空间”。他意识到建立一系列长效、专业、细致的资金与物资管理制度，才是企业摆脱“典型式粗放风格”的出路。为此，他制定出原材料采购预算管理办法，规定财务部、采购部要根据市场情况，就不同时间段内共同确定各类原材料采购金额的上限和下限；制定财务部参与监督原材料的领取、使用的规章制度，定时定量进行汇总，还要建立针对存货一定时期内购入和变更的明细账；制定仓库保管细则办法，保管员必须根据生产车间反馈的信息，定时向采购部、财务部上报细致的原材料需求种类、数字与库存变动。
菲普特公司的第二个自救办法，在人力与薪酬管理环节着手。该企业原先共有5家生产分厂，每家生产分厂厂长兼任企业副总经理。副职人数过多，一向是拖累菲普特公司管理层决策效率的重要原因，趁着订单锐减的情况，褚智青将生产分厂规格缩减为生产车间，取消各原分厂厂长职位与兼任企业高管职位的制度，改为车间主任负责制，只设一名分管生产的副总经理。菲普特原先设定的总工程师职位实际工作内容已呈现空心化，随着生产实际需求的变化，企业的产品开发与质量检测渐渐由安排在各生产车间的5名工程师具体承担，并直接向分管生产的副总经理负责。于是，褚智青根据“因事设岗”的原则取消了总工程师一职。仅仅在管理层的人力资源调整，每年就能为企业节省200万元的支出。
“原来因忙于完成订单无暇解决的问题，通过利用世界性金融风暴带来的生产淡季，得到梳理和突破，倒逼企业各项具体管理制度和流程、发展模式得到质的提升，这是我们从中找到的机会。”褚智青告诉记者。
安徽省凤形耐磨材料股份有限公司董事长陈宗明则通过升级产品应对金融风暴。“不仅产品要耐磨，企业在市场上也要‘耐磨’――抗得了风险。耐磨才能赢，只有自主创新不断有新产品才有市场竞争力，老套套是没人买的。”
与其他中小企业一样，今年以来，地处安徽宁国山区的凤形公司面临着原材料成本、人工成本大幅上升的压力，各种原辅料普遍上涨30％，人民币升值也给产品出口增加不利影响。“总的算下来，成本大约上升了30％，这大大挤压了企业的利润空间，如果不想办法，公司肯定要亏损。”但凤形公司不但没有陷入亏损的困境，今年以来的利润反而同比增长20％。
“首先靠挖潜力，压缩成本，我们大约可以抵消成本上升的50％。”凤形公司对于生产工艺的创新改造，这些年一直在持续，并且也获得了丰厚的回报：凤形公司以废钢为原料，但固体废渣和工业废水排放却为零，每吨铸件能耗不到国内平均值的一半。在生产线的改造中，先后获得26项国家专利。原来一年生产3万吨钢球需要4000多人，如今一年生产7万多吨只要1000多人。
除了工艺改造挖掘潜力外，要想获取利润还得靠提价。今年以来，凤形公司的产品先后8次上调价格。凤形公司敢于调价的底气在于其过硬的产品。“拼市场靠品牌，靠产品的升级换代，有了王牌产品就不怕市场不欢迎。”陈宗明说。他所说的“王牌产品”就是被他们命名为“凤形一号”(超硬高铬合金铸球)和“凤形二号”(高碳多元素合金钢球)的新产品，是独辟蹊径利用中医药原理，选择微量合金的做法，使普通高铬球的耐磨性能提高30％左右，破碎率降低50％，主要技术指标均居世界领先水平。
凤形的“王牌产品”虽然价格高了，但给客户带来的效益更高。不久前，中钢集团赤峰金鑫矿业有限公司在使用“凤形一号”后，全年处理360万吨原矿可节约500多万元。“发展企业，不盲目求大。这些年来，我们的企业技术步步升级，产品不断升级换代，这为企业的‘耐磨’奠定了基础。”面对市场风浪，陈宗明自信地对记者说。
武汉大学经济与管理学院教授伍新木认为，我国目前出现的企业困难和倒闭现象，其本质是产能过剩，金融风暴只是导火索。马克思在《资本论》中提出，当经济产能尤其是低产能过剩时，经济就会出现危机，国家必须强行销毁剩余产能。30年前，欧美等国制造业饱和，正欲自我淘汰时，恰逢我国启动改革开放。我国摆脱了物质缺乏，但也承接发达国家的一些落后产能，尤其是沿海城市。
他指出，目前落后产能过多主要体现在四个方面：低素质劳动力过剩；低品质工农产品过剩，农产品卖不动，满街都是“大甩卖”；生产能力过剩，钢铁、家电等是最好的体现；资金流通过剩，银行存款多而企业却融资难。
“所以，企业倒闭的根源在于落后产能过剩，美国金融风暴起了雪上加霜的作用。”伍新木说，中国是发展中国家，第三世界国家又欠缺支付能力，因此不能像美国一样完全依靠产业转移，而必须加快产业调整，淘汰落后产能。
由美国次贷危机发端的全球金融风暴，而引起的经济衰退态势体现在各产业中，沿着各自的供应链逐渐向上延伸。
以国外化工企业为例：“陶氏化学”的北美汽车和房地产行业进一步下滑，加上欧洲和亚太地区这两大行业需求持续走软，对其汽车、建筑应用事业部、特殊塑料和弹性体等多个方面的业绩产生了负面影响。面对这场席卷全球的“危机风暴”，“陶氏全球CEO利伟诚则变现得颇为从容，他表示：“已经做好充分准备，接受眼下日益加剧的经济滑坡的考验。我们有稳健的资产负债表和一贯行之有效的严格财务纪律，同时我们不断着眼于做好能够控制的方面，即成本和资金、资产重组和其他干预措施。此外，我们还将继续落实转型战略措施，如正式启动与科威特石化工业公司(PIC)的石化合资企业，以及完成已宣布的罗门哈斯收购交易。”
对国内企业而言，学习借鉴国外企业、跨国公司应对危机的策略是不可多得的“必修课”。以下的“危机处理”四法则，或对国内企业有所启示。
其一，减少负债率。负债率是公司的总负债占总资产的比率，是企业经营的一项非常重要的财务指标，也是衡量企业经营是否正常的一个关键数据。多数企业的合理负债率水平应该在50％左右。一般企业在发展壮大的过程中都会遇到资金短缺的问题，几乎都会存在“外债”，特别是近几年兼并重组活动频繁的企业更是如此，而银行往往是企业最大的“债主”，向银行借贷要偿还利息，也就是有息负债。负债企业当中，有息负债比率(有息负债占总资产的比重)高的企业，风险会很大。当全球金融风暴影响到实体经济时，那些负债率高的企业往往因为无法继续从银行借到钱，造成企业资金链条断裂；或者无力偿还巨额利息，成为本次金融风暴的第一批牺牲品。
而一直被诟病的保守式“低负债”经营策略则在本次危机中
“大放光芒”――资产负债率偏低表明公司的财务成本较低，风险较小，偿债能力强，经营较为稳健，对于投资行为的态度比较慎重。日本公司则是其中翘楚―企业平均资本负债率是32.7％，美国企业则为37.9％。其中，日本的信越化学甚至是极为罕见的零负债，可乐丽只有6.2％、钟化9.9％、旭化成16.2％、积水化学14.省略新闻发言人
创业企业在财务上要做最坏的打算。
――沈南鹏 红杉中国合伙人
咨询公司年终工作总结范文4
华电蒙能包头公司人才培养工作现状
华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（简称“华电蒙能包头公司”），是中国华电集团公司在内蒙古投资建设的规模最大且发展迅速的一家火力发电企业，其成长和发展依托于一支年轻而充满活力的员工队伍。从年龄构成来看，40岁以下员工占了员工总数的75%，员工平均年龄只有34岁；从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的67%，中专以上学历的占89%；从技能状况来看，高级工只占员工总数的29%，技师占4%。包头公司人才现状存在着员工队伍比较年轻，总体素质较高，可塑性较强；员工技术技能水平不高，经验不足及人才队伍的整体数量和质量不能满足企业发展需要的几个特点。2009年初，公司对以往的年度员工培训和人才培养工作进行了全面认真地分析，总结出了人才培养工作亟待解决的几个问题。
员工参与培训的积极性不高
员工培训和人才培养工作对于每个企业来讲都是一项十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果却不能令人满意。在工作中我们发现，虽然公司经常组织大范围的讲座，高薪聘请名牌大学或知名企业的讲师为大家讲课，但是大多数员工对这些讲座并不“买账”，只是应付了事，动辄几千、上万的学费并没有产生预期的效果。经过深入调查，了解到其中的原因：一方面这种培训大多理论性较强，与员工日常工作实际联系较少，课程设计缺乏针对性，员工觉得这类培训对工作没有多大帮助，可有可无；另一方面名校或名企的讲师对企业的实际生产、经营情况并不了解，很难做到理论联系实际，引起员工的共鸣，所以外来的“和尚”虽然念得好经，却无法吸引大家的眼球。
员工队伍自我训育能力不强
对于发电厂这样的生产型企业，最重要、最实用的培训形式就是在岗培训，所谓“干什么、学什么，缺什么，补什么”，而在岗培训最有效的方式就是员工之间的“传帮带”。员工内部培训通常有两种形式，一种是“一对一”形式的培训，例如师带徒，另一种是“一对多”形式的培训，如技术讲课等。我们发现，作为日常主要培训形式的员工内部培训难以起到很好的效果，原因一方面是大部分师傅没有经过专业培训，常常是“能干不会说，能干不能教”，培训效果受到教学水平的限制；另一方面是跟踪、督导、激励机制不到位，教得怎样、学得怎样没有考查和检验，教得好的、学得好的得不到激励。长此以往，精湛的技术、积淀的经验得不到有效传承，使得人才培养后劲不足。
人才成长和激励机制不够健全
为员工搭建成长、发展平台，更好地吸引、留住、激励优秀人才，让员工与企业共成长是人力资源管理的重要内容。构建系统之前，公司的人才成长和激励主要存在两方面的问题，一是绩效评价体系不健全，绩效考核没有延伸到个人，员工没有绩效计分，业绩的好坏、能力的高低没有直观的评价和记载，对员工是否胜任岗位缺少针对性的评价，人才没有得到充分的激励；二是人才成长只有行政晋升一条通道，对于不同潜质、不同特点、不同爱好的人都采取相同的培养方式，造成了一定程度上的人才浪费和流失。
培训效果缺少检查和评估
公司以往对培训效果的检查存在一定的偏差，只是对培训的组织、讲师的表现等浅层的东西进行考评，而对培训对员工行为的影响、能力的提升以及对公司整体绩效的影响缺乏考评，培训到底有没有取得预期效果，是否真正转化为企业的效益和前进的动力，谁都说不清楚。
破解人才培养难题的具体做法
为了破解人才培养和激励过程中遇到的难题，公司结合实际，从基层调研、立项、做样板入手，通过反复实践、修正，逐步构建起了“3E”人才培养模式。所谓“3E”，是指人才培养的保障（ensure）机制、活力（energy）机制和评价（evaluate）机制。“3E”培训模式就是从完善培训的保障机制入手，通过各种有效手段为培训和人才培养注入活力，最后以科学的评价机制实现管理的闭环。
保障机制
保障机制是培训模式的基础模块，为人才培养提供必要的机制保障，此环节倡导的是“个性化”，即根据人才的不同特点进行个性化的、有针对性的培养。完善的保障机制是人才培养取得实效的前提和基础，此模块的特色项目是人才素质测评、培训学分制和疏通人才成长通道。
（1）人才素质测评。公司结合“80人才工程”的开展，从80后的年轻人入手，开展了人才素质测评。测评通过调查问卷的形式，从16个维度对这些年轻人的性格优势、劣势、团队角色、适合的工作等进行分析和评价，指出其潜在的能力和缺陷，并提出发展建议。人才素质测评的用途主要表现在：①有助于提升培训效果。企业可以根据不同人才的素质特点设计不同的培训方式和培训内容，从而做到因材施教，从根本上解决以往培训吃“大锅饭”、收效甚微的问题。②有助于人才选拔和使用。传统的选拔方法一般都有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，能够做到因事择人、人职匹配。③有助于建立人才素质档案。除了传统的自然信息之外，人才素质测评还可以帮助企业掌握人员的能力水平和个人特点等信息，建立全方位的人才素质档案。④有助于员工自我认识和发展以及管理者的工作开展。对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计，实现更好的自我发展；对于管理者来说，可以帮助其迅速了解下属的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。
（2）培训学分制。培训学分制是人才素质测评的延伸，对不同的培训课程设计不同的学分，课程分为必修和选修两种，员工可以根据自身的需要和兴趣爱好参加各类培训，赚取学分，员工获得学分的途径可以通过参加公司培训、外出学习进修、自己设计制作课件、讲课以及自学等等。员工参加培训需达到一定的出勤率，同时考试合格才能计入学分。公司对每个岗位都有对应的学分要求，每半年进行一次学分考核，年终进行整体评定，没有达到学分要求的员工，不能通过年终考核，晋升、评优、奖金都会受到影响。此外，还建立了人才培养数据库，随时掌握每位员工培训履历和档案，定期组织优秀学员和优秀团队评比。学分制不但从机制上保证了员工能够按照公司要求接受必要的培训，其优点还体现在：①员工能够根据自身的发展需求选择课程，使课程更具实用性和针对性；②员工能够根据企业的工作部署和个人工作的轻重缓急，选择学习时间，避免学习和工作出现矛盾，做到工作学习两不误、两促进；③通过将学分与奖励挂钩，充分激发员工学习的积极性和主动性，变“要我学”为“我要学”，提升培训效果。
（3）疏通人才发展通道。作为生产型企业，发电厂对技术、技能型人才的需求是长期的、刚性的，如果不能及时打通技术、技能人才的成长通道，培养和建设自己强有力的技术、技能人才队伍，将会在很大程度上威胁到生产的安全稳定，甚至影响企业的可持续发展能力。因此，打破人才发展瓶颈，为专业技术、技能岗位开辟发展通道，建立“H”型员工职业发展通道，解决企业发展的人才急需，成为公司人力资源管理需要破解的重要课题。为了拓宽员工职业发展通道，公司开展了3届首席工程师和1届首席技师的评选。针对首席“有职务、无实责”的问题，进一步明确了不同通道专业技术、技能职务的任职资格、职责和评价标准，建立了专业技术、技能通道职务评聘和业绩考评体系，例如：明确规定了“首席工程师每季度参加总工程师组织的技术汇报会，每半年进行一次全面的工作总结，每年至少解决1项专业技术工作中的重大技术问题，完成技术报告不少于2篇，授课不少于24学时”等。除了技术、技能通道外，公司还建立了专兼职培训师-内训师-管理咨询师-项目经理的成长通道，并在此基础上，为各岗位疏通晋升通道，建立成长矩阵，使所有的人才都能找到适合自己的发展路径，踏上成长的“快车道”。
活力机制
活力机制是培训模式的支柱模块，为人才培养提供激励和动力，此环节突出“自主化”，即主要立足和充分挖掘企业内部资源，通过传帮带的方式进行培养。此部分是系统的核心模块，为人才培养注入活力、提供动力。主要包含内训师培养、在岗培训两部分。
（1）内训师培养。内训师是为企业内部员工进行培训的授课老师，他们能够根据企业的培训需求，为企业量身定做培训课件，开展不同形式有针对性的培训。包头公司内训师最大的特点是“来自于员工、服务于员工”。公司内训师的培养起源于结合学习型企业建设创办的“员工讲坛”。所谓员工讲坛顾名思义就是让员工走上讲坛成为讲师，为台下的员工讲课，讲课的和授课的都是员工。员工讲坛开讲后收到了意想不到的效果，受到了员工们的广泛欢迎。于是，公司开始着手培育自己的内训师。2011年，公司从各专业精心挑选了一批专业技术精、表达能力强的员工，组建了自己的内训师队伍，并与专业管理咨询公司合作，组织了4期内训师专训，20名优秀内训师取得资格认证。目前，公司已将内训师的培养范围扩展到各个专业和部门，越来越多的管理人才和技术能手加入了内训师的队伍。
（2）在岗培训。公司的在岗培训包括师带徒、实操培训、技术讲课、技术比武等多种形式。其特点是，在具体工作中双方一边示范讲解，一边实践学习，有不明了之处当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现操作中的不足和不合理之处，共同改善。公司的在岗培训开展了两项特色活动：①金牌师徒评选。针对以往师徒合同流于形式的问题，公司对师带徒活动进行了规范，一是签订合同的师徒要立足工种要求和各自的特色所长详细制定培训方案和计划，建立师带徒培训档案；二是人力资源部每月对师带徒合同执行情况进行检查，按照工种分类定期组织师傅和徒弟召开阶段性总结、交流会；三是培训期满之后，人力资源部要会同师徒所在部门就徒弟在岗一年工作的态度、思想、理论水平、专业技术水平、熟练程度、分析解决问题的能力、创造能力等进行检查、考核，通过笔试、面试、特色陈述、现场考问等形式，经部门、公司两级筛选，评定出“金牌师徒”。②可视化实操培训。将设备检修或运行巡视、操作的全过程以图片或录像的形式制作成幻灯或者录像短片，配以详细的操作步骤解说，将抽象的操作文件包、工作票变成可视化的教材。
评价机制
评价机制是检验人才培养工作效果必要和有效的一环，此部分是系统的核心模块，主要包括岗位知识技能标准和能力胜任模型两部分。
（1）岗位知识技能标准。岗位技能标准是岗位任职资格系统的一部分。岗位任职资格系统简单地说就是对符合岗位要求的人进行多维度的描述，明确什么样的人适合某一岗位。明确岗位任职资格是人员招聘配置、员工培训开发、岗位业绩评价等工作实现标准化的基础。公司建立的岗位技能标准是对某一岗位应具备的基础知识、专业知识、专业技能、问题处理能力等以文字和表格的形式予以明确。以设备维护部汽机检修泵专业岗位知识及专业技能标准为例（表1），该表全面反映了汽机检修泵专业各岗位应掌握的知识和技能，评价标准分为熟练、掌握和了解三级。这样，可以对汽机专业班长、技术员、组长、检修工等所有岗位的知识、技能等级要求有一个全面、清晰的了解。该标准的确立，有助于每个专业和班组将人员实际掌握的知识、技能状况填入表中进行对比，找出差距，从而有针对性地制定培训计划和方案。其次能够解决培训的标准问题，表格明确了每个岗位对每一项知识、技能的掌握程度。三是可以直观地检验培训效果，公司在进行培训效果检验或人员选配时，只需对照标准进行考评。
（2）能力胜任模型。公司启动了岗位能力胜任模型的建立工作，以基层管理者——班组长为样板，建立了能力胜任模型。模型从工作业绩、学习能力、创新能力等方面对班组长进行量化测评。以集控运行班长的素质能力模型为例，其工作业绩占总评价成绩的70%，工作能力占20%，学习能力和创新能力各占5%。其中工作业绩包括安全指标、巡检质量、定期工作、生产指标等，涵盖了其岗位的主要工作内容，并用能够量化的数据说话。按照打分结果，绘制雷达图，将评价结果以坐标的形式在雷达图中直观的表示出来。同时通过雷达图对班组长的能力进行横向和纵向两种比较，横向是对相同工作性质的不同班组测评结果的比较，纵向是对同一班组长不同时间段评价结果的比较，通过两种比较不但可以看出每个班组长的优势和短板，还可以看到班组长在某一方面的进步和提升。通过对所有雷达图的分析比较，还可以发现班组长在某些方面普遍存在的欠缺，为强化培训、改善管理提供有益的参考。图2为集控运行四班班长2012年1-5月份的能力测评雷达图。
成果实施后所产生的效果
经过两年的努力，“3E”人才培养模式初步建立，工作取得了阶段性成果：
员工队伍素质不断提高
通过人才训育机制的不断创新，员工队伍素质得到了快速有效的提升。从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的比例由原来的67%提高到74%；从技能状况来看，高级工占总人数的比例由原来的29%提高到38%，技师人数由原来的4%提高到6%，有4人取得了高级技师职业资格。公司已经通过认证的内训师有20人，正在培养的有32人，通过审核的优秀课件59个。有75人经过专项培训得到岗位的提升，34人通过师带徒取得了岗位技术能手或在区域、系统组织的技术比武中获得名次。
生产经营业绩逐年提升
企业的发展和业绩的提升依托于人才培养、激励机制的不断创新，在“3E”人才培养模式构建的两年里，员工之间、班组之间、部门之间逐渐形成了一种“比学赶帮超”的良好氛围，通过岗位间、班组间、区域内和行业内的管理、技术和学习对标，公司的生产经营业绩不断攀升：综合供电煤耗由2009年的327.63克/千瓦时，降低到2011年的309.09克/千瓦时；综合厂用电率由5.96%降低到5.7%；企业利润由1.55亿元增加到2011年的3.145亿元。公司#2机组被集团公司评为标杆机组，并在全国火电600MW级机组能效对标及第十五届年会获600MW级亚临界机组一等奖。
