前言：中文期刊网精心挑选了生产战略计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
生产战略计划范文1
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。 在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
生产战略计划范文2
关键词：企业发展；战略部署；企业管理
现阶段，我国大部分中小型企业发展均面临着企业管理成本控制难度较大的问题，阻碍企业发展规模扩大，同时也导致运营过程中投入的总成本不断提升，不利于企业可持续发展计划行程。构建完善的企业管理计划，要针对当前问题重点优化解决，构建形成完善的细分制度，对各项成本加以控制，为企业发展赢得更持久的利益。
一、企业管理成本概述
企业管理成本是指企业在经营过程中各项管理，决策以及经济化带来的成本。需要企业投入一定资金，才能确保各项管理计划的落实与运营。企业经营阶段的管理成本控制会直接影响到战略计划部署，也决定着处于市场中的综合竞争实力。国内对于企业管理成本研究注重对总支出的控制，目前并没有形成有关于企业管理成本完善的收入以及支出制度体系，导致企业在运营过程中存在成本管理不均衡的现象，不仅存在管理资源浪费，更影响科学管理制度的构建与应用。而西方国家关于企业管理成本的研究，将成本细致划分，从支出与收入两方面构建管理制度，不仅有效提升企业管理成本控制能力，同时对企业管理资源发展也起到良好的促进作用。企业管理中产生的成本具有广泛性特征，控制阶段还需要从这一角度进一步完善。
二、管理成本对企业运营稳定性带来的影响
企业管理所产生的成本会直接影响到企业处于市场中的战略竞争水平，企业运营期间面临的成本比较复杂，包含常规运营以及产品生产方面产生的成本。尤其是在管理阶段产生的各类综合性问题，综合性问题的解决能力，直接影响到最终管理计划在企业中的落实程度。具有可持续发展潜力的企业，即使发展方向各不相同，但必然拥有严格细分的管理制度。企业管理成本会直接影响到企业战略发展计划的部署，以及战略发展计划落实过程中的实践能力。对于企业管理成本与企业战略发展之间的各项影响，现有研究中发现两者存在互补性作用，例如在战略计划部署中存在部分欠缺，导致实际运营期间风险增大。但通过强化内部企业管理成本控制，管理资源合理运用发挥最大推动力，则能够帮助企业规避发展风险。同时当企业管理成本控制较为混乱中，通过科学合理的战略计划部署，能对企业管理成本控制方向确定发挥指导作用。
三、基于发展战略视角下的企业管理成本控制意见
(一)明确企业管理成本控制目标基于当前企业发展中存在的战略性管理计划部署问题，首先需要明确企业管理成本控制的方向，了解企业自身管理制度中存在的漏洞。同时要结合企业发展所处的竞争领域，进行外部宏观环境分析，明确现阶段发展中存在的风险隐患，将规避风险与控制成本作为企业管理的主要目标。应该对企业现有可利用管理资源详细统计，将企业管理与企业可持续发展相结合，通过创新管理理念与管理措施，为企业战略计划部署创造良好条件。企业管理成本控制目标制定需要体现出阶段性发展，针对企业不同发展阶段可能会遇到的问题进行防范，应该充分考虑企业所处竞争领域中潜藏的风险，以及成本管理中存在的隐患。通过阶段性目标制定，体现出企业管理成本控制体系的有效性，能直观反映出当前管理计划存在的问题与不足，作为下一阶段重点强化的对象。明确企业管理成本控制目标后，对接下来的管理计划进行部署，首先明确各部门的管理目标。其次，针对所构建的整体框架进行细节完善，实现企业管理成本的全方位控制。并针对不同部门运营特征形成专属性的成本控制体系，增强管理过程中各项战略计划部署运用的有效性。
(二)构建完善的支出管理制度对于企业管理成本支出体系的构建，需要明确成本支出方向，例如各部门在运营过程中所涉及的资金投入总数量，以及各部门运营过程中所涉及到的专项资金调动。不同管理制度制定落实期间，需要一段时日运营期，在此阶段不仅需要管理人员对新计划进行适应，同时也需要原有工作方式作出改变，可能会因此影响到后续管理成本投入。也会影响到企业原有收益，但经过管理制度创新改革，能够为企业带来更持久的利益，因此对于短期内的成本支出记录，还需要体现出预见性。处于市场竞争状态下，也需要去不断针对自身产品生产技术做出创新，占据市场竞争中的主导地位。虽然在初期技术创新以及管理理念创新中，需要投入一定的科研成本，但投入到生产运营中，却能够为企业带来持久的效益，对于支出成本的管理制度，需要由专业人员对细节部分进行完善。体现出管理制度运用中的变化性，能够详细记录企业不同运营阶段产生的企业管理成本。通过制度的细节部分完善，避免在企业管理中出现支持浪费的情况，同时也督促各部门工作人员，严格记录工作过程中产生的成本资金，预防由于管理不当出现挪用公款的情况。要实时记录支出和收入的情况，使财务管理人员规范记录支出的账目，将企业管理放在首要的位置，运用完善的支出制度管理和控制企业管理成本，做好成本预算工作，综合分析影响企业管理的因素，将支出控制在一定的范围内，并精准计算所需要的资金，加大对财务支出的监督力度。制度构建后可以进入到试验阶段，观察是否在落实中存在不合理的情况，确保管理计划与实际需求一致，才能进入到接下来的稳定发展状态中[1]。
(三)构建完善的收入管理制度最后是针对企业管理中的收入记录制度进行完善，企业管理投入的成本在经过一段运营时间后，能够为企业带来持久效应，从而实现企业战略竞争能力提升，以及运营过程中的综合收益强化。对于企业发展过程中各项管理成本控制的收入情况，需要做到实时到账实时记录。除此之外，企业运营过程中也会产生一部分投入收入周期较长的情况，对于这部分资金的到账记录，应该在账目中体现出预见性。从而帮助企业在战略计划部署中明确未来发展可供利用的成本资源，并对当前管理成本控制计划合理性做出有效评估[2]。收入管理制度的构建要体现出预见性，对企业发展所处不同阶段产生的成本进行综合评估控制，强化企业发展过程中的整体成本调控能力。通过收入管理制度的构建与应用，能够帮助企业明确未来发展中需要调整的战略方向，以及当前战略部署计划中存在的问题。采取有效的综合控制方案，根据收入资金制定管理制度及发展计划，形成与企业战略计划部署相一致的企业管理体系。收入以及支出管理计划在应用中，需要体现出融合性，能够从不同角度发挥对企业管理的控制能力。针对一些公共服务事项必须通过审批流程才能进行支出，使支出的每一步骤更加明晰化，有效杜绝出现贪污的现象，有利于做好企业管理工作，做到合理管理企业管理成本，从而降低管理资源的运营成本[3]。基于战略视角下进行企业管理成本控制，要充分考虑企业所处发展阶段以及行业整体发展前景，提现出企业管理中的灵活性，也增强企业发展过程中成本控制的合理性。确保所投入成本能够支撑企业运营过程中对资源的需求，同时也避免在管理中产生投入资金浪费的情况，为企业发展提供长久的动力。
四、结语
管理资源是企业的重要组成部分，为了有效管理管理资源的成本，管理资源部门要制定成本管理目的，并建立完成的支出和收入制度，有效解决以往成本管理中存在的问题，提高对成本管理的重视程度，推动成本管理工作顺利开展，合理利用各项资源，注重增强管理人员成本管理意识，从而实现最佳的企业管理效果。
参考文献：
[1]薛曙郦.可持续性增长视角下的企业管理会计报告体系构建--基于神华集团2016年度报告的分析[D].内蒙古大学，2017.
[2]杨莉.浅析中国高等职业教育院校企业管理——基于对湖北某职业技术学院的调查[J].办公室业务，298(17)：156-157.
生产战略计划范文3
关键词：战略管理会计；企业；应用；分析
一、战略管理会计的含义与特征
（一）战略管理会计含义
战略管理会计作为一种新型会计体系，它是由传统管理会计工作演变与深化而来，主要是为了满足企业战略管理及决策所需，其以战略高度为视角对各种财务信息开展分析，从而为企业提供相关制定竞争战略的内部信息及客户、竞争对手的外向信息，这样一来能够为企业实现一个良性循环发展打下坚实基础。
（二）战略管理会计特征
第一，全面性。从实际工作分析来看，战略管理会计工作范围较广，不仅需要收集各种财务信息，同时由于战略管理所需也要对多项重要的非财务信息予以搜集；第二，长期性。由上文所述我们不难发现，战略管理会计由于需要为企业战略计划和决策提供支持，这就要求其必须站在长远利益角度对企业投资、财务信息开展分析，如此一来才能确保企业竞争优势的稳定与持久性；第三，过程控制。为了确保企业战略管理、计划及决策得以有效地实施，战略管理会计工作往往需要借助于过程控制把企业经营各环节与整体目标结合在一起，从而保证战略管理计划和目标实现；第四，外向性。由于战略管理会计需要为企业战略管理、计划及决策提供支持，这就要求战略管理会计除了要做会计与非财务信息整理、收集外，还需对行业、市场及竞争对手相关最新动态这些外部信息予以掌握，从而为保障企业战略管理目标、计划地实施奠定基础。
二、战略管理会计在企业中的具体应用
（一）制定科学的战略目标
从整体到局部可将企业战略目标划分为公司战略目标、事业战略目标和职能战略目标。其中，企业的整体战略目标为公司战略目标，主要包含了企业业务经营范围与未来战略动向。事业战略目标主要指的是将公司战略目标为基础，在单位经营范围内制定出与企业整体战略相符，且与单位自身发展相适应的战略发展目标。职能战略目标则是以前两种目标为指导，由各职能部门制定出符合部门业务范围的战略目标，并且需要部门间进行良好的协调与配合，对资源进行优化配置。而上述目标的制定都需要企业管理人员对企业的内外部环境进行全面分析，而外部环境则包括了行业环境以及一般环境。其中，分析行业环境主要指的是分析对企业产生威胁的各类因素，如竞争对手威胁、供应方威胁、消费者威胁、进入者威胁以及替代品威胁等方面内容。分析一般环境则主要是分析对企业以及行业发展产生影响的因素，如经济因素、政治因素、技术因素、法律因素、文化因素以及社会因素等。分析内部环境主要包括了对有形资源以及无形资源的分析。其中有形资源包括了实体资源、财务资源等；无形资源包括了声誉、技术、人力资源等。而战略管理会计主要是收集行业威胁以及一般环境的影响因素信息，并对其进行加工与整理，并促使企业制定出合理的动态战略目标，并结合企业内外部环境来对决策方案进行调整，让企业战略决策更具实效性与科学性。
（二）开展战略性成本管理
1.战略定位分析战略定位分析主要指的是结合企业所处的外部以及内部环境来制定出科学的发展战略，以有效提升企业的核心竞争优势。第一，成本领先战略。主要指的是严格把控产品研究、采购、生产、销售以及服务等各个环节，以最大限度降低企业成本。成本领先战略主要是采用单位低成本来开展大批量生产与销售来提高利润。第二，产品差异化战略。主要是通过提供具有自身企业特色且和同行业有所差别的差异化产品和服务，在符合消费者需求的同时还能够让企业所提供的产品和服务在性能和质量上与众不同，如此一来不能够有效扩大消费群体，而且还能大大提高企业的市场占有份额。第三，目标集聚战略。主要是对某一目标区域以及消费者提供服务与产品，从而让企业能够在目标消费市场获得竞争优势。2.价值链分析第一，行业价值链分析。对产品生产全过程，包括采购原材料、产品生产、出库销售等一系列环节所创造出来的价值进行分析。第二，内部价值链分析。主要是对提品与服务过程中所开展的基本活动以及辅助活动进行分析。其中基本活动包括了外部后勤、内部后勤、销售、生产作业、服务等内容；辅助活动包括了人力资源管理、技术开发、材料采购等内容。第三，竞争对手价值链分析。主要是整合与分析相同行业中竞争对手的价值链。
三、构建战略管理会计信息系统
为了促使战略管理会计在企业中更好地应用，构建一个高效的战略管理会计信息系统十分必要，为此我们应从以下几个方面着手：第一，建立数据管理与信息分析子系统。在战略管理会计信息系统构建上，将数据管理与信息分析这两个子系统纳入其中，这样不但能够使得企业有效地收集内外部数据信息，同时更可以对它们进行整理与分析，从而有助于管理人员进行战略计划、决策制定或调整；第二，战略计划模型。战略管理会计信息系统构建中战略计划模型是另外一个重要的组成部分，在其设计上主要由分解与模拟两方面模型构成。分解模型作用在于能够把企业发展战略逐层分解细化到各个部门工作目标上，如此一来有助于确保企业战略目标得以实现；模拟模型作用在于借助于计算机对企业战略管理目标予以模拟实验，这样一来不仅可以验算其可行性，并且也可以检验企业战略决策实施方案，以此选出最佳方案。
参考文献
[1]米嘉.浅析战略管理会计在企业应用中存在的问题及解决对策[J].企业导报,2016(15):77-77.
生产战略计划范文4
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
生产战略计划范文5
物流系统规划的层次分为战略、策略、运作三个层次。战略层次的规划侧重于宏观控制。
解决的是影响企业长远发展的战略决策等问题。物流系统战略层次的规划在各种规划层级中是最高的，时间也是最长的。战略规划的内容都是在战略层次上的引导，所考虑的是企业的目标、总体服务需求以及管理者通过何种方式来实现这些目标。策略层次的规划则是在战略规划框架下更为细致的指导性规划 通常是一个中期的计划 它在内容上比战略计划更为具体，可以包括：配送策略规划、供给策略规划、国际物流策略、减少物流时间的策略规划、提高资本生产
（来源：文章屋网 ）
生产战略计划范文6
[关键词] 企业战略愿景 战略环境 战略性计划选择 经济型酒店
企业管理学中将企业战略计划内容分为战略愿景、战略环境、战略计划三方面。下面，笔者将依据以上三方面，以如家快捷为例，深入探究企业战略计划在内地经济型酒店的应用与实践以及它们是如何帮助如家快捷在众多酒店中脱颖而出的。
这里所说的“经济型酒店”，与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态，是与国际标准接轨的，专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。从1997年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如如家快捷、锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的MOTEL168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。其中，如家快捷自2002年创立以来，在短短的5年时间中发展成为全国首屈一指的经济型酒店，而一整套完善的企业战略计划是如家快捷得以成功的关键。
一、基于经济的蓬勃发展，以发展成为中国经济型酒店的著名品牌为企业战略愿景与目标是如家快捷得以存在并蓬勃发展的理由和目的
以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保持两位数的高速增长，经济产业结构的升级，交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有，从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2007上半年经济统计数据为代表，2007年上半年，长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元，同比增长15.1%，其中第三产业占总产值的42%，增幅达到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均达到10566元，同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。从如家来看，其战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高增长的市场空间。如家酒店连锁借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，提出了以追求精致简约、有限服务为标准，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施的为核心价值观与企业目标，并以致力发展成为中国经济型酒店的著名品牌为战略远期目标。正确战略目标的提出是如家快捷蓬勃发展的基石。如家酒店连锁于2002年6月创立，10月如家酒店连锁成功登陆美国纳斯达克，截至10月21日，如家酒店连锁市值已达14亿美金左右，被美国的知名投资机构评选为年度IPO，其连锁酒店网络截止2007年10月15日已经覆盖30多个省近80个主要商务城市，拥有300多家连锁酒店。而如家的成功恰是中国内地经济型酒店快速发展的一个缩影。
二、科学准确的战略环境分析是如家快捷快速发展,取得成功的重要基础
1.行业环境与竞争对手
在如家快捷建立之初，2002年末，全国共有星级饭店8880家，其中客房数在500间以上的饭店80座，共有5.19万间客房，占全国星级饭店客房总数的5.78%；客房数在300间～99间的饭店320座，共有 11.73万间客房，占全国星级饭店客房总数的13.07%；客房数在200间～299间的饭店622座，共有15.00万间客房，占全国星级饭店客房总数的16.72%；客房数在100间～199间的饭店2225座，共有30.60万间客房，占全国星级饭店客房总数的34.10%；客房数在100间以下的饭店5633座，共有27.21万间客房，占全国星级饭店客房总数的30.33%。作为经济型酒店，每一家如家快捷连锁店的房间数多在100间以下，而这一类市场占总市场的比例达到30.33%，竞争相当激烈，主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。可见在如家快捷建立之际，经济型酒店这一市场已被先入为主，如何在竞争激烈的经济型酒店业脱颖而出是摆在如家快捷面前一个迫在眉睫的问题。
2.企业自身优势的建立
经济型酒店以客房优质低价为主要竞争手段，而庞大的营销顾客网络成为其成败的关键。无论是先入市场的锦江之星还是格林豪泰，从来都没有停止过在全国各地战略市场的布局，以期有一个稳定而庞大的顾客群。而作为后来者，如家快捷在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势：如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立，凭借携程和首旅的客户网络，如家快捷轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。但要确立优势必须进行各市场战略的布局，但如家缺少的是资本。而2006年如家酒店在美国纳斯达克的上市成功则为如家提供了大量的投资资本，至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。
3.市场细分与目标市场的确定
如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今的战略轨迹来看，综合考虑了市场细分变量中的四类：(1)地理因素,区域大小、城市规模、人口密度、气候等。(2)人口统计因素，包括居民收入、教育水平等。(3)心里特征因素，包括社会分层、生活方式、个性特征等。(4)行为因素，包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心，按照从东往西，从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息，而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险，既有重点又不忽略细节，为如家未来的发展打下坚实基础。
三、以成本领先、特色优势为基础，横向一体化发展与市场开发为手段的战略计划选择
1.以成本领先、特色优势为基础
经济型酒店生存发展的关键在于控制成本，提供标准化价格低廉的客房。如家也不例外，各地连锁酒店双人标准间房价均在160间～210之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势，节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。除了庞大的客户网络优势和成本控制优势以外，如家还具有快速扩张的优势。由于酒店结构简单，投资成本较低，营业成本控制力强，这为广大的投资者加盟提供了便利，而投资者的大量加盟也加快了如家在全国各地的战略布局。
2.以横向一体化战略为加快市场布局的重要手段
企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店100％的股权。并因此将在全国18个城市新增加26家连锁酒店。从如家公布的战略计划来看，如家还将继续整合行业内的品牌。而在今后3年～4年中，如家快捷新增的酒店将会有20％左右来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店品牌。可见横向一体化战略的选择是如家快捷巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位的重要手段。
3.以加强市场开发为扩大优势地位的主要方式
从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局，我们可以看出如家是以长三角为战略基地，环渤海、珠三角为两翼，向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。据统计，如家快捷在长三角地区共有65家连锁酒店，环渤海地区共有64家连锁酒店，珠三角地区共有11家连锁酒店，三地酒店总数占全国的60%以上，可见东部沿海地区的优势战略布局已初步实现，正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。
四、结语
综上所述，如家快捷在其发展过程中成功制定和实施了企业战略计划。有数据显示，2007年如家快捷第一季度净利润为40万美元，第二季度为300万美元，第三季度更是创纪录的达到340万美元，同比增长220%。超过300家的酒店连锁网络和20万的庞大客源网络，保证了如家酒店连锁旗下各酒店90%全年平均出租率和强劲增长的企业利润。笔者认为，在未来的发展中，如家一方面应该加强其在核心区域的控制力，完善长三角、环渤海以及珠三角的市场布局，尤其是以珠三角为代表的华南地区，如家的市场份额相对偏少，应继续坚持收购和加盟为主的扩张手段，扩大华南地区市场份额，巩固行业优势地位；另一方面，如家应坚持向中西部地区、辽中南地区递推的发展战略，加快以合肥城市群、武汉城市群、成渝城市群、中原城市群、关中城市群、辽中南城市群、哈尔滨城市群、长春城市群为中心的市场布局。
参考文献:
[1]方芳:国内经济型酒店的现状分析及其发展的探讨[J].企业技术开发，2007，第8期：79～81
[2]唐文龙:“如家”经济型酒店的额营销谋略[J].中国市场，2007，第29期：66～67
