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财务战略方案范文1
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为S制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查信息的准确性，提高企业的效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
财务战略方案范文2
一、财务核心战略管理内涵
1、财务核心战略管理概念
财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系[1]。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系[2]。
2、财务核心战略管理特点
财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点[3]。（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。
二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案
随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。
1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别
传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。
2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现
事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。
3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略
核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例(表1)，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。
三、总结
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一、影响公司财务预算管理执行力的原因
（一）所建制度不科学、不合理
从众多企业的财务预算管理实例来看，财务预算管理的目标方案的确定将直接会影响到公司财务预算管理执行力。就是由于财务预算管理所制定的不科学、不合理。表现之一：虽然企业财务的预算管理有着相应的制定方案，但其方案的执行与企业的长期发展战略不相符，从而无法实现公司财务预算管理与企业的发展战略相统一的效果。其主要原因就是财务在预算过程中，只考虑到了企业的短期利益，未能够把企业的短期利益与长期的发展战略相结合，从而使得在公司财务预算管理执行过程中，导致财务预算前期与后期的衔接性差，因而执行起来比较困难。表现之二：财务预算管理缺少管理的弹性。对于一些业务量波动比较大，或者是企业的销售价格、成本等会随着外界的因素而变化较大的情况下，财务预算管理仍然采用一种静态预算指标来进行考核与评价，从而使得财务预算管理具有一定的盲目性、滞后性以及缺乏弹性。
（二）环境与技术的影响
由于企业的决策层的领导一方面没有认识到财务预算管理的统一性，并且其参与程度相对要低，使得财务预算管理缺乏了一定的权威性，因而在企业财务预算方面难以起到合理控制的作用。其次，就是财务预算管理的方法相对滞后，在核算过程中，仍然采用传统的方法计算，并且没有定期对财务工作人员进行新知识的学习培训。另外，对于财务预算管理缺少了相应的监督与考核。如果没有对公司财务预算管理执行过程中监督与结果的考核，就无法有效的保证公司财务预算管理的执行力，并且对公司的财务也起不到控制的效果，公司财务预算管理方案就如同虚设，这样没有一定的约束，公司财务预算管理自然执行起来比较差。
二、加强企业财务预算管理执行力的方法
（一）健全和完善企业财务预算管理制度
建立一个健全完善的财务预算管理制度，有助于其执行过程中的实施，并且能够有效的起到约束效果。在编制完善制度的过程中，应当有效的把企业预算的编制、执行以及控制、考核等都融入到企业的生产经营活动中来，对于企业生产经营的各个环节由不同的部门员工来执行，从而使得公司员工直接或者间接的来参与财务预算管理，在全公司员工执行的过程中，实现了全员参与，并且有助于员工了解企业的战略目标。例如有着72年发展历史的中央企业华润集团，根据多年的发展经验，对于公司的预算采用了全新的6S管理体系，并且是运用非常成功的一个管理系统。公司所采用的6S管理体系，有着非常完善的预算组织结构，并且结合华润集团自身的特点，改进了预算的编制方法，通过把预算指标层层分解，有效的提高了财务预算的执行力，建立起一个完善的财务预算评价体系。使得公司的整个目标与局部目标相一致。
（二）正确运用财务预算管理的程序
企业的财务预算应当是根据自身企业的发展现状以及长期规划，结合一些国家政策、自然因素等，来进行编制财务预算管理方案，并且其所制定的方案能够分解到企业的各个部门来进行执行。为了避免在公司财务预算管理过程中出现一定的盲目性，我们在运用公司财务预算管理程序时，需要把企业的发展战略作为重要目标，然后把企业的短期利益与长远发展有效的结合起来，从而制定出的公司财务预算管理程序才会是符合于企业自身发展过程中所需求的。财务预算管理并不单一的是做好企业的预测战术与方法，而是需要根据企业的战略方向与目标，来确定财务预算管理的模式，以及重点，并且有效的结合企业的现有资源，根据企业发展战略，从而选择正确合适的财务预算管理程序。如浙江金鹰股份有限公司，在建立财务预算管理制度时，有效的结合了企业自身行业的特点以及发展的前景，实行了集中统一与分级管理的体制，有效的加强的内部资金控制的同时，充分发挥了财务预算管理的作用。
（三）做好财务预算执行与考核
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财务外包的工作不仅仅包括处理交易记录、优化税务、预算控制、财务状况报告，也包括优化财务作业流程等方面，后者往往具有更大的价值。具体表现为：
a.将财务外包的理论应用于实际，可以为企业提供新的管理模式。
b.将财务外包理论与实际相结合，可以为财务外包在跨国公司的应用提供相关案例。
c.引入财务外包的理念，可以为解决企业财务问题提供一套新的思路。
一、财务外包定义及分类
财务外包（FAO, Finance & Accounting Outsourcing）是众多外包的一种，是企业把财务管理过程中的某个或某些事项或流程外包给其他机构代为操作的一项战略管理活动。
互联网数据中心（Internet Data Center）一项新研究发现，截至2008年全球财务外包市场超过了470亿美元，年复合增长率达到9.6%，未来五年内，交易管理功能的外包支出增长率将达到9.8%。
(一)根据外包的形式划分
目前，根据外包的形式，财务外包主要包括两个方面的内容：传统财务外包，现代网络财务外包。
传统财务外包主要把整个财务管理活动根据企业的需要分成若干模块，例如：应收账款管理、应付账款管理、总账管理、财务报表编制、现金和银行存款管理、薪金发放及账册管理、纳税申报、内部审计。企业将这些模块中自己不擅长或者不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于行业领先水平的专业机构处理。
应收账款对企业特别是商业流通性企业的财务管理十分重要，如果因管理不善出现大量拖欠，会给企业造成资金紧张和坏账损失等不良后果。应收账款外包可以解决公司自身的管理能力不足，提高资金运转效率。
现代财务网络外包是利用提供财务应用服务的网络公司搭建的网络财务平台，企业将全部或者部分财务系统业务外包给服务商，由服务商提供专业服务。服务商只处理合同范围内的财务基本操作流程，而分析、决策的部分依旧由本公司的高级财务管理人员执行。
(二)根据外包的战略划分
根据外包战略可以把外包划分为战术外包和战略外包，如表2-1所示。
一般来说，企业财务外包是基于战术上的原因，即减少成本、释放现金、获取内部没有的资源、改善性能等。战术外包的首要任务就是减少成本。外包可以使一些固定成本转变为变动成本，从而有效的提高企业管理成本的能力。美国外包协会对三十家大公司的调查可以看出，外包可以节省9%的成本。
战略外包可以使该企业几乎把所有的资源都集中在核心技术上，而向外部供应商购买其余辅的产品和服务。这样，他们就可以不需要自己冒风险而获得高水平的技能。
战术外包考虑企业的短期利益，战略外包考虑企业的长期利益。
二、财务外包的动因剖析
(一)提高企业核心竞争力
正如前面提到，随着世界经济的快速发展，企业的资源是有限的，这使得企业不得不将精力专注于自己的核心领域，突出竞争优势。财务外包一方面可以提高企业的核心竞争力，另一方面可以借助提供外部服务的专业机构实现和挖掘外包环节的增值潜力。
(二)降低经营成本
“降低经营成本”在美国外包协会2001年度的“外包的十大理由”调查列在首位，降低经营成本是多数企业外包决策的出发点。之所以能降低成本是因为外部服务提供者具有规模经济或者在某些技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。
首先，企业不需要构建相应的软硬件设备，这不仅可以减少一次性投资，减少调试费用，还可以避免日常维护的成本和系统升级的成本。
其次，财务外包降低了人工成本。如新加坡航空公司把财务部门的部分工作外包出去以后，裁退了财务部门和IT部门的部分员工，财务人工成本节省了两成。
(三)提高效率
财务部门人员的正常流动会给企业本身带来很大的困扰，不仅人力资源部要不停的招聘、面试、录用、培训，新员工本身由于业务的不熟练也会给工作带来效率的降低和准确率的降低。通过财务外包，这种问题得到了避免。首先，招聘和面试可以通过对方公司来进行，并不浪费本企业的时间、精力、资金。其次，对方公司一般来讲都是具有专业水平的公司，凭借公司的知名度和专业水平可以招聘到一些专业技能更高的员工，对其进行更加专业的培训后，在同样的岗位上，他们更能发挥出色的表现，进而提高工作效率，合理利用资源。
(四)规避资本性支出及研发失误带来的风险
专业机构具有比本企业更便宜、更专业、更有效的专业技能和知识，通过外包企业可以避免在设备、技术、研发等方面的大额投资。企业在新的网络实行及研发时，将相关的风险转移给了对方公司。
三、财务外包决策标准
虽然财务外包越来越多的成为企业的一种战略选择，但是并非所有的企业都适合财务外包。企业要根据自身的实际情况，确定是否具有财务外包需求。
企业在进行财务外包决策前必须对决策问题或背景有很好的理解与分析，在理解的基础上确定一个决策目标，而后才能得出相应的决策标准。
如图2-1在分析企业财务外包决策的直接目标和执行标准之后才能得出是否外包的结论。
如图2-1所示，根据决策的直接目标不同，把决策分为：机会决策、问题决策和危机决策。根据C公司的实际情况分析，C公司的直接目标为“问题决策”，即是为了解决某个问题。之所以企业在进行外包决策前需要了解自己属于哪个目标，是因为对于企业不同层次的目标决策，会有不同类型的标准，最终可能会做出不同的方案选择。
图2-2从方案的可行性、可接受性、可靠性三个方面给出了企业外包的决策标准。方案的可行性指的是采用它的困难程度，内部、外部的各种资源条件如何。方案的可接受性是指它对实现目标能起多大的作用。方案的可靠性是指方案被选择要承担的风险，包括方案在企业内部造成的风险，决策执行以后的环境态势，以及环境中其他主体对决策的反应等。
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最新的消息是，卫哲已出任嘉御基金创始合伙人，他希望这家新公司能做一个“有眼光的骑士”。
卫哲自认为，是一个颠覆者、叛逆者，不按常理成长的人。
1992年加入证券行业，当时证券在人们心目中与粮票、邮票，没有什么区别。
1995年加入普华永道，可以说，那时候财务、会计是盲点。
2000年担任百安居CFO的时候，可以说是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是集团有史以来最年轻的CEO。
卫哲并不鼓励大家一定要从CFO到CEO，但即使不去担任CEO，一个好的CFO考虑问题的方法，都需要从CEO的角度出发。一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是一致的。
优秀的元素
从CFO到CEO，第一步是要当一个优秀的CFO。卫哲的观察和体会是，一个优秀的CFO，在正常的工作基础上，按照轻重缓急，要注重以下几个方面：
首先，要成为公司的战略构架师。CFO有义务完成一个公司的财务战略。财务战略又决不能割裂开业务战略，它来源于业务战略，又服务于业务战略。
从战略构架角度来说，一个好的CFO应该去影响公司的业务战略。同样，只有成为战略构架师后，才能够参与公司战略的制定。
第二，与投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有的，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。
第三，保障公司的财务资源。财务资源可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。
第四，保证财务体制的透明性和合规性。任何一个CFO都要保障财务透明性和合规性，才可以做好和投资者的沟通，保障财务资源。所以，保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是和投资者沟通的基本原则。
第五，评估并管理重要的财务指标。一个优秀的CFO，很重要的是搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。卫哲最喜欢一句话：商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。
因此，评估不要完全地拘泥于预算。同时，CFO很重要的职责就是把战略细分到每一年度的财务目标，和非财务指标中。
另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。
第六，业务风险控制。卫哲建议，公司在风险控制的时候，要“一国两制”。也就是说作为CFO要“一国两制”，任何一家公司，要想保持可持续的竞争力，一定要创新。任何一家公司要生存，一定要不断地创新。创新意味着风险。建议CFO们，在公司中要建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟的业务有一个体系。第二，就是“特区“，对创新业务要“网开一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成为很多创新的阻碍。这主要是因为，CFO拿传统的财务管理方法，成熟的业务管理方法，套在一个创新的业务上。
当然还要评估和管理好非财务风险。公司总有很多非财务风险。比如说，员工的流失率，这个是非财务的指标，很少有CFO关心这个数据，但这恰恰是公司非常重要的非财务风险。而且可能会影响公司的财务稳定性、财务安全性。类似像这种非财务风险指标来说，恰恰是作为一个优秀的CFO应该重视的。
尚需修炼
成为一个好的CFO以后，如果有志于当CEO的话，还缺什么？很多CFO为CEO工作的时候，可能都有这样的情况，觉得既幸运，又不幸运。幸运的是，有很多共同语言，不幸的是，你干什么都没有得到什么肯定。卫哲认为，一个好的CEO，首先要有1/3是CFO，一个好的CEO有1/3的HR基因。
第二，作为CEO来说，不可避免地是政府和公众沟通主要的桥梁。在全世界任何一个国家，都面临和政府和公众的沟通。而CEO义不容辞是公司的形象代表。作为一个CFO来说，可能对财务部门沟通比较多。和非财务部门沟通不多，或者是轮不到你沟通，如果你有志成为CEO的话，这方面的经验就非常重要。
第三，任何公司都有上游和下游。作为一个CEO，必须要了解。可能作为一个CFO来说，并不一定。
第四，公司文化的缔造者，或者是维护者。CEO围绕公司的战略需要，要营造良好公司文化。对CFO来说，可能没有这个要求，对于CEO来说，或者是本人就是文化的缔造者，或者是要维护企业文化的沟通，成为这个文化最坚强的传播者，这也是当CEO之前，CFO要补的一课。
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关键词：价值创造 财务战略管理 关系 研究
对于企业来说，财务战略管理是为了更好的经营公司，获取更多的利润。在人们现有的思想观念中，企业的经营更加注重目标性和长远性，而价值创造正好迎合了这一思想观念，利用价值创造的基础对企业的财务战略管理做出适当的调整，提高企业的狠心竞争能力。
一、价值创造
价值创造指的是资本投入的回报资本成本时创造的价值。资本成本也就是资本投入的成本，当企业资本投入的回报值要小于资本成本的时候，即使利润计算出来的是正值，也依旧是处于亏损状态。在会计计算利润的时候，债务性资本成本所占比重较大，甚至会完全忽略掉权益性资本的机会成本。所以价值创造最大化就是企业效益的最大化，这能让企业不断的提高经济能力，提高企业的核心竞争能力。也就是说企业价值最大化是企业财务管理的最大目标，所以在财务管理的过程中要把价值创造作为财务管理的导向，向企业员工灌输价值创造的思想，将价值创造的财务管理方式在企业推行，通过各种先进的方式来推行价值创造为基础的企业财务管理战略。另外还要加强公司的风险管理，把经营的风险和财务管理上的风险控制在可以接受的范围之内，这样有利于企业的健康发展。最后要注重企业的可持续发展，企业价值创造把理财行为跟企业的可持续发展紧密的联系在一起，财务预算和财务控制也被紧密相连。在企业的发展过程中，不能只追求一时的发展，对于企业的长远利益更要放在首位，企业的可持续发展才是企业生存的根本。
二、财务战略管理
财务战略是企业根据发展目标和方向制定的，同时还要分析企业所在的外部环境，把企业的价值创作作为财务战略管理的目的，对企业的财务进行长期性和全局性的规划和使用。财务战略管理是企业经营过程中不可缺少的一部分，也是现代企业财务管理中的重要组成部分。企业财务战略管理既要符合企业发展的要求，还要遵循财务管理的法律法规。也就是说，企业财务战略管理要根据企业的内部环境和企业的外部影响因素共同制定，首先要确立财务战略的目标，然后要设计实施的方案，然后按照方案进行实施。在方案实施的过程中，要对实施的效果进行总结，再跟计划的战略目标进行比对，发现问题或者是偏差要及时做出相应的调整。实施财务战略管理，不仅能够改善企业内部的竞争能力，还能够调整企业的外部环境，能够达到一定的战略性的目的。企业在财务战略的管理中要善于进行战略循环，这样才能持久发展。
三、价值创造与财务战略管理的关系
把企业价值创造作为基础，我们可以将财务战略管理理解成为企业为了实现价值创造而选择从事的经营活动，在这些经营活动中所采取的财务上的决策，就决定了企业价值创造的基本模式和企业价值创造的能力。现代企业管理的目标都是要实现企业价值创造的最大化，但是要怎样实现这样的目标，怎样根据企业的具体情况设计价值创造的目标和方案是企业面对的重要问题，也就是财务战略的设计。保持和提升企业的竞争力以及获取丰厚的利润是财务战略管理要解决的问题，企业财务战略管理对企业的价值创造具有非常重要的意义，一旦决定好了经营项目，就会启动投资，并且不能撤回，一旦发生问题或者是能够撤回也会出现不可估量的损失。另外一旦项目开始，整个组织都会在项目中学习工作经验，提升工作能力，一旦出现问题，这些学习到的工作经验就会成为错误的向导影响今后的工作。所以在财务战略管理上要注重财务战略决策，投资战略决策以及投资的执行都是企业价值创造的过程，企业通过投资战略提升企业的价值创造。价值创造型的企业不仅能够发现和创造良好的投资机会，还会善于利用这些机会，在投资环境中有两种，一种是确定的投资环境，另一种是不确定的投资环境，在确定的投资环境中，一切都是确定的，投资决策能够通过各种方法被计算出来，但是在不确定的投资环境中，项目所产生的未来现金是不能确定的，需要加入风险值才能对投资做出调整，所以在不确定的环境中，投资就是一种博弈。融资决策能够决定资本结构和资本成本，是企业价值创造中不可忽视的一部分，通过融资可以实现企业的价值创造，一般的资本结构都只需要从某一方面对其做出合理的解释，但是融资战略决策需要考虑的因素太多，是一项非常复杂的财务战略管理工作。企业财务战略跟企业的现金流量，资本成本以及竞争优势之间存在着千丝万缕的联系，并且是长期相互影响的，所以，在企业发展的过程中，财务战略管理是价值创造的核心，把价值创造和财务战略管理联系在一起，才能为企业带来更多的价值创造和更强的企业竞争力。
四、结束语
企业价值创造和财务战略管理本就是两个不可分割的主体，在企业发展的过程中，只有不断的将价值创造作为财务战略管理的目标，把财务战略管理作为价值创造的有效工具才能真正的为企业创造价值，为企业带来更多的利润，让企业能够在激烈的竞争中或得生存的能力。
参考文献：
[1]李广影.建筑项目价值管理体系的研究与构建[J].山西建筑，2011
[2]姜红霞.论企业财务战略实施与可持续发展方向[J].科技与企业，2011
