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经营战略计划范文1
关键词 知识；模块化；经营构架
中图分类号 F272.3 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2009)05－0088－03
作者简介 冯军，郑州大学管理工程系讲师，硕士，研究方向为房地产企业战略。(河南郑州450001)
一、相关的知识理论
知识，作为一个被广泛使用的词，一般可区分为狭义和广义两种概念。根据韦伯斯特(Webster)词典1997年的定义，知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解。是人类获得的关于真理和原理认识的总和。广义的知识按内容可分为四种：第一，关于“知道是什么”的知识，记载事实的数据；第二，关于“知道为什么”的知识，记载自然和社会的原理与规律方面的理论；第三，关于“知道怎样做”的知识，指某类工作的实际技巧和经验；第四，关于“知道是谁”的知识，指谁知道是什么，谁知道为什么和谁知道怎么做的信息。其中，关于“是什么”和“为什么”的知识，即关于自然和社会的运动规律、原理方面的理论体系，称之为狭义的知识概念。从形式上而言，前两类知识是易于文字记载的认识类知识，称之为“有形知识”或“形式知识”，非常容易编码(信息化)，可通过各种传媒获得。第三、四类知识更多地是没有记载的经验类知识，称之为“隐形知识”或“无形知识”或“暗默知识”，需要通过实践来获得。在认识论纬度，迈克尔・波拉尼(Ploanyi，1966)认为，“有形知识”即明示或系统化的知识，是指那些由形式、系统的语言表达，可以进行传递的知识。“隐形知识”是指与特定情景相关的个人知识，它难以进行形式化，也难以进行交流。
新知识是通过“有形知识”和“隐形知识”之间的相互作用创造出来的。两类知识的相互作用产生了知识转换的四种模式：(1)共同化模式――从“隐形知识”到“隐形知识”；(2)表出化模式――从“隐形知识”到“有形知识”；(3)联结化模式――从“有形知识”到“有形知识”；(4)内在化模式――从“有形知识”到“隐形知识”。知识创造的关键在于对“隐形知识”的调动和转换。对“有形知识”和“隐形知识”的区分形成了知识创造的一个维度$A识论；涉及各个层次创造知识的主体(即企业中个人、小组、组织和组织间)形成了知识创造的另一个维度――存在论；而引进时间构成知识创造的第三个维度。当“隐形知识”和“有形知识”之间相互作用，并从存在论较低层次向较高层次随着时间的推移动态地扩大时，认识论与存在论之间的螺旋运动便应运而生。
二、经营构架的知识模块化战略
一般而言，“构架”被看作捕捉人工系统特征的概念。如果我们将某项业务视为由各种活动构成的一个子系统，构架问题就是将这个系统分解成若干个部分，然后将这些部分重新联结起来的方法。“经营”通常是指为顾客提品和服务以及支持活动的整体系统。这个系统的特征是由各种活动因素之间的相互作用模式决定的，这种模式就叫“经营构架”。它通常包含供应商、资源结构、支撑结构、核心经营过程、决策、价值和客户6个部分。
在追逐可持续利润及超额利润中，建立可以剖析在何处及如何创造附加价值的经营构架至关重要。对于任何企业，构架都不是从天上掉下来的。相反，经营构架的设计属于强烈地反映企业战略意图的维度。新的附加价值可以从原本一体的活动中分解，或将原来分立的活动结合在一起的过程中创造出来。
构架的特征可以从“知识模块的分解”到“知识模块的集中”的模块化维度进行理解。每个系统都由一些相互依存的元素构成，元素的数量和元素之间的相互依存关系决定了系统的复杂性。设计系统的一个主要问题是如何降低这两个来源的复杂性。那么如何降低呢?那就是系统的知识模块的分解。知识模块的分解的第一个策略是界面集成。界面集成是通过将整个系统分解成若干个具有相对高度依存性的元素的模块，以这种方式对界面进行集成。在这个分解过程中，许多复杂的界面可以被集中在集成度较高的模块上面。也就是说，集中界面战略试图识别可以被相对的忽略的依赖关系。结果，每个模块中包含的元素可能相对独立于另外模块中的元素活动。知识模块的分解的第二个策略是界面的标准化。界面的标准化通过事先设定标准化界面来降低依赖关系，因此，避免了各个元素间的协调关系。知识模块的集中是与知识模块的分解相对立的经营构架的另一个极端，它刻意地接受了系统之间的复杂依赖关系，并且通过持续的协调工作对这些依赖关系进行管理。
一般而言，知识模块的分解战略的目的是尽可能地忽略组件之间的关系，而知识模块的集中战略则认为，组件之间的关系可以作为一种选择，借助持续的协调努力可以使系统表现达到最大化。两种战略的结合就是设计经营构架的知识模块化战略。知识模块化战略让企业根据较少的子系统建立其经营构架。各个子系统彼此独立，但却作为一个整体进行工作。
三、经营构架的知识渗透
经营构架反映着企业的“构架知识”。它包括哪些活动属于整个经营系统的一部分，这些活动的功能是什么，以及该系统里的这些活动是如何通过界面进行相互作用并彼此适应的。知识的架构性纬度可分为架构知识、模块知识和元知识。架构知识是指决定知识结构的那部分知识，如产品模块的分割或产品元件的集成知识、模块间功能协调与控制的知识等。模块知识是只有相关元知识集成、并可以独立完成相关功能的那部分知识(如产品的某个功能)。元知识是指知识细分的最小元素，也是模块知识最基本的成分。
模块战略假定模块化的分解和集中的两部分知识(简称分解知识和集中知识)之间存在明显的差别。整体知识将构架作为一个整体，它决定哪些活动是该系统的一部分，他们的功能是什么以及元素之间是如何组合、连接及交流的。在一个模块构架里，整体知识塑造有形的设计规则，这些规则是在设计过程中以及有关人员进行广泛沟通之后预先规定好的。有了预先明确规定的整体知识，分解知识就成为关于个别模块的“隐形知识”。它不影响局部模块以外的整个系统。将知识区分为关于设计规则的有形知识与每个模块内的隐形知识，便可以获得一个模块构架。模块构架只有在上述的区分是明确的情况下才是有益的。在整体构架内，知识的区分并不很清楚。为了促进优化元素界面的持续协调工作，
整体构架的设计规则不可能是预先规定好的。将元素结合在一起的知识被分散化，子系统本身或多或少要对达成系统一体化负责。在这个整体构架内，整体知识可以通过对全部系统内所涉及元素的持续学习和互动来改善。
以知识的架构纬度为纵轴，将架构图一分为二，即左边的隐形知识和右边的有形知识。在整个经营架构中，知识不断地向其中渗透。
四、知识模块化战略的优势
知识的模块化战略包括知识模块的分解与集中，它具有如下的优势：
1、极大地降低经营系统内活动之间的交易和协调成本。由于模块化让每个子系统或活动成为独立的部分。只要在个别模块内部作出改变，在没有与其他模块进行深入而广泛协调的情况下，就可以对系统进行改变，而其他模块可以被继续使用。例如，数字照相机的迅速普及需要高度的Pc的视频处理能力，整个计算机系统并不需要进行重新设计，只需要开发运行速度更快的CPU(中央处理器)或附加值图版就够了。
2、模块化鼓励劳动分工。因为可以独立地开发模块，每个专门小组就可以聚焦在自己的开发活动上面，不必再牵挂其他模块。这种劳动分工不仅可以提高效率，而且可以促进模块知识的持续积累，推动每个模块内部的创新。
3、模块构架建立在预先规定的设计规则基础上的，很可能带来开放式构架。在这种情况下，界定元素之间界面的规则可以获得整个行业的认可，并得以广泛传播，从而它所涉及的企业和用户的范围会急剧增加，导致更大的规模经济和网络外部性。此外，共享的设计规则和界面标准可以增进聚焦在不同模块上的不同企业之间的竞争。这种竞争又可以提高效率，促成创新。
4、改变市场结构，形成产业集群。由于模块化的影响，垄断状态的市场结构会逐渐转变为产业集群式的市场结构。模块化的特点在于每一个子模块都可以在一定的通用标准下进行独立的设计和生产，每个模块都有它的特点和优势，各个模块都可以对原有的市场垄断者产品的某一部分产生替代作用，使得越来越多的模块企业在市场上竞争和聚集。产业集群就是指在某一特定领域中相互联系的、在地理位置集中的企业和机构的集合。这样垄断企业的实力在一点点被瓦解，他们多数会转变成模块化产业结构中的“舵手企业”(即核心企业)。为整个系统提供界面信息，而一部分看不见的信息则由模块企业自行掌握；或者这些先前的垄断者们会只保持自己有绝对技术优势的核心生产部件，转型成为一个模块企业。
五、企业经营构架的知识模块化战略案例
知识的模块化使得知识具有多样、相对独立和嵌套等特性，拥有不同模块的分解知识和整体知识特长的相关企业形成了复杂的产品知识的网络关系。
在汽车行业，以驾驶员座位区域为例。过去各种仪表和开关都是由不同的供应商提供的，但是，现在数量有限的强大供应商将所有相关部件集合成一个“驾驶舱”模块。这样，汽车制造商就可以购买和使用这个作为某一款汽车的驾驶舱的整体模块。对汽车制造商来说，这就意味着模块的分解。而对供应商而言，这意味着其经营构架整体化程度的增加。因为他们需要在较低的水平上处理部件之间的关系，所以供应商至少在某种程度上要负责创造整体知识。这是典型的知识模块的分解和集中齐头并进的例子。
再如，戴尔公司也是充分利用了整体知识和分解知识相互渗透的知识模块化战略。戴尔公司通过基于Pc产业中开发式模块构架，开发其经营构架，并获得竞争优势。它所体现的构架――直接从顾客获得订单、组装各式各样的PC以满足各种需求、再利用充足的服务将Pc迅速且可靠地送达给顾客――不是单纯追求模块分解知识获得的。它的供应链管理、组装操作及分销系统及例行程序是通过仔细的相互协调方式来细腻地进行管理，这需要高度整体知识的连续演化。戴尔公司还深深意识到，Pc业务中支撑系统非常重要。与顾客需求有关的界面整体知识创造了附加价值，但这类整体知识的管理仍然充分利用内部开发的IT系统。虽然戴尔公司对Pc的开放式模块产品构架的长处发挥得淋漓尽致，但利润也来之整个价值链的复杂运营。总之，“戴尔直销模式”充分体现了模块的分解知识和整体知识的综合――知识模块化战略。
六、结论
在企业的经营构架中，要想更好地平衡模块的分解知识和整体知识，获得可持续的竞争优势，综合分解知识和整体知识至关重要。尤其在当今信息时代，因特网的普及和发展更极大地促成了企业的经营构架的知识模块化战略。
参考文献：
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经营战略计划范文2
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但管理型会计信息系统在实践中的大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是系统运行的，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型信息系统的体系构建
根据西蒙的决策，一个组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（Chris Styles）提出的“战略车轮”，该方法通过8个步骤（即1.的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、机神经技术方面的成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质，也将会走人一个新天地。
：
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经营战略计划范文3
一、 商业会计管理战略的作用
1. 商业会计管理是企业管理战略的支持
企业管理战略有四个显著特征，每一个特征都与商业会计管理息息相关。下面分别对四个特征进行分析：
i. 支持性
企业要进行经营活动，就必须要有理财战略，而理财战略要想存在，就必须以经营活动为前提，因此两者之间是相互依存的。商业会计行为作为经营战略的全面支持，与生产战略、营销战略共同构成一套完整的企业经营战略。商业会计活动实际上是经营战略的执行者，经营战略是从整体上制定一个战略，而商业会计则是对战略的执行。商业财务会计活动作为具体的执行战略，必须要保证目标明确，才能保证整体经营战略的顺利实施。
ii. 互逆性
商业会计活动对经营战略有一定的支持性，在不同的时期支持性程度和作用也不尽相同。一般来说，经营者都希望能在风险水平一定的情况下获得更多的收益。因此，当风险水平发生变动时，为了满足经营者对收益水平的期望，商业会计管理也需要做出相应的互逆调整。
iii. 全员性
所谓全员性可以从两个方面来分析。一方面，财务管理战略的制定由企业经营者决定，而实施由财务部经理以及基层财务部门共同完成，因此财务战略的制定和实施需要从上到下三个层次的人员共同完成，即体现了全员性。另一方面，财务管理战略要同生产战略、营销战略一起构成经营战略，三者之间是相互协调的关系，三者必须要配合的默契，才能使企业经营战略计划顺利实施。因此，财务管理战略与其他管理战略形成了一个整体，财务管理战略的实施离不开其他两种战略的支持，同样其他两中战略的实施也离不开财务管理战略的支持，体现了全员性。
iv. 动态性
财务管理战略的制定考虑了其长远性，是一个长期发展战略。当环境没有发生显著变化时，财务管理战略对商业会计活动有一定的指导作用，但是当环境发生显著变化时，财务管理战略要进行一些调整以适应变化的环境。因此，财务管理战略不是一尘不变的，它是随着环境的变化而不断变化的。
2. 商业会计管理战略有时为企业决策提供依据
财务管理战略是由市场中的环境因素决定的，取之市场还之市场。财务管理战略又是经营战略的一部分、执行战略，因此财务管理战略不是总是能为企业决策提供依据的。当潜在风险已知，那么根据市场经济体制制定的财务管理战略是有效的，是可以为企业的决策提供依据的；但是当市场风险未知或所知甚少时，企业经营者会制定相应的经营战略，财务管理战略就要受到约束，其实际上已经成为财务管理战略的执行战略，对于企业决策没有多大的依据作用。现在市场中的风险因素总是很难确定，因此商业会计活动也很少能够发挥其对企业决策提供依据的作用。
3. 不同的企业发展阶段有不同的商业会计管理战略
处于不同发展阶段的企业有不同的商业会计战略，财务管理战略应该与企业发展阶段相适应。在企业的初创期，资金流动是关键，因此此时的财务管理战略侧重于筹集维持企业经营所需的资金，以保证企业经营活动的正常开展；在企业的成长期和成熟期，企业的资金流转已经相对稳定，企业考虑的是生产规模的扩大，因此此时的财务管理战略侧重于投资战略，以发现商机从而使企业进一步发展；在企业的衰退期，企业考虑如何才能维持其原有的市场份额，此时的财务管理战略侧重于资产结构调整和资本经营目标取向，以保证企业不会过度衰退。因此，企业在不同的发展时期要选择不同的财务管理战略，以完成各个发展时期内的目标。
二、完善商业会计管理工作的几点措施
商业会计管理工作在企业经营战略管理中是很重要的一个部分，因此为了提高企业盈利和降低风险，完善商业会计管理工作是很有必要的。
1. 完善财务职能
商业会计活动应该是一个整体，包括组织、协调和控制，三者之间相互协调、相互制约，缺一不可。但是，就目前的情况来看，企业往往是重视了其中一个职能而忽略了其他。一般的企业财务管理工作都会把重心放在与银行的勾兑上，以为企业争取更多的资金，但是会忽略资金的后期使用，没有一个完整的资金使用计划，资金使用极不合理。这样既浪费了资金，又没有对企业造成很大的有利影响。为了商业会计活动的作用最大化的发挥出来，企业需要建立完善的财务职能体系，将三者紧密的结合在一起，把三个模块整合成一个整体，在企业进行商业会计活动时把握每一个环节，优化财务职能，发挥财务管理的作用。
2. 加强资金流转，自给自足
资本是企业周转的血液，作为财务管理的对象，需要在进行商业会计活动时予以重视。一般来说，企业应该更多地依靠自身的积累来不断扩大规模，而不是主要依靠外部供给。负债的压力很大，成本也很高，过多的负债一方面会影响员工士气，若是上市公司，还会给股民一个不利的信号，另一方面负债的利息较高，企业成本增加，不利于长足发展。
因此企业的财务管理工作应该使企业的有限资金在整个经营过程中周转顺畅，资金的重复利用可以大大降低成本。因此企业需要压缩存货、减少闲置资本，同时还需要避免决策失误。这样一来，企业依靠自身的血液来盘活资金链，扩大生产，其生命周期将会大大延长，有利于企业的长足发展。
3. 增强企业的抗风险能力
在竞争激烈的市场环境中，企业的抗风险能力极为重要。市场环境是在不断变化的，因此风险也总是存在的，为了企业在风险高的市场中立足，企业需要加强其抗风险能力。一般来说，企业都是通过财务管理再造来提高其抗风险能力的。规模较大的企业可以组织专业人员对未来风险进行预测，提早防范。此外，企业需要突出主营业务，并且实行多种经营，以此来分散系统风险。企业需要重视人力资源，定期的培训，以增强企业硬件实力。为了降低风险，企业可以自行开发一些软件，申请专利，增加无形资产竞争力。企业的创新科技也可以为企业保值增值，同时还可获得超额利润。
4. 协调企业的盈利能力和偿债能力
经营战略计划范文4
关键词：企业管理；内控建设；财务管理
企业内控过程是企业为实现长远的经济目标和企业的可持续发展，对企业内部的生产过程、经营活动、战略计划等方面进行有效的管理和控制，是具有全面性和长期性的系统工程。体现在财务管理上，内控建设对于企业资产安全、财务风险规避和提高企业财务管理效率具有重要的意义。财务管理活动贯穿于企业内部经营的各个方面，与企业内控过程具有相同的目标和一致性，而且财务管理作为企业内控建设的关键环节之一，对于内控过程的完善具有重要的保障意义。
一、内控建设中财务管理的必要性
（一）财务管理利于企业会计工作高效化
企业内控过程一般包括会计控制和管理控制两部分，强化财务管理过程的重要意义就在于可以有效的推进内部会计工作的有效进行。企业内部会计工作过程中会产生重要的会计信息，会计信息的完整性、真实性直接关系到企业的生产经营活动，而建立在财务管理基础上的内控建设可以通过制度、条例和监管等措施保证各类会计信息的真实性和在企业内部的上下流动，从而及时反映企业生产经营过程以及进行必要的财务风险管理。
（二）财务管理利于完善企业治理结构
内控建设的基础是完善的企业结构，企业内部的治理方式、方法和协调机制等方面直接关系到企业治理结构的有效性。当下，财务管理的重要内容之一就是不断优化企业内部治理结构，通过不断的、及时的财务信息回馈方式，及时反映企业内部的资源配置、组织关系和经营管理等方面的问题，保证委托——结构下，企业存在的信息不对称问题。
（三）财务管理利于优化企业内控过程
企业进行内部管理的根本原因是想通过对内部各经营环节和生产要素的控制来实现企业的可持续发展，内控过程与企业的经营目标和经营战略相辅相成。贯穿于整个生产经营过程中的财务管理与企业内控具有目标的一致性，也就是说财务管理过程中的分析、决策、评价和预测等手段与内控方式密切联系。通过强化财务管理和企业内控建设的不断推进，可以实现企业生产经营效率的提高、市场竞争力的强化和经营战略目标的实现。
（四）财务管理有利于企业内控过程中反腐机制的建立
企业内部资金使用效率的改进，不仅仅依赖于优化资金使用方式，更重要的是要建立起有效的腐败预防和惩治机制，强化内部资金的管理力度。企业内控过程通过对内部资金的约束机制、监管机制和责任追究机制方式，建立起一套完整的财务管理机制，从而有效的提高企业内部资金运行的透明化的高效化。
二、财务管理在企业内控建设中存在的问题
（一）内控建设意识不到位
企业经营的目标是获得经济效益，使得很多管理者将过多的注意力集中到生产、营销等直接产生经济效益的环节，对企业内部控制尤其是财务管理控制方面的意识薄弱。有的企业虽然建立了相应的内控制度但是执行不力，企业文化和企业精神方面并没有将内控意识融入到生产经营各个环节。当财务管理方面缺乏适当的内控管理程序，就容易出现财务库空、财务信息混乱等现象，直接影响财务管理活动的有效性。
（二）财务管理机制不健全
企业的长久经营发展离不开一套完整的财务管理系统，对企业内部资金的筹集、使用进行必要的管理和约束，尤其是要建立一套系统的完善的资金使用管理和监督机制，保证资金使用的正确性和高效性。但是，在实际的企业运行过程中，尤其是中小企业中经常存在财务资金缺乏监管机制和使用随意性的问题，不仅会导致资金使用的低效率，也会诱发职务犯罪等严重问题。
（三）财务信息不完善
财务信息不完善主要表现为企业会计工作不合理所带来的财务信息失真和财务数据缺失等问题。尤其是企业内部出现的审计核算、账目混乱、资产盘点和清查滞后甚至是会计偷税漏税等违法行为都直接反映了企业财务信息的不完善和财务管理的不健全。同时，企业财务信息系统的不健全，未建立完善的内外部信息闭环管理系统，使得信息传递效率和信息安全问题亟待解决。
三、进一步发挥企业内控建设中财务管理的作用
（一）完善审计制度
审计制度作为一项重要的企业监督机制，是保证内控机制有效运行的关键部分之一。企业的审计工作不仅仅表现为对会计工作的审计监督，更重要的是对整个经营过程中的信息流和资金流的监督管理。因此，内部审计制度要延伸到事前和事中开展工作，不局限于时候的监督行为。同时，审计工作要具有独立的及时的对企业工作进行审计的职能，保证及时发现问题，提高财产安全和组织运行效率。
（二）优化财务管理机制
财务管理机制的优化完善要与企业内控建设相协调，以企业经营战略为实现目标。财务管理机制要包括完善的预算管理和监控体系，将预算管理贯穿于整个生产经营过程中。建立完善的成本管理机制，不仅从生产经营角度出发降低成本，更要加强对资金支出的管理，保证资金支出的有效性。同时要建立完善的资金管理制度，优化企业内部资金管理流程，将整个企业的资金流纳入管理范围之内，保证资金使用的安全性和稳定性。
（三）强化信息技术手段应用
随着信息技术和信息手段的不断发展，企业信息化趋势愈趋明显，成为企业经营管理模式创新的重要契机。财务管理过程中信息技术的应用，可以有效的优化财务流和信息流的运行效率，提高财务管理效率。信息技术手段同样不断完善企业内控管理方式方法，扩大管理内容和控制效果。因此，要通过财务管理过程的信息技术方式的应用，不断推动企业内控过程的信息化程度，实现内控管理的目标。
参考文献：
[1]李会志.论财务管理在企业内控建设中的作用[J].科技经济导刊，2016，(16):9-10.
[2]陶平.加强企业内控建设，推动财务风险管理[J].金融经济，2015，(12):243-244.
[3]刘玥.浅谈财政部门加强内控建设之举措[J].现代经济信息，2014，(23):116.
经营战略计划范文5
（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。
（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。
二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系
（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。
三、经营计划和全面预算管理中的误区
3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。
3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。
3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。
3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。
四、相关建议
经营战略计划范文6
会计信息真实性即会计信息能够将所有的有关经济体制的活动都能在会计信息材料中展现出来，是会计信息统计中重要的一项。不具备相关专业的真实性，它的相关性便会因报表材料的不完整性便会因此变得减弱，甚至还会危害社会和人民群众，损害相关者的利益。但其真实性存在相对性和动态性，不同人员处理和不同事件背景下会计信息的真实程度也会存在差别。
二、会计信息质量对企业管理的影响
(一)对经营目标的影响
企业在经营项目选定目标上根据不同的层次范围，分为两个不同的部署方面，分别为是战略型部署方案及临时战术规划目标方案，根据不同时期存在的战略目标不同来制定相应的战术。一般包括三个战略目标，分别是成长预制型、稳定发展型及长期竞争型三大战略目标。成长型目标是用来表明企业未来发展的制定的目标，它的实现能够在一定程度上表示企业经营能力的提升。稳定发展型目标能够表示出企业在规划经营阶段是否存在一定程度上的风险波动。长期竞争型目标不但能够表明企业在未来发展道路上存在具有高等层次的竞争能力，还可以在另一角度上表明企业所管经营项目的稳定性，企业未来经营项目的制定主要是以当地财务数据报表为依据。
(二)对经营计划的影响
企业的经营计划是为了追求未来发展经济性目标在预算财志上进行全方面的编制以及对执行方案进行综合性的规划，用来指导企业所有生产过程中的经营活动。它的划分依据是根据当前社会发展的需要以及企业所需发展方向所依据的计划，并根据此计划方案来充分调动企业内部所潜在的积极性，在企业外部有利资源的充分利用下，进而有效的推动企业在市场经济体制下的发展，运行企业的经营策略，实现企业制定的经营目标，为社会大众提供更多的优质低廉的产品和服务，以增加企业的利润。具体任务有以下几个方面，将经营目标的主导层次进行详细化的分配；分配各种人力物力及财力资源；在实际的生产经营中还会存在采购、生产实际中的作业活动及营销战略计划方案的制定等，所有的经营计划的制定与所要实施的项目方案与会计信息的有效性密不可分，增加了两者之间的亲和力，才能在此基础上充分发挥出真正会计信息的价值观念。
(三)对经营战略的影响
企业的经营战略主要有四项，即制定当前企业规划战略目标、选择企业在战略过程中的细节、制定战略实施方针和战略实施发展的规划，使企业能够在今后竞争激烈的市场中能处于稳定发展的现状，首先利用计划规程中的弹性预算来对企业内部产生的成本、数量、利息三者之间的关系来进行有效数据信息的汇总，为企业在未来战略目标的规划方向提供一个动态数据的参考。根据不同专业面的需求，对会计的信息真实性要有一定的保障，这样才能为战略方案的部署做好提前准备，一切相关信息的安置才能准确到位。当前，在我国各类型企业当中，基本都实现了计算机管理，同时也有很多企业根据自身实际状况还完成了对信息技术的改造和处理。并且在企业管理领域发挥出了重要作用。尤其是大型企业更是与信息技术紧密的联系在一起，这些企业在信息化进程中引进了大批专业技术人才和先进的信息处理设备。
(四)对经营决策的影响
企业在经营管理方面的策略决定了今后一个企业发展规模的大小以及未来企业的兴盛与衰败，其中在会计信息的机密性方面将决定企业未来发展的一个方向，企业在经营管理范围上很大一部分体现在企业对内部流水资金的运行管理，在管理运行方面包括对大量资金的筹集、投资、对所回收成本资金的运营管理以及后期的资金的试运行。不管是企业在统筹资金方面还是企业今后在某项目上资金的投放阶段，都与企业正确运营的管理决策相匹配。企业的经营决策表现为对企业内部财政做出统一的预测，利用现有的成本与后期产生的经济效益为原则来对企业在经营项目决策中所运用资金的分运筹集与项目管理分配的类型、规格作出详细的执行安排计划，已达到预期的效益值，是所有经营管理项目中决策核心和科学性管理评定的综合体现，在此期间要有一定的理论依据，这将决定了企业在今后财务预算中对现有资金的控制以及价值体系的分配方案，以此来做出合理性的规划决策，在经营项目实施阶段保证高质量会计有效的价值信息，以此在短时间内确保真实性的会计信息能够为企业带来外界资金方面的支持。
三、提高会计信息质量，加强企业经营管理
