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综合计划的重要性范文1
一、综合计划管理的含义和重要作用
综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念，传统计划由各部门从各自专业角度分头编制，缺乏全局观念和统筹考虑，而综合计划管理是以企业发展战略和规划为指导， 来确定的公司当期经营管理的各项工作指标，并对主要工作指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标。综合计划管理包含综合计划的编制、审核、执行、调整、考核全过程。
（一）综合计划管理是企业战略管理的具体体现
企业战略是企业发展的各种战略的统称，它涉及企业发展的全局性、长远性等方面的重大问题，而综合计划综合计划管理是企业战略在中期内的具体体现，是企业一定时期内（通常为一年）的各项工作的提纲。综合计划执行的好坏关系到企业的长远利益，直接影响到企业营销战略、发展战略、资源战略、人才战略等战略的实现，换言之，综合计划是企业战略的基础。因此，石油销售企业作为国内较大的竞争力较强的企业，要实现资源、市场、储运设施发展、信息化兴企和人才强企五大发展战略和建成国际先进水平的企业的发展目标，必须采用先进的管理模式。
（二）综合计划管理是统筹各项工作的重要手段
工作有计划，行动有方案，步步有确认，事后有总结的“四有工作法”是传统管理和现代管理有机结合的产物，得到了各大中型企业的青睐和广泛应用。计划管理是做好各项工作的前提，石油销售企业品种多、流向广、多种运输方式交织，要做好资源优化配置和物流优化组织，并最大限度地降低物流成本，不断提升运行效率效益和质量，没有科学精细的计划管理作基础、作保障，是不可能实现的。综合计划管理能够统筹各项工作，优化各项工作流程，在各项相互独立又相互交叉的工作上面发挥着提纲挈领和统筹的作用。
（三）综合计划管理是提高公司效益、工作效率的重要方式
小企业问题不多，沟通与协调比较简单，只要少数几个领导就能把问题解决；但在大企业里，人员多、部门多、业务多、问题多，各项工作千头万绪，沟通协调也比较困难，个人或领导的精力都非常有限，不能面面俱到，这时就需要进行计划管理，通过计划管理能把各部门、各专业机构有机统一起来。综合计划管理能把生产经营的各个环节纳入目标管理，进行统筹安排，在产品调配、生产运行组织、物资采购、人力资源管理等方面能够发挥整体调配功能，发挥整体协同优势，提高工作效率，降低运行成本。而且综合计划推动公司进行全员管理，企业员工都参与制定或实施综合计划任务，促使企业员工形成强大的凝聚力和归属感，从而提高工作效率。
二、综合计划管理在石油销售企业的应用
（一）综合计划的原则
1、坚持统筹整体原则。统筹、优化利用资源，控制费用，综合平衡，制定公司整体工作计划，追求公司总体效益最大化。
2、坚持精细化管理原则。大力推进精细化管理，不断提高管理效率和综合管控能力，增强核心竞争力。
3、坚持全部量化原则。各计划指标必须量化，并且便于实施、考核。
4、坚持实事求是原则。计划编制从实际情况出发，以政策法规、管理规定、技术指标为依据。
5、坚持先进性原则。指标制定以公司历史最好水平和同行业先进管理水平为依据，具有先进性。
6、重要性原则。重要性原则体现了企业整体经营目标中的重要事项和任务。
（二）综合计划的内容及分类
综合计划具有时效性，分为年综合计划和月综合计划，月综合计划是年度计划的分解，是当期经营管理、发展建设等工作的具体执行依据，由各专业计划组成。
1、按照计划性质进行划分，综合计划的内容可以划分为定性指标和定量指标两大类。定性指标为在企业经营管理中非通过数据体现的，但反映了企业经营发展要求、规范类的计划指标，如党群工作计划、学习计划、会议计划、值班计划等；定量指标是通过数字进行描述的，反映企业经营管理“量”的计划，如购销量计划、利润计划、成本费用计划以及劳动生产率等各种比率计划。在实际执行中定量计划起主导作用，定性计划能起到很好的补充作用。
2、按照综合计划的经济性质划分，综合计划可以按照企业经营特点划分几大类，再在大类下划分若干项目。如按照产、供、销、人、财、物等大类划分，再在各大类下划分具体计划；或者按照资金活动性质划分为筹资活动计划、投资活动计划、经营活动计划。大类的划分应该特点鲜明，一方面便于员工制定计划，并执行计划，另一方面能方便为领导对大项目提供决策依据，石油销售企业综合计划主要涵盖以下各计划：资源配置计划、调度运输计划、经营成本计划、投资计划、设备设施检维修计划、自备车检维修计划、物资采购计划、职工教育培训计划、租赁计划、清罐计划、安全隐患治理计划、设备检定计划、信息系统开发（维护）计划、折旧返还资金使用计划、安保基金使用计划、保险计划、财务计划、科研项目计划和零购计划等。
（三）综合计划的编制、执行和考核
1、综合计划的编制。综合计划依据公司长远发展规划和本年度业绩指标，以及上级公司下达的指令及指导性计划和预算指标来编制，同时通过“自下而上”，即在规定的期限内由各分公司、各专业部门提报各自的年度和月度综合计划，汇总成公司总的综合计划；通过“自上而下”，即公司通过组织相关专业部门对上报的综合计划进行统一平衡、确认，经综合计划管理委员会讨论确定，形成年度综合计划或月综合计划，确定后的公司综合计划报总经理审批后下发。
2、综合计划的执行。综合计划管理采取统一编制、统一上报、统一下达、统一调整，即“四统一”的原则。综合计划一经批准下达后，必须严肃认真执行，各归口管理部门和执行单位均不得随意修改、变更。如因客观原因影响，确需进行调整变更的，充分说明理由后，按编制计划的相同程序办理计划调整变更事宜。
3、综合计划的考核。公司综合计划具有严肃性和权威性，是反映企业一定时期的主要工作任务，具有前瞻性、规划性，任何单位不得随意更改或拒绝执行。公司成立专门的考核领导小组对各计划编制、执行情况进行检查、考核，考核结果作为公司各项考核、竞赛和评优的依据。
三、综合计划信息化管理的展望
现代企业科学的经营管理模式离不开信息化的支持，信息化作为企业管理的核心，在提高企业创新能力，促进企业升级、提高工作效率方面发挥重要作用。综合计划管理信息化的应用必将规范企业的业务流程，降低传统方式下人工错弊的风险。但综合计划信息化建设是一个复杂的系统工程，它涉及管理、计算机技术、通信技术、企业文化等诸多方面，涉及到和公司已有的调运系统、ERP系统、财务资金预算信息系统、人力资源信息系统等系统的融合，本文对综合计划信息化建设的初步展望如下。
（一）基本功能
在信息系统中能实现各项计划的编制、审核、汇总，自动形成各类综合计划的报表，并具有逻辑检查和查询的功能，综合计划完成考核等都在系统中进行。
（二）标准管理
要制定信息代码标准，建立完整与规范的信息代码，每一项综合计划有一个代码与之相对应，企业的各级岗位和人员实行权限管理，每一项工作计划完成的岗位或人员在系统中得到体现，所有的工作按照规范的流程进行控制。
综合计划的重要性范文2
在电力企业的工作中，企业综合计划管理体系能够直接影响着电力工作的效益，而想要有效的提升电力工作的效益，最有效的办法就是开展综合计划管理方案的优化工作，从而在提升电力工作效益工作的同时，使电力企业的管理模式得到创新。而且，通过对综合计划管理的优化，除了能够保障企业稳定发展，也能够促使电力企业的整体能力得到提升。所以，电力企业的工作人员就需要做好自身的本质工作，并将管理关键进行提升，从而使管理目标得以实现。
1 电力企业综合计划管理的现状
根据部分电力企业提供的资料来看，能够明显的看出点综合计划管理策略是企业内部进行管理的重要手段，通过综合管理的帮助可以有效的提升电力企业自身的效益，以及实现促进企业自身发展的目的。而且，随着时代科技的发展，我国的电力企业体系也变得逐渐完善，不仅成为了社会上必不可缺的基础设施，也成为了提升居民生活的最大保障。而从电力企业的工作环节上来看，企业内部的工作部门也在不断的增加，使电力企业所具备的工作能力不断完善。但是相对来说，工作部门的增加虽然可以完善工作能力，但是在计划管理方面却由于工作部门的众多而影响开展。况且，随着时代的发展，电力企业想要在顺应时展需求下实现提升，就必须采用新型的管理方法，也就是综合计划管理，从而达到适应工作需求的目的。
此外，在电力企业的管理工作中，则需要注意计划方案的制定，并根据实际情况来对方案进行完善，从而确保企业经济利益能够得到提升。而根据对部分电力企业进行的调查结果显示，企业在实施管理时，由于缺乏健全的管理模式以及缺少优秀的管理人员，从而严重的影响着电力企业的管理效果。所以，电力企业想要实现良好的管理，首先要做的就是摒弃原有的管理方式，通过采用综合计??管理的方式来对企业进行管理。而且，通过对原有管理方式进行的分析来看，不仅缺乏统一性，在管理工作实施中也相对分散，并不能对企业经济利益的提升提供帮助。但是企业想要获得对应的提升，就必须确保企业能够实现统一管理，并明确统一计划的管理方案，从而促进我国电力企业的发展。
2 电力企业综合计划管理体系的改进策略
2.1 满足当前电力企业的工作需求
电力企业工作开展的主要因素就是社会以及居民对于电能的需求，而在开展管理优化工作时也同样需要以工作需求为主，从而有效的保证社会以及居民的用电状态。而且，在满足当前电力企业的工作需求，则必须实现综合管理计划体系的完善，并通过结合电力企业自身的过程管理、信息化管理、目标管理等，从而经过优化使其形成一套先进的经营管理模式，并且满足我国电力企业可持续发展以及基础工作的要求。而在综合计划的构建过程中，则需要遵循分工明确、责任管理以及统一领导的原则，严令禁止私自行动、徇私舞弊的情况，以便于确保综合计划的涵盖范围，以及计划管理的专业、科学以及合理性，从而了有效额的对其进行优化。
2.2 发展策划体系完善
综合计划管理体系的方案优化就是为了能够在提升电力企业整理能力的同时，促使电力企业实现自身的发展。所以，综合计划管理方案的优化中，必须保证发展策划体系的完善，或者另行根据电力企业当前的现状进行分析，并结合企业的实际情况再策划出新的发展方案。而且，在电力企业的发展过程中，开展策划体系的建立是必须要做的工作，而这项工作则需要专业计划管理人员来设计，并且能够根据企业的实际情况进行分析，从而做好综合计划方案的更改以及完善。
2.3 落实责任制度
电力企业想要实现自身的发展，就必须在综合计划管理体系中加入明确的责任制度，通过明确的责任落实来对工作人员以及管理人员的行为动作进行限制，对于安排专业、专项计划制定、指标管理、工作实施等环节都需要将责任落实，从而保障相关工作的正常开展。而且，供电企业在综合计划管理的实施下，能够对自身工作部门的健全程度提供帮助，也能够保证企业自身能够健康稳定的实现发展。此外，在责任制度的开展中，则需要保障综合计划管理体系的完善程度以及责任制度的科学合理性，从而保障责任制度的制定能够有效的对工作人员进行限制，进而使供电企业整体的工作能力进行提升。
2.4 落实计划管理方案
在综合计划管理方案的开展中，必须落实相关的编制工作、执行工作、控制工作以及调整工作，尽可能的对计划管理方案进行掌控，并确保方案的科学性以及规范性，从而对计划管理方案的实施提供保障。而面对实施过程中遇到的问题则需要联系相关的部门共同探讨，并对实际情况进行分析，若是计划管理方案需要做出改变，那么就必须向管理层进行汇报，在得到批准或者许可之后再进行实施。此外，为了有效的满足电力企业内部管理需求，管理人员也需要根据对应的管理方案来执行自身的管理工作，并在综合计划管理方案的基础上实现阶梯式的管理模式，从而使电力企业整体得到准确的管理。
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关键词：综合计划；投资决策；综合评价；层次分析法（AHP）
1 电网传统项目投资决策管理模式存在的不足
1.1 传统模式下注重短期效益，没有考虑综合价值
传统的综合计划项目管理模式下，在综合计划项目选择管理上，往往选择短期经济效益好的项目给予立项支持，还不能充分完全做到根据项目本身和经济发展规律，根据公司发展、经济建设、社会发展中的需求来确定要解决的重点问题，有目的地解决共性和关键技术问题。
1.2 传统模式下注重主观性经验，缺乏科学评估方法
尽管目前在项目选择、项目执行过程和项目执行效果评价等环节也设置了专家评审环节，也分类制定了计划项目的评审标准和评审办法，但是评价指标缺乏科学性和系统性，很多靠人为感觉和经验操作，很难为公司战略发展目标把关。因此，运用科学的评估方法，客观地对综合计划项目进行管理，是一件具有重要现实意义的应用研究工作。
1.3 传统模式下注重投资额对比，没有考虑各类项目的特点
目前在公司各类项目的选择上，一般只考虑项目投资额的大小，根据资金总量的安排情况，对整体项目优化平衡，没有考虑项目自身的特点。由于各个项目不仅带来的效益、价值不同，而且产生的风险各异，因此，有必要建立一套符合各类项目特点的评估指标体系，作为评判有效利用资金的标准准则。
2 综合计划项目模糊综合评价机制主要做法
2.1 对综合计划各专业计划项目进行分类评估
依据各专业计划项目自身的特点，将原综合计划中所列项目分为电网基建项目、生产大修技改项目、配电网项目、研究开发（科技项目）、信息化项目、营销项目、小型基建项目、教育培训项目类，对每一类的各个项目分别建立评估指标体系进行模糊综合评价，这样既考虑不同类别的项目特点，又保证了评估模型评价对象的同质性和有效性。
2.2 建立各专业计划项目综合评价指标体系
各专业计划项目的筛选有两个目的：一是确保配项目投资决策有效；二是衡量项目投资对各专业运营管理水平提高的贡献程度和所带来的经济效益。评价指标是各类项目筛选评价的基础，要想正确有效地筛选各类项目，就要紧紧抓住项目实施的目的来设计评价指标，把每一项指标的选取都围绕各专业计划项目需要发展和运行的经济性、必要性特征来进行。
合理的筛选评价指标体系是保证项目筛选评价质量的关键。根据各专业计划项目的特点，本着科学、客观、实用以及可操作性的原则，在总结现有资料的基础上，选择、提炼并构建处可满足各专业计划项目综合评价所需的指标体系。广泛征求各方面专家学者对所选指标的全面性和科学性等方面的意见，应用德尔菲法，通过计算专家意见集中度，建立以下类别的项目综合评价指标体系。
（1）电网基建项目综合评价指标体系
电网基建项目是公司项目的主体部分，此类项目的实施，直接影响到公司发展战略，因此，此类项目的指标体系选择较为复杂，根据项目前期的特点，经过供电系统各层次的调查，大家集中倾向于立项目标和内容、项目完成状态评价、项目经济效益评价、项目影响评价、项目风险评价五个一级指标，建立如图1所示的综合评价指标体系。
（2）生产大修、技改项目综合评价指标体系
由于生产大修、技改项目是对原有设备的修理、升级改造，属于相对风险较低、设计内容相对固化的项目，因此结合项目实施的目的以及项目本身的特点，主要侧重消除人身伤害、消除设备重大隐患、提高电网可靠性、增供扩销等部分内容，建立如图2所示的综合评价指标体系。
（3）配电网项目综合评价指标体系
在参考大修技改项目评价指标的基础上，考虑配电网建设的必要性指标，二级指标分为容载比、负载率、供电可靠率、配电网最大供电能力，建立适合配电网特点的综合评价指标体系，如图3所示。
（4）研究开发（科技）项目综合评价指标体系
根据科技项目的管理状况和实施特点，从立项目标和内容、项目完成状态评价、项目社会经济效益评价、项目管理状况四个一级指标进行评估，在二级指标增加取得知识产权和科技资源储备情况，建立综合评价指标体系，如图4所示。
（5）信息化项目综合评价指标体系
信息化项目与科技项目的评价内容基本相似，在科技项目综合评价指标体系的基础上增加软硬件设备的实用性、数据的安全性，建立信息化项目的综合评价指标体系，如图5所示。
（6）营销项目综合评价指标体系
由于营销项目的战略目标为通过营销项目，充分整合内部资源，使各项业务不断正向成长，拉动企业持续发展，提高客户满意度，因此，对项目的选择应着重评价项目预期的营销成果，根据这一思路，对前述项目指标体系进行调整，增加顾客相关指标，建立营销项目综合评价指标体系如图6所示。
（7）小型基建项目综合评价指标体系
公司小型基建项目指生产调度指挥中心（综合楼）、输（变）电生产管理中心（综合楼）、电能计量中心（楼）、生产检验修试中心（综合楼）、教育培训基地、供电营业厅、物资仓库等，项目一般具有工期要求紧，管理水平不高的特点，在项目选择时应重点考虑公司发展需求情况，参考电网基建项目评估指标，建立小型基建项目的综合评价指标体系如图8所示。
（8）教育培训项目综合指标评价体系
教育培训项目与前七类项目不同，不直接给电网发展或公司发展带来效益，但其重要性不言而喻，在对公司培训项目研究分析的基础上，选取三个维度对培训项目进行评估：一是从受训对象能力变化的维度，定义为员工能力提升；二是从资源的配置和使用情况的维度，定义为资源配备；三是从公司对整个培训的规划、组织、管理的维度，定义为培训管理。在此基础上建立综合评价指标体系如图8所示。
3 取得的成效
综合计划项目模糊综合评估方法，经过长期的实践和应用收到了明显的实效。与传统的管理决策模式相比，取得的效果主要体现在以下几个方面：
3.1 大大缩短了综合计划项目平衡优化时间
传统的决策方法，大家靠“拍脑袋”决策，各个专业口都对自己的项目提出要求，容易引起长时间争执不下，而在资金有限的条件下，必须优先考虑综合价值高的项目，通过模糊综合评价机制，大大提高了项目决策效率，而且说服力更强。原来一次评审会议平均在一周左右，而现在通过科学决策，在一天时间内即可完成。
3.2 全面提高了投资决策的科学性
由于模糊综合评价机制评价指标针对不同专业指定，计算方法科学、严谨，同时有严格、科学的程序实现。因此，评估工作克服了人为因素的影响，减小了各专业的分歧，使综合计划管理工作流程更加顺畅。
综合计划的重要性范文4
目前，全世界每个重大项目都拥有一支强大的专家力量，包括专家顾问团队、专业咨询机构和顾问机构，尤其是奥运会、世界杯、世博会、世园会等特大型会展活动。在这方面，北京世园会协调局（以下简称“协调局”）也开展了很多工作，多次邀请专家为全体人员授课，配发了《建设项目管理实务》和《社会公众活动管理实务》等多种专业书籍，综合计划部、工程部等部门多次向有关专家请教。协调局还聘请了专业机构提供咨询服务，有关领导也多次提出期望建立一个综合性的专家委员会，也多次感谢专家、顾问和咨询机构的贡献。
例如，在2016年初的世园会综合计划评审会上，五位评审专家就提出了多项意见和建议。有专家提出，在总体计划中，票务网站模块应该提高到一级分类，因为大型会展活动中票务常常是问题最大的。以票务网站如果重视不足，投入不够，将会直接影响到销售、接待，从而影响到经营、宣传、安全保卫、后勤保障等一系列工作。有专家提出，作为国家级世界性特大活动，原计划中涉外接待部分的联系单位中，只有北京市外办、北京海关等北京市机构，缺少外交部、中国海关等国家级机构，显然是个问题。
这些问题看起来很简单，为什么还会出现呢？其实原因也很简单。协调局是北京市属机构，工作人员基本都是从市属各部门抽调而来，以往工作都是在北京市层面开展，而行政工作又是对口管理，并不直接对接国家机构。几乎所有的工作人员都是首次参加特大型国家级会展项目，缺乏相关经验，出现想不到的情况也不奇怪。但是这个想不到如果得不到纠正，其后果可能就严重了。类似的问题还有很多，专家们面对上百页的资料，几十分钟就把问题和错误都给挑了出来，由此可见专家的重要性。
我国以往很多时候并不重视专家的力量。很多省市领导长期持有不需要专家的观点，认为会展活动就是“乱乱哄哄，马到成功”，不需要咨询机构，没必要花咨询费，甚至对于聘请咨询机构的申请和费用长时间不批。专家评审会和验收会也都是走过场，经常是先开工作会、再开评审会和验收会，专家评审结果都是已经在内部通过的东西。很多评审专家很有意见，甚至出现了当场拒绝评审和直接否决评审内容的情况。
智库的力量是巨大的，科学的价值是无限的，对于世园会来说，组建一个专家委员会非常必要。作为国家级特大型活动，组委会应是国家级别，主任建议由国务院副总理担任；而承办机构协调局是北京市局级事业单位，对外服务全世界上百个国家和地区，对内服务上百个部委、省、直辖市、自治区、特别行政区和行业协会，其协调难度之大可想而知。这个专家委员会应该拥有数百名专家，覆盖几十个大行业产数百个细分领域；应以宏观项目总体技术为龙头，突出大型社会活动的技术特色；避免专业技术牵头的思路局限，不能以某一专业领域作为主导；要以国家级、综合性理念作为指导方针，克服北京市的层级局限。
综合计划的重要性范文5
2006年度CPA考试报名工作刚刚落下帷幕，考生们就开始了紧张的温书复习。面对越来越厚的CPA教材，许多考生不知如何应付，到底哪里才是重点值得花大量时间和精力复习，成了他们关注的中心问题。希望本文能对2006年考生有所启发和帮助。
一、确定章节重要性
正如证券的历史价格信息是证券价格预测的主要依据一样，历年CPA考试试题也是考生们把握复习重点的主要参考资料。考生可以从网上下载几份近年考试的试卷，然后对它们进行简单地统计分析，就可以把握住考试重点，确定CPA考试对各章节的考核程度，使复习有的放矢。笔者建议根据近三年各章节的分值平均情况来确定每个章节的重要性程度，进而根据重要性安排各章节复习时间。
例如，笔者在辅导2005年“经济法”考试时，就从网上下载了2002―2004年的经济法考题，分析结果如表1。
图1中两条折线分别是根据经济法考试各章节三年平均分值画出的折线（估计的各章节重要性）和2005年经济法考试各章节实际分值（实际的各章节重要性）画出的折线。从图中可以看出，两条线的波动情况基本一致，在某些章节上甚至重合。因此，用平均法进行各章节的重要性估计是行之有效的，可以摸准CPA考试重点出现的规律，为当年的考试复习提供指引。
二、关注教材变化内容
每年CPA教材增加及变动的知识点虽然没有历史信息可以参考，但往往都是考试的重点。例如，2004年《财务成本管理》教材新增了一章“企业价值评估”，在当年的CPA财管考试中就多次涉及此章节知识点，所考分值高达22.5分，而在2005年的考试中这章分值就大幅下降到10分。再如，2003年《经济法》教材新增“知识产权法”一章，这章所考知识点占当年所考分值10%，而次年就迅速下降到5%。由此可见，每年教材变化的内容一般都是当年的考试热点。
2006年五本注会教材中，《经济法》是变动最为显著的，特别是第四章“公司法”和第七章“证券法”。这两部法律都是2005年10月份通过，2006年1月1日开始实行，且新法律不是在旧法律上的修修补补，而是翻天覆地的变化。例如，原“公司法”共有230条规定，其中只有20多条没有调整，其他都有重大变化。因此为了适应新的法律法规，《经济法》教材也随之调整，具体表现为：第三章根据新“公司法”进行重大调整，删掉了“上市公司章程指引”、“独立董事制度”全部内容；第七章根据新“证券法”重大调整，删掉了中国证监会关于“股份的发行条件”、“保荐人制度”、“询价制度”、“可转换公司债券的发行条件”、“上市公司收购”、“信息披露”等全部内容。其中，“公司法”的调整主要为：1.关于公司章程的规定；2.关于公司转投资的限制；3.关于控股股东的义务和责任；4.关于公司的担保；5.公司资本最低限额的规定以及注册资本的缴纳；6.股东的会议制度，比如，临时会议召开的条件，特别决议表决的事项，决议有瑕疵如何处理；7.法定代表人制度；8.监事会的组成；9.股份转让的限制性规定；10.公司股份的回购；11.法定公积金、公益金的提取；12.公司的合并、分立；13.关于上市公司的对外担保。
其他四本教材变动不大。《税法》教材中，“增值税法”、“营业税法”、“企业所得税法”、“外商投资企业和外国企业所得税法”、“个人所得税法”、“税收征管法”分别根据新规定有些许调整，但对考试影响不大。《审计》教材主要变化为：第一章中对审计类别按目的、内容的分类做了较为详细地介绍，并加入了审计方法的内容；第二章增加了新的注册会计师业务范围的内容。《财务成本管理》新教材只是对原教材错误的纠正，变动最小。
值得注意的是，虽然我国已经颁布了新的会计、审计准则，并宣布从2007年1月1日起正式执行，但是刚拿到CPA教材的考生却发现教材内容还是遵循旧的会计、审计准则，2006年考试大纲也是围绕旧准则编写，只是第四章新增了“股权分置会计处理”，那是不是意味着参照历年章节重要性安排会计考试复习就足矣呢？恰恰相反，笔者认为存在新旧准则差异的知识点很有可能是今年会计考试的热点。因为明年起执行新的会计准则必然要求被审计单位对会计报表的一些项目按照会计政策变更进行调整，如果不了解新旧准则的差异，注册会计师又怎能对这些调整进行审计呢？因此笔者认为，虽然今年会计科目考试对新准则不做要求，但考生必须对新旧准则差异做到心中有数，并重点复习涉及差异的知识点。这些差异主要为：1.资产减值的处理；2.存货的计价方法；3.商誉的确认、计量和处理；4.固定资产的确认和计量；5.投资性房地产；6.债务重组收益或损失的处理；7.非货币易收益或损失的处理；8.投资的确认和计量；9.企业合并的权益法和购买法运用；10.借款费用的资本化。
三、熟练主观题必考点
CPA考试包括主观题和客观题两类题型。客观题主要是选择题和判断题，考查的知识点分布范围较广，不易预测；主观题包括计算题和综合题，主要考核考生在模拟实际工作环境下的业务能力，一般占总分值的60%左右。与客观题不同，主观题很多知识点基本上每年必考，考生若能利用有限时间反复练习这些必考点，就能提高主观题得分率，起到事半功倍的效果。
笔者通过分析近十年的CPA主观题，归纳出各个科目的主观题必考点，供2006年考生参考（如表2）。
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山西焦化是一家集煤炭洗选、炼焦生产、煤焦油及粗苯加工、甲醇生产、电子科技、化工设计、建筑安装、物流贸易等为一体的煤炭综合利用企业，企业规模大、生产装置及产品种类多的特点，和其他制造企业比，计划管理的强弱直接影响企业经营目标能否顺利实现。首先，山西焦化是集团公司的管理模式，各生产厂、辅助单位及子分公司生产经营自相对较小，计划管理之中，恰恰包含着集团公司的总目标，通过计划的制定为集团公司生产经营提供一个明确的发展目标及发展方向，从而使各生产厂、辅助单位及子分公司都有明确的目标，每个目标都有明确的人负责；其次，各生产厂、辅助单位及子分公司计划的制定主要是依据集团公司的总目标，主要包括采煤量、产量、销量、收入、利润等指标，因此，计划管理工作的好坏，直接影响集团公司总目标的能否实现；最后，计划管理是集团公司经营决策者意志和理念的具体体现，是公司经营活动的基础，只有不断夯实和巩固这个基础、不断提高计划管理的管理水平，计划管理才能在科学预测的基础上，为集团公司的发展方向、发展规模和发展速度提供科学的依据。
二、山西焦化计划管理的现状及存在不足
（一）计划制定依据偏重于生产，缺乏对市场的整体分析。从公司生产经营综合计划的编制流程来看，其主要依据是装置产能、产值、收入、利润等指标，各项指标自上而下、层层分解编制而成，缺乏对市场的整体性分析。焦化企业的主导产品焦炭受上游原料煤、下游钢铁价格浮动的影响较大，尤其是2008年以来，煤焦价格倒挂情况尤为突出，常常出现原料煤价格比焦炭价格还要高的情况，从深层次原因来看，煤焦价格倒挂通常都发生在买方市场形态和焦炭供过于求的情况下，因此，焦化企业在制定计划时要密切关注市场的变化，满足市场的需要，以市场为导向，合理地利用企业的人力、物力、财力等资源，以最小的生产成本，获得最佳的经济效益。
（二）计划管理与各单位的管理工作衔接不够紧密，存在脱节现象。计划管理作为一项重要管理职能，不是单独的存在的，而是贯穿于企业经营活动全过程中，是各单位工作的方向和目标。如果各单位的管理工作与计划管理衔接不够紧密，甚至存在脱节现象，就会造成各单位的工作目标与计划管理的目标不一致，不但不能充分发挥计划管理的能动作用，反而还会影响管理目标的顺利实现。焦化企业规模大、管理层次多的特点，存在着计划管理衔接不够紧密、执行不彻底的问题，时有出现盲人骑瞎马的迷茫状况。
（三）计划管理程序不规范，制度控制缺乏。焦化企业计划管理的制定、实施、调控等程序不系统、不规范，制度控制缺乏，各部门的管理职责、岗位职责和工作职责不够明确，工作中“踢皮球”“打太极”、等领导拍板、不敢作为，工作失误、延误现象时有发生，计划实施的考核、整改工作不能有效落实，这些都严重制约了企业的的经营和发展。企业要做大做强，仅靠人为的控制已远远不够，只有靠规范化的管理制度去控制，才是解决问题的根本出路。如果企业在计划管理的程序、制度控制上有所突破，那么企业的整个管理水平将会上一个新的台阶。
三、加强和改进计划管理的对策
（一）以市场为导向，以效益为中心，编制科学性的计划。煤焦钢市场存在许多不确定因素，焦化行业的特点决定了焦炭市场价格低于生产成本和焦炭供过于求时不能不生产，因此，焦化企业要顺应市场形势，面对复杂的市场环境，一方面在“拓煤源、压价格、控质量、调结构”上下功夫，降低原料煤采购成本，保证经济配煤需求，通过精细化智能配煤，大幅降低入炉煤成本；另一方面准确找到企业自己的市场需求定位，优化客户结构，以销定产，以产销率、回款率两个百分百为目标，实现产销平衡。以经济效益为中心，测算各装置的盈亏情况，依据测算结果，优化生产模式，调整产品结构，合理编制科学性的生产经营综合计划，确保集团公司实现指标最优、效率最高、效益最佳的总目标。
（二）加强计划管理的衔接。加强计划管理的衔接，形成一个完整、一致、有效的管理体系，使计划管理与各单位的业务衔接更加紧密。计划管理的目标通过一定的计划指标来具体体现，能够全面反映出企业各项经营管理活动水平；建立健全企业的指标体系，让各项计划目标都可以用相应的指标来衡量、预测和考核，进一步提升企业计划管理的整体水平。为了保障计划管理的目标的顺利实现，计划指标进行层层分解，分解指标必须和总指标衔接一致。
（三）强化计划管理的规范化、程序化、步骤化。企业要充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、财力，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断优化企业的各项经济指标，以取得最佳的经济效果为目的，通过计划管理的数量化、工具化、表格化，进一步推动各项管理工作的规范化、程序化，使企业高效有序地运作。在计划管理程序制度化、管理规范化的基础上，同时强化计划实施考核、整改追责问责制度，坚持追责问责与考核相结合，与干部任用相结合，以问责倒逼责任落实；对重大工作失误、重要工作延误、严重工作失职、限期没有完成的，造成公司经济损失的，严重影响企业形象的，严肃追责问责，真正形成 “有职就有责、追责要问责”的制度体系。
四、结语
