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简述战略管理的特征范文1
关键词：管理会计 战略 作业成本法 价值链分析 平衡计分卡
1.管理会计在应用中存在的问题分析
1.1管理会计自身内容和方法的局限性
1.1.1管理会计在内容上的局限性
目前我国管理会计偏重于各种具体决策方法的应用，如本量利分析法、机会成本、经济批量、回归分析、变动成本法等，但这些方法在内容上暴露出了一些局限性：
a.变动成本法的成本核算不适应现在生产方式。目前管理会计在进行成本形态分析时，采用的是变动成本法，它认为成本只包括直接材料、直接人工和变动性制造费用，但是不包括固定成本和固定性制造费用，所有当期发生的固定成本都从当期收入中扣除。这种方法适用于直接材料、直接人工在产品成本中占有较大比重，且直接材料、直接人工的消耗与产量呈近似线性相关的传统生产方式。但是，现在的企业多是建立在高度自动化、机械化的基础上的，因此制造费用比例越来越高，制造费用的发生有多种因素，但与产量关系不大，同时直接人工所占比例下降，人工成本的大部分转化为固定成本，如果继续采用变动成本法，其提供的信息可能会误导信息的使用者，因此，变动成本法已不能适用现在的生产方式。
b.经济批量法导致存货短缺或积压。企业在采用经济批量法来降低存货成本时，考虑了取得成本、储存成本和缺货成本，但是忽略了进货和发货的时间。在顾客需求分散、变化迅速、追求差异化、个性化的产品和服务的市场环境下，采用最佳经济订货量模型，就容易导致存货的短缺或积压的尴尬局面。
c.将管理会计的应用放在全球经济一体化这一大的背景下来看，管理会计的理论与方法都已不能适应企业管理的要求。目前管理会计的研究和应用的领域比较狭隘，一般的管理会计只注重分析企业内部财务会计信息，而忽略了企业赖以生存的市场外部信息；管理会计在应用的过程中，只重视短期利益，如在预算管理方面，我国普遍的预算期通常都是一年，即使是滚动预算也不过是将预算期限延长到两年，未看到长期发展的需要，这无法为企业决策者提供全面、有效的决策信息，不利于企业的整体利益和长期发展。因此，对管理会计理论体系的改革势在必行。
1.1.2管理会计方法与实际脱节
我国的管理会计是在西方管理会计的基础上发展起来的，但由于经济制度的不同，我国的管理会计在方法上和实际脱节。以回归分析为例，它在分离间接费用的固定成本和变动成本时，要求企业的产品要保持10到20年不变，甚至更长的时间，这样的要求对我国企业来说是苛刻的。
1.2企业外部存在的问题
管理会计的应用缺乏良好的经济体制环境。管理会计的执行要有完善的经济体制环境作为前提，管理会计是在西方比较健全的经济体制下发展起来的，虽然我国经过经济体制改革，建立了社会主义市场经济体制，但现在看来，无非是将作为股东的国家“驱逐出企业”，问题仍没有就此终结，管理会计在实际应用中仍不能充分发挥作用。
1.3企业内部存在的问题
大多数企业的管理者对管理会计的重要性缺乏认识，他们认为管理会计只是一门会计，是对企业财务的核算行为，没有认识到管理会计行为也是对企业的管理行为，这样一来，管理会计职能就不能被充分的发挥，就无法为决策者提供决策信息，进而阻碍了管理会计的发展。
2.管理会计发展的必然趋势—战略管理会计
随着全球经济竞争的日益激烈，企业外部环境急剧变化，为提高企业对外界的适应能力，管理会计的视角应从过去主要关注企业内部信息转变为对企业内部和外部信息的共同关注，充分运用战略管理思想，确定战略管理目标，实现传统管理会计向战略管理会计的转变。
2.1实施战略管理会计的现实意义
战略管理会计是传统管理会计的发展和完善，是在传统管理会计理论体系的基础上结合战略管理思想而产生的新的管理会计理论体系。战略管理会计的应用在两个方面克服了传统管理会计轻战略重战术的不足：其一，改变传统的管理会计在提供决策信息时，只注重企业内部信息，而忽略了企业赖以生存的外部环境变化的影响的不足，从而站在战略的角度，搜集企业内、外部信息；其二，克服了传统管理会计只重视短期利益、忽视企业长期生存发展的缺陷，以企业的长远健康发展为最终目标，实行企业价值最大化。无论着眼于目标、内容，还是技术、方法，战略管理会计都是对传统管理会计的一次开拓性的发展。
2.2战略管理会计的内涵和特征
战略管理会计是以取得企业长期整体利益为最终目标，运用战略管理思想分析企业内外部信息，及时地向管理者提供全面的、相关的、多元化的信息，帮助管理者做出战略决策，实现战略目标的一种管理方法。
战略管理会计与传统管理会计相比，具有以下几个特征：
*战略管理会计着眼于长远目标和全局利益
*战略管理会计是外向型的信息系统
*战略管理会计是对各种相关信息的综合收集和全面分析
*战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围和素质要求
3.战略管理会计主要方法分析
战略管理会计优越于传统管理会计，是基于自身一套方法之上的，比如，作业成本法、价值链分析、竞争对手分析和平衡计分卡等方法，是针对传统管理会计的不足，站在战略的高度提出的新型的管理会计方法。
3.1作业成本法
作业成本法是一种新型的成本管理会计方法，它的应用弥补了传统管理会计成本计算方法的缺陷，及时提供准确、相关的成本信息，可以帮助企业缩减成本和提高绩效。
3.2价值链分析
价值链分析方法具有双重性，它对企业内部和外部环境同时进行分析，克服了传统管理会计只注重内部信息而忽略外部信息的不足，是战略管理会计的核心方法之一。
3.3竞争对手分析
竞争对手分析是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代管理会计方法。
3.4平衡计分卡
平衡计分卡是为全面考评企业而设计的战略蓝图，它运用战略的眼光来分析企业、顾客和价值之间的关系，将战略、流程和管理联系在一起，形成了一种综合考评业绩的战略管理会计方法。
4.结论
目前我国管理会计在应用的过程中还存在许多问题,管理会计要发展就要立足于实际情况,以发展战略管理会计为目标,从管理会计的知识和方法体系改革开始,突破狭隘的传统管理会计的局限;管理会计人员要深入企业组织现场,进行实地研究来归纳和总结新的管理会计技术方法,保证理论的创造性和指导实践的生命力,弥补管理会计应用过程中理论和实践间的脱节的不足;管理会计职能的发挥离不开人员的执行,所以加强企业管理者的管理意识和管理会计人员的素质也至关重要。
在新世纪新的经济和管理环境下,管理会计在加强企业管理,提高经济效益方面的作用越来越明显,特别是战略管理会计的产生和发展,弥补了传统管理会计的不足,更大程度的为企业提供全面的决策信息,使企业获得持久的战略竞争力,在日益不确定的生存环境中发展、获利。
简述战略管理的特征范文2
一、战略成本管理简述
（一）战略成本管理内容 战略成本管理（简称SCM），是指企业管理会计人员依据对企业自身及竞争对手的资料进行分析与比较，帮助企业领导者对企业自身战略进行正确的评价，并形成改进意见，进而从整体上达到能降低企业成本，创造企业竞争优势，使企业能更有效地应对内外部环境的目的。其精髓在于形成企业的持续竞争优势，具有战略性、长期性、全局性、竞争性等几个方面的基本特征。
（二）战略成本管理基本模式 理论界比较典型的战略成本管理模式主要有3种，即：桑克模式；克兰菲尔德模式；罗宾・库泊模式。其中桑克（Shank）模式最具代表性，主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三项基本内容。
该模式应用的基本步骤是：
首先，进行价值链分析，确定企业在整个行业中的位置，通过分析明确企业自身的强势和弱势，同时探索利用上下游价值链来对企业成本进行管理的可能性；其次，通过战略定位分析，确定企业的市场竞争战略及相应的成本战略；最后，进行成本动因分析，通过控制企业成本动因、重组或改进价值链来对企业实施战略管理成本。
二、钢铁企业实施战略成本管理的必要性分析
（一）实施战略成本管理是钢铁企业内部成本管理变革的需要
战略成本管理是一种全员、全过程、全方位的管理。它能从企业竞争战略的高度去看待企业成本问题，解决企业成本问题，是一种前瞻性与全面性相结合、整体性与层次性相结合的新型成本管理技术，能有效克服我国钢铁企业现行成本管理的弊端。其核心是有效形成企业“成本优势”而非单纯的“降低成本”，因而相对钢铁企业传统成本管理方法来说是一种发展。
（二）实施战略成本管理是全球化环境下钢铁市场竞争的需要
2008年全球金融危机的扩散与蔓延，使我国大多数钢铁企业效益日益下滑甚至全面亏损，形势日益严峻。另外，钢铁行业是一个固定成本高，收益波动大，具有鲜明的国际性和高风险性的行业。这些都要求我国钢铁企业要以获取竞争优势为目标，而战略成本管理的精髓就在于形成企业持续竞争优势。因此，在我国钢铁企业中实施战略成本管理是非常必要的。
三、钢铁企业实施战略成本管理的可行性分析
（一）领导高度重视 我国大多数钢铁企业领导已逐渐认识到进行企业内部成本管理改革的必要性与紧迫性，都大力支持进行成本管理改革，力革现行成本管理的弊端。
（二）具有群众基础 我国大多数钢铁企业员工已逐渐意识到加强成本管理对于全球化时代钢铁企业竞争的重要性，所以此时实施战略成本管理具有前所未有的群众基础。
（三）信息系统支撑 目前我国钢铁企业基本上具有比较完善的会计核算系统和信息处理中心，并且已实现了业务流程和管理控制的一体化以及生产、业务和财务的一体化，这些为企业成功实施战略成本管理提供了技术支撑。
（四）具有高素质管理人员 目前我国钢铁企业大多拥有一批具有中高级专业技术职称的高素质管理人员，他们既具有较高的专业理论知识，还对企业产品结构、产业链及生产流程有相当程度的了解和掌握，这些都为企业成功实施战略成本管理提供了先决条件。
四、钢铁企业实施战略成本管理的具体思路
（一）前期准备工作 具体如下：
（1）进行价值链分析。价值链分析主要包括横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析三个方面。通过横向价值链分析，可以客观评价企业本身的成本优势与劣势，进而采取扬长避短的策略来战胜对手，取得持续的成本领先优势。
通过纵向价值链分析，可以明确企业自身在行业价值链上的位置，进而寻求从整合企业上下游价值链的计划角度，来降低成本，获取竞争优势。通过内部价值链分析，可以使企业及时消除非增值作业，提高增值作业作业效率。
（2）进行战略定位分析。战略定位分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两个方面。外部环境分析包括国内外市场环境分析和政治经济环境分析；进行战略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：强势分析；弱势分析；机会分析；威胁分析。
通过SWOT分析能分析出企业面临的外部机会和威胁以及内部的优势和劣势，为企业制定发展战略提供建议。内部环境分析包括企业市场竞争能力分析、生产能力分析、资源状况分析和内部管理分析等。
（3）进行成本动因分析。成本动因分析主要包括：执行性成本动因分析；结构性成本动因分析；作业性成本动因分析。其中，执行性成本动因分析和结构性成本动因分析是战略层面的成本驱动因素，作业性成本动因是战术层面的成本驱动因素，二者在成本总额中的比重往往在85％以上。
（二）制定发展战略 通过对钢铁企业内外部环境及SWOT的分析，重新为钢铁企业制定发展战略，主要包括在市场营销、产业链延伸、采购供应、生产运营、财务管理等方面的一些发展战略。
（三）制定战略成本管理目标 企业战略决策层要结合企业选择的发展型战略来决定企业战略成本管理的目标，以便规划和分析企业各部门的目标成本任务。
具体操作过程是，以企业战略管理层和部门管理层的分析为基础，召开部门负责人会议，通过与企业各部门负责人商谈、交流，确定各部门的成本管理战略，主要涉及企业的经济效益、社会效益和环境效益等。
（四）进行战略成本决策 钢铁企业进行战略成本决策的主要目的是为企业实施低成本战略提供决策信息，主要任务就是对与企业低成本战略未来发展相关的成本因素采用一定的方法进行分析，在此基础上从众多方案中选择有最有利于企业战略目标实现的方案。
（五）制定战略成本计划 钢铁企业编制战略成本计划的基本步骤为：确定编制主体；明确编制内容、期限和对象；制定与企业战略实施有利的计划成本指标及其目标水平；决策部门审查并批准战略成本计划；落实成本计划到各个管理层和钢铁企业的每一名员工。
（六）实施战略成本控制 钢铁企业战略成本控制主要包括控制标准的制定、实际过程的衡量检查和纠正错误措施三个部分组成：（1）控制标准的确定是衡量企业实际工作是否达到预期目标的重要手段，它以战略成本计划为依据。（2）实际过程的衡量是钢铁企业利用已经制定好的控制标准对企业各项经济活动的实际成本进行衡量分析，为及时纠正措施提供成本信息的支持。（3）实际的衡量活动和纠正偏差措施反映了钢铁企业实施战略成本控制的动态性特征，企业要依据内外部环境的变化，对控制标准进行适当的调整，以更好地和企业战略目标相一致。
（七）进行业绩评价 对企业成本管理的业绩进行评价既是检查企业战略成本管理实施成功与否的重要环节，同时也是企业对员工进行奖惩的重要依据，当然更重要的是为企业的未来发展战略提供方向性的支持。
五、战略成本管理在钢铁企业中应用的建议
（一）基础工作 具体包括：
一是成立战略成本管理领导小组和战略成本管理委员会。企业的高层领导要亲自参与，同时还要在财务部门下设战略成本管理执行机构，具本负责战略成本管理措施和制度的制定、实施、检查、考核，以保证战略成本管理的实施效果。
二是制定战略成本管理制度。制度是行动的先导。钢铁企业要成功实施战略成本管理，首先要制定健全的战略成本管理制度。要把企业具体的战略成本管理方法、战略成本管理目标、战略成本管理内容以及系列的奖惩办法等都反映在管理制度中，确保企业战略成本管理目标的实现。
三是强化信息化管理。在现代市场竞争环境下，信息化是企业取得竞争优势的基本条件。而企业取得竞争优势就必须要创新，无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，离不开信息化的支持。
四是加强企业文化建设。企业应提出以战略成本管理思想为内涵的企业文化，把企业的一些新的发展战略、目标、集团信息通报给职工，使职工增强自豪感和以厂为荣的观念。
五是实施人才战略。一方面要建立适应市场经济需要的人力资源战略，加快企业高层次研发人才和技能人才的引进、培养，提高企业获取、共享和应用知识的能力，提高企业市场竞争力。另一方面要提高财务人员成本管理水平。对于财务人员来说，不仅应具备会计职业道德、系统的专业理论知识，还应熟悉生产工艺及产品质量标准。
（二）具体措施 主要包括：
一是进一步和直接供应商建立战略合作伙伴关系，避免采购和中间环节，节约交易费用，降低成本；与战略合作供应商建立双向信息交流平台，实现双方产供销等信息的共享，并通过实时动态监控，实现“即时采购”和“零库存”，节约储存成本。
二是建立现代物流中心，改善运输管理，对那些供应质量稳定、交付及时的诚信战略供应商，给予进场物料的免检权利。同时采取措施，降低物流运输成本和用电成本。
三是进行业务流程重组。企业应在分析价值链的基础上，对企业的各项业务流程按战略成本管理的要求进行改进。
四是消除不增值作业。企业要根据作业的成本动因分析，对不增值的作业进行改善、消除，来提高企业的作业效率。
五是改进成本核算方式。企业要运用战略成本管理的理念，适时采用作业成本法，改进对企业采购与运输成本、销售费用、管理费用等的核算方式，指导企业经营决策将有限的资源流向能为企业创造更多利润的顾客需求。
六是建立激励机制。企业每年应进行一次评价考核，并据此作为晋升调薪的依据。同时制定一系列的奖惩制度，使各成本责任单位在成本管理实施过程中能强化职责，适时调整战略战术，进而达到成功实施战略成本管理的目的，持续提高企业的市场竞争优势。
参考文献：
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简述战略管理的特征范文3
关键词：经济发展；人力资源管理；实践内涵
中图分类号：F文献标识码： A 文章编号：
1、新形势下人力资源管理实践内涵的意义
随着我国经济的不断发展，社会进程的日益加快，我国的经济市场化进程愈发沉稳，其发展速度也愈来愈快，我国各行各业的发展也迈入了一个崭新的时期。这一时期给予了市场极大的冲击力，既开拓了企业的发展空间，却也让企业的发展面临着更为严峻的挑战。且在市场经济体制的带动下，我国的市场竞争愈发激烈，一个企业要想能够立足于市场，要想能够在如此激烈的市场竞争中把握住机遇，要想能够有足够的资本去应对各方面的压力，就必须提升企业自身的整体实力，进而保有一定的市场竞争力作为发展的基础。二十一世纪的竞争是人才的竞争，一个企业要想保有一定的市场竞争力，就必须充分地发挥人力资源的作用，让人力资源更好地为企业创造相应的经济效益，让人力资源不致流失，从根本上使得企业达到平稳较快发展的目标。而企业要想充分地发展人力资源的作用，就必须通过人力资源管理工作来完成。人力资源管理工作是贯通着企业整个运作系统的一项关键性工作，是从根本上提升企业人力资源能力水平的一项重要工作，是对企业整个发展流程都有着巨大影响的强力举措，是衔接着员工与企业、员工与员工之间的一道桥梁，只有做好了人力资源管理工作，把人力资源管理工作提上企业的日程，才能够让企业更加满足市场的需求，才能够从根本上提升企业的发展进度，让企业的各项工作的运作更为流畅有效，让企业的市场竞争力获得更大幅度的提高。而就目前的新形势来讲，企业要想做好人力资源管理工作，首要任务就是从实际出发，对企业自身进行评定，对人力资源管理工作的实践内涵进行分析，制定合理有效的规划，作进一步的贯彻落实。而其中，对人力资源管理工作的实践内涵的分析，是极为重要的，这关乎企业人力资源管理工作的方针指向，是人力资源管理工作能否有效切实的根本重点。
2、新形势下人力资源管理的内涵
战略人力资源管理是在20世纪80年代开始出现的，研究者认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。而人力资源管理在20世纪90年代逐步地向战略人力资源管理过渡，并且有不少的研究者对定义了战略人力资源管理。如McMahan和Wright就认为，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”就是战略人力资源。在Dory和Delery认为，战略人力资源管理实践包括了如下内容：正规培训体系、内部职业机会、业绩测评、就业安全、利润分享，工作设计和员工意见投诉机制。在实际应用中，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”这一定义使用得最多，它突出了人力资源的系统性，重要性、目标性以及战略性。这些定义都认为，人力资源是难以模仿的稀有的资源，并且在企业的发展中能提供有用的价值。所以企业在发展的过程中，应该把人力资源提升到战略管理的层面上来，充分利用人力资源，从而在竞争中取得明显优势。
3、新形势下人力资源管理研究的战略人力资源管理与组织绩效模型
通过研究者对人力资源管理定义的内涵，探究人力资源管理研究，其基本理论则是将战略与人力资源结合在一起，重新证实了人力资源在企业竞争中保持优势的重要作用。人力资源具有其独特的特征，它具有价值性、稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。正是由于这些特性，使得人力资源在企业竞争中保持优势的作用变得十分重要。而近年来，有研究者又超越了组织绩效与人力资源之间的关系，研究了人力资源对组织绩效的影响，分析了人力资源管理实践。发现特定的智力资本的维度和特定的人力资源管理实践之间有相当强的关系，并且智力资本、人力资源管理以及企业绩效之间也有很强的关系，在组织绩效和人力资源之间的关系，智力资本确实有影响。在这个研究模型中，采用中间变量的方法，拓展了人力资源管理研究的方法和思路，为探析其内部关系认清了道路，起了非常重要的作用。
4、新形势下人力资源管理
研究的人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型。这个研究模型把组织战略和人力资源管理行为结合在一起，通过业务和文化的实质以及产业中成功的关键因素和经济状况的分析，提出了企业的战略应该与人力资源管理的政策、理念、实践、项目相一致，然后才能实现战略人力资源管理。这个研究模型揭示了各个活动与人力资源之间的复杂关系，以及不同业务领域之间的人力资源管理实践，是战略人力资源的纵向整合。
5、新形势下人力资源管理研究的战略和人力资源管理实践适应度模型
在小确定性、复杂的动态环境中，确定人力资源管理实践、组织战略以及政策之间的“适应度”程度。这个模型认为人力资源管理实践具有战略灵活性和战略一致性的特点，其中，“回应动态竞争环境的各种需求的能力”是灵活性；“某部分的要求、目标、需要，结构、任务与另外一部分相一致的程度”是一致性，这两个特点在提高企业绩效方面都是相当重要的。灵活性是企业的一种特征，它并不是企业的一种状态，是企业的一种能力，是企业的二个内部变量。而一致性表明了企业在每一个特定时间上的状态，并且在任何时间点上都是以一种状态而存在，揭示的是企业内部和外部两者之间的相互关系。在企业实际发展中，这个模型说明的是面对不同的实际情况，企业应该采取相应的战略和相应的人力资源管理实践，从而达到战略和人力资源管理实践相适应的目的。在近年来，又有研究者提出了战略人力资源管理的基本内容模型，其内容主要有：人力资源管理实践系统、人力资本积累、组织成员关系和行为。这个内容模型为企业指明了实施战略人力资源管理的方向，让企业在实际发展中可以进行适当调整，促进企业快速发展。总之，在新形势下，人力资源管理研究取得很大的进展，为企业的发展提供了宝贵的资料。
6、结束语
综上所述，相比以往的竞争，人力资源在企业竞争之间已经逐渐替代了原来的原材料、土地、机器、房屋等，成为企业之间竞争最为重要的战略性资源。企业应该通过战略导向下人力资源管理的内涵分析，探讨人力资源管理的研究，放眼长远计划，进一步提升人力资源管理的研究实践，为企业的发展作出贡献。
参考文献：
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[3]谢奇志，贾怀京，汪群.简述战略人力资源管理[J].科学学研究，2006（4）
[4]洪肖贞.创新战略导向下人力资源管理研究实践[J].现代商业，2011（21）
简述战略管理的特征范文4
内容摘要：企业文化是企业的一种资源。本文先是从战略管理的视角出发，简述了竞争优势内生论，从竞争优势内生论讨论了企业文化能够形成企业竞争优势的原因所在，最后提出了企业文化形成竞争优势的关键之处。
关键词：企业文化 竞争优势 内生论 核心竞争力
竞争优势的内生论
竞争优势的概念最早是英国经济学家张伯伦（e.chamberlin）在1939年提出的，后来霍菲和申德尔（hofer&schendel）把它引入战略管理领域。霍菲和申德尔认为，竞争优势是组织通过其资源的调配而获得的相对其竞争对手的独特性市场位势。巴尼指出，当企业能够实施某种价值创造性战略而其他任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。波特认为，企业竞争优势是指企业在有效的“可竞争市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。
竞争优势内生论以企业的内部资源为根基，采用资源战略的原则使企业通过对异质的、不完全流动的资源的积累与配置来创造和保持竞争优势。以资源为基础的战略观可追溯到潘罗斯（penrose）的贡献，他在其经典著作《公司成长理论》（the theory of the growth of the firm）中认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率，很大程度上取决于企业的内部特点。理查德•鲁梅特（richard rumelt）在1982年的实证研究中也发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源的特殊性。1984年，伯格•沃纳菲尔特（birger wernerflet）《企业资源基础论》一文的发表，标志着企业理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段。1995年，美国管理学者巴尼（barney）在他之前提出的“企业资源是异质的”和“这些异质资源是不可流动的”两个假设的基础上，建立了新的分析框架，即企业要想获得并维持竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四个特性。
价值性。资源可以帮助企业抓住环境中的机遇，同时当环境中存在威胁时，资源可以帮助企业回避甚至抵消威胁，如果能做到上述情况，则这项资源对于企业来说具有了价值。资源的价值性是产生企业竞争优势的必要条件，但它无法确保竞争优势的持续性。
稀缺性。资源的稀缺性从侧面来理解，它强调了资源的稀有性，是少数企业特有的资源，如果一类资源为行业的大部分企业所有，则这种有价值的资源给本行业的大部分企业带来了利润，这样不能构成企业的竞争优势，而是竞争均势。
不完全可模仿性。它直接关于竞争对手能否通过购买或累计而获取的资源与能够产生竞争优势的目标资源具有同样特征的资源。当有价值和稀缺的资源具有不完全可模仿性的时候，才能使企业长期获得超额利润。
不完全可替代性。它主要取决于企业的竞争对手是否能获得另外的、并且同样可以使它们实施特定企业的成功战略的资源，这种资源与特定企业的资源构成了替代关系。资源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企业竞争优势的可持续发展成为可能。
企业文化是能形成竞争优势的资源
国外学者倾向于把企业文化看成是企业在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。在企业文化众多的定义当中，最具有代表性的是schein教授在组织文化与领导一书当中的定义。schein认为，企业在适应外部环境和内部融合过程当中独创、发现和发展而来的思维方式。它包含了组织成员共同拥有的、更深层次的基本假设和信念。它们无意识地产生作用，并且用一种基本的“认为是理所当然的”方式来解释组织自身的目的和环境。这些假设和信念是通过学习获得的，是对团队在外部环境中的生存问题和内部融合问题的反应。因此，schein将企业文化定义为：组织文化是由一些基本假设所构成的模式；这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境适应和内部融合问题的过程中所发现、创造和形成的。如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，即成为新成员在认识、思考和和感受问题时必须掌握的正确方向。
根据我国的实际情况，结合以上对企业文化的解释和定义，以及国资委对企业文化的解释，笔者认为，国资委将企业文化定位为新资源，即企业文化是除了资金、人才、技术之外的第四种资源，是对各种定义、界定的提升。企业文化与资金、技术、人才一起组成企业的资源，在形成竞争优势上有着重要的作用。
（一）企业文化具有不完全替代性
企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。企业文化一般都要经过一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同，一个企业所形成的特定文化一定具有本企业的特色，对其它企业不一定实用。所以说企业文化具有不完全替代性。
（二）企业文化具有不易模仿性
企业文化作为企业在长期经营中所形成的一种战略资产，这种战略资产的开发具有相当的难度。一方面，从企业文化形成的时间上来讲，由于企业文化一旦形成，其具有一定的稳定性，仿制者要在较短的时间内获得成功是不可能的。另一方面，从企业所产生的经济效益上来看，对于拥有优秀文化的企业来说，其创造的产品一经问世便可能取得市场领先地位并获取丰厚的利润。而对于仿制者而言，即便仿制成功，新产品也很可能已进入饱和期，不得不面临价格劣势。因此，企业文化一旦形成，就难以被竞争对手模仿和复制，企业文化具有严格的企业独占性特征。
（三）企业文化具有不可交易性
任何产品都可以通过市场来进行交易，产生其价值。而文化作为企业固有的东西，它是不能通过市场进行交易的，企业文化作为一种企业资源具有不可交易性。一个企业的优秀文化，只能去借鉴和学习，不能相互交易。因此，在市场激烈的竞争中，谁能形成一种强有力的企业文化，谁就能抢占市场，获得持续发展的市场竞争优势。
企业文化能形成竞争优势的关键之处
（一）核心价值观修炼
企业文化是企业员工价值观的体现，是企业的经营理念。deal和kennedy指出，“强势文化几乎总是美国企业持续成功的驱动因素”。强势文化论认为，强势文化有助于保持企业目标的一致性，提高员工的工作积极性，并提供必要的组织和管理机制，因而有利于企业减少对官僚机制的依赖，提高企业的活力和变革能力。一个企业若有强势的企业文化，被员工认同的核心价值观，企业员工就会精神饱满、管理规范、生产紧张有序；反之若企业文化没有能够达成共识的核心价值观，企业员工便会无精打采、人浮于事。企业文化中所包含的核心价值观对改变员工的价值观有着重要的作用，正是因为优秀的企业文化才会激励员工努力工作，创造更多的经济效益。因此，企业文化一定要有强有力的核心价值观，对员工形成激励，进而提升效率，塑造核心竞争力，形成竞争优势。
（二）提升企业的凝聚力
凝聚力强的企业往往能创造出比技术创新、流程再造更高的效率。提升企业的凝聚力也是企业文化建设工作的一个重要组成部分。留住人是企业存在和发展的前提，留住人就要提高企业的凝聚力，建立团队式的企业文化，在企业内部形成良好的人际关系，良好的领导作风，良好的企业道德，良好的企业风气和企业精神，这样有利于促进生产经营活动，获得较好的效益，又以雄厚的物质基础来改善员工的物质和文化生活，形成一种良性循环，具有强大的凝聚力，并可以持久地维持下去，使企业具有更强的竞争优势。因此，提升企业的凝聚力也是企业文化形成竞争优势的一种路径。
（三）提升企业的学习创新能力
在知识经济时代，学习的速度和效率决定了一个组织竞争优势的大小。加强组织学习，培养学习型组织，提高组织学习能力，是许多企业获得竞争优势的重要途径。组织学习是指组织成员不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，是组织保持可持续生存及健康和谐发展的过程。学习型组织是指组织成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善自身的行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外部环境中，保持可持续生存和健康的和谐发展。显然，学习型的企业文化是现代企业在动态竞争环境中的基本要求，一个组织只有学习型组织的时候，才能保证创新的持续发生，才能具备快速应对市场变化的能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，才能形成竞争优势，也才能实现企业和相关利益者之间的共同利益。学习型组织是通过培养学习气氛，充分发挥企业成员的创造性思维而建立的一种有机的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能够持续发展的”组织形式，其核心是培养和提高组织学习能力。组织学习能力是指组织成员作为一个不断地获取知识、改善自身行为和优化组织的体系，从而在不断变化的内外环境中，使组织保持可持续生存和健康和谐发展的能力。
企业要发展和培养自身的学习能力，需要做到以下几点：首先，企业成员在知识增长的环境下改善和更新知识结构以获得竞争优势，只有养成终身学习的习惯，才能形成组织学习的良好氛围；其次，组成企业系统的所有成员通过过程学习和培训提高创新能力，促进组织效能的最优化；第三，制定鼓励学习和创新的制度，使创新成为企业成员的自觉行动和组织行为的准则；第四，构建合理的企业远景，实现企业文化和企业战略的融合，使企业团队形成向心力和凝聚力，能够在共同目标的指引下形成学习和知识创造的共享意识和自觉行动。
（四）提升企业的管理创新能力
管理创新是创造一种更新、更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程程序管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的目的是激发社会再生产过程中的主体的积极性，通过各种生产要素进行重新组织全面实现主体目标而协同努力。现代的管理方式和模式已经发生了根本性的变革，提升科学管理水平是提高企业文化竞争力的重要途径。管理创新能力也是企业文化竞争优势的基础，其内容主要包括基础管理能力、流程再造能力、组织创新能力、企业信息化能力和资本运营能力。实施管理创新就是要按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统管理模式及其相应的管理方式，创造一种更新、更有效的资源整合方式，最终形成一套与市场经济相吻合的管理机制。企业通过企业文化这种资源形成核心竞争力，促进企业管理创新，从而保持企业可持续发展。
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简述战略管理的特征范文5
【关键词】 品牌； 品牌危机； 危机起因； 危机管理
一、引言
近年来，企业品牌危机层出不穷，给企业、消费者及社会都造成了恶劣影响。2008年9月，一直有着良好品牌形象的三鹿被查出其婴幼儿奶粉中含三聚氰胺，不久该事件被认定为重大食品安全事件，国务院启动了I级响应机制，三鹿遭遇前所未有的品牌危机。随后，蒙牛、伊利、光明受牵连，被撤销中国名牌产品称号，国内整个乳制品行业陷入危机。2009年全年，享誉全球的丰田先后陷入“刹车门”、大规模召回事件和“爬坡门”，公司因此不得不放弃预期的发展战略，危机造成的经济损失和品牌价值缩水使得公司陷入发展低谷。这两起典型的品牌危机不仅极大地危害了消费者的身体健康，导致了企业巨大的经济损失和信誉危机，而且造成了恶劣的社会影响，其作为近几年来品牌危机事件的顶峰，掀起了人们对品牌危机的又一次研究热潮。
在信息时代背景下，品牌危机爆发的突然性、不确定性和危害性变得更加严重。创建一个世界级品牌的考验时间已经由过去的20年以上，缩短到3年左右，高速成长的品牌俨然成为企业获取竞争优势的利器。纵观国内市场，伴随着电视、网络等传播手段的广泛应用，众多企业更加重视品牌的塑造，纷纷采取措施提升品牌的知名度。然而品牌所有者在享受其带来超额利润的同时，也越来越多地遭受着因不恰当的品牌运作方式导致的危害，加之越来越多的媒体广泛地传播企业的品牌事件，品牌危机正愈演愈烈。2004年之前，国内市场品牌危机事件屈指可数，而之后，平均每年有影响力的品牌危机事件就近50起。品牌危机带来的巨额经济损失和信任危机，以及众多的社会问题，不论对经济发展还是社会和谐都增添了阴影。
企业要正确地进行品牌危机管理，就势必要对危机产生的原因有深刻的认识，分析品牌危机产生的原因。目前，现有文献虽然对于品牌危机起因的概述较为全面，但对危机起因影响程度的研究较少或主要集中在定性描述上，缺乏对危机成因特征的准确性分析。由此，本文针对现实存在的问题，选取国内品牌危机事件，采用定性和定量相结合的方法，进一步分析企业品牌危机起因的特征和启示，以求对企业品牌的塑造和品牌价值的维护提供参考。
二、品牌危机事件选取及分析
（一）品牌危机事件的选取
根据客观性、公正性、权威性和专业性等原则，本文选取2004年至2009年期间《中国名牌》杂志公布的年度“品牌危机全回顾”作为原始数据。自2004年以来，《中国名牌》杂志每年均会刊发题为“品牌危机全回顾”的文章，对当年的品牌危机事件做较为详细的回顾和评价。该杂志有着较强的权威性和专业性，其由新华通讯社主管，是专门从事品牌战略研究的工商经济类月刊。自创刊以来，一直致力于研究报道中国名牌现象，传播优秀工商理念，促进中国名牌的创造和保护，展示优秀品牌形象。《中国名牌》杂志以新华社为背景，依托于新华社庞大的信息资源和数千人的记者队伍，能够及时权威、专业、有深度的信息；在公关活动方面，它能够调动全国各地的媒体，拥有做好各个媒体间充分互动的实力。
2004年至2009年期间，杂志共刊登307起品牌危机事件，事件既涉及企业品牌也涉及产品品牌，每个品牌危机事件均包含危机发生年月、危机品牌、危机起源、危机指数、危机简述等内容，其中危机指数由杂志社品牌监测中心根据品牌危机评价系统分析得出，主要指标有危机性质、关注程度、波及范围、持续周期、企业应对、资产损失、品牌减值、品牌恢复等。
个别危机事件中涉及多个行业或多个品牌，文章根据典型性选取其中某一行业的品牌作为代表。例如2009年10月份，根据绿色和平组织的一项调查显示，雀巢、壳牌等18家企业涉嫌隐瞒排污情况，遭遇品牌危机，因该起危机事件涉及多个行业的品牌，本文根据典型性选取雀巢等食品与饮料行业的品牌作为代表。品牌危机爆发的因素众多，可能是单一因素，也可能是多种因素综合作用的结果，为了便于研究，本文选取危机的主要成因作为危机起因。例如2009年11月份，新闻出版总署叫停网易的美国暴雪公司网游《魔兽世界》的审批，并退回关于引进出版该网游的申请。对此，文化部则表示，按照相关规定，文化部是网络游戏的主管部门，新闻出版总署终止《魔兽世界》的审批通知是不符合规定的，属于越权行为。此次品牌危机表面看是企业在转交权过程中处理不善所致，但实际原因在于法律环境的突然变化，导致企业难以防备，故文中以外部环境恶化作为主因。此外，本文所指的企业品牌既包含狭义的企业品牌，如宝洁、中国移动等，也包括产品品牌，如海飞丝、动感地带等，如此称谓旨在与城市品牌、国家品牌等相区分。
（二）品牌危机事件分析
本文在对307起品牌危机事件起因整理分析的基础上，借鉴了品牌危机起因相关理论和众多学者的研究成果，将起因分为总体4大类，具体16类。如表1所示。
在信息时代背景下，企业面临着涉及内部与外部多重利害关系的复杂情景，一个或多个威胁性事件的发生促使了企业品牌危机的爆发。由于诱发品牌危机的因素类型众多，且具体的诱发因素因不同的行业呈现不同程度的复杂性，故本文从危机事件数和危机程度两个角度进行分析，并针对不同行业进行了举例分析，为品牌危机起因的阐述总结提供依据。
1.品牌危机事件数归类分析
首先，从企业品牌危机的总体起因来看。由品牌资产管理问题、品牌管理策略失误、企业内部管理问题和企业外部环境恶化导致的危机事件分别为179起、36起、52起和40起，分别占总数的58.3%、11.7%、16.9%和13%，如图1所示。
其次，从危机事件的具体起因来看。将各因素造成的品牌危机事件数由多到少排列（如表2），产品质量问题、品牌信誉问题、服务问题造成的品牌危机数目分别占24.1%、15.0%和7.8%，分列前三位。人力资源管理问题、品牌传播策略问题、宏观环境问题等造成的危机数目紧随第三名之后，分别为7.5%、7.2%和6.8%。从早期的秦池、三株，到近年来的三鹿奶粉、丰田大规模召回等事件不难看出，产品质量关系着消费者的切身生命健康，一旦出现问题，会引起消费者极大的恐慌，品牌受到的冲击极大。从大连雪龙冒充奥运极品牛肉、欧典捏造品牌洋血统和劲霸男装入选巴黎卢浮宫等事件来看，品牌信誉是建立消费者对品牌认同和忠诚的重要前提，是品牌持续发展的保证。
2.企业品牌危机程度分析
有些品牌危机起因虽然造成的事件数较多，但危机程度不大，较易受企业控制；相反，某些危机起因造成的危机数目较少，但对企业品牌的危害较大，应受到足够的重视。
《中国名牌》杂志社刊登的各年品牌危机事件均包含相应的危机指数，其表示品牌危机事件造成的品牌危机程度，用来表示事件造成的企业品牌危机程度，而五角星的多少表示程度的大小。为了方便定量分析，本文将实心和空心五角星分别等于数值1和0.5，危机指数根据五角星对应数值求和得出，数值越大表示程度越深。定义危机指数平均值为Ai，危机指数和Si，危机事件数为Ni，其中i取整数，i对应2004年至2009年不同的危机起因，由Ai=Si÷Ni计算得出结果，如表3所示。
战略决策失误、财务危机和品牌扩张策略失误造成的事件数虽然只占3.6%、3.6%和1.3%，但对应的危机指数平均值分别为4.59、4.45和4.38，危机程度位列前三。据统计，世界上1 000家破产倒闭的大企业中，约有850家是因战略决策失误所致。因此，战略决策失误一旦出现，对企业品牌的影响就极有可能是致命性的。典型事件如2009年可口可乐收购汇源遭商务部否决，战略扩张失误遭遇品牌危机。其他如宏观环境恶化、人力资源管理问题、媒体舆论等的危机指数平均值也均超过了4.0，表现出较强的危害性。由此可见，企业内部因素，如战略因素、财务因素、品牌扩张策略因素等虽然不是造成品牌危机的普遍性因素，但却是品牌危害性较大的因素；外部因素（宏观环境因素和媒体舆论）造成的危机事件数和危机指数平均值均居前7名，由于外部环境的不确定性和媒体舆论强大的传播和影响力，使得外部因素成为危机管理不可忽视的对象。
3.企业品牌危机起因行业举例分析
造成品牌危机的起因众多，类型各异，不同行业之间的危机起因存在异同。由于篇幅限制，文中仅以汽车与零件行业、日用消费品行业为例进行分析。汽车业作为国民经济支柱产业，近年来发展迅猛，目前中国汽车年产销量世界第一，国内车企众多，品牌竞争异常激烈。而日用消费品与百姓生活密切相关，选择这两个行业较具代表性。
首先，对比汽车与零件和日用消费品两行业危机事件发生次数（如表4所示），前者品牌危机主要起因包括产品质量问题、品牌信誉问题和服务问题，分别造成了48%、12%和9%的事件数；后者品牌危机的主要起因有产品质量问题、品牌信誉问题、品牌传播策略失误及媒体舆论，比例分别是32%、23%、10%、10%。产品质量和品牌信誉都是造成两行业品牌危机的主要因素，但同时存在不同点。汽车与零件行业发生39起危机事件，明显高于消费品行业的21起，且产品质量问题造成了汽车业近一半的危机事件，比例远远高于后者，主要原因是汽车行业的产品质量直接关系到消费者的生命安全，一旦出现问题更容易引发危机。两行业的危机因素特点与从危机事件角度分析相比，具有一定相似性，即产品质量因素和品牌信誉因素造成了多数品牌危机。其他一些行业如食品与饮料行业、家电业和服装鞋帽业等也都印证了上述观点。因此，品牌危机预警评价应着重考察产品质量相关指标。
表5为两行业的危机指数平均值。其中，战略决策失误和企业社会责任缺失虽然只导致了1起危机事件，但危机指数高居榜首；品牌信誉问题、媒体舆论和产品质量问题及品牌信誉问题等保持了对企业较大的危害性。对比发现，不同的品牌危机起因在不同行业中的危害性有所不同。例如由于汽车是耐用消费品，售价高昂，质量与消费者的生命息息相关，消费者对质量和信誉的关注程度要远远高于日用消费品，出现的质量和信誉问题造成的危机程度自然要高于日用消费品业的品牌危机。
三、企业品牌危机起因总结
（一）品牌危机大都源于企业自身管理
品牌危机是企业内外部因素共同作用的结果，其中内因是关键因素。从图1及表2可以发现，产品质量或服务问题的危害范围最大，31.9%的危机由此爆发。众多企业在追求品牌知名度的同时，渐渐忽视了质量的严格把关或“顾客第一”的服务宗旨，遭受了严重的品牌危机。2009年，全球汽车巨头丰田因过度追求成本而忽视质量，全年召回问题车辆逾800万辆，品牌价值一落千丈，企业深陷召回泥潭。导致危机爆发或难以控制的另一个重要因素是企业缺乏信誉和诚信，在媒体的曝光下，遭受了广泛的质疑，引起了极大的公愤，极大地损害了品牌的形象。2008年，康师傅企业被迫承认，其矿物质水广告中声称的选取优质水源其实是自来水，虽然企业强调其生产的矿物质水完全符合国家标准GB10789饮料通则中有关饮用矿物质水品类的定义，但企业缺乏信誉的行为导致部分商家纷纷将康师傅矿物质水下架。同样，经营管理不善或权益纠纷等因素，如不及时处理，在媒体的广泛传播下，同样导致严重的品牌危机。因此，品牌危机的起因主要在于企业内部的品牌管理和其他管理问题，外部环境起到了推波助澜的作用。
（二）不同行业的品牌危机起因集中在质量、信誉和营销方面
一方面，造成企业品牌危机的原因涉及企业运作中的众多方面，如产品或服务管理、市场营销管理、人力资源管理、战略管理、财务管理、公共关系管理等。另一方面，企业外部复杂的环境，如行业环境、社会环境等，无不影响着品牌危机的发生。品牌危机的起因呈现内外夹击的复杂特点。不同的行业因为运作方式的不同，品牌危机起因有所差异。尤其是产品制造业和服务业，危机起因差异显著。但通过分析不难发现，不同的行业危机起因主要集中在产品质量或服务问题、品牌信誉缺失、品牌营销策略三方面，部分行业如汽车和零件行业等因这三方面的原因造成的品牌危机事件数占比达80%。尽管危机起因总体分布较为复杂，但质量第一、服务至上、诚信为本的经营理念，对于不同行业中塑造品牌的企业是共通的。
（三）品牌危机起因的本质是信誉和信任危机
品牌危机的发生是普遍的，即品牌危机的发生是难以避免的，任何企业都会遇到一定程度的品牌危机。企业在塑造品牌的同时，实质上是在作出承诺。企业不仅要按照承诺的内容为顾客提供价值，同时还要为没有承诺的内容作出努力。品牌的责任可以分为两种：第一种是品牌对顾客的责任。企业产品或服务存在安全问题，意味着企业忽视了对品牌最基本责任的承担；企业未按照宣传的标准向顾客提品或服务，意味着企业违背了品牌事先的承诺；产品或服务代言人不恰当的言行，意味着对品牌良好形象宣传责任的忽视。第二种是品牌对社会的责任。企业依靠向顾客提供优质的产品或服务创造着社会财富，同时承担着不危害社会、人类和自然的社会责任。企业污染环境、无视环保等行为均表明了其社会责任的缺失。此外，品牌营销策略问题中的文化冲突、恶意攻击等行为更是对顾客责任和社会责任的双重忽视。即使是由于企业外部环境或竞争者恶意陷害造成的企业品牌事件，没有得到企业恰当和及时的处理，依然会因为顾客和公众的不信任而使企业品牌陷入信誉危机，最终导致品牌危机。因此，信誉和信任危机是品牌危机起因的本质。
（四）品牌危机起因有向非利益相关者延伸的趋势
依据波特五力模型，企业处在这样的一个行业环境：上游的供应者、下游的购买者、行业内的竞争者、潜在的进入者和替代品企业。企业的品牌管理不仅仅是对内部因素的经营，更是对整个行业利益相关者的管理。一方面，企业内部员工的违法、违规行为，高层管理者的错误决策，关键人员的变动等成为品牌危机的起因。另一方面，上游供应者的产品质量问题，下游购买者的文化观念冲突，竞争者的恶意攻击等也成为诱发品牌危机的重要因素。其中企业的管理者尤其是最高管理者对企业危机的形成作用明显，决策失误或经营管理不善导致的危机事件较为普遍，且一般会导致更为严重的品牌危机。行业环境以外，企业还面临着包括媒体、市场监督管理者、其他认知品牌的非消费人群等。媒体的错误报道、公众传言等看似与品牌不相关的事件，也在逐渐成为品牌危机的诱因。因此，造成品牌危机的因素正在向着行业环境以外的其他非利益相关者延伸，品牌危机的管理不仅涉及到产业链的上下游，而且已经延伸到了产业以外。
四、对企业品牌危机管理的启示
（一）政府层面
1.应进一步加快各行业产品和服务等标准的修改、制定和实施
行业标准的缺失或陈旧一般会造成两方面的影响。一方面，某些行业中的企业为创造可观的利润增长，趁标准缺失之机，夸大自身产品功效或服务档次，涉嫌以欺骗的手段说服消费者，虽然增强了企业品牌的知名度，但极大损害了消费者利益，扰乱了正常的竞争秩序。另一方面，还有一些企业的产品或服务不对消费者构成威胁，但是因为标准的缺失和媒体的广泛传播，一旦 “问题”被曝光，短期内便会引起公众的恐慌，企业难以据理力争和恢复品牌声誉，不得已遭受巨大损失以至于破产倒闭。典型例子如，自我国入世之后，一些国际品牌虽然有毒物质含量超标，却能在国内市场盛誉多年，成为国内品牌难言之痛。因此，国家应加大力度加快某些行业标准的制定，维护企业和公众的正当利益。
2.完善经济运行的市场体系，为企业创造公平、诚信的品牌竞争环境
企业一味追求利润最大化，而忽视诚信经营、公平竞争的理念和社会责任的承担，已经成为目前市场经济环境下十分不和谐的现象。国内众多行业依然充斥着如月饼行业的陈馅新饼、乳制品行业的三聚氰胺等潜在规则，这已严重破坏了竞争秩序。经济学原理指出，在市场经济交换中，诚实守信、公平竞争自然会成为市场经济内在道德律令和游戏规则，但对于国内非完全市场经济的现状，政府应推动诚信的进一步法制化，完善市场经济体系，净化品牌健康发展的环境。
3.适时、适当地规范企业品牌营销策略，引导健康的消费理念和文化
品牌给消费者带来功能利益的同时，也带来心理上的利益，并且有时后者远远高于前者。企业品牌策略的运用既是迎合消费者心理的过程，也是影响甚至改变消费者理念的过程。优秀的品牌文化能够引导健康的消费理念，相反，不恰当的品牌营销策略会助长社会不良消费风气。诸如近年来的垃圾食品的过度消费，奢侈品消费的快速增长等一定程度上影响了精神文明建设。政府作为市场经济的监督者，有必要规范企业品牌营销策略，促进市场经济深层次健康发展。
（二）企业层面
1.优秀的品牌文化是谋求企业与社会双重利益的保证
企业品牌文化的形成应该以社会文化为基础，而社会文化形成的基础是大众，因此塑造品牌的过程唯有与大众消费文化相吻合，企业才能顺利发展。优秀的企业品牌文化的塑造应首先明确企业品牌的使命，即企业对于品牌的发展所承担的责任。社会营销观念认为企业在满足消费者需求、取得企业利润的同时，也需要考虑到社会的长期整体利益。企业品牌是促销工具，更是一种对社会责任的承诺。因此，塑造优秀的品牌文化，不仅有利于满足大众文化需求，提高消费者的品牌忠诚度，而且是企业可持续发展的基石。
2.长期设立以最高管理者为领导的危机管理小组
通过上述分析发现，包括企业内部管理和品牌资产管理的企业内部因素，导致了超过85%的品牌危机事件，且因决策失误导致的事件危机程度更为严重。品牌危机爆发的普遍性决定其应是一项日常管理活动，融合到组织管理过程之中，而非“异常性管理”。因此，企业品牌危机的消除关键在于对企业内部管理的改进，应长期建立危机管理小组，在培养全员尤其是管理者危机意识的同时，着重在人力资源、产品和服务质量、财务管理等方面采取管理措施。同时，危机管理小组的建立应以高层管理者作为领导，充分增强危机管理小组的执行力，保证危机处理的有效性，及时消除潜在危机。对于由外部环境变化造成的品牌危机，一般是难以避免的，企业危机管理小组只有采取有效的预防措施，一旦危机发生，及时正确地处理，以最小化危机造成的损失。
3.建立品牌危机事件责任发言人制度
企业违反诚信或忽视履行社会责任的事件，容易受到媒体的传播，进而引起公众的关注，加快了品牌危机的演化和升级。Bradford & Garrett通过实验强调，无论在何种危机情境下，企业“必须”采取“回应”途径。实际上，企业品牌的塑造是责任履行的过程。企业一旦犯错便陷入“沉默”，久而久之，公众便认为企业缺乏责任心。因此，企业应建立危机事件发言人制度，在对危机事件进行预估的基础上，坦诚及时地回应媒体，承担起一定的社会责任。企业的生存和发展不应以环境的破坏和社会的危害为代价，相反，企业应建立起公众的信任，努力提高自身的“正外部性”。
（三）消费者及公众层面
随着企业经营环境复杂性的增强，品牌存在的基础不仅包含消费者，而且包括媒体，市场监督管理者、合作伙伴、供应商、零售商及其他认知品牌的非消费人群。消费者及公众一方面是品牌文化的接收者，另一方面作为品牌塑造的基础，拥有一定品牌文化塑造成功与否的话语权。企业以顾客和公众为本，同时顾客和公众的理念和习惯影响着企业的发展。由此，消费者及公众不仅要监督企业的不正当行为，维护自身合法权益，而且要积极追求正确的消费习惯，促进经济发展和社会进步的良性循环。
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