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财务管理营销范文1
奢侈品消费现状
世界经济的持续低迷、欧洲“反奢侈品”思潮、日本市场趋于饱和以及韩国市场的疲软直接导致奢侈品全球销售业绩有所下跌，而亚洲人对奢侈品的普遍热衷使奢侈品制造商在中国这个新兴市场上看到了希望，我国不仅是极具潜力的新市场，也是目前看来尚未充分开发的最后一个大市场。
从30万元一副的Lotos眼镜到1180万元一辆的宾利豪华轿车，在我国都创造了销售奇迹，这就证明了国人对奢侈品牌的强烈购买欲望。
奢侈品发展前景
法国巴黎百富勒的报告指出，中国已经进入奢侈品消费初期。
《新财富》通过对九家奢侈品品牌商的采访发现，这些奢侈品牌近两三年在我国市场的增长率都保持在80以上，远远高于他们在全球其他国家和地区10左右的增长率。2004年，我国奢侈品消费额约占全球销售额的12，已经成为世界第三大奢侈品消费国。摩根士丹利预测，在未来5到10年内，我国内地的高档奢侈品的消费者规模将达到1亿人，户均拥有资产62万元。日渐巨大的潜在消费群和稳步上升的消费欲望和消费能力足以成为世界奢侈品牌进军我国的充分理由，奢侈品的营销也日趋受到关注。
奢侈品消费概述
奢侈品的特征
奢侈品大多都有以下特质：
一流的品质。超凡细腻的手工、对品质的苛刻要求、经典的设计理念，设计大师的匠心独运、用料考究，使奢侈品精致而唯美，所以奢侈品已经成为无国界品质的代名词和符号。
动人的传统和历史。奢侈品具有极强的文化性特征，需要时间的积累和素养的熏陶，奢侈品消费也实际上表现为对一种文化的信仰与尊重。
不断创新的独特风格。奢侈品更加强调个性和与众不同的体验，因此，只有通过理解品牌的内涵，更富创造性地面向未来打造品牌，挖掘传统品牌的潜力，奢侈品牌才能保持长盛不衰。一项调查显示，如果老品牌在技术和功能上无法在同业之间建立差异性，消费者将不会长期投入。
我国消费者奢侈品消费心理分析
我国的奢侈品消费与国外有明显差别：我国的奢侈品消费的主力军包括中产阶层，与国外的消费人群主要集中在40-70岁之间不同的是，我国的奢侈品消费人群主要集中在40岁以下的年轻人。
他们中间有很大一部分人属于“新型的奢侈品消费群体”，即自信的年轻一族，尽管现有收入还不足以成为他们消费奢侈品的充分理由，但是自我实现的情结使他们无形中成了奢侈品发展的主力军。他们把奢侈看作是一种文化，一种高品质的生活方式。奢侈品在他们看来只是明天的必需品，是一种未来的必然拥有物，他们充满对奢侈品的向往，也会为之奋斗。他们并不是真正意义上的富翁，但是却有敢于花费明天钱的勇气；他们并没有太多的存款，但是这并不影响他们对富裕的生活方式的追寻，他们往往会不惜一切代价将钱花在一个地方，而在其他地方省吃俭用，这类奢侈品消费就是沃夫冈•拉茨勒在《奢侈带来富足》中定义的“切分奢侈”。
还有一部分人是由于面对突然降临的财富，想寻找一种符号的象征，这是一种“炫耀性奢侈”。据社会学家的分析，当人们面临自己突然增加的财富时，会毫不犹豫的选择“富贵的标志”——奢侈品——来表明自己新的经济和社会地位，社会学家认为这是为了满足财富突然增加之后的一种心理释放，那种一掷千金的消费方式呈现为一种非理性的疯狂，但是从营销角度来看，这也是一种阶段性的、自然的心理需求。
奢侈品营销策略
研究
产品策略
据研究报告指出，全世界90以上的奢侈品品牌，出于经营困境和增加盈利的种种原因，都进行了品牌延伸或品牌的产品线延伸，其中有90延伸失败。
Prada时装在1993年的时候打破自己“最了解女人”的品牌诺言，涉及男性服装和鞋帽市场，这次冒险让其品牌形象一落千丈；法拉利揭去自己“红色女郎”的神秘面纱，成了一个普通的高端跑车品牌，品牌的“不专一”导致了顾客的远离，《世界商业评论》将这一必然结果称为“冲动的惩罚”。奢侈品品牌延伸之所以比较冒险，有各方面原因：
从消费心理来分析，当奢侈品信息通过营销活动到达消费者，让消费者对以前的消费行为造成自我怀疑，这就导致了新消费的开始，但是产品线的不合理扩展将会直接导致下一轮消费者怀疑，从而再次改变消费者行为。在奢侈品消费过程中，消费者除了关注这个东西好不好，更多的是关注这个东西配不配，是否吻合我们的生活方式。
从定位的取舍效应来看，企业选择一种定位，必然牺牲另一种定位。为了满足更多人的需求，追求更高的销售额和利润，处于产品线上端的奢侈品牌最终不能保持其独一无二的身价，从而导致战略性定位模糊失焦，产品线延伸最终稀释了自身的品牌形象，腐蚀了企业最初产品或目标客户的竞争优势。
选择奢侈品路线本身就意味着企业必须放弃80的大众顾客而瞄准20的金字塔顶端顾客，这样就限制了企业所提供的产品或服务，如果采取两者兼顾的骑墙派的做法，只会伤害自己的战略，同时降低企业既有活动的价值，企业的模糊定位最终只会导致企业的衰亡。
价格策略
高价位本身并不能与高销售收入、利润等指标必然联系起来，但是高价却能必然反映企业的高端定位，因为高价位反映极品形象。
沃夫冈•拉茨勒在《奢侈带来富足》中这样描述：奢侈品的制造商并不是可以不考虑费用，但费用不应该是最关键的因素。奢侈品的营销颠覆了“4C”理论，没有过分关注产品制造过程中的成本因素，奢侈品制造商将可以传递给消费者的东西全部传递给消费者，并在最大程度上形成了消费者满意，从而保证其高价策略得以持续支撑其高利润。
渠道策略
营销活动必须以目标顾客的消费行为和消费习惯为基础，否则，营销活动将难以收到效果。三星Diva奢侈品路线的失败最终反映的是自身不合理的渠道策略。
三星Diva曾为了维护其高贵的形象，主要面向处于金字塔顶端的女性顾客。但是，三星最终没有能够彻底了解这些高贵的女性顾客，导致终端渠道与目标消费者严重脱节。最终结果就是：这款手机的目标顾客无法接触到Diva，而能够接触到Diva的又根本不会购买。
因此，奢侈品营销渠道必须要做到有的放矢，透视目标顾客的心理及行为方式，找准顾客的接触点，这样才能为成功营销奠定基础。
促销策略
奢侈品促销要有别于一般产品追求覆盖率、方便消费者购买的做法，因为奢侈品恰恰是不能提高产品便利性的，相反，奢侈品要适当控制产品的销量，在促销活动中有意识的控制消费群体，使消费者产生一种“千金难求”的急切购物心理，这种“饥饿营销”正是对资源“稀缺性”的维护。譬如“熊猫”牌香烟供不应求的状态，反而使得目标消费者更加感受到能够拥有产品是一件非常荣耀的事情。
广告是对奢侈品的视觉传达。根据两种不同消费人群的消费心理，分别采用两种广告宣传方式。
对于“切分奢侈”，奢侈品的广告需要集中在高档时尚杂志上，特别是已经在全球市场都取得不错口碑的杂志。而对于“炫耀性奢侈”，则可以选择面向大众的广告，这种广告浪费可能达到90以上，远远高于普通产品50的丢失率，因为这些广告并不是面向目标消费者。但是这些广告是必要的，奢侈品之所以能够在高价下还能被接受，很大一部分源于羡慕者，是羡慕者的“羡慕”和“无法得到”制造了一种距离感，烘托出了奢侈品的价值，从而成为促进购买的因素。
每个奢侈品牌都源于特殊的文化土壤，品牌背后都有一个人人皆知的动人故事，这种发生在原产地的故事情节折射出来的文化，就是奢侈品魅力的根源，正是这种文化，成就了今天的奢侈品牌。
因此，企业应该时时传达一种与文化相协调的氛围，包括企业内部的管理氛围和针对顾客的营销氛围：得到员工普遍认同的企业文化、与定位一致的促销活动和积极有效的顾客关系管理活动都是对企业文化的有效宣传。
从营销的基本目标来看，营销的基本目标在于实现营销者与消费者的双向行为的改变。奢侈品消费者在不同购买心理的驱动下，积极搜寻产品信息，营销者则通过收集与消费者心理与行为的有关信息，采取与之相适应的营销手段来刺激消费者，从而实现刺激消费者购买。
随着我国奢侈品消费时代的来临，各奢侈品制造商在加紧抢滩各大城市的同时，应针对目标顾客的消费行为和消费习惯实施有效的营销活动，营销活动的成功策划和实施将是奢侈品中国之行能否取得成功的关键。
参考文献：
1.沃夫冈•拉茨勒著，刘风译.奢侈带来富足[M].中信出版社，2003
2.李在永，李华.消费品消费相关问题探讨.商业时代，2005
3.李凌.全球奢侈品齐赴我国盛宴.商界导刊，2005
4.迈克尔•波特著，高登第等译.竞争论[M].中信出版社，2003
5.沈浪.三星Diva败走奢侈品营销路.新营销，2005
内容摘要：以出国的方式购买奢侈品只是国人消费奢侈品的途径之一，奢侈品在我国市场的销售表现也越来越好，随着全球奢侈品抢滩京沪等大都市意味着我国成为国际大牌关注之地，可以说，我国的奢侈品消费时代已经来临。奢侈品在我国极具发展潜力，如何把握我国消费者的消费心理，从而实施行之有效的营销策略
是奢侈品成功的关键。
关键词：奢侈奢侈品新式奢侈品牌延伸
“奢侈”一词来源于拉丁文“Luxus”，原意是指“极强的繁殖力”，这种极强的繁殖力通过“奢侈生活”、“奢侈品”和“奢侈态度”等形式表现出来。
财务管理营销范文2
引言
企业的市场营销活动是通过利用一定的宣传手段和产品推广策略让市场对产品的认可度持续提升，从而实现产品在市场占有率方面的提升，最终获取更多的销量和利润，因此市场营销的最终目的是获取利润。在实际的市场营销过程中，企业必然会付出营销成本，而这些成本的支出属于预支出，也就是在投入之时并不明确最终的收益是否能够满足成本支出的代价，这里的代价不仅指的是获取的收益高于成本，而是指高于营销成本的资金总额投资在其他渠道比如银行存款、基金等项目时获得的收益，简而言之，就是只有营销成本所带来的利润高于其他投资渠道的收益时，市场营销才算是成功的。而财务管理的目的就是为企业获得更高的利润，因此市场营销过程中必须辅助以规范的财务管理，才能更好的发挥营销作用，获取更大的营销利益。
一、扩宽融资渠道，保障营销投入
在营销资金的筹集和融资过程中，需要利用恰当的财务管理手段来制定最佳的融资方案，这包括融资时间和融资渠道两个层面。
1.规划市场营销融资额度和时机
企业筹集营销资金的数量并不是越多越好，最优效果应该是既能满足企业营销规模对资金的需求，又不产生富余资金闲置。企业筹集资金不一定需要一次性全额到位，可以根据资金使用的阶段性，分不同时段筹集。因此企业在筹资行动之前，必须根据营销目标规模的大小、投入时间的要求，运用专门财务方法进行测算，确定筹资规模和时间。
2.规划市场营销融资渠道
企业进行资金筹措的渠道有多种选择，但是筹资的方式可大致分为股权、债券两种融资方式，利用股权换取融资的方式虽然不必额外支付利息，并且也不必进行债务偿还，但是对于企业的原所有人而言，股权的分离会降低其对企业的掌握程度，也相当于其出让了部分企业资产，这是最大的风险；而债券融资则属于借贷行为，只要企业能够保障资金使用的利润率高于借贷利息，就可以进行借贷。但是负债筹资会带来如债务利率上升、息前利润率下降等负面影响，使负债经营初衷向相反方向转化，不仅可能带来损失，而且可能出现偿债风险，因此必须高度重视财务杠杆的作用，把握适当的负债比率。企业筹集长期营销资金，原则上采取股权筹资或长期负债方式筹集资金，以保证企业最低资金需求，使之具有长期持续经营的基础。预收货款在筹资方式中是最佳的筹资渠道，但是预收货款的实现要求企业必须有足够的市场信誉，也就是在向市场投放货物之前，目标客户就提前支付货款，并且不需要额外的支出货款利息，这样就能够利用货款作为营销成本，所以这种方式的融资成本最低，但是对企业的实力要求也最高。
二、规范财务管理，保障营销收益
1.施行全面预算管理制度
全面预算管理制度指的是将企业的所有经营活动全面纳入财务管理体系中，从原料采购、产品生产、产品销售、市场营销等各个方面都关系着企业的最终利润目标的实现。而企业存在的主要目的就在于通过投入成本并销售产品获得利润，因此市场营销的核心价值在于提高企业销售利润。利用全面预算管理能够真实的反映出企业的运营状况，从而指导市场营销的开展。通过实行全面预算管理，明确营销机构作为利润中心的效益目标，配合相应的考核制度和激励机制的实施，使企业日常营销活动得到真实反映和有效控制，为企业实现效益目标提供基础保证。
2.强化基础财务数据管理
基础财务数据是企业了解运营状况的最直接途径，也是进行后续财务管理各项活动的支撑，因此必须高度重视基础财务数据的管理。价格策略是企业营销策略的重要组成部分，是营销环节不可缺少的重要因素。通过对销售成本、数量、利润的核算和分析，求得企业在盈亏临界点的保本销售价格，为制定商品最低销售价格提供依据；将企业制定的营销利润目标分解到单位商品上，可计算出实现该利润目标需达到的商品价格水平，便于控制商品定价水平。
3.深化财务数据分析
市场营销的相关财务数据主要有产品的销售数量、成本、利润等，通过对上述财务数据的深入分析，并考虑企业在不同区域的市场布局以及市场开发计划，制定出具有针对性的区域市场营销计划，从而最大限度的调动市场营销资源，合理的在不同区域进行分配，从市场整体上实现收益的最大化。
4.合理运用财务技术
企业的财务管理必须服务于企业的经营活动，通过使用合法的财会财务技术，选择合适的结算、核算方式，合理规避和减少税费支出，提升市场营销效果。例如，总部与分支经营机构分属不同区域，依据地方税收政策差异，设计结算流程的环节，分别采取不同结算方式，达到既符合国家法律法规，又节约税费支出，还加强了与用户的关系，提升了服务效果和用户满意度。
财务管理营销范文3
关键词：市场营销；财务管理；矛盾；解决策略；和谐企业管理
中图分类号：F27文献标识码：A
一、市场营销、财务管理部门在企业中的地位
市场营销部门是为了实现企业的市场营销目标，保证市场营销计划执行的一种手段，也是企业实现其营销目标的核心职能部门。在企业营销组织机构中，市场营销部作为决策层直接领导下的智囊机构，企业决策者头脑中的参谋部，可以促进经营观念的转变，较好地适应市场竞争环境的变化，提高企业竞争力；可以更好地做好市场调研工作；有助于企业的创新；有利于企业提高经营组合运用的能力。市场营销部存在核心价值是：从消费者到企业决策建立一套顺畅的信息系统，并保证其正常、准确运行。
在相当数量的企业里，人们对市场营销的重要性是有争议的，认为企业的所有职能都均衡地影响着企业战略的成功和消费者的满意程度，没有哪一种职能处于领先位置。但是，当企业销售情况不景气、销售量下降时，市场营销部门的重要性会略微上升。一些市场营销人员宣布市场营销应是企业的中心职能，规定着企业的任务、产品和其他部门的职能。明智的市场营销人员则把顾客放在企业各项职能环绕的中心，认为企业的全部职能都应该围绕使顾客满意这个宗旨。
财务管理是企业为了达到预期的目的，对于生产管理过程中所需资金的筹集、投放、运用、分配，以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等等所进行的全面管理。财务管理部门在企业中的地位：
1、财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。
2、通过资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。
二、市场营销和财务管理部门之间的矛盾
市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇。为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，这样更有利于企业的发展。市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织。例如，日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细。而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致。有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰到好处的微笑，以及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念。
财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊。他们认为，营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上。甚至还认为，营销人员工作不力，时常折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平。营销人员认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去判断。
三、两部门之间矛盾产生的原因
产生矛盾的原因是由两者的关系决定的。大家似乎都很努力地工作，然而效果却与当初计划相差甚远，财务成果也不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提。为什么会这样呢？他们之所以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥。产生矛盾主要有以下几点原因：
1、工作程序不同。由于财务部与营销部职能不同决定了两个部门员工的工作程序与工作方法有很大差异。最具特点的是，营销部要求员工创造性地工作，每位营销员可以用自己认为最好的方式去挖掘新顾客说服潜在顾客接受自己的产品或服务。财务部则要求员工按程序和制度工作，不能有一丝一毫的差错，如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错，都要把它寻找出来。
2、业绩评价。业绩评价有很多方法：财务指标、非财务指标、平衡记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销部门的业绩进行评价，略谈一二。由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素质的营销队伍，对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩。正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务。因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区：有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来限制。他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等。这种做法很容易引起营销人员的反感，甚至使他们想到离开。
3、薪酬分配。错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。有时业绩不好时，营销人员得不到工资；相反，管理者却是大把的钞票。这种反差使营销人员感到极为不公平。不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有时对工作不负责任，损害公司利益，久而久之，进入恶性循环。失败责任归咎于一个营销计划和业绩的成功与否，都存在一定的责任归咎问题，这时的营销部门很容易受到指责。财务说它不够谨慎，营销说财务保守。这种现象很常见，这种一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级。
4、定价策略。财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；相反，市场营销人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价。
四、部门之间矛盾解决策略
1、相互学习，加深了解。了解对方的工作和知道对方的难处。财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的。营销人员也要学习财务知识。提供他们相互学习的机会，把每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能减少矛盾。实现营销与财务的友好沟通和合作，共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要两部门的协作。成功的营销应是市场份额和企业价值的提高和统一。在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障。财务部门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定，新产品的开发与购买专利权之间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理。
2、价格方面，要根据市场营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来确定。同时，也不能把价格定得太死，给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根本利益协调了起来。营销部门得到财务部门的协助，有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊，从而迅速做出有价值的市场营销组合策略。
3、由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会使预算出现偏差，使营销人员挥霍资金或限制市场的开发。因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供及时市场信息的重要体现。鉴于我国企业的市场营销人员现状，若没有对市场营销体系的评价和审计是可怕的。很容易产生这样一种极为不和谐的情况：营销预算缺乏依据或依据不可靠，过多的预算争取到手后，用不到关键点上，很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担，有效的财务审计体系可以避免这一点。
4、建设市场导向的企业文化。市场营销不仅仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能，即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。财务部必须积极配合营销部和营销人员的工作，在整个公司树立市场导向型的企业文化。所有这些工作，会帮助营销人员树立工作信心、培养对企业的忠诚度、减少优秀营销人员跳槽，提高企业的整体营销业绩。
五、结论
随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。作为企业中两个非常重要的部门，市场营销与财务管理这两个部门就显得尤为重要，市场营销部门为财务管理部门提供丰富的经营成果，反之，财务管理部门则为市场营销部门提供强有力的资金支持，解决后顾之忧，两个部门之间相辅相成，真正使企业的运营成本降到最低，风险也在可控制之内，而最终的经营成果将使股东与经营者得到最大的满意，公司则会在不久的将来快速成长起来，一步一步地做大做强，走的更远！
作为现代企业背负着新的历史使命，那就是必须努力构建和谐企业，加快企业新的发展。和谐社会的核心理念是科学发展观，旨在协调社会中人、财、物的可持续发展。和谐企业也是如此，和谐企业文化就是要通过将和谐精神融入我国企业管理的方方面面，帮助企业在当今的社会经济条件下持续、健康、稳定地发展，部门之间相互协调，构建可持续发展的和谐文化管理模式，最终服务于社会。
（作者单位：西安邮电学院）
参考文献：
[1]李会太.论财务与营销的关系及其协调[J].河北经贸大学学报，1998.(10)．
财务管理营销范文4
关键词：盈利水平；生存和发展；财务战略；管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2017年2月14日
引言
在现代市场经济中，随着全球贸易以及电子信息技术的发展，企业面临风险的机会大大增多，经济活动的高风险迫使企业必须识别所面临的财务风险，了解风险的性质以及风险事故发生可能造成的损失后果，并在此基础上制定与实施对自己最有效的风险防范措施，尽量避免可能出现的不利后果，减少可能的损失，维持企业正常的经营活动，从而促进企业发展，提高盈利水平。
一、财务战略概述
（一）财务战略的含义。财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，在分析理财环境的基础上，在服从和服务于企业战略的前提下，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，运用财务战略管理的分析工具，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。
（二）财务战略的内容。每个企业的发展都要经过一定的发展阶段，最典型的企业一般要经过初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。在不同的发展阶段，企业集团具有不同的经营特征，应选择不同的财务战略，同时为了使财务战略得到有效的实施，必须辅之以相应的策略。
1、筹资战略。企业筹资是指企业为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的活动。通常，企业会通过发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等方式来进行筹集资金。又因为在初始创立阶段，企业集团的财务实力相对来说比较脆弱，为了更好地集中资源并发挥财务整合优势，就要求企业集团必须采取规范的一体化的财务战略。筹资既是一个公司成立的前提，又是公司发展的基础，其内容极为复杂，是任何企业都必须十分重视的问题。因此，企业应当根据自身的整体发展规划进行资金安排，解决企业经营发展过程中所需要的资金，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
2、投资战略。企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为了维持和扩大企业生产经营规模，对有关投资活动进行的全局性谋划。通过该策略，将企业资源合理地分配到各个职能部门之间，与企业内部其他职能战略互相配合，协调企业内部各职能部门之间的关系，使企业经营活动在如此稳定的环境下有条不紊地进行，更加说明它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其他职能战略赖以生存发展的基础，保证了企业总体战略的实现，并实现了公司的内部价值。但是，由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，这就意味着我们在投资的时候要灵活，要随着环境的变化来对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资，以获得整体上的收益。
3、收益分配战略。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例，以保证企业和股东的长远利益。所以，企业的收益分配战略应该遵循既有利于股东又有利于企业的原则。同时，企业要满足营销及产品发展的需要，全力支持企业的扩张型发展战略，在内部来部分满足企业高速发展中对资金的饥渴问题；同时，企业还应e极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策，从而最大限度地满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要，以促进公司长远发展，保障股东权益，保证公司股价在较长时期内基本稳定。
二、财务战略的特征
（一）财务战略的相对独立性。在现代市场经济条件下，财务战略管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的内容。它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系，而资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也绝不是单一、纯粹的财务问题，而是在一定程度上取决于企业内部的需要。同时，财务活动并非总是企业的“局部”活动，它对企业整体发展具有非常重大的战略意义。
（二）财务战略的从属性。企业财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
（三）财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
三、企业盈利模式――价值创造与实现
（一）什么是企业盈利模式。盈利模式是指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润，在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
（二）价值创造与实现。为什么为公司的所有者创造价值是管理的首要目标？想想如果一家公司无法为它的所有者创造价值，那它就无法吸引权益资本为公司的活动提供资金。将企业价值作为企业理财目标，这就意味着企业在经营过程中要注重通过利用各种相关财务战略来实现价值创造。
1、运营层面。改善企业的运营状况，提升企业绩效。财务部门通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制定、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功则表现在财务战略上的成功。
2、资本层面。毋庸置疑，在企业运作日益国际化的趋势下，帮助企业上市或进行投融资管理是促进企业价值创造所必需的途径。随着国际、国内资本市场的日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一个舞台。
3、全面提升企业竞争力。企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的、能使企业价值增值的内质性核心能力。而企业核心竞争力与企业价值极为相关。对于一个企业而言，核心能力越强，所拥有的潜在获利机会就越多，潜在获利机会价值就越大。因为企业核心竞争力保证能获得稳定的净现金流量。企业核心竞争力的价值优越性，决定了由企业核心竞争力推衍出来的新产品和新服务具备用户所感知的价值，能为用户带来实惠，它能显著提高企业的运营效率，使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，从而长期为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。
四、提高企业盈利水平的策略
（一）完善财务管理。从某种意义来说，管理出效益。良好的管理制度，需要执行者不折不扣地去全面贯彻落实。否则，无论多么完善和健全的管理制度只能流于形式，达不到预期的管理目标和无法实现企业预期的经营业绩。所以，要做到事前预测、事中控制、事后分析，制定奖罚措施，建立健全激励机制，调动各部门、各成本责任中心降低成本费用的积极性。
（二）实施科学决策。市场经济的不断发展及经济全球化为我国企业提供了投资机会，因而企业要树立投资风险意识，整合优化各项资源并合理配置，充分发挥并运用自身经济、技术、资源、人才、区域、管理等各项优势，适应市场需求的变化，投资有发展前景、利润较高、风险较小的项目。
（三）完善盈利管理。企业扩大盈利不外乎两种途径：一是提高售价；二是降低成本费用。我国企业只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。另外，成本费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每个员工，因此在营销部门确定产品价格和收入之后，财务成本费用管理部门应从各个环节对成本进行把关，以使企业获得较低采购价格和定的供应渠道及货源。
五、结论
财务战略以公司战略和经营战略为导向，对经营战略具有支持和驱动作用。在企业进行投资、融资、营运、分配过程中，要利用自身特点实现经营战略与财务战略的有机结合，实现资源的优化配置，提升企业经济效益，最终实现价值最大化的目标。企业要实现可持续发展，只有准确进行战略定位，建立经营战略和财务战略的协同机制，才能实现企业价值创造与管理。
主要参考文献：
[1]曹颖.基于价值链的企业财务战略研究[D].重庆理工大学，2014.
[2]曹娜娜.企业财务战略制定中的财务战略风险研究[D].五邑大学，2014.
[3]余洋.企业柔性财务战略研究[D].西南财经大学，2008.
[4]乔津.基于可持续发展的财务战略问题研究[D].山西大学，2010.
[5]郭海清.高新技术企业可持续增长的财务战略研究[D].北京交通大学，2012.
财务管理营销范文5
【关键词】财务协同效应；风险管理
协同效应的风险是客观存在的，对于如何规避风险，国内、外学者进行了大量的讨论，通过讨论，对并购时机的选择以及产生并购的地域进行考虑。这就在相当大的的范围内对系统的风险，也就是财务管理的外部风险进行了合理的规避。对非系统风险的规避，需要对风险控制措施进行合理的规划与执行，以其进行管理控制。由于一旦并购时机和地域确定之后，外部风险很难对其进行控制，这里主要论述控制内部风险的一些管理策略，以期战略并购能得以成功实施，将协同效应的风险降至最小。
1.对协同效应进行合理评估，抑制过度支付
首先，并购前要对目标公司进行详尽的审查和评价，可聘请投资银行针对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力等进行全面分析，从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。在此基础上再结合企业的发展战略进行全面策划，有利于降低评估风险。
其次，并购价格的制定应建立在客观评估并购后协同效应的基础上。协同效应的准确评估的确有相当难度，但仍然有必要尽可能较准确地计量协同效应的价值，同时，为稳妥起见，必须对每一项可能产生的协同效应做出一定的折让。而收购价格的形成是一个双方博弈的过程。对于并购企业而言，加强信息采集，提高议价能力很有必要。
2.在并购战略上寻求可持续的核心竟争优势
并购是为了把企业做强，为了获得并购产生的协同效应，但是协同效应并不会在对远景目标的宣传和复述中产生，而是企业核心竞争力产生和扩散的结果。因此，无论并购企业如何渲染自身资产与目标企业资产如何“优势互补”，如果事先缺乏计划，未能制定正确的并购战略， 那么在竞争对手面前，将不知所措，最终导致市场竞争的失败。因此，并购战略必须说明，并购企业能否通过该并购取得可持续的核心竞争优势，从而在整个行业的价值链中更加富有竞争力。
为制定正确的并购战略，并购企业首先必须对合并后企业整体的内部条件和外部环境的变化进行认真分析。分析的内容主要有经济环境、政治法律环境、行业发展状况、企业资源、组织及管理现状、产品及营销等。可采用SWOT模型来进行分析，这种分析主要侧重于企业竞争地位的改变和市场控制能力的变化。S是指企业的优势，W是指指企业的劣势，O是指企业外部的机会，T是指企业外部的威胁，它主要分析目标企业的并入是否可以给并购企业带来协同效应和资源共享，并由此可产生一系列优势如规模经济、成本的降低，交易费用的减少，技术资源、管理资源共享等，提高企业的竞争力。同时，由于对战略的动态性的要求，必须依据内外环境的变化不断修正并购战略。
3.进行妥善有效的并购整合
整合方案一般包括产业整合、管理整合、文化整合等。产业整合要围绕企业的主导产业，保证一定的技术优势，将高新技术注入目标企业，提高产品附加值。
管理整合必须让并购企业先进的管理模式与目标企业的内部管理机制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。人员的整合是管理整合的关键，消除这种风险的关键在于妥善地对富余人员进行安置。主要有三种方法：一是内部消化；二是对外下岗或分流；三是人随资产走。文化整合首先要求并购公司有成功、成熟的企业文化，还要求能顺利与目标企业的文化融为一体，并购后企业文化融合要注意从以下两方面入手：
3.1改变企业文化环境，强制推行新文化
在新的文化氛围里，让企业形成一个新的文化环境。围绕着企业的价值观，进行道德与行为上的规范，形成人与人之间和谐的氛围，让文化与企业的各种组织活动相互结合，让每一个人都可以在轻松愉快的氛围里，感受到企业文化的精髓。与之相配套的是企业的奖励机制与惩罚的力度，这样可以保证企业的价值观在充分体现的同时，能够更好的融入新的文化氛围。
3.2培养良好的文化氛围
榜样的影响因素是非常重要的。一个企业的榜样与优秀人才的影响力对与企业文化精神的影响作用是非常巨大的。企业员工能够通过榜样与优秀人才的人格力量在潜移默化中完成对企业文化的理解，并能够对具体榜样及优秀人才的工作作风与形象缩影给予证明的评价。并购双方由于所处环境与地位的不同，其思维方式及对事物的认知程度也会截然不同，那么在对并购问题的评判标准也就不可能具有一致性，这就要求企业要对并购问题的沟通给予足够的重视，在这个问题上要为了同一个目标而做出必要的妥协与理解。只有双方对这一问题达到了公式，才能够完成其共同的目标。
4.降低委托一风险
经营者与股东信息的不对称性，容易引发并购中逆向选择的风险和道德风险，要尽量降低这些风险，需要采取监督与激励的方法。
4.1监督
分为内部监督和外部监督。内部监督需要股东在合理的信息成本范围内尽可能多地获取经营者并购方面的信息。此外，建立完善的、具有可操作性的、以董事会为中心的公司治理机构和制约机制，也可进行有效的监督。
外部监督主要来自经理人市场。在有效的市场体系中，企业价值直接反映经营者的业绩， 所以在市场法则的约束下，即使经营者的动机是追求个人利益最大化，也必须把股东利益放在首位。但这种外部监督只有在市场是有效的，价格反映公司经营业绩的情况下才有效，这需要继续完善我国的资本巿场，倡导理性投资理念，改善用人制度。
4.2激励
赫茨伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、职务保障、个人生活、与上级关系等是保健因素，缺乏这些因素会引起人们不满；而工作成就、社会认可、发展前途、责任等因素才是真正的激励因素，使人们从内心产生努力工作的动机，积极主动地完成工作，最大可能地发挥其能力。按照这种理论，企业并购时一方面要将经营者的收入与并购效益挂钩，另一方面，股东应使经营者了解，并购、融合的成败和以后的经营业绩是影响经营者发展前途的一个重要因素。
【参考文献】
[1]朱武祥，蒋殿春，张新.中国公司金融学.上海：上海三联书店，2005.
财务管理营销范文6
一、财务分析在企业管理中的作用地位
企业作为一个合法的经济个体，财务分析是其经营管理的前提因素。在今天，现代化的企业都属于一个契约式管理，这也就意味着，一个企业的经营管理不仅仅代表的是一个利益个体，它将牵涉到众多利益关联者。1.财务分析决定了企业的发展。财务分析的主要工作内容是对企业当下的经营业绩与财务流通情况进行的汇总与分析。企业经营者通过财务分析才能更为直观与精确地掌握企业的财务状态，现金流，业务范围与偿债能力。这些数据直接决定了企业的经营管理效率与长远发展，通过这些数据才能发现企业经营管理过程中的不足与漏洞，才能采取正确的措施进行改善与处理。一般来说，通过财务分析得出的企业经营管理不足有两种方面因素，一个是主观上的因素，还有一个是客观上的因素。责任界限明晰后，才能正确地进行财务管理与企业资源配置。2.财务分析有助于实现了企业的目标。作为一个以盈利为目的的经济体，企业的经营管理目标就是实现利润的最大化。在财务分析中，通过汇总与筛选，企业得以清晰看到未来的工作重点。特别是在当下的财务分析中，会对企业进行全方位地分析与整合，不仅对企业已经在利用的资源进行分析，还会在分析的过程中为企业找出更多可利用的资源。
二、财务分析在当前企业管理中的局限性提升空间
1.财务分析关注度。对财务分析的关注度在计划经济体制上，主要是集中在企业的产值与产量方面。这两个方面的因素不仅决定了企业的发展，而且决定了企业领导的绩效。由于传统企业都是以生产与技术为核心竞争力，所以对产量的关注度，远胜于对财务管理的关注度。认为财务管理与分析的主要是对产量与利润进行计算，认为产量决定企业未来。2.财务分析的数据。财务分析的数据主要是来自于专业的企业会计，不同水平的会计得出的数据科学性不同。会计人员的素质高低也就产生了数据的局限性。所以有些企业在存货的发出计价方面是用加权法，而有些则是选用先进先出法。有些企业对非货币性资产交换是采用市价法，而有些企业则是选用账面价值法。选择不同的方法，选用不同的会计政策，甚至在企业不同的时期里，会计数据都会产生不同。3.财务分析的滞后。财务分析主要有事前，事中与事后分析。第一个在重点在于预估，第二个重点在于监管，第三个重点在于总结回顾。目前的财务分析大多集中在事后分析上，事前与事中的财务分析几乎没有，这样企业的经营风险无法避免，如果发生外部环境变化，内部管理震荡，如存积压存货，现金流短缺，新产品营销失败等，这些都会打企业一个措手不及，无法实现财务计划的先见性与执行的科学性。
三、财务分析在企业管理中的未来应用分析
1.提高财务分析地位，重视财务分析工作企业的发展靠领导者的决策，在企业的经营过程中，领导关注什么，企业就重点抓什么。基于此，在企业管理者层面，应开始关注企业的财务管理过程，提高对财务分析的认识，转变过去忽视财务分析与管理的作风。要让企业管理者意识到，财务分析是企业的X光机，企业只有经过它的透视才能对症下药，有的放矢。所以在重视财务分析工作这方面，应设立专业的财务分析岗位，选拔有能力有素质的会计专业人员进行企业财务信息的分析与管理。2.提升财务分析数据质量，强化财务分析工作监管财务分析的基础是财务数据的真实与客观。基于此，企业要保证会计所提供的财务分析数据质量，那就要以企业会计准则为标杆，进行严格的周期性监管与披露。企业如果已经选定了一种会计政策，那就应毫不变形地执行下去，不得变更，更不得阴奉阳违。强化企业内部审计工作，可以考虑聘请外部的会计师事务所进行第三方审计与核查，以保证会计数据的有效性与真实性，为企业的发展决策起到其应有的作用。3.全面贯彻企业财务分析，提高企业经营管理效率企业财务分析的目标是对企业的财务与经营状态进行监控，所以应从当下的事后分析延伸出来，把财务分析的事前与事中分析工作操作起来。把企业财务分析与企业的每一项经营管理工作都挂钩，把企业的现金流动，人员流动，设备流动等都纳入财务分析的范畴来。以年为单位，分析企业历年来财务情况，寻找规律，找到影响企业发展的原因，并进行科学、客观的分析。
