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战略管理基本特征范文1
操作控制型管控模式的基本特征
1.倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。
2.母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。
3.直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。
4.战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。
5.职能管理的全面性。母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
6.管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。
操作控制型管控模式的基本条件
1.股权高比例性。
为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力的控制，因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。
2.子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。
集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务，而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。
3.集团母公司管理机构和人员的庞大性。
为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2 000多人，直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。
4.集团母公司的业务管理高水平性。
即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务的管理人员和管理能力等。
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战略管理基本特征范文2
关键词：连锁企业；经营战略；管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
当前，我国酒店、超市等行业企业大量采用连锁经营模式，通过连锁经营降低运营成本，提高市场占有率。连锁企业经营战略则是企业为适应连锁经营的需要，根据企业发展环境而制定的长远的发展战略。连锁企业经营战略管理则是要对战略的制定、实施、评价考核以及修正等进行管理，以保障战略的有效性。
一、连锁企业经营战略管理的基本特征
连锁企业经营战略管理具有全局性、长远性、发展性等特征，在管理过程中必须深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。连锁企业经营战略管理不能局限于某一单独的业务领域，也不能局限于某一单独的个体或者区域，不能局限于满足某一部分客户的需求，而是要从全局的视野出发，按照企业的整体部署，统一推进战略管理。
2.长远性。一般而言，企业采取连锁模式运行，则表明企业已经渡过了创业期开始扩张，也表明企业具有较远的发展规划，在这一背景下推进战略管理必须关注长远性，而不能过度关注短期利益得失。
3.发展性。连锁企业经营战略管理必须从动态的视野出发，以发展的眼光进行管理，而不能停留于企业某一历史时期的战略管理理念和管理模式，这样才能更好地评价经营战略的适应性。
二、连锁企业经营战略管理的基本内容
企业采取连锁经营模式即要推动规模化、标准化、专业化经营，因此，连锁企业经营战略管理要分析企业经营环境，并对战略的制定、实施、评价考核以及修正进行管理。
1.分析企业经营战略环境。企业经营战略环境分析主要是为战略管理提供决策参考，避免由于信息不对称导致战略失误，这种分析主要包括四个部分，首先，要对宏观环境进行分析，要分析国家宏观政策，当前经济发展态势以及未来的走势。其次，要对行业环境进行分析，要分析行业政策、行业内部企业特别是龙头企业发展战略，以此为基础分析企业自身的经营战略。再次，要对区域环境进行分析，要分析连锁企业店面所处区域发展环境，区域内部政策，分析各区域发展环境的差异。最后，要对企业内部战略实施环境进行分析，包括企业所处的发展阶段等内容。
2.战略制定管理。战略制定的管理主要包括三个方面的内容，首先，战略目标的管理，连锁企业在对战略目标进行管理时，必须保障其合理性而不能是随意设定。其次，战略重点或者说任务的管理，连锁企业要明确未来发展的重点任务，如人才战略、质量管理战略、品牌发展战略、区域经营战略、企业文化战略等。再次，战略路径的管理，要明确连锁企业通过何种途径实现预定的战略目标。
3.战略实施评价管理。首先，要明确评价指标及其标准，连锁企业要从其战略目标、战略重点中选择便于量化观察、具有代表性的评价指标，并以战略目标为基准、参考同行业龙头企业或者同一发展水平企业确定考核标准。其次，要选择合适的评价方法确定评价指标权重，为简化考核流程，可以采用加权平均法确定最终的评价结果，这就需要借助专家打分法、层次分析法等方法确定指标权重，避免简单主观赋权导致评价结果不准确。再次，要推动评价结果的应用，在评价过程及得出初步评价结果后，要注重与战略实施部门的互动交流，在评价完成后，要将评价结果反馈给企业领导及相关部门。
4.战略调整或者说修正管理。一般而言，战略实施与战略方案会存在一定的差异，这就需要进行战略调整。首先，要明确战略调整或者修正的条件，只有达到这种临界条件才能进行修正，而并非战略实际与预期目标存在差异就进行修正。其次，要明确战略调整或者修正的基本流程，一般而言要由战略管理部门提出，经连锁企业管理层审议通过后再付诸于实施。
三、完善连锁企业经营战略管理的思考
完善连锁企业经营战略管理是保障战略实施并达到预期目标的有效工具，实践中要强化组织领导、制定完善的经营战略管理体系并强化监督，以此推动战略管理的规范化、体系化。
1.强化组织领导。连锁企业经营战略管理必须有组织、有计划的推进，只有这样才能保障战略执行的有序性。首先，要加强组织建设，连锁企业要组建战略管理部门负责经营战略的制定和实施，并加强对连锁企业经营战略的研究，将战略管理工作常态化、实践化。在这一过程中，要注重引进具有战略思维、具有丰富实践经验的企业管理人才参与到战略部门管理当中。其次，领导要带头并发动全员参与，在战略的制定和实施过程中，领导要带头参与，特别是积极的宣传、应用经营战略，避免经营战略表面化，对于广大员工而言，则要学习好企业的经营战略，并用这种战略指导日常工作，将战略应用于实践。
2.制定完善的经营战略管理体系。连锁企业具有异地经营、加盟经营等行业运行的特征，这就进一步加大了经营战略管理的难度，必须构建更为完善的战略管理体系才能适应连锁发展需求。首先，要制定细化的经营战略管理方案，预测经营战略实施的关键节点，分步骤的确定好每一个节点所需要重点关注的内容，并制定每一个节点战略实施的主要任务、战略目标，以此指导整个战略落实。其次，要建立经营战略执行情况动态监督体系，连锁企业要加强战略实施过程管理，通过信息化软件动态的对企业经营数据进行监控和分析，了解战略实施进度，并在半年度以及年度末期撰写进度报告供决策者参考。
3.严格监督考核。要真正发挥管理的作用必须制定奖惩分明的监督体系，这样才能严格管理纪律。首先，要制定完善的奖惩方案，要明确各部门达到预定的战略目标将获得何种奖赏特别是物质性的奖赏，未达到目标将遭受何种处罚，以此形成一种硬性的约束，倒逼部门负责人率领其团队围绕预定的经营战略奋斗。其次，要构建有利于调动全体职员参与的战略管理体系，连锁企业内部不同部门对经营战略的影响存在显著的差异，个别部门甚至无法直接对经营战略产生影响，这就要求企业内部制定整体性的管理体系，调动这些部门职员的积极性，以辅助核心部门完成预定的战略。
参考文献：
战略管理基本特征范文3
【关键词】高校战略规划 战略管理
一、国内外高校战略规划研究的现状
（一）国外高校战略规划研究
1994年，著名管理学家亨利・明茨伯格出版了《战略规划的衰落与兴起》一书，指出20世纪60-70年代，“战略规划”一词出现于管理领域。于1972年，美国学者申达尔和哈顿发表了论文《战略规划与高等教育：概念问题和机会》，第一次将战略规划用于高等教育领域。“高等学校战略规划”，是于20世纪70年代末才真正从商业领域引用到高教领域的一个概念。
随后，于1978年，哈佛大学的霍斯默在其所著的《学术战略》一书中，完整地提出了将战略规划运用于高等教育领域的理论，形成了高校战略学术思想。美国的凯勒于1983年发表的《学术战略：美国高等教育的管理革命》，掀起了高教人员对高校战略规划研究的热潮。至此，制定战略规划的技术被广泛运用到高等教育领域。但是，这一研究领域还处于初级发展阶段。
在我国，最早进行高教战略规划研究的是，武汉交通科技大学唐才进教授。目前，我国还没有一本完整的独立成为体系的研究高等教育发展规划的专著，战略规划只是作为高校战略管理的子部分进行阐述。早期由华中科技大学组织翻译、广西师范大学出版社出版的《从战略到变革――高校战略规划实施》，是目前国内翻译的较完整的一本探讨高校战略规划研究的专著。除此之外，厦门大学也组织出版了关于高校战略规划研究的著作。目前我国在高校战略规划研究方面有一定的进步，但是也存在一定的不足。
二、战略规划的含义、依据以及特征
（一）高校战略规划的含义
“战略”一词最早出现于军事领域，随后由军事领域引入商业领域，到20世纪60年代的时候被运用到高等教育领域。“规划”是管理活动中最重要的前期工作，规划的好坏也直接影响着管理活动质量的高低。
高校战略规划，是一所高校对未来发展的展望和重大的、全局性的谋划，是一个学校在一定时期内发展目标和思路的具体体现，是对未来发展趋势的科学预见。高校战略规划具有全局的导向作用，是一定时期内高校发展所依据的主要目标。高校的战略规划与战略实施一起是构成战略管理的重要组成部分，战略管理是战略规划的理论基础，战略规划是战略管理的重要环节。
（二）高校战略规划制定的依据
1.办学定位是高校战略规划制定的核心。
高校的定位，主要体现在办学类型和办学层次方面，实际是指一所学校如何在整个高教系统内去定位。高校学科群的建设以及学科群的整体优化，直接体现着一个学校的办学思想与发展方向；人才培养目标和办学特色的定位是一所学校立足于不败之地的有效竞争力。
2.科学分析高等教育发展面临的组织形式和高校发展的内外部环境，是制定高校战略规划的前提和基础。
凯勒认为高校战略规划分析有两个领域：一个是组织：主要从组织的传统、价值和期望；组织的优势和劣势――从学术和经费；领导――能力和优先取向，三个层面考虑。另外一个是环境：主要从环境趋势――挑战和机遇；市场的偏好、观点和方向；竞争形势――挑战和机遇，三个方面考虑。
只有充分认清影响高校战略规划的因素，在制定战略规划的时候，才会有所着重，而不至于迷失方向。
（三）高校战略规划的基本特征
国外学者乌森和乌特认为高校战略规划有以下两个基本特征：
一是重视灵活性：由于高校处于多变的环境之中，战略规划的设计和制定不能完全的包罗万象。高校规划的制定者也不可能对高校建立全面肯定的认识，因此，高校的规划者也只有在做出宏观决策之后，放权于院校的各方活动主体，通过他们的合作来促使规划的真正运行。
二是激励一致性：乌特和马森指出，规划组织的自我形象只能是原子性的。一所高校的形象是多面性的，大多数的规划都必须意识到不同利益主体的存在性，因此十分有必要去激励不同利益集团之间某种程度的一致性。
决策是商议和政治过程的产物，不能有一方的权力中心强加于他人，也不能权威式的从上到下的贯彻执行。高校的战略规划应该是来自高校内部不同利益群体之间相互作用的活动和决策方式。
三、我国高校战略规划中存在的主要问题
我国研究高校战略规划起步比较晚，对国外高校战略规划的研究也尚不充分、方法认识多有不足，致使我国现存的高校战略规划存在一些问题：
（一）战略目标与发展定位不当
高校要制定战略规划发展目标，首先要明确自己的发展定位，只有定位明确，才能对高校的发展起到正确的导向作用。然而，我国高校的战略定位上仍有很多不足之处，主要表现在两个方面：
一是定位褊狭，缺乏前瞻性：对于战略规划认识不足，过于迷信于权威和专家，对自身大学的文化、内涵缺乏深刻的理解和反省。
二是定位过高，缺乏可行性：目前我国许多大学都把“争创一流大学”作为自己的发展目标。高校首先要明白自己本来所属于的高校类型，而不是盲目的趋同。
（二）战略规划缺乏科学依据性，竞争力不足
有一部分高校只是在响应战略规划实施这一政策要求，实际的战略规划文本中既缺乏现实依据又缺乏理论依据。在严峻而又激烈的外部市场环境下，高校制定规划目标的趋同性，致使他们在竞争中缺乏核心优势和竞争力。
（三）战略规划的实施过程中缺乏广泛的群众基础
高校战略规划的定位过高或者过低，都是偏离高校的实际。出现这种偏离的原因之一，是在制定规划的过程中，只是高校的上层领导拍案定稿，学校的主体教师和学生却很少参与其中，即使是参与也只是角落里的“旁听生”，没有举手发言的权利，导致了在实施的过程中不可能完全得到广大师生理解和支持。
四、高校战略规划未来走向的简要评析
高校的战略规划，最终是要通过战略实施来检验，从而对高校实施有效的管理。因此，从高校战略规划发展到高校战略管理，是高校管理的一个进步，是必然的选择。
（一）从战略规划到战略管理的理论基础
20世纪50年达，美国管理学家和社会学家赫伯特・西蒙，针对充分理性这一模式提出了“有限理性”的概念。西蒙指出：战略目标是不同利益集团相互妥协的结果。传统的战略规划是以充分理性、充分信息为理论基础的，而战略管理中的战略规划则是以“有限性”和环境的不确定性为理论基础的。
（二）高校战略管理发展的必要性
战略管理则是强调外部的管理，注重从外部环境的层面来看待组织问题，而不是内在的自我诠释。因此，在瞬息万变的市场经济条件下，高校要想求得自身的发展和不断的进步，就要善于利用外部的机会以化解或回避外部的威胁，实施战略管理成就自我的发展。
首先，增强高校战略管理意识。高校战略规划目标不清晰，缺乏系统性、科学性，没有能够完全实施战略目标的保障体系。这些都导致高校在战略规划层面阻力重重，很难进行下一步骤的战略管理实施。
其次，加强战略领导是高校战略管理的必然选择。大学的领导者要有先导性的预见力，要能够深入的分析学校内外部的环境以及发展趋势，科学的判断高校应有的挑战和机遇。因此，高校领导者要有明确战略管理的方向，善于突出重点，能够优化人才队伍，提升学校的整体实力。
最后，提高战略执行力是关键。战略执行力的提高是要在动态复杂的外部环境中抓住重点、把握全局协调推进的过程，是提高高校的战略执行力是走向高校战略管理的关键。
总之，目前，我国对高等学校战略管理的研究还待进一步提高，理论体系尚不成熟，基本处于初步的探讨阶段。今后，高校战略管理将会得到高校的高度重视，高校战略规划的科学制定、得力实施、有效评估都将会很大程度上去丰富和充实我国高校的战略管理。
【参考文献】
战略管理基本特征范文4
一、财务管理理论的局限性
（一）财务管理逻辑起点的局限
长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。
（二）财务管理目标的局限
经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。
（三）财务管理研究方法的局限
在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。
（四）财务管理研究范围的局限
由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。
二、财务战略管理
（一）财务战略管理与传统财务管理的区别
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
（二）财务战略管理的基本特征
1.动态性
由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
2.全局性
财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
3.外向性
现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。
4.长期性
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。
三、财务战略管理的基本模式和基本内容
财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。
企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。
企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。
企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。
投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。
筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。
FLEXLINK作为一家全球性的跨国公司，其母公司是其资金的保障，通过母公司的注资可以解决其在高速成长中所面临的资金饥渴问题。但是，若为降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。
战略管理基本特征范文5
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
论文关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
1营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
2营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
3战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
战略管理基本特征范文6
关键词：竞争优势 核心能力 外部环境 长远目标
20世纪80年代，战略管理产生并在此基础上产生了战略管理会计。目前，战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段，在我国更是如此。为推动我国战略管理会计的研究与发展，本文拟对战略管理会计的产生、特征、内容和研究方法等方面的问题进行分析。
战略管理会计产生的背景及其含义
战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成：传统管理会计已不适应当前经济环境的变化。20世纪80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。高级制造技术（ATM）、弹性制造系统（FMS）等的使用日趋普及，适时制采购与制造哲学等各种新的管理观念与技术应用于企业管理之中。传统管理会计与新的制造环境不相适应，面临变革。企业实行战略管理的要求促成了战略管理会计的产生。随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。
所谓战略管理会计是一种从战略的高度，收集、加工与企业相关各方面的经济信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度地协调企业现实与经济环境之间的关系保持并不断创新其长期竞争优势的决策支持系统。
战略管理会计的特征
外向型信息系统
战略管理会计站在战略的高度，跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。
注重长远目标和全局利益
当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应这一形势的要求，超越了单一会计期间的界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。
与非财务信息密切结合
在目前激烈的竞争环境中，战略管理会计为适应企业战略管理需要，将信息的提供范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、市场占有率等。这些信息的来源除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。因此，战略管理会计不仅需要财务指标的计算，而且需要结合各种分析方法进行分析研究。
战略性业绩评价尺度
战略管理会计一改以往传统管理会计以投资报酬率来评价企业业绩的尺度，将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，实行综合业绩评价制度。综合业绩评价制度是一种超越会计的、财务指标与非财务指标相结合的、可持续发展的评价制度，它有助于衡量、培植和提升企业核心能力。
战略管理会计的主要内容
战略目标的制定
首先要从企业外部和内部搜集信息，提出各种可行的战略方案，供高层管理者选择，协助其制定战略目标。自20世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。因此，战略管理会计应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系，将企业价值最大化作为其最终目标。战略管理会计的具体目标可以分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
战略成本管理
成本管理历来是管理会计研究的重点，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。它主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
经营投资决策
战略管理成本是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。
人力资源管理
战略管理会计的核心是以人为本，人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。
风险管理
由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等，来分散风险。
战略管理会计的方法
作业成本法
作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析，克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
预警分析
预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
竞争对手分析
竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息，以保持企业持久的相对竞争优势。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
价值链分析
美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（M.EPorter）认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。这个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法，以及生产经营活动本身所体现的经济学观念。因此，企业通过分析自己的价值链，就可以帮助确定企业如何争取竞争优势。
实证研究
管理会计理论与实践脱节一直是管理会计理论研究关注的问题。美国创新学派代表人物卡普兰教授在进入20世纪80年代后指出：管理会计研究方法必须改弦易辙，会计学者必须走出办公室，到实践中去，运用经验研究来解决实际问题。这种实证研究方法的提出，也为战略管理会计的研究开辟了新的思路。
战略管理会计是全球经济一体化发展的要求。随着我国加入WTO，迅速发展战略管理会计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理会计的理论研究和实践运用，以提高我国企业的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展。
参考文献：
1.吴岚.论战略管理会计对现代会计的突破.上海会计，2001
