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管理学战略计划范文1
公共部门战略管理研究的兴起
战略一词在我国古代是指指导战争的谋略，即克敌制胜的良策。比如，春秋时代，孙武的《孙子兵法》就蕴含着丰富的战略思想。在西方，战略（strategy）一词来源于希腊语strategos或演变出的stragia，前者意为将军，后者意为战役、谋略，均指指挥军队的艺术和科学。二战后，战略概念开始应用于工商管理领域。在20世纪60年代至70年代，西方的学者们主要强调战略计划的必要性，在70年代后，人们又在企业战略研究中引入了战略管理一词，战略管理的思想和方法随后得到了广泛地应用。战略管理能提高企业的经济效益，已成为不争的事实。
在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。
新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（MHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。
公共部门战略管理研究内容的发展
管理学战略计划范文2
关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策
一、管理型会计信息系统的发展现状
随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。
而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。
二、构建管理型会计信息系统的理论基础
笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：
首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。
其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。
因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：
（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。
（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。
（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。
根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。
三、管理型会计信息系统的体系构建
根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。
（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。
（二）服务对象：银行内部中高层管理者
（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。
（四）系统功能结构。如下图所示：
1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。
2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。
3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：
一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。
二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。
4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。
5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。
6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。
四、结束语
本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。
参考文献：
[1]赫伯特。A.西蒙。管理决策的新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982.
[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.
[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.
管理学战略计划范文3
关键词：医院管理；团队建设；执行力；影响因素
目前，我国医疗机构在市场经济的环境中竞争日益激烈，无论是技术水平还是服务水平的竞争都不仅仅是简单的提升，而是需要医院将医院文化和团队建设相融合，创建具有医院特色的特色文化，按部就班的完成医院制定的短期或长期的战略计划，这些都需要医院团队的共同努力，而团队执行力又直接关系到医院战略计划完成的进度以及优劣水平。下面我们主要分析下医院管理中团队建设以及执行力影响因素。
一、团队建设的概述
一个优秀的团队是医院在市场竞争中的核心竞争力，一个优秀团队的建设需要建立一个属于医院自身的医院特色文化以及团队精神，团队中每一个人都需要树立一个共同的目标，并且彼此在共同协作下能够顺利完成医院的各项任务，树立完善的制度促使团队每个人有序的完成自身的任务，彼此共同协作，利用自身所掌握的技能负责不同的板块，共同完成一个任务。一是人才队伍的建设，人才是医院团队建设的首要前提，他们是团队最为宝贵的资源和资本，他们具备一切优秀员工的各项素质，他们具备出色的业务完成能力，同时对本职工作投入大量热情和心血。二是为医院团队创造一个良好的工作环境，建立公平、公正、公开的竞争平台和晋升渠道，促使人才不断挖掘自身的潜能，使其更好的、全面的服务。三是创立良好的医院文化和核心目标。医院文化是可以凝聚医院上下所有员工的有效途径，树立统一的精神文化，建立共同的奋斗目标，培养团队成员的合作精神，促使医院文化朝着同一个目标共同努力，从而实现员工的人生价值。四是充分挖掘医院团队的潜力，团队中的领导者应该根据每个员工的个性和所擅长的技能为其提供良好的发展环境，结合员工自身的才能，尊重每个员工自身的发展意愿。五是培养医院自身的管理团队，不断培养医院所需的专业性人才，培养全面发展的综合性人才，不断强化医院。
二、团队执行力的影响因素
1.医院文化的影响因素
医院文化是医院经营宝贵的精神财富，医院文化的强化主要包括制度文化、物质文化和精神文化三个方面进行优化。优秀的医院文化是培养医院优秀人才，创建特色专业和个性化服务的摇篮，在激烈的市场竞争中保持自身的优势所在。医院管理团队是医院文化推动和实践的核心力量，医院团队执行力水平直接影响到医院文化的建设、推广和实践。优秀的医院文化是医院管理团队团结奋斗的精神凝聚力，培养团队的核心价值观，团队万众一心，不断提升医院团队执行力水平。
2.管理者个人素质的影响因素
管理者个人素质直接影响团队执行力的水平，管理者由于个人素质的因素，对医院的战略计划和医疗项目的认知程度必然也受到一定程度的限制，其所传达的计划目标和医疗项目的内容存在一定水平的差异，直接影响其所领导的工作人员的执行效果；其次是管理者的管理能力也直接影响其团队的执行力水平。一般能够成为管理团队的领导者或核心人物，其个人的专业知识和技能水平必然要比其他组员高出很多，但是丰富的专业知识和过硬的技能水平并不能代表其具备优秀的领导能力。目前医院各个部门领导都是经过综合考评，从本部门专业岗位中选取，其并不一定具备专业的管理学领域的能力，因此这类问题普遍存在我国医院管理层。管理者如果不具备专业的管理能力，在从事管理过程中会影响其所下达的指令和判断思维能力正确性，从而影响管理者对管理目标的认知以及团队的执行力。管理者由于面对形形的团队成员，必然存在自身的喜好，管理者应该尽可能摈弃自身的喜好，公正的给予他们发展的空间，挖掘他们的潜力，只有每个组员的强大，才能建立强大的医院团队，从而提高团队执行力的综合水平。
3.管理组织结构的影响因素
管理组织结构主要从组织结构、选拔机制和职责分配三个方面影响医院管理团队的执行力水平。组织结构的不合理，直接导致组织结构层次不分明，彼此相互制约，职责不明，从而造成同一领域多重管理或无人管理的现象，其所下达的指令不明确，下面员工不知道正确的努力方向，很大程度上降低团队的执行力水平，只有科学的组织结构，明确的职能分工，各个组织之间相互协调与合作，才能充分发挥医院管理团队的执行水平；科学合理的选拔机制是激发医院管理者积极性的可靠依据。团队领导依据科学的选拔机制选拔适合自己团队的专业人才，是强化团队执行力的前提，也是底层员工表现自身工作能力的主要渠道，从而确保选拔高素质人才加入优秀的管理团队；明确医院管理团队的职能权限，每一个管理者要明确自身的职责，自身所负责的部门以及项目，只有明确自身所管理的内容，才能确保医院管理的有序进行。
4.执行环节的影响因素
患者看不到医院管理的医院文化、管理机制、管理者的素养以及管理组织结构，患者只关心与自身有直接关系的执行结果。例如看病流程、挂号效率、手续办理效率以及服务态度，想要在激烈的市场竞争中争取“客源”，其必须保障其执行环节的科学性、便捷性和全面性，从而提高患者对医院服务质量的满意度。因此其执行环节的设计应该从患者的角度出发，尽可能的让患者享受到医院管理团队的优质服务，同时，也要针对其执行过程设置相应的监督管理部门和设立患者投诉的渠道，更加直接、客观的反映出患者对医护人员的意见，根据患者反馈的意见进行改进与优化，让患者真正体会到医院优秀的医院文化、管理水平和执行能力。
三、结语
综上所述，医院管理团队的建设有效提高医院的管理水平，但是其管理团队的执行力并不能达到理想状态，仍然存在很多因素干扰着其团队的执行力水平，阻碍医院发展战略和项目计划的贯彻落实，从而制约着医院的进一步发展。
参考文献：
[1]孟薇,陈宏.改制医院管理团队建设的探讨[J].中国医药导报,2010(32):125-126.
[2]杨武,姜振家,陈涛,张岩,王娟娟.医院管理人员培训需求分析[J].中国医院,2013(2):52-55.
管理学战略计划范文4
观察家注意到，强生公司一直以来都是一家分权型的公司，旗下的公司或战略业务单位具有很强的自主性。分权架构常常会赢得管理学家的好评，因为会鼓励开拓，并使得企业能够拉近与顾客的关系。但过度分权化也不可避免地带来了监管和控制的问题，一家超大企业要了解和控制200多个战略业务单位，难度可想而知。不仅如此，过度分权化往往也会造成彼此独立性很强的战略业务单位难以体现协作，这些业务单位之间的交易谈判也很难顺利。
对于大企业来说，分权化还是集权化管理，似乎都是问题。强生公司的案例证明，多种的、复杂化的业务通过集权化，可以有效综合协作，并推动信息流动和知识分享，在公司内部实现以利于体现规模经济和范围经济的合作。除此之外，公司管理水平很大程度上会决定质量水准。但另一方面，大型的、面向全球的公司也少不了全球化，只有这样，各项业务才能针对各细分领域的技术变革、各细分市场的顾客需求的竞争形态、各地经济、法律、规章及文化方面的差异作出回应。
落实战略，有效执行，首当其冲的就要解决组织结构问题，这其中涉及到集权化和分权化的恰当平衡，要弄清不同组织结构的成本和收益，要明晰战略与组织结构之间的关系（例如哪一类组织结构能够最为有效的落实战略，哪一类组织结构的运作效能和质量效益整体最高），如何在战略实施中实现协作和信息分享，怎样明确责任和职权。
美国著名管理学家、宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理系教授劳伦斯・赫比尼亚克，曾为微软、强盛、AT&T、通用、杜邦等知名企业提供战略与实施以及组织设计方面的咨询服务。我们所看到的劳伦斯・赫比尼亚克所著的这本《有效执行：成功领导战略实施与变革》，2005年推出第一版，并广受美国商界欢迎，全书经过大篇幅的修订后近日推出新版，并引进到我国内地出版。
管理学领域内，战略实施、启动变革、有效执行并不是什么全新命题，市面上也能看到大量的著作读本。但劳伦斯・赫比尼亚克的这本书，却有别于同题材其他许多作品，并不是一本靠着堆砌案例、在叙述观点时“抖机灵”的快餐作品，而是高度注重严密性，从大型企业、业务多元化复杂化的视角入手，为企业家和管理人员读者提高战略实施、启动变革、提高有效执行能力提供一揽子的实用建议。
在《有效执行：成功领导战略实施与变革》书中，劳伦斯・赫比尼亚克详细阐述了战略实施中应解决的组织结构问题。关于组织结构的成本和效益，过程型/职能部门型结构与目的型/分部型结构，各有利弊，前者容易推动实现知识的专门化、创造规模经济和范围经济、避免稀缺资源的重复浪费，但会带来较高的协调成本、容易与市场中的客户产生“距离”，还可能滋生；而后者的优点在于可以较好的将重点放在顾客、产品和市场上，很少出现协作问题，能够对行业变化迅速做出反应，但也回造成稀缺资源的重复浪费使用，不利于形成规模经济，还可能引发控制不力的潜在问题。
再来看组织机构的集权化与分权化问题。前面谈到了强生公司过度分权化导致的控制不力、质量滑坡的问题，但过度集权化造成问题的案例也不鲜见，劳伦斯・赫比尼亚克举出了2000～2012年法国家乐福公司业绩大幅下降，无力应对强势竞争对手攻势的案例。家乐福公司在那段时期内顽固保留着一贯的高度集权化的管理体系，无法对于市场变化作出反应。2012年之后，家乐福公司开始放弃高度集权化的管理体系，探索分权化，并带来了业绩的回升。
书中以通用电气公司为例，介绍了如何建立集权与分权相平衡的管理架构，特别是取代杰克・韦尔奇担任该公司CEO 的杰弗里・伊梅尔特启动扁平化改革，在继续发挥集权体系高效控制的优势基础上，使得各业务板块能够在复杂的创新环境中合理和快速的进行决策。书作者提醒指出，集权与分权相平衡的组织结构的正常运行，必须处理好四个相互紧密关联的问题：惰性、专业知识不足、决策责任分散、横向沟通问题。
如何确保组织结构能够更好的满足战略实施的需要，以提高执行效率？劳伦斯・赫比尼亚克认为，首先应区分战略需要，即分别根据可选的低成本战略、重点战略、差异性战略、全球战略或多种战略的组合，设计组织结构。其次要意识到各种组织结构选择上的战略推动力量，例如职能部门型组织结构有助于降低成本和实现各种经济性，可以很好地服务于标准化、重复和大批量生产，就非常适用于低成本战略；而目的型组织机构，相对而言比较好地适用于重点或差异性战略。第三，要分别考虑到效率需要、市场和技术的关联性来决定组织结构。例如，与战略相关的市场或/和技术的关联程度越高，企业就越可能采用集权型组织结构，反之，在低关联程度下，分权型组织机构就更受欢迎。
管理学战略计划范文5
一、分析高职宣传工作发展现状
长期以来，高职宣传工作营造良好的校园环境，构建和谐校园，统一师生思想和办学方向方面起到了积极的作用，但是也存在着一些问题。
（一）高职宣传工作定位不明确
由于思想观念没有达到与时俱进的转变，大多数人对宣传思想工作的概念不明晰，认为宣传工作就是做思想工作。实际上，后者只是宣传工作的一个分支和组成部分，宣传工作还担负着舆论宣传的作用，是校园文化的方向标，高职宣传工作对外为学校创造了一个良好的社会形象，对内为学校的各项工作创造一个积极向上的和谐环境。
（二）宣传工作机制不健全
宣传工作覆盖了高职校园生活的方方面面，从校园环境的布置建设和校园网站的建设都属于宣传工作包含的范畴，而目前大多高职院校还没有的宣传工作还没有一个统一完整的管理制度，缺乏一整套科学合理的机制，这已成为高职宣传工作发展道路上的一个重要阻碍。
（三）宣传工作人员配置不到位
由于对高职宣传工作的重要性没有充分的认识，有些高职院校精简了宣传部门工作人员，甚至把宣传部校内其他部门进行合并，出现了宣传干部一个人身兼数职的情况，有些宣传干部除了本职工作还要忙于教学和科研工作，这些都不利于高职院校内宣传工作的顺利开展。
（四）新兴媒体的出现对高职宣传工作提出的新的挑战
科技发展到今天，以电子媒体为特征的新兴网络媒体正在对传统媒体构成重大冲击。宣传部门作为高职院校信息传播主体的优势正在日益缩小，高职学生的年龄恰好在二十岁左右，思想活跃，易接受新事物而对传统媒体逐渐失去兴趣。任何事物都具有两面性，新媒体对高职宣传工走也是一把双刃剑，如果能对之加以合理利用，也可能起到积极的作用。
二、将战略管理原理引入高职宣传工作的必要性与可行性
“战略”原本是一个军事上的术语，是指对战争全局的策划，后被借鉴到企业管理中，目前战略管理的思想和做法已被企业普遍采用。一般来说，战略管理在企业中的应用是一个完整的系统的过程，可以分为战略分析、战略制定、战略实施和控制三个组成部分，其基本思路是：管理者根据自身的发展状况，分析内部外部环境以确定面临的机会和威胁，评估自身的优势和劣势，并以此为基础制定战略计划。将战略管理这一管理学领域的思想方法引入到高职宣传工作中来是一个新兴的课题，必将为高职宣传工作的科学性提供有力的保障，也将大大提高宣传工作的办事效率。
（一）用战略管理思想可以为高职宣传工作树立明确的目标
有别于普通高校，高职教育的培养目标是为社会主义现代化建设培养大批高素质的技能型人才，高职毕业生大多从事企事业单位一线工作，这就要求他们除了具备理论知识，还必须具备较强的实践能力和动手能力。高职宣传工作当前的目标和首要任务是保证学校培养人才工作的顺利推进和教学科研事业的健康发展，高职宣传部门对外宣传工作的目标，提升学校的知名度和美誉度，在社会上为学校树立一个良好的公众形象，从而为学校发展创造一个良好的外部环境，对内宣传的目标是对师生的思想意识进行正确的引导，丰富校园文化生活。
确立目标是战略管理思想原理的第一个环节，详细反映了一个组织的发展宏图，并且将战略展望转化成为具体的业绩标准。根据战略管理的理论，高职宣传工作可以根据自身情况，树立明确的长远目标和短期目标，长期以三到十年为限，短期以一个季度到一年为限，确定具体的工作目标，使宣传工作摆脱漫无目标的状况，有的放矢的做好宣传工作并将战略目标清晰的表达出来。
（二）高职宣传工作的计划制定离不开战略管理科学思想的支持
在战略管理思想中，计划的职能在于让每一个成员能理解他们正在完成的是什么，这项职能在所有的管理职能中是最基本的，计划工作是一种对知识需要的过程，所有计划的制定和实施，必须有助于目标的实现。制定计划在宣传工作的整个体系中具有特殊地位，因为它牵涉到整个组织努力去完成的必要的目标。计划可以分为目的或使命，目标，策略，政策，程序，规则，方案以及预算。
在高职宣传工作战略计划的制定过程中，运用战略管理思想的原理可以有效的提高计划的科学性合理性，从而成为宣传工作计划的实施有力保障。宣传工作的计划制定可以配合学校的整体目标，落实科学发展观，成立专门的宣传工作计划小组，确立宣传工作的目标任务，提出宣传工作重点，拿出计划实施的方案。
（三）战略管理思想及其原理为高职宣传工作的落实提供了有效的手段
战略管理将战略的制定、实施、评价和控制看成一个完整的体系来加以管理，战略理论的研究人员和企业战略管理者创造了大量的方法和技术用于战略制定以及战略选择，如SWOT分析法，将组织的内外部环境从优势，劣势，机会和威胁四个方面加以分析。
将这一具体操作方法运用到高职宣传工作中可以发现，高职宣传工作的优势在于与普通高校相比，高职教育培养的人才能更快的适应社会经济的需要，但社会公众对高职的普遍认可度不高，认为高职教育不如本科，而实际上高职教育是独立于本科教育之外的高等教育的另一个重要组成部分，这给高职对外宣传工作带来了一定的难度。随着国家对高职教育的加大投入和公众认识水平的提高，高职教育的办学特色将会得到普遍承认，办学水平也会逐渐提高。新兴媒体时代的到来给传统意义的高职宣传工作带来了威胁和冲击，但同时宣传工作也可以与时俱进的运的利用新媒体，积极拓展宣传渠道，全面提高宣传工作的有效性。
三、高职宣传工作中战略管理思想渗透的实施途径和方法
战略管理的过程实际上是将战略规划转化为实际绩效的过程，具体有以下一些做法可供参考：
（一）建立具有科学发展观的德才兼备的宣传干部团队
首先要设立校党总支直属独立的党委宣传职能部门，并且在该部门中配备业务精湛，作风正派的专职宣传干部。对宣传干部的选拔和培养要高标准，严要求，既要思想素质好，又要理论水平高。社会的进步和时代要求宣传工作涉猎的领域越来越广，因为宣传干部除了专业知识之外，对法律知识，管理知识，文学艺术和心理学知识都应该有所了解，并具备敏锐的政治洞察力，强烈的责任心和高度的责任感。
以上是宣传干部个体的要求，对于宣传部门整体而言，宣传工作不是靠单个的宣传干部单枪匹马的去完成，而是要建立一个紧密团结，齐心协力的工作团体，发挥集体的力量，集中团队的智慧，去完成一个又一个任务，攻克一个又一个难关。需要团队中的每个人具备大局意识和协作精神。宣传干部团队建设的好坏，直接影响到组织的凝聚力和战斗力。
此外，高职院校的宣传工作任务重，头绪多，光靠宣传部门专职人员去承担是不切实际的，还必须在学校的各个系科和行政部门选择合适的人员兼职担负宣传工作的重担，甚至可以选拔优秀学生来担任学生记者或通讯员，进行宣传工作。让宣传工作自上而下形成一个系统的体系，便于管理。
（二）建立有效的宣传工作战略目标确定和实施的管理体系
要提升高职宣传工作的层次，变经验管理为科学管理，就必须进行观念更新，将先进的管理科学知识引入到宣传工作中来。必须建立起符合高职院校特点的宣传工作机制，形成比较流畅的工作流程、比较明确的职责分工和比较完善的激励机制，不会因某个人员或者环境的变化而引起不必要的麻烦。
高职宣传工作要建立比较完善的管理体系，即要建立和完善一支专业从事宣传工作的工作体系，还必须建立强有力地宣传工作网络体系。另外还要建立一整套完善的宣传工作规章制度，使得宣传工作有章可循， 还要建立宣传工作量化考核和激励制度，实行宣传目标量化管理制度。评选宣传工作优秀个人和先进集体并予以物质精神精力，充分调动广大师生的主动性和积极性，给他们提供一定的机会和空间，从物质和精神方面给予鼓励
另外，在网络发展的新形势下，还要积极发挥网络优势，拓宽宣传载体的内容。网上聊天系统，移动飞信、QQ群，微博等新兴传媒是随着网络技术的发展而出现的新的媒体形式，也为宣传思想工作提供了新载体，是高职院校增强宣传效果、传播学校形象的重要工具，具有传播速度快、范围广、互动性强、透明度高等特点，高职院校可以通过建设健全校园网、校园手机交流平台等方法，积极抢占这些新的宣传制高点，提高宣传工作的效果。
（三）建设具有高职特色的校园文化
文化在组织中的作用已经被管理学所公认。高职教育的培养目标，决定了高职教育应以能力为本位，突出职业特色，也决定了高职校园文化建设必须以职业精神为特色。职业精神包括职业理想、职业态度、职业技能、职业纪律和职业信誉等方面，与人生观、价值观紧密相连。
高职校园文化建设中首先要重视职业道德的培养。任何岗位都有道德规范，如爱岗敬业、遵纪守法、开拓创新等。高职院校主要是为生产、服务、管理等一线岗位培养专业型和技能型人才，因此，一线技术岗位所需的基本职业道德，如吃苦耐劳、勤于钻研、乐于奉献等，应该成为高职院校对学生进行职业道德教育的重点。
其次，高职校园文化应与企业文化对接。高职教育的首要目标就是培养能立刻适应企业需要的合格毕业生，因而校企文化必须进行有机的融合，高职院校的校园文化应呈现出鲜明的企业文化色彩。如高职院校应尽可能将教学环境设计为工厂实景模式, 建立理论与实践一体化的专业教室,实训实验室, 营造出真实的职场气氛和环境。
四、结语
将战略管理的思想和技术引入到高职宣传工作，在我国还只是处于起步阶段，随着我国高等教育制度改革的不断推进，随着“科学管理”的理念不断地深入到我国高职院校管理中去，更多先进的战略管理理念和方法会在我国高职院校宣传工作中更加深入的加以渗透。
参考文献
[1] 汪涛.西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势[J].外国经济与管理,2002(3）:8-12.
[2] 希儿,琼斯.战略管理.中国市场出版社,2007.
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[5] 范玮.在高职院校宣传工作中践行科学发展观的新思考[J].现代交际,2009（09）.
管理学战略计划范文6
关键词:企业财务;核心竞争力;提升策略;探讨
财务核心竞争力是促进企业持久发展的重要推动力，当今社会是知识经济时代，企业财务管理工作的重要性日益突出，对于企业资源配置效率以及战略发展计划的制订与实施起着关键性的影响作用，直接关系到企业的生存与发展。企业财务核心竞争力并不是一个独立的概念，而是由财务管理与核心竞争力两者互相结合的产物，其形成与发展能够有效促进企业整体竞争能力的提升。一般企业财务能力主要包括企业的盈利、偿债、成长以及运营等各方面的能力，是一个相对分散的概念，而企业财务核心竞争力则是指由上述所有一般财务能力构成的共同体，并不特指某一方面的具体能力。
一、企业财务核心竞争能力的相关理论综述
财务的核心竞争力是企业制定各项工作战略发展计划的重要指导依据之一，在高效的运行机制下，财务工作人员能够积极地调动、支配、运行企业一切财务资源，这是最基本的财务能力，然后再经过整合、协调、提升等成为一种累积性的财务知识，令企业在市场竞争环境中超越对手，脱颖而出，实现企业财务价值管理目标的最大化。一般来说，财务核心竞争能力的特征主要包括:异质性、战略价值性、动态性、整合性以及内在性等等。企业财务核心竞争力的形成是一个动态的过程，是企业内部所独有的一种隐藏性的知识技能与综合管理能力，对于企业的长期发展而言具有极大的战略价值。此外，随着其应用程度的加深，财务核心竞争力的价值也随之提升，有利于促进企业朝着更加充满活力的新领域发展。
二、企业财务核心竞争力存在的问题
(一)财务核心竞争力认知不足首先，企业内部管理层和员工对于财务核心竞争力的认知并没有形成统一的观念，自然无法深入挖掘、发展企业财务核心竞争力的价值。其次，不少企业对财务管理的要求还停留在追求利润最大化的层次上，而在当今市场经济环境下，实现企业价值的最大化才是最根本的目标。最后，尽管部分企业意识到财务核心竞争力的重要性，但只是一种定性认识，并没有对其进行定量分析，分析企业不足并以此为依据有针对性地制订发展战略计划。(二)财务战略目标不明确不少企业在发展过程中经常只注重眼前利润，却忽视了长远的发展目标。小型企业中，贷款所占的投资比重较大，这就意味面临的风险也就越大。为了能够尽快收回投资成本，这些企业往往会选择进行多元化投资，而由于缺乏明确的财务战略目标，对于如何投资、具体流程等细节问题并没有清晰的规划，导致企业的投资行为通常带有较大的盲目性与短期目标性，绝大多数情况都是投资失败，反而令企业的生存与发展陷入困境。(三)财务观念缺乏创新性在一些中小型企业中，企业管理者并没有紧跟时展，及时地对财务工作的理念、治理结构、工作内容等作相应的调整与创新，仍然采用旧的管理模式，导致企业经营跟不上社会的发展步伐。除此之外，财务部门的工作人员自身也不够重视财务管理工作，只是机械性地填写报表、凭证，而报表的实际用途却没有充分利用起来，造成资源的浪费。
三、提升企业财务核心竞争力的具体对策
(一)完善财务经理招聘工作财务经理属于企业中层管理人员，除了应具备深厚的专业基础知识外，还需拥有一定的实际项目操作经验。大多数企业在招聘财务经理时都要求具备较高的成长性，即在新环境中快速成长、学习的能力，这是做好财务管理工作的基本要求。由于财务管理的很多工作内容都与政策法规、制度规章等有着直接的联系，而这些政策规定并不是一成不变的，会随着社会经济的发展形式而不断变化，这就要求财务工作者应时刻保持学习意识，快速理解并消化吸收新的财务知识内容，尤其是财务经理更应如此。除此之外，还要求财务经理具有较强的管理能力与人际关系处理能力，能够快速协调、分配好部门内部各项工作以及部门与部门之间的和谐关系，这也是财务经理的基本工作内容。(二)加强信息技术应用在传统的工作模式下，财务部门的报销工作往往费时长且手续复杂，既占用了员工较多的工作时间，也影响了领导正常工作的安排计划，大大降低了企业的运营效率。财务部门每天需处理的工作量较大，需要对大量原始单据进行审批、编制记账凭证、录入信息系统等一系列繁复的操作，导致财务部门的整体管理效率也不高。随着科学技术的快速发展，加强信息技术在财务工作中的应用，引入现代化技术软件是提升企业财务核心竞争力的必然选择，通过软件技术平台，高层领导可以随时随地对相关单据或文件进行签字处理，员工则可以快速轻松地查询报销审批的工作进度，领导签字后，经财务工作人员确认后，报销款项即刻到账，员工可以直接从银行或自助取款机提现，自动生成报销凭证上传至财务处。现代化信息技术的应用，不仅可以有效提高企业的办公效率，降低企业运营成本，同时还保证了财务工作中资金调用的公开透明度。(三)转变企业财务战略管理思想企业财务核心竞争力对于企业的长久可持续发展有着积极的促进作用，从本质上来看，体现了企业的战略财务管理思想。随着社会经济形势的变化，企业的战略思想与财务管理工作两者之间的关系日益亲密。所谓的财务战略管理是指财务经理或企业管理者根据企业长期发展目标以及内外部环境变化所制订的整体战略计划，依靠企业内部高效的运营机制将其付诸实践，在具体的实施过程中，财务工作人员严格控制动态管理过程，不能只是简单地从财务理念角度出发，还应当注重追求财务管理目标的最大化，凭借企业财务战略管理思想，基于全局来思考、设计财务管理工作的内容、组织结构、行为等等，不仅要满足当前的生存需求，更应着眼于企业未来的发展目标。
四、结语
综上所述，提升财务核心竞争力是促进企业持久发展的一种战略观，在财务管理工作中，企业应主动积极地构建自身财务核心竞争力，并以此为契机提高整体的竞争能力。只有这样，才能最大程度地实现企业的财务管理目标，令企业在激烈的市场竞争环境中赢得一定优势，实现长久可持续的发展。
［参考文献］
［1］蔡旺清，蔡旺．广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究［J］．中外企业家，2012(05)．
