前言：中文期刊网精心挑选了公司战略计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司战略计划范文1
(1)管理方面的主要要求是：
①班子要坚强；
②集中统一的控制；
③用财务来衡量经营活动。
(2)强有力的规划过程，包括：
①制订基本宗旨、目标和具体目的；
②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；
③决定未来的经营发展方向。
为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。
2组织
首先一个原则，组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。
要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。
再一点，组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。 最后，任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。
采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。
3加强对各种因素的分析
公司战略计划范文2
第一，定义。人事管理中的绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业绩效管理，指的是在企业的运行过程中，为了实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
第二，特点。一是企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。二是企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。三是企业的绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，这也是绩效管理的主要目的之一。四是绩效管理是一个完整的系统，在企业的运行过程中处于重要的位置。现有的人力资源当然比过去更为丰富。过去，人们认为企业员工不需要特殊的技能。更加灵活的晋升制度和先进的绩效测量，将使有能力的人得到更快的提拔。
第三，重要性。一是加强企业绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过绩效管理能够使企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行。二是加强企业绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。绩效管理能够在一定程度上为企业发展提供帮助，企业再根据员工作出的贡献为其发放一定的薪酬，因此，不断强化企业绩效管理能够提高企业工作人员的积极性和主动性。三是加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。从20世纪80年代初期开始，企业内部管理制度已发生了重大的改变。人事管理已经在一定程度上摆脱了那种在传统模式下不太令人满意的做法――在公平的名义下，人事程序几乎只给平庸者提供保障。无论是在人事方面还是在机构方面，绩效管理都在发生转变。绩效评估制度的建立为员工的利益提供了保障，而绩效指标使机构的绩效评估有助于特定目标的实现。在企业管理部门中也可以进行绩效测量，虽然这种方法还不够完善，但也没有放弃使用绩效指标的理由。
二、人事管理中绩效实施过程管理
企业人事管理绩效实施是从短期计划和长期计划发展而来的，并且与资源配置和绩效测量结合在一起。企业人事管理战略计划比企业战略计划更关心组织的高层，并且更关心企业各部门之间的责任分配。这种形式的战略计划比第一种形式的战略计划在具体细节上要周详得多。
企业战略计划和公司战略计划都有它们的局限性。安索夫认为，“早期带有战略计划色彩的经验碰到三个严肃的问题： ‘分析失效’，即计划成果微乎其微；引入战略计划的‘组织抵制’；高层管理人员撤销或放松对计划的支持，将战略计划置之一旁”。
人事管理战略管理旨在将战略愿景贯穿于企业的所有部门，并涵盖每个体系。它不是机械地运作，它“承认个体与群体所扮演的中心角色及企业文化的影响”。
一是计划、管理控制和组织结构之间需要更好地整合，沟通和信息系统之间也需要更好地整合，同时还要有一套绩效激励与奖惩系统。计划不应该被视为一种独立的活动，仅仅依靠单独的计划部门，而应该被看成是管理部门的职责，不能脱离于组织之外。二是企业需要关注其自身的“文化”。计划仍是战略管理的应有之义，但由于绩效中的人为因素的存在及其对管理的影响，故需要对执行问题投以更多的关注。
企业人事管理是企业经营的一种方式，在等级制组织的各个层级，它作为终极目标，使企业价值、管理能力、组织责任以及将战略决策和运作决策联系起来的行政系统都有所发展，并跨越了所有的业务领域以及企业权威的功能界限。发展到这一阶段的各种制度，已使长期发展和短期利益之间的矛盾得以消解。绩效实施与实际运作之间并无矛盾，在界定在人事管理中绩效实施的过程管理中，它们在本质上结合在一起。用这种形式经营一个企业，主要依靠绩效管理作风、信念、价值、伦理和组织认可的行为方式，这就使得战略思维和企业文化协调一致。
三、人事和绩效改革的管理策略问题分析
绩效改革是管理主义方案中一个特别重要的组成部分。它旨在提高企业每个部门的绩效，是一个组织或一个系统中各级管理者应具有的。一是对企业目标的清楚认识，这意味着在任何可能的地方都有办法去评估与这些目标有关的方法、产出和绩效。二是为了最大限度地利用资源而明确规定的责任，包括对产出和资金价值的严格检查，以及有效地履行其职责所需要的信息（尤其是成本信息）、培训和获得专家建议的渠道。
第一，人事安排问题：激励企业与降低他们的服务条件，国有企业管理改革将赋予管理者更大的自由并让他们负起责任；终身任职将被取消，改变企业雇员的长期雇佣制，对个人绩效的评估变成了一种控制手段。
第二，另外一个问题是通过额外工资进行激励的设想。尽管绩效工资从抽象意义上说是一个好的办法，但却难以得到公平合理的执行。
第三，在企业部门中人事绩效的测量仍然是一个难题，因此，不公平的问题不可能得到解决。
第四，绩效管理问题。绩效指标本身就存在问题，在绩效测量的应用过程中也存在一些问题。在企业实施绩效考核过程中，很难用一种公平而又全面的方法对个人绩效进行比较。在绩效标准的执行方面也存在一些问题。
第五，士气问题。士气低落会造成工作人员工作效率低，因此，要想提高整体绩效，就必须重视士气问题。在进行企业管理变革的领域中，内部管理问题越来越突出，要想解决问题仍有很长的路要走。要创立一项新的人事制度，使员工相信新制度比旧制度更好，这绝非易事。人事制度的变革如此之快，致使许多人无所适从。这就造成了士气问题，使人们感到企业缺少吸引力而使之每况愈下。绩效指标的执行也同样面临困难。它们应当是简单的、精炼的，但仍然具有实质意义。
四、结语
公司战略计划范文3
【关键词】中小企业；绩效管理
1.前言
最近几年来，中国的众多企业由以往的单纯的人事管理逐渐向人力资源管理过渡，并开始建立符合自身发展的绩效管理系统。但是，建立并实施一套行之有效的绩效管理系统并非一件简单的事情，在实施过程中，会遇到各类复杂的问题。根据相关的调查显示，接近半数的企业里的员工认为，企业里所谓正规的绩效评估实际上是无效的。究其原因，常常是企业在设计与实施人力资源绩效管理环节时出现各种各样的问题所致。中小型企业进行绩效管理过程之中，通常会出现如下问题：绩效评估体系设计的非科学性；将绩效评估等同于绩效管理；绩效评估过程的形式化；绩效评估基准模糊化；绩效评估结果无反馈。
2.绩效相关的理论
2.1 绩效的概述
从管理学的角度来看，绩效就是组织所期望的结果，是指组织为了实现目标而展现的在企业不同层面上的一种有效输出，包括个人和组织两个方面的绩效。个人绩效实现是组织绩效实现的基础，但是这并不表明个人绩效的实现一定保证组织是有绩效的。如果将组织的绩效按照一定的逻辑相互关系而层层地分解到每个岗位和每个人的话，只要每个人将组织的要求达成，那么组织的绩效也就实现了。
2.2 绩效的特点
企业中员工的绩效着重表现在他所完成的工作的数量和质量、他为企业做出的贡献等。绩效一般具有多维性、动态性、多因性等特点。
多维性是指个人绩效的优劣应该从多方面、多角度地去理解和分析，这样才能够取得较为客观、合理并易于接受的结果。不能单单从某一个方面去进行考核。
动态性是指个人的绩效随职位的不同和时间的不同而发生相应的变化。员工的工作绩效只能是某一段时间和某个岗位范围内工作情况的反映。它随着环境因素、个人的能力水平、企业的激励状态的改变而发生变化。
多因性是指个人绩效的好坏由诸多影响因素而决定，包括外部环境、情商、智商、知识结构与技能以及企业的激励因素。
3.企业的绩效管理
3.1 绩效管理的指导方针及管理方法
全面质量管理是较为流行的一种质量管理思想。质量管理是指在企业高层管理者的领导和参与下，企业全体员工群策群力、上下一心，通过共同的努力实现具有竞争力的成本，同时提供高品质并不断地改进产品和服务，进而在客户当中建立起产品优质、物有所值的良好产品声誉。这种“全面质量管理”可以概括为：卓越领导、持续改进、全员参与。
它的理论精髓主要体现在以下几项原则上：（1）以顾客为中心：任何一个企业都依赖顾客才能生存。所以，企业应了解顾客目前乃至今后的需求，通过自身的努力，满足顾客的要求并力求超越顾客的期望。（2）领导的作用：企业的领导者应该建立起协调一致的方向、目标和企业内部环境，这种环境要求全体员工参与并共同实现企业目标。（3）全员参与：企业中各个层面的人员都是这个集体的根基，通过全员的充分参与能够使他们的能力得到充分发挥，使企业获得利益最大化。（4）系统管理：针对企业所设定的目标，通过企业管理过程中各个环节的相互关联而形成相应的系统进行管理，这样可以提高管理的有效性和管理效率。（5）持续改进：这是企业管理组织的永恒目标。（6）有效的决策：有效的决策要基于事实和合乎逻辑的、客观的数据和相关的信息分析。（7）互利的关系：企业与供方之间互利的关系是增强双方创造价值能力的必不可少的条件。
全面质量管理的理论在理论和实践的双层层面上对员工绩效管理都有着巨大的现实指导意义，它是一种管理思想，也是一种管理哲学，适用于任何有类似要求的相关管理活动。按全面质量管理的理论对“质量”一词的阐述，组织内每个个体工作质量的优劣都对最终产品的质量有所影响。因此，如何提高内部员工的工作质量问题是全面质量管理研究的范畴。它强调的是每个员工的工作质量，采用各种方法来调动员工的参与热情，以提高员工的工作质量。而事实上，员工的工作质量就可以理解为员工的绩效。因此，员工的绩效管理也包括在全面质量管理的范围之内。
3.2 绩效管理的地位和作用
企业进行绩效管理的原因是因为绩效管理可以帮企业解决以往单纯人事管理解决不了的问题，而且还可以为企业的员工也管理者带来很多意想不到的益处。表现的以下的三个方面：（1）绩效管理可以促进员工发展和成长；（2）绩效管理是企业发展的需要；（3）绩效管理为人力资源的管理和开发等领域提供了必要的依据。
企业进行绩效管理是因为他们想知道企业的投资和业务是否能够达到预期的回报，是否能够维持企业的正常运转；企业之所以要对员工进行绩效考核，是因为他们想知道企业在所有员工的共同努力下，企业是否能够朝着预期的战略目标发展，同时企业还要掌握每一位员工为企业所做的一切，为求达到每个员工的个人绩效目标。
众多企业运营失败的主要原因不在于企业制定的战略不到位，而是因为在贯彻执行的过程中没有把握好，绝大多数企业是因为员工没有明白企业的战略计划而导致企业战略执行失败；而企业的管理人员并不懂得把战略同激励进行有效的结合。出现这种情况，除了说明企业的执行力存在着一定的问题以外，也因为那些企业依托其把战略转化为行动的执行者（即企业的中、下层干部）并不能很好地把企业战略目标同日常营运的活动相联系起来。
企业员工应该能够深刻地理解公司战略计划，只有这样，员工在执行的时候才能站在战略的高度、从全局出发把握整个公司的发展方向，使目标清晰一致；同时，又能很好地深入到实践操作的各个细节，有的放矢，保证每个细分的目标能够服从和服务于总的战略和目标。
参考文献：
[1]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报,2009(9):40-44.
[2]安鸿章.战略性人力资源管理是现代人事管理发展的必然结果[J].经济与管理研究,2005(5):43-45.
[3]廖三余.人力资源管理[M].清华大学出版社,2010:6-16.
[4]黄伟宏.TP公司绩效管理体系设计研究[D].西南交通大学,2007.
公司战略计划范文4
关键词：财务管理 战略研究 现金
财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。
1.财务战略是公司业务战略的货币体现
首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。
2.财务管理战略新思维
2.1创造企业价值
创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。
2.2支持企业价值
支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。
3.可持续财务管理战略对策
3.1适应企业内外部环境
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
3.2基于企业财务管理现状出发
财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。
4.结束语
战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。
参考文献：
公司战略计划范文5
一、区域经理
1、有的公司的区域经理在公司所在地办公，去所负责市场出差后还是返回公司所在地。一般出差时间和次数较少。这种公司往往规模不大，刚刚成立，或该项目处于起步阶段。市场处于开拓期，几乎不用维护市场。这种模式确实也是按需设立，费用少，管理集中。对区域经理的要求也低些。
2、有些公司的区域经理在目标市场当地租一套房子或公寓，住宿、办公在一起，区域经理以此为中心，开拓周围市场，一月或几月回公司开会或述职。
这种模式往往要考虑区域经理在当地招聘还是由公司总部委派，两者各有优缺点。前者省驻地补贴费用，但从驻地往返公司的交通费就多些，较熟悉市场，有一定的客情关系，但不熟悉公司，忠诚度和管理差些。后者熟悉公司、商品，公司忠诚度较高，信誉度较高，但驻地补贴等费用较大，当地资源差点。区域到底是当地招聘还是委派还要具体情况具体分析。
区域经理的是企业在目标市场的起始分支机构，新企业、新业务在开疆辟土前，都会采取这种模式。有了区域经理队伍，就具备了燎原之势的基础。这个初级阶段，企业投入的资金和管理精力相对少些，战略性一般已了然于胸。
二、办事处
办事处是介于区域经理和分公司之间的一种状态，几个人，几杆枪，有几个客户，已有了一定市场基础，有几家自营店或加盟商，有固定的办公场地，简单的财务和物流。 实力较大的公司可能会直接建立办事处，有些公司的市级或县级市场可能一直就是办事处形式存在，不建立分公司，办事处往往不在工商部门注册。
大多公司的办事处其实已具备公司架构，有团队，有不同职能部门，也可能是一人多职。销量较好的办事处，一旦有了财务和物流，注册后和分公司也就差不多。
三、分公司
分公司有三种建立方法
1、抵押承包：有的公司（以下改称总公司）采取抵押模式建立分公司，即在任命分公司经理人选后，要求分公司经理提供一定的抵押物品给公司，然后由公司出资在目标市场注册分公司。分公司总经理既有当地人，也有从总部派出去的人。分公司注册往往由总公司出资，分公司在当地以独立的法人资格展开各种企业行为。
这种方式将一位员工扩大成了一个公司，派去一个干部，建立了一个组织，像当年我党建立基层组织一样，星火燎原，好孩子公司就是通过这种方式建立的全国分公司。
2、合作出资：有的公司采取和员工或商合资的方式在目标市场建立分公司，比如北京蓝猫公司曾在半年内建立了12家分公司，蓝猫公司以货物出资，商以现金出资；蓝猫公司派员任分公司董事长和常务副总，商做总经理；蓝猫控股51%，商控股49%；财务和物流行政上属总经理领导，职能上属总公司相关部门领导。
3、还有就是商直接成为分公司，商和总公司签订合同，规定出资比例等责权利关系。这种方式能帮大企业收编商，据说顺德一家大型家电集团就采取这种方法把商变成了分公司，这样一举两得，商有了“正式户口”，家电集团有了更多“亲儿子”。
分公司是这几种分支机构中最重要的一种，分公司能更坚决执行总公司战略计划，更有效开发和维护当地市场。
四、分公司管理特点
1、人力资源
人的因素很关键，分公司总经理要在当地搭班子，建队伍，也是一方诸侯，总公司即要保证其在分公司有相对独立的管理能力，同时又不至于让其偏离轨道。管理的方法往往由总公司单独对分总进行考核，工资、奖金等福利待遇由总公司发放。
总公司将各项任务指标分解到分总头上，月月有任务，年年有指标，往往就是业绩指标、费用指标、开店指标、利润指标等，这些指标把分总的精力都“标”在了上面。
总公司不定期举行订货会或各种培训会是分总回司述职的机会，也是分总回司寻租的时机。当然有些分总平时就把这些工作做了。
总公司对分总严格的考核和分总的精心经营，能使该企业在当地工作蒸蒸日上。分公司总经理的能力、总公司的决策，两者巧妙结合起来，就能帮助企业在当地站稳脚跟，开疆辟土。
2、财务
总公司对财务的管理首先表现在分公司财务总监或经理由总公司财务部门派人和考核，各种待遇也同于分公司总经理，由总公司发放。其次，分公司财务采取收支两条线，收到的货款等现金定时打到总公司，分公司工资、办公等费用申请后下拨。
总公司不定期派员对分公司财务进行审核，避免分公司财务和总经理同流合污。财务总监在行政上受分总领导，在合理、合法的范围内配合分总的工作，为分总提供财务上的支持。总公司对财务的要求一般直接下达给分公司财务人员，总公司财务给各分公司财务人员每年单独开年会，对各地分公司财务人员进行奖优罚劣。
3、货品
总公司对货品的管理也和财务一样，物流负责人的关系、工资发放等在总公司，职能上受总公司物流部门领导。物流部门同样是在合理、合法的范围内配合分总工作，为分总提供物流上的支持。总公司物流部门对分公司的库房也要定期进行盘点。
总公司对分公司人、财、物的管理主要是要杜绝分总走火入魔，一般情况下，只要总公司控制能力强，分总都不敢造次，有点像国外的 “三权鼎立”。
当然，有的企业在全国建立了很多分公司，有的仅仅在北、上、广建立。已建立分公司的企业，他们的市场一般进入扩张期或成长期。基本上是顺风顺水，这些企业拥有的品牌在市场已有一定占有率。只要建立分公司，该企业的品牌、商品就会生根发芽，不断长成参天大树，就有百万、千万的业绩出来，分公司建立的时间越长，业绩、市场占有率、公司品牌知名度等就会越来越好，当然美誉度好坏就另说。
五、预则立，不预则废
公司战略计划范文6
亮点频出，为行业注入活力
FIC 2017展会上，诺维信携其麦芽糖淀粉酶、乳糖酶和天冬酰胺酶等多款明星产品及其应用参展，从现场观众的讨论中，可以看出他们对于这些产品的认可程度非常高，这也彰显了诺维信作为酶制剂行业的领跑者，始终在产品研发及应用方向上保持着敏锐的洞察力和细致的观察力。
面包是人们日常生活中经常接触的食品，在面包的贮藏方面，由于淀粉的老化会使面包逐渐失去弹性，易掉渣，口感上就会大大打折。刘新为介绍说，为解决这一问题，诺维信推出了针对面包糕点类的保鲜酶产品―Novamyl? 3D。Novamyl? 3D是诺维信于2013年针对中国烘焙市场推出的一款产品，该产品赋予了烘焙类产品更好的柔软度、湿润度、弹性以及更加新鲜的口感。
据了解，目前烘焙类食品常常使用化学添加剂来提高产品的柔软度，但是化学添加剂所起的作用通常只能维持2～3周，并没有从根源上解决淀粉老化的难题，而且，化学添加剂的过度使用会对食品口感产生负面影响。诺维信的保鲜酶技术可以防止支链淀粉相互靠近，确保烘焙类食品在货架期内保持和刚出炉时一样的柔软湿润和富有弹性，让烘焙产品在货架期内的品质不会改变。李晓红对于Novamyl? 3D的功能作了进一步的补充，她说，在饮食习惯方面，中国消费者在烘焙类食品的选择上更偏好香甜柔软的口感，Novamyl? 3D不仅有保持面包芯柔软度的功效，还具有耐高糖、高油、添加剂量低和提高储藏产品湿润度的显著特点，这些特征使得它对于中国的甜面包以及保质期要求长的中国烘焙类行业的健康可持续发展具有重要意义。
除此之外，诺维信的乳糖酶也是一款引人注目的产品。乳糖是存在于乳制品中的天然成分，在人体中需要乳糖酶水解才能被消化吸收。所有人在婴儿时期都可以产生足量的乳糖酶，而一个人成年后是否还有足量能分解乳糖的乳糖酶取决于其自身。中国有相当一部分人的体内缺乏足够的乳糖酶，因而喝了牛奶以后会有腹胀、腹痛等乳糖不耐受的症状产生。据统计，全世界约有70%的人在一定程度上对乳糖不耐受，而中国人的比例则更高。随着人们补钙意识的逐渐提高，牛奶和其他奶制品的消费需求量也日益增加。那么，如何在庞大的乳制品需求量与高比例乳糖不耐受人群中寻找一个平衡点？诺维信给出了解决方案。李晓红介绍说：“诺维信的乳糖酶可以分解牛奶中的乳糖，有效降解牛奶以及酸奶中的乳糖含量，符合现在国际流行的‘减糖’的趋势，此外，乳糖酶还可改善冰激凌的质构和口感。”一直以来与国内知名乳制品企业合作的诺维信，通过乳糖酶降解技术生产营养细化、好吸收的低乳糖奶制品，使得乳制品企业的产品更适合中国的消费者。
刘新为针对诺维信的天冬酰胺酶产品也做了说明，她说，一直以来，营养健康都是食品行业追求的重中之重。针对淀粉类食品在高温烘烤油炸时产生的丙烯酰胺，诺维信提出了相应的解决方案。诺维信的天冬酰胺酶可以有效地降低油炸食品中丙烯酰胺的含量，从而保护人体健康，使得油炸类小食品向营养健康的方向迈进了一大步。
把握用户需求，注重创新发展
诺维信作为丹麦在华最大投资企业之一，立足中国市场，以用户需求作为产品开发及改进的基础。作为行业内知名的生物创新型企业，诺维信时刻关注亚太地区食品和饮料酶制剂行业的发展动态，不断深挖行业潜力。诺维信相信，亚太、中东和非洲地区新兴市场的持续工业化和城市化进程将继续为其生物解决方案提供增长的机会。
深度了解用户需求，向用户提供有针对性的解决方案，是诺维信一向坚持的原则。刘新为指出，鼓励研发团队与客户进行交流，了解客户企业的发展羁鍪峭贫诺维信技术持续发展创新的重要因素之一。另外，诺维信也对区域性需求更加关注，在创新的技术和卓越的商业能力上加大投资力度，不断创造出新的火花。谈到创新，刘新为表示：“专注于区域创新，尤其是推动与本土原材料应用相关的创新，开发出适用于本土食品和饮料生产所用的新型酶制剂产品并加以应用，是诺维信公司战略计划的另一关键。”
立足当下，展望未来
李晓红认为，酶制剂在食品和饮料行业中的应用趋势可以说是光明而富有挑战的。她指出，从宏观角度上看，全球各地的人口结构和城市化进程正在不断发生变化，促使人们对更优质、更方便、更健康的食物，改良的工艺和优化的原材料，以及功能性蛋白等方面的需求日益增长，而酶制剂在这些领域都能发挥重要作用。
