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销售战略计划范文1
曾几何时，国内企业言必称“企业战略”抑或“战略意识”。这说明更多的企业家开始意识到“战略”的重要性，开始尝试从更高、更全面的角度思考企业经营发展之路，以及当下发展的瓶颈所在。
但是，“意识到战略的重要性”和有“战略意识”是两个完全不同的概念，从前者到后者需要经历一个量变到质变的过程。
事实上，战略自诞生之日起，人们对它的争论就没有停止过。
当咨询师教客户如何构建经营战略时――他们甚至自己都在思忖：“既然我们能轻松地帮企业找到好的战略，那战略规划本身还有意义吗?”
下面这些情景我们已经司空见惯：
当企业实施“人本管理”、“顾客关系管理”、“品牌延伸”等战略后，却无法改变经营现状，甚至陷入困境，于是企业家们开始质疑战略规划的作用和意义。
当销售总监要求把产品定价权由财务部转移至销售部，甚至说没有产品定价权就无法制定来年的销售战略计划。
当学院派和实践派互攻之时。
够了，我们该重新反思了!
战略到底是什么?
波特将之清晰地定义为“创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，可谓大道至简。
只可惜，一千个人心中有一千个哈姆雷特，于是：
咨询师们看到了“创造”，却忽视了结果：
企业家和职业经理人看到了“独特，有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略。
但是多数人都忽略了波特战略定义的后半句，当然也有可能是面对“涉及各种不同的运营活动”这一复杂的、系统性的要求时被难住了，于是选择性注意了!
概括起来，战略不外乎两个基本点――系统性和高度性。正如用点的无序堆积是永远无法彻底高效覆盖整个面的――从营销战术视角出发来制定出的战略至多只是营销战略而已，再多的营销战术的累积也还是营销战略，而真正意义上的营销战略应该是基于企业战略布局指导下的，而不是基于营销战术堆积的!
波特还定义了竞争优势：“能持续为企业创造额外利润，且在一定时期内无法被竞争对手模仿的竞争力。”再结合他对战略的定义，于是有人想到了“定位理论”。我们不妨结合“定位”和“设计各种不同的运营活动”，或许可以让我们更好的理解战略：
1 战略本身需要有明确的定位，所以要有明确的取舍――这是高度；
2 各种经营活动是战略的有机组成，也需要有明确的定位。即明确企业运营的价值链式和支持链的构成――这是系统性。
但是，一些咨询师注重战略的创意成分，却无法体会重新打造企业价值链战略重构所要经历的阵痛和风险，于是一个个看似完美的提案被企业家们嗤之以鼻或最终搁浅；企业家面对的还不仅仅是高度与系统的问题――这需要战略分析和规划经营能力而已；真正痛苦的是执行战略时面对长期利益和短期业绩时的权衡与纠结。
销售战略计划范文2
关键词：国有企业；风险识别；预警措施
目前国有企业的发展制度虽在不断完善，但发展质量却令人堪忧，我国市场经济制度的不稳定性影响企业的经营决策，房地产业受政府宏观调控影响较大，从而导致经营成本处于高位，面临较大的风险挑战，而大部分企业忽视了风险管理的重要性。因此，对国有房地产企业进行风险识别与评估有很大的必要，本文主要以绿地集团为案例进行分析，并提出对策建议。
1文献综述
根据COSO报告《企业风险管理———整合框架体系》的八要素，风险评估和风险识别的两个组成要素同时也是企业进行全面风险管理比克可少的因素。MahdiSalehi（2016）认为房地产行业中企业管理者最应关注的是对财务风险的预测以及评估，为准确衡量企业的财务风险，其比较运用了人工神经网络等四种分析方法；汪建钦（2018）指出对风险进行评估时应选择简便易操作的评估方法，同时应遵循成本与效益原则，准确识别风险发生的概率情况，以进行有效预防；王倩（2017）认为国有房地产企业在经营管理中所面临的关键问题在于国有资本普遍存在的制约未来可持续发展的财务问题。综上，学者对企业财务风险的识别与评估方面研究较集中，并建立了一套成熟的衡量指标，侧重于风险定性分析，虽然他们提出了一些有效的风险分析方法，但主要应用于一些专门的领域，缺乏通用性和有效的风险评估手段。因此，对国有企业的风险识别与评估选择合适的风险分析方法是很有必要的。
2国有房地产企业风险识别
我国房地产企业的行业特征主要是高风险，高税负，高杠杆，投资与收回期调控政策影响、开发项目不可预瞻性，主要表现为财务风险和战略风险。本文以绿地集团为案例进行分析，采用财务报表分析方法对绿地集团进行风险识别并提出相对策略。2．1绿地集团财务分析。2．1．1资本结构与资金分布。表1资本结构与资金分布对于资产负债表，近五年来，资产总额不断增加，流动资产总额有所下降，但不是很明显，流动负债总额有大幅增加。而资产总额与负债总额呈波动上升的趋势，绿地集团无论是在固定资产还是无形资产的增加，都是为了应和经济发展所采取的行动。对于利润表，绿地集团主营收入与净利润基本接近行业均值，在房地产市场状态不景气的情况下，要想持续盈利，既要扩大规模，又要调整结构。目前来看，房地产行业国企占比较高，但运营效率却低于行业平均水平。对于现金流量表，经营活动现金流量持续为正，投资活动现金流量持续为负，现金流的发生主要是维持当前业务并完成在建投资项目，可以看出，绿地集团为适应未来竞争，调整企业优化结构。2．1．2比率分析。表2比率分析从偿债能力来看，流动比率与速动比率均与标准值相差较大，与行业差距也越来越大，说明企业短期偿债能力较差，很可能面临较高的偿债风险。绿地集团的资产负债率在2015－2017年呈下降趋势，2018年又呈现增长状态，2019年有小幅降跌，但整体处于稳定变化不明显，由于预收款项在2018年较2017年上升42．46％，说明2018年绿地集团的房地产业务销售增长，集团制定的高铁站项目促进了新的销售战略，但较高的资产负债率使得绿地集团的财务风险偏高，一旦出现资金不足的情况，就会引发资金链断裂，无法偿还到期债务。从盈利能力来看，最近几年绿地集团的销售净利率呈为上升的趋势，2019年比2015年提高了4．5个百分点，这表明企业的主营业务方面的收入为企业创造了更多的利润。净资产报酬率与总资产报酬率也都呈上升趋势，净资产收益率处于行业前列，表明企业可以为股东创造更多的收益，盈利能力较强。综上，绿地集团虽然在我国房地产行业中位居前列，但也存在着房地产行业的一些通病，需要企业在响应国家政策积极去库存的同时，调整企业投资筹资方式，为降低资产负债率制定长期战略计划。2．2绿地集团面临的财务与战略风险。一是筹资风险。由于房地产企业的资金回收期较长，预期利润具有较强的不确定性，所以在追求快速项目扩张过程中需要科学合理安排资金，有效避免资金断链的风险。二是投资风险。绿地每年的投资活动产生的现金流量净额都为负值，建设投资规模较大，资金占用时间长，投资决策初期的项目规模、土地开发成本等资金预算管理都可能影响企业的经济效益。三是政策法规风险。政府在集中出台和完善房地产市场调控政策后，房产企业资金和开发投资来源稳步增长，新开工和土地购置意愿较强，房价涨幅有所上升，企业需调整对应的战略结构。四是宏观经济风险。房产业的发展程度密切受到经济的发展水平以及增长速度的限制，宏观环境复杂多变，金融、土地、税收等宏观调控政策也会是企业改变战略制定。
3国有房产企业风险防范对策
3．1加强资金预算，提高风险预警能力。选择筹资成本低、适合企业资本结构的多元化融资方式，拓宽筹资渠道，寻求海外资金，建立多元化产权投资模式。同时企业还可以建立相关财务报表、经营计划和财务风险预警系统，掌握企业的偿债能力、资产管理能力等，对多方面因素加以分析，预测可能会给企业带来不利的后果，最大可能地减少外部环境因素对经营活动的影响。3．2做好战略风险管理工作。首先，构建良好的战略治理环境，建立专门的风险管理机构，为战略风险管理的顺利进行提供可靠的保障，并不断健全战略目标体系，为战略风险管理工作的有序开展提供可靠的依据。其次，设计合理的战略组织架构，执行全员风险管理工作，健全审计流程，提升战略风险管理意识，促进企业进一步发展。3．3健全企业战略风险防范机制。企业的长期稳定发展，受内外部环境的密切影响，外部的宏观政策、经济形势与内部管理决策都决定了企业在面临风险时的战略制定。因此，在完善企业战略风险防范机制阶段，必须掌握企业的实际发展环境与国家的经济政策，结合具体的情况建立风险防范机制，保障企业战略风险防范机制构建的科学性。
4总结
面对市场上激烈的竞争状态，我国房地产企业存在对银行依赖大、风险预判能力低、投资可行性盲目的经营风险。因此，房地产业要解决出现的问题，必须选择合适的风险识别与评估方法，明确企业所面临的风险问题，加强风险管理，完善企业运行机制和影响企业负债形式的其他经济运行机制，提高抵御风险的能力。
参考文献
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