前言：中文期刊网精心挑选了战略管理计划范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
战略管理计划范文1
作者简介：
经济学博士，管理学博士后，现为南京大学商学院教授、博士生导师。研究方向：管理会计，财务与资产运作。
在全球经济一体化，盈利模式微利化、市场竞争激烈化的环境下，通过综合考虑企业的各种具体情况，从利益、制度、文化等多个层面实现管理会计理论的“整合”研究，提高管理会计技术与方法的现实针对性和决策有用性，是当前管理会计研究的一个重要课题。文化管理（Culture Management）已成为战略管理会计中的一项重要工具。文化管理在战略管理会计中的推广应用，为管理会计的创新与发展提供了一种新的思路。
一、文化及企业文化的特征
文化管理的前提是要认识文化的内涵以及企业文化的特征。文化的本质是价值观体系，无论是行为规范还是器物工具，都是某种价值观体系的利用与实现，是其物化形式或现实载体。
1．文化的不同视角
文化具有极为广泛的内涵与外延，从经济学与管理学的角度考察和认识文化，大致可以概括为如下几种观点。
一是将文化归入“非正式制度”范畴，认为文化是影响交易成本的一个变量。诺斯是按照这一思路进行研究的代表，尽管他较为成功地解释了制度变迁，但是他的“意识形态理论”并没有真正确立。这一思路的困难在于文化并不是制度，交易成本范式并不适合分析文化变迁。
二是采取博弈论的分析方法，认为文化变迁是人们多次博弈的结果。例如，埃维纳•格雷夫通过对马格里布人与热那亚人组织发展差异的深入分析，强调了影响行为的价值观的重要性。但博弈理论的自身缺陷制约了研究的深入，因为多次博弈的结果是多个均衡点的存在，而且博弈论的结果基本上是无法进行实证检验的。
三是从认知科学的角度来分析文化变迁。倡导这一潮流的仍然是诺斯，他认为，“将认知科学――制度方法运用于历史，给出了赋予经济史和现今各经济体间迥异绩效以意义的希望。”无疑，探索人类认知与学习的规律对于理解文化现象是有益的，但仅依靠心理学或脑神经科学的研究似乎已经偏离了经济学分析的范畴。
四是将文化归属或等同于知识，试图利用知识理论来解释文化。随着基于人力资本的“新增长理论”的发展，学者们越来越倾向于利用知识来解释经济增长。但对于知识因素的分析面临着重大的困难，迄今尚未给出准确的定义。
在上述研究中，最具有启发性的贡献是道格拉斯•C•诺斯作出的。他通过对意识形态的深入分析，一定程度上解释了文化现象 。诺斯认识到，“一种实证的意识形态理论对于进一步发展交易费用分析是必不可少的。约束性的最大化模型因限于规章及其实施的制约，留下了一个只能通过调节伦理道德准则的力量来缩小的很大的后遗症，伦理道德准则决定着个人作为搭便车者从事活动所需要的费用。”他认为，意识形态是一种节约认识世界的费用的工具，是减少提供其他制度安排服务费用的最重要的制度安排，所以为了使意识形态有效率，它必须相当好地合乎个人对世界的认识。
2．企业文化及其特征
一般企业文化的创立过程分为六个阶段，即：调查分析阶段、总体规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。建立企业的特定文化就要发挥其在战略管理中的作用，而企业文化在其发挥作用时，需要一定的物质基础。如，要把文化深入到每一个员工的心里，增强员工的归属感。对此，必须加强文化管理，将企业的价值意识借助于各种手段灌输给员工或潜移默化地对员工进行培训。企业成功的关键因素是企业文化能在公司每个角落贯彻和执行，将员工的思想行为方式纳入到企业文化理念和行为规范中来。这不同于人力资源培训，人力资源培训只是对员工知识、能力的培训，只是提高了员工的工作素质；而文化管理除培训之外，还包括企业的精神、观念及行为活动。通过文化管理使员工感受到企业在尽心尽力为他们创造发展机会，这是体现企业文化的重要形式。企业文化产生作用的主要特点是陶冶和熏染，这也区别于物质性工作、制度性工作中带有强制性和约束性的特点。在各个企业的日常运行中，企业文化管理是要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多有效的企业内部沟通及其载体，使企业员工达成精神层面的充分交流。为此，一方面要对企业内外部环境进行调整、创新，树立企业精神，从制度上、员工精神上使企业精神焕然一新；另一方面，创造良好的外部环境（包括民族文化环境、政治经济环境、市场环境），通过塑造企业良好的形象并且对外表达，不断增强企业文化的资本含量。
文化管理是对企业意识形态进行的管理。Joynt和Warner认为：“文化能对管理和组织行为产生重大影响。从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境（如果存在的话）。”在中国特殊的企业环境下，企业文化特征具体可以表现为如下几点：
（1）中国人倾向于远离权力中心，从而导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理其他发达国家的企业是行不通的。因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演着非常重要的角色。
（2）中国人对风险的接受程度较高，企业往往不太强调控制而是鼓励人们接受模糊不清的东西，并较少注意方针政策、各种实务和旨在限制个人的主动性的各种规章制度的制定、实施和监督上，从而在很多情况下导致“人治”大于“法治”。
（3）中国企业表现出很强的集体主义，个人倾向于从道德的角度来解释他们与组织的关系，并且可能对组织产生一种心理承诺和忠诚度，这一点在国有企业尤为明显。
二、文化管理对战略管理会计的影响
美国哈佛大学教授安德罗斯认为，企业战略是企业的“目标、意图或目的以及为达到目的而制定的主要方针和计划的一种模式。”显然，企业战略只是解决了企业发展的目标和计划问题，要全面实现企业战略，还必须将战略目标、战略计划与员工行为联系起来。文化作为一种非正式制度，它对于调动员工积极性，传播企业思想，扩大知识共享等具有积极的作用。
1．文化管理推动着企业内部控制制度的完善
文化价值源于诚信。阿罗曾经指出：：“信任及类似的价值观，忠诚、讲真话等等，都是商品，它们具有真正实际的经济价值，他们提高制度的运行效率，从而使人们能够生产更多的产品或任何人所重视的东西。”诺斯也深刻地看到文化起着一种类似“资本存货”的作用，是人们为了更节约更快速地行事而储备的。这表明，为了提高企业效益，减少成本耗费，以诚信为本的文化管理在日益激烈的市场竞争中显得尤为重要。对此，在文化管理的推动下，企业以成本控制为重点的内部控制制度得到了进一步的建立与健全。当前和今后很长一个时期，文化管理的重点是要建立全方位的内部控制体系，通过战略管理的手段将管理会计的控制系统深入到企业乃至与企业相关的社会各个领域。这是由内控发展的形势决定的，现阶段以腐败为代表的极端文化，已成为一种投资回报式的思维理念悄然植入人们的心中，并形成会计活动中的一种失控态势。譬如，企业经营者在权力的运用过程中，不是积极地服务于管理职能，而是处处牟取个人或小集团的利益，并有向利益最大化发展的倾向。文化管理一方面要在提高企业诚信度上下功夫，另一方面要促进企业内部控制制度的进一步扩展与完善。诚信度低在会计中的表现是：（1）应收款比率居高不下。在发达的市场经济条件中，企业间的逾期应收账款发生额约占贸易总额的0.25～0.5%，而在我国，这一比率高达5%以上，且呈现逐年增长的势头。（2）商业欺诈超常增加。商业欺诈年增长比率已超过30%，据中国消费者协会统计，全国每年有68.4%的消费者受到商业欺诈行为的侵害。（3）逃废银行债务成为一种时尚。据报载，河北某县205家改制企业中，竟有167家以各种名目和手段逃废银行债务，涉及本息3.2亿多元。据2005年中国人民银行广州分行公开曝光的粤、桂、琼三省首批认定的逃废银行债务企业就达105家，涉及贷款本息近60亿。为提高企业的诚信度，文化建设是关键。文化管理有助于人们从价值观体系、思想意识形态上着眼于防范未来，通过构建有效的战略管理会计控制体系提升企业的竞争能力。
2．文化管理的优劣影响企业资本经营决策的成败
按经济学的基本假设，人是自私的且会在一定约束条件下追求自身的利益最大化。我们认为，人类接受某种文化或价值观体系是因为这种文化本身具有给予其拥有者或享用者使用价值的特性。从满足人类需要来说，文化为人们提供了一个认知世界的价值观体系，这个体系将一切事物和行为的价值进行排序，为我们作出选择提供了极大的便捷，减少了人们判断决策的代价 。在全球经济一体化的情况下，战略管理会计在实施资本经营战略过程中，如果不注重文化管理的优化与完善，将有可能导致整个企业战略决策的失败。上世纪80年代日本是世界制造业中心，日本人也开始高调收购美国的资产，其中包括Firestone轮胎公司和好莱坞的哥伦比亚影业公司。但是几乎没有一桩收购案能给日本买方带来预想的收益，大部分日本公司在美国的收购都以惨败告终，Firestone公司和哥伦比亚的收购最后分别损失了10亿美元和32亿美元。并购后的公司没有认真执行优势整合的战略，也缺乏严格治理监督和财务控制，这是收购失败的一些原因。但是，最为重要的原因还是在于合并双方不能克服国民和企业层面的文化差异。通过文化管理，在企业战略决策中充分考虑合并双方的文化差异，是企业战略决策会计的一种重要选择。比如，企业在进行资本经营过程中先收购文化距离较近的公司，随后在具备了一定的兼并收购能力的基础后，再扩大到文化差异大的地区或国家等。
3．战略管理会计要强调“中庸之道”
作为强调和谐理念的“中庸之道”，在战略管理会计实践中的主要表现是，无论是在资源的企业个体生产过程中还是在资源的集团内部分配过程中，企业至少在公开场合中，都力求与同一层次中的其他成员在占有资源的数量和质量上中庸式地趋于一致，既不求过多地领先于其他企业，也尽量不过多地落后于其他企业。从产品生产的角度讲，财产物资等工具性资源的生产与口碑声望等象征性资源的生产，两者并没有严格的界限，而都可以统归为一种实现自我或自我表现的过程。在企业预算战略规划过程中，企业道德（过于保守、不愿意积极进取的预算战略规划选择）或能力（预算规划宏大，而现实表现过低）等方面反映出来的一些企业个体存在的不足，无疑会为众人看不起，很容易被边缘化；但过于出众的企业则更加危险，更可能遭到排挤打击，“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”等正是这种文化心理的集中体现。“中庸之道” 的企业战略管理会计（如预算、目标成本管理等），就是要在实践既“克已”，又“克公”，凡事与其他部门保持相当的一致性（协调、沟通），通过适度地压缩自我、隐藏自我来维系自身与众人关系的相对和谐，使企业在集团中获得好的声誉。中华文化强调的“人缘”就是要有“中庸之道”的精髓。对资源的“不争”、“忍让”、“以和为贵”即是一种基于战略的以长远利益为目标的“争”的方式，长期压缩自我、隐藏自我的处世待人方式本质上也是一种保护自我、赢得资源的策略。从工具性资源的角度而言，这点似乎是不言自喻的，长期的隐忍可能在一些关键性的时刻取得极大的工具性收益，而从象征性资源角度来看，当我们评价某人“不为名不为利”的时候，其实他已经获得了最好的“名”，甚至可能是名利双收。战略管理会计的“中庸之道”是企业可持续发展的精神保证。
三、知识文化、知识管理与战略管理会计的扩展
哈耶克认为：“文化既不是自然的也不是人为的，既不是通过遗传承继下来的，也不是经由理性设计出来的。文化乃是一种习得的行为规则构成的传统。”这说明，文化本身也是演进的，文化的多样性是必然的。强调文化的多样性是世界文化发展的基础。在经济全球化条件下，战略管理会计更要重视文化的多样性与差异性。保护文化多样性的前提是认识与尊重文化的多样性、差异性。文化的多样性有助于促进企业的可持续发展。一个优秀的企业文化往往取决于它是否有机会吸取邻近企业及社会集团的经验。
在知识文化与管理方面，经济学家们偏好于对经济增长问题作出解释，会计学家则偏重于知识文化与知识管理。鉴于我国企业文化的特征，企业在选择文化管理的方式或手段时，可以从知识文化入手，通过知识管理与创新，在企业内部形成一种有助于企业上下沟通、消除企业作风的文化管理意识；同时，在风险防范的基础上加大技术开发与创新力度，树立良好的道德风范，积极履行企业社会责任。战略管理会计强调的知识文化，是基于知识创造、知识转化与知识管理的分析视角。
1．企业知识文化的特点
企业获取的知识，可以分为有形知识（explicit knowledge）和无形知识(tacit knowledge)。“有形知识是能够用文字或数字表达，用严密的数据、方程式，显性化程序、方法，普遍的原则等形态，方便地传播、共享的知识”；“无形知识是指它仅为极少数的人所拥有，难以形式化，难以向他人传播并共享的知识”。人们基于主观的洞察、直接感觉、衡量，将这种知识形式融入自身的观念之中，尤其是无形知识往往是通过个人的行动、经验，理想、价值观、情感等而融入人们的知识范畴之中的。这种无形与有形的知识在企业这种组织形式中是相互作用的，这种相互作用被称为知识转换。知识转换从文化管理的视角来考察，具有如下四个特征：
（1）共同化。随着经验的积累、作业组织模式的形成以及技能等无形资产扩展，以及新型的师徒制度、办公自动化等有力地促进了知识的共享。
（2）外在化。将无形知识以明确的方式揭示出来，或者通过创新的知识传授及相互交流而产生的知识外溢等促进企业知识文化的外在化，这一点在企业集群区域的文化管理中最为明确。学习与交流对文化管理是有效的，它有助于促进我国企业组织形式的变革，减少企业最高领导者决策失误带来的损失，这尤其适合于我国国有企业文化改革的现实。
（3）融合化。将各环节有机融合构成一个知识体系，包括融合不同的有形知识及促进新的有形知识的形成等；从微观角度分析企业管理、经营、生产等环节，融合体现了文化管理对企业环节经营的重要性，即知识管理可以通过文化形式的具体化（操作化）来实现知识的传播，同时知识还有助于促进信息技术的整合。
（4）内在化。主要表现为有形知识与无形知识的一体化；学习型组织对于知识文化的内在化具有重要作用。
以上四种知识转换方式，使无形知识与有形知识不断地交织而相互循环，并借助于这些方式由组织创造出更高、更新的知识。这种组织的知识创造形式被定义为知识模式。对此，人们可以从组织的知识创造视角来认识知识文化创造的内涵。组织的知识创造路径一旦被确立，为实施这种路径的管理就十分必要，这就是知识文化管理。其关键是借助于创造性丰富的个人，围绕知识创造提供更良好的条件。知识文化管理可以理解为是对组织的知识创造的目标环境进行整合的产物。因此，即便具备了组织创造知识的目标环境，若没有组织成员的积极行动，组织的知识创造也是不能进行的。这一点就是强调战略管理会计中文化管理的必要性所在，因为管理会计的文化管理十分重视“人本管理”。
完善的组织是通过企业领先战略对组织结构的再造而形成的。通常的组织结构往往是在计划体制与市场体制两极之间摇摆不定的产物，这尤其以我国的国有企业为典型。从知识创造的视角观察，两者并非是相互排他的体制。他们之间是可以互补的，认识这一点很重要。这是因为计划体制能发挥融合化和内在化的效果，市场体制适应共同化和外在化的特性。换句话讲，前者适应于知识的利用与蓄积，后者在知识的共享和创造上效果明显。基于这种思考，完善的组织是计划体制与市场体制相互补充的组织结构。相当于计划体制的是企业内部的经营系统机制，相当于市场体制的是各种项目组织机制，经营系统机制与项目组织机制有机融合构成了基于知识标准（基准）的机制。其形成机理是，知识标准机制是依据上述两个机制创造出来的知识再分类、再构造的产物。但是，知识标准机制作为现实的组织实体并不存在，它内含于企业经营系统、组织文化，或者技术之中。就这点而言，经营系统机制与项目组织机制是有差异的。
2．基于知识管理的战略管理会计控制机制扩展
为了实现组织的知识创造，在整合的组织环境下，将知识体系与组织成员结合起来是必要的。即对组织成员的知识体系的控制引伸出来的概念是必要的，这种概念的作用能达到战略管理会计控制体系提升的目的与效果。这是因为，战略管理会计控制体系的功能在于依据组织目标的理念将组织成员的行动连贯起来，实现企业价值的最大化。下面，依据知识创造理念来探讨如何恰当地设计和应用战略管理会计的控制体系。
诚如前述，组织的知识创造需要重视组织成员的内在作用，即尊重成员的主观能动性。为此，确认组织成员的自我评价，实现组织成员自我功能的发挥是十分必要的。对此，控制与自主性之间就需要加以协调。因此，扩展控制概念的内涵，就可以减少协调的成本。这种扩展的控制概念有经营权控制机制（Diagnostic Control Systems）、剩余权控制机制（Boundary Systems）和信任机制（Beliefs Systems）、交互式控制机制（Interactive Control Systems）等。经营权控制机制是狭义的控制概念，即针对计划进度，说明目标实现的程度；剩余权控制机制是新时期探索激励约束制度建设的控制概念，组织的上层管理者明确地设计一种能让组织成员接受与理解的价值观和方向。剩余权控制机制决定规则的制定，是规范行为的控制系统，剩余权控制机制中的“剩余”概念有助于创新；同时，还可以防止组织成员行为的过激，起到了制约组织行为的功能作用。信任机制是组织的上层管理者向下层管理者传递决策信息时，以战略的不确定性为焦点，依据个人的领导魅力，增强企业凝聚力，通过学习与沟通来把握竞争的威胁与机会。交互式控制机制是指借助于共享与竞争相关的信息，试图通过理解上层管理者的组织目标来最终达到期望的行动。这样，被扩展的控制系统促进了概念的融合化，并被再造与运用。战略管理会计的控制体系必须重视组织成员的权限与责任会计体系的构建。知识管理是适应完善的组织所必需的，战略管理会计控制体系必须强化文化管理的设计。
在完善的组织中，识别出组织成员究竟属于经营系统机制，还是项目组织机制，在知识创造中尤为关键。由于经营系统机制与项目组织机制在业务内容上有所差异，使得所获取的知识也就不同，知识创造的方法也表现出不尽相同。因此，建立在经营系统机制基础上的控制系统与建立在项目组织机制基础上的控制系统进行分类设计应该说是可行的。同时，将两者综合，从全社会管理控制系统中去加以考虑，我们认为也是恰当的。这是因为组织的知识创造路径是围绕知识这三个机制来回运转的，控制系统若不是从全社会整体的视角加以整合，企业发展的生命周期就会受到影响。因此，首先要探讨各机制适合于哪种控制系统。由于经营系统控制具有基本的计划体制的特性，所以经营权控制机制被认为是适当的。项目组织机制因为具有市场体制的特性，剩余权控制机制可能是适合的。知识基准机制不具有具体的组织结构实体，是包含在企业经营及企业文化之中的，因此知识基准机制相对地适合于信任机制和交互式控制机制。这方面的关系图1所示：
当经营权与剩余权整合为组织目标时，组织成员的活动能够遵循目标并加以实现。因此，战略管理会计的控制系统具有综合性，即各种各样的控制系统的目标以及剩余权，通过整合加以设定是可能的。因为组织目标是基于企业文化或理念，以及有关竞争的共同认识而决定的。因此，应将经营权控制机制中的经营权和剩余权控制机制中的剩余权基于企业文化或理念之上，并在有关竞争的共同认识方面加以设定，以保持各种各样的经营权及剩余权之间的整合性。这种思维状态下的控制系统如图2所示。
3．知识创造与战略管理会计的功能扩展
在知识创造中，战略管理会计体系的贡献可以通过以下几个方面表现出来：
第一，通过战略管理会计控制系统贡献于知识创造――间接作用。战略管理会计的许多方法是作为控制系统的规则来体现的。因此，战略管理会计对组织的知识创造的贡献，可以认为是通过综合的控制系统来实现的，这些贡献可以说是面向知识创造的间接贡献。传统管理会计中的各种方法，譬如预算管理、标准成本计算制度等，一旦灵活地投入运用，就能够在目标的实现及业绩的考评等方面产生明显的效果。同时，借助于作业成本管理、资源消耗会计，以及平衡计分卡、经济增加值等现代的管理会计方法，能够进一步提升战略管理会计的控制系统，在企业的业绩考评上可以使企业的绩效与薪酬更加紧密地联结，实现员工激励的目的。
剩余权控制是与经营权控制相反的控制系统，就目前的情况看，战略管理会计体系与剩余权控制机制的互补性不高。即战略管理会计体系尚没开发出能适应剩余权控制机制的方法。因此，当剩余权控制需要量化，特别是采用货币来表示的时候，迫切需要战略管理会计体系的支持。即构建服务于剩余权控制机制的战略管理会计体系是十分必要的。如图2所示，这两种控制系统，在信任机制以及交互式控制机制的结合下，形成了一套融合的战略管理会计控制系统。此时，信任机制以及交互式控制机制成为经营权设定或剩余权设定的出发点，在这一框架体系中，尤其是当经营权或剩余权用货币值设定的情况下，战略管理会计体系是不可或缺的。因此，综合的控制系统采用货币值反映经营权或剩余权时，战略管理会计体系是不可或缺的。
为发挥战略管理会计控制系统更积极、更重要的作用，必须在控制系统中融入企业文化、价值与理念这些抽象的概念，以实现战略管理会计目标的创新或转换。在这个过程中，企业文化、价值、知识等这些抽象的概念和具体的经营权或剩余权的整合是必要的。企业内部有关各种经营权或剩余权统一的寸度仅限于企业范围，在此范围中将企业文化、价值这些抽象的概念用更具体的控制权或剩余权加以融合并展开（具有一定的操作性），在这一点上，笔者认为战略管理会计体系是重要的。进一步而言，组织的知识创造对于企业来讲，最终必须形成并产生出经济价值。也就是说，如果组织的知识创造不能产生经济价值，组织的知识创造对于竞争力的贡献就不存在。因此，当组织成员与组织的知识创造结合的时候，必须拥有经济价值观念，经济价值促进了企业的计量与揭示，借助于经济价值观念也能够看出战略管理会计的重要性。
第二，通过战略管理会计手段贡献于知识创造――直接作用。战略管理会计体系通过综合的管理控制系统对知识创造的贡献是间接的，而作为知识创造的手段，战略管理会计具有直接的贡献。譬如，成本企画在产品的设计阶段，围绕降低目标展开的成本管理，因其在产品设计阶段导入了成本概念，诱发了组织的柔性，提高了管理效率。对此，成本企画的管理会计手段对管理控制所产生的作用，不仅仅是间接的贡献，由于它将设计与成本管理融合，使其转化为知识创造的手段直接对知识创造作出了贡献。此外，采用ABC法的企业，有关作业活动与成本的关系问题的展开与深入，促进了组织成员对成本管理的了解。因此，ABC法本身就具有在组织成员间促进知识的共享与创造的功能（Birkett，1995）。进一步讲，会计信息在交流传播的同时，使参与交流的人们之间，不单纯是获取会计信息，通过围绕这些会计信息的解释或一体化能够增进各自的知识。这种形式的会计信息交流与传播被称为会计沟通（Accounting Talk），它有助于促进组织成员间的知识创造与共享（Ahrens,1997）。
成本企画，ABC以及会计沟通（Accounting Talk）等的例子，说明综合的控制系统不只是借助于会计管理方法，而是对组织的知识创造的直接贡献。着眼于这样的直接贡献，战略管理会计方法自然成为了知识创造的手段。
第三，直接与间接的融合――提升知识管理。如上所述，战略管理会计对知识创造的贡献可分为两类，一类是基于组织成员结合观点上的贡献（通过管理控制的间接贡献），另一类是作为知识创造手段的贡献（直接贡献）。战略管理会计作为一种技术与方法体系，对知识创造具有很高的有用性，它能将这两类贡献以相互补充的形式加以综合。成本企画在诱发组织知识创造的同时，能够面向组织的知识创造将组织成员结合起来。战略管理会计在综合的控制系统中所起的作用是通过设定的控制权或剩余权来达到的。因此，战略管理会计控制系统能够从被设定的经营权或剩余权中诱导出基于成本企画的目标成本。换言之，将组织成员的行动以灵活的形式加以利用的控制权和剩余权，也是一种作为组织柔性被使用的东西。进一步讲，依据成本企画诱发组织知识创造的同时，能够面向组织的文化管理将组织成员结合起来。
此外，用会计沟通（Accounting Talk）获取的会计信息，在战略管理会计控制系统中可以借助于经营权或剩余权的形式加以说明。此时，不仅局限于经营权或剩余权，还促进了在这些背景下的企业文化、理念、有关竞争的信息共享。由于企业文化、理念、有关竞争的信息共享与信任机制、交互式控制机制具有同样的效果，所以会计沟通（Accounting Talk）这种知识创造手段作为战略管理会计控制系统的功能起到了积极的作用。换言之，依据会计沟通（Accounting Talk）诱发组织知识创造的同时，能够将组织成员融合于组织的知识创造之中。在这种情况下，知识创造手段的经营方法和综合的控制系统进行了有机的结合，即战略管理会计控制系统实现了知识创造手段和控制方法或手段的一体化。这种一体化，通过控制系统的间接贡献和作为知识创造手段的直接贡献，在互补的方式下融合起来。因此，借助于控制权或剩余权若能将知识创造的手段和管理控制的方法或手段融合的话，战略管理会计系统作为组织的知识创造，可以说具有很高的有用性。
四、结束语
战略管理计划范文2
一、国际化：三洋制冷的必然选择
根据行业生命周期理论，在行业的不同发展阶段，企业应该采取不同的竞争战略来参与竞争，以便获得更大的发展，而在行业成熟期进入国际市场就是一种比较有效的战略选择。在通常情况下，一个生产性企业在走向国际化的过程中，一般是采取出口、国外投资以及全方位的跨国生产和销售的方式来逐步演化的。而大部分中国企业所采用的国际化战略，是把在中国生产的产品销售到国外市场，从而创造出更多的价值。
一般来说，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利，国际化经营可以使企业获得满足国外市场对本企业产品或者服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。二是稳定，国际市场对企业产品或者服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，不至于受到国内市场周期性变化的巨大冲击。然而经营活动国际化的企业面对着的是一个比国内市场竞争更为激烈且远为复杂的国际市场，在制定国际化战略计划和战略措施的过程中，不仅要认清自身的战略优势和劣势，还必须充分了解国际环境的特点和各种环境因素，才能制定出适合企业特点的国际竞争战略，在国际化经营活动中立于不败之地。
进入二十一世纪，中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择，然而即使中国加入了WTO，世界市场留给中国企业跨国发展的战略空间仍然是非常有限的，如何在非常有限的市场空间内“突出重围”，扩展企业发展的战略空间，是三洋制冷必须面对和认真选择的重要课题。只有以全球性的可持续发展来带动企业的增长，才能使三洋制冷突破国内市场的禁锢，真正做到突出重围，冲出亚洲，走向世界，在全球经济的大市场中获得更大的发展。走国际化道路，是三洋制冷追求更大发展的必然选择。
国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，三洋制冷在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而在面对国际市场环境时，除了通常需要进行的综合分析外，需要重点分析贸易壁垒和行业竞争环境，以便明确国际市场存在的机遇和威胁。
关税是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。随着中国加入WTO，国外对中国企业出口产品的关税壁垒和许可证、配额等传统非关税壁垒的门槛正逐步降低，但是由于中国企业的出口产品价格往往较低，短期内对国际市场的冲击较大，因此经常受到外国的反倾销调查，以此保护其本国产业和国内市场，制约中国进口产品的竞争。从目前中国的对外经贸形式来看，越来越多的国家对更多的中国商品发起反倾销调查，使中国企业在国际贸易中面临的形式越来越严峻。而吸收式中央空调的行业主要集中在日本、中国、韩国和俄罗斯等少数国家，一般说来，向其它国家和地区出口遭遇反倾销的可能性较小。
加入WTO后，虽然中国基本上迈过了传统的关税贸易壁垒这道出口门槛，但是以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动形形的新贸易壁垒的门槛正在逐步提高，它将逐步取代传统的贸易壁垒，成为中国对外贸易发展的最大障碍。对于吸收式中央空调产品，要想出口到对象国，就需要取得各种相关资格认证，遵守该国的相关技术标准，努力突破各种新贸易壁垒，否则就无法进入该国市场。
出口对象国行业的有关信息，对制定战略决策更为重要。进行国际化经营的企业，需要了解目标市场中是否存在着相同的行业、竞争对手和产品，是否存在替代品的竞争，从而确定竞争战略选择。由于吸收式中央空调产品主要由日本、中国和韩国企业生产，因此在世界上绝大多数国家里，基本上不存在相同的行业和企业，但存在着电制冷等替代品的激烈竞争，因此，在进行对象国行业竞争环境分析时，需要重点考虑替代品的竞争。
正是由于国际环境的复杂性，三洋制冷在进行国际化的战略决策时才异常慎重。三洋制冷在对外部环境进行了认真地分析后，还需要重新审视企业的内部环境，以明确企业的优势和劣势，进而使选定的国际化战略能够最大限度地发挥企业的优势，避开或者克服企业的劣势，最终使国际化战略目标得以实现。在当前情况下，三洋制冷进入国际市场有两条道路：一条是在中国生产产品向目标国家出口；另一条是向目标国家转移技术、资金、工艺等，直接或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。从国际环境的复杂性和三洋制冷所具有的资源和能力来看，作为一个中小型生产企业，三洋制冷难以较为准确地把握复杂多变的国际市场环境，不具有独立开拓国际市场所需要的资源和能力，只能借助外力共同开拓国际市场。在具体步骤上，国际化战略应该优先采取产品出口的方式，而且出口对象国也考虑采取先易后难的原则，循序渐进，逐步向国际市场进行渗透。
二、返销日本：国际化战略的艰难的第一步
从九十年代初开始获得高速发展的吸收式中央空调行业，受亚洲金融危机和国家宏观经济调控的影响，在九十年代后期开始进入了成熟期。面对着新的竞争形势，三洋制冷向何处去？企业的经营者审时度势，决定进行战略调整，在保持国内竞争优势的同时，把目光投向了国外市场，希望通过实施国际化战略来继续保持企业的发展势头。然而国际市场环境的复杂性使三洋制冷不敢轻易尝试，那么可否以返销日本作为突破口呢？在中方股东大连冰山集团的支持下，三洋制冷向董事会提出了“以返销日本为突破口”的国际化战略设想。
与此同时，日本的吸收式中央空调行业开始进入了衰退期，大部分企业已经退出市场，市场上主要有五家企业仍然在进行着竞争，作为行业领导者的日本三洋电机株式会社（以下简称日本三洋），利润也大幅减少，部分产品系列开始出现亏损，采取多种措施也难以扭转这种势头。经过对行业和市场状况的充分的分析后，日本三洋决定采取紧缩战略，准备对现有的产品进行调整，作为三洋制冷外方股东的日本三洋也开始把视线转向了三洋制冷，思考由三洋制冷在大连进行生产的可行性，以降低成本，提高竞争力。中日双方的出发点虽然不同，但是最终目的相同，因此双方很快达成一致，经董事会研究后决定：三洋制冷从日本三洋引进6万～30万大卡的小型机产品技术，增加产品组合深度，使三洋制冷的产品线向下延伸以满足中国用户更为广泛的需求；在进行中国国内生产和销售的同时，开始为返销日本三洋进行样机试制，在质量合格后逐步开始返销日本。通过这种方式，三洋制冷新增的生产能力找到了市场，新增产品系列不仅可以更好地满足国内市场，而且日本三洋可望获得优质低价的产品来提高在日本市场的竞争力，双方各取所需，实现双赢。
根据董事会决议，三洋制冷迅速制订了产品引进计划和出口样机试制计划，开始对企业的生产运营、品质管理、供应链等相关资源进行整合，为产品实现返销进行充分的准备。为此，三洋制冷在第一工厂专门成立了中小型课，配备精兵强将负责进行国内外中小型产品的生产制造。为搞好产品引进，分批派遣各部门的骨干员工赴日本三洋进行全方位的学习，以保证产品引进的顺利进行。同时，日本三洋也派遣了大批指导人员进行全过程的指导，以使三洋制冷能够尽快掌握新产品的技术。经过中日双方的通力合作，产品引进获得了成功，小型机产品在国内市场得到用户的欢迎。在打开国内市场后，三洋制冷迅速把工作重点转移到出口样机试制上来。然而，通过对样机的试制，三洋制冷发现，抽调优秀员工生产出来的样机仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多数是油漆、包装、螺栓等容易被忽视的极小的瑕疵，却被日本三洋提升到非常高度来认识，这也使三洋制冷的质量观点受到冲击，更促使三洋制冷以出口机为突破口，全面提升产品质量。三洋制冷早在1996年就在同行业内首家通过ISO9001国际质量管理体系的认证，其产品质量在行业内居于绝对领先地位。然而，通过样机试制，三洋制冷认识到，获得体系认证只是达到了质量管理的最基本要求，而应该把“零缺陷”作为质量工作的最高目标，推行精细化的质量管理，追求“零缺陷”的产品质量。以三洋制冷实施的“质量三确认”管理方法为例，要求每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的质量管理现象。
上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了现场的每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种“质量三确认”法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关，而三确认法则明确确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。“质量三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，努力实现不接受不良品、不生产不良品和不转交不良品工序质量控制目标。正是由于全体员工的共同参加和努力，通过长期坚持不懈地改进，不仅出口产品达到了日本三洋的苛刻要求，而且带动了三洋制冷整体质量管理水平提高到一个新的高度，在2002年和宝钢、海尔等8家大型企业集团一起荣获“全国质量管理卓越企业”的国家质量管理的最高荣誉。
通过样机试制和小批量出口，终于在2000年实现了完美的转换，日本三洋拆除了小型机的生产线，所有小型机均由三洋制冷进行生产，三洋制冷终于迈出了国际化的艰难的第一步，打开了通往世界的大门。
三、自主出口：两条腿走路才能走得更远
小型机成功返销日本后，三洋制冷不仅从出口中获得了稳定的收益，而且反过来稳定和促进了国内市场业务的发展，国际和国内形成了良好的互动，尽快实现自主出口，实施国际化战略的第二步，进一步形成国内国际经营活动一体化的良性循环，是三洋制冷寻求快速发展的迫切要求。然而，由于受到日本三洋全球战略的制约，第二步没有能够立即迈出去。
在日本三洋最初的全球战略布局中，三洋制冷被限定在中国市场，只能面对中国市场进行经营活动，而日本三洋则不仅可以通过向三洋制冷出口关键零部件获取利益，而且每年可以从三洋制冷的盈利中得到分红的投资收益，从而实现在中国市场上的利益最大化。同时，日本三洋还可以有效地利用自身的技术、品牌优势，把在日本生产的产品出口到国际市场，赚取产品出口的利润，这是非常符合日本三洋的整体利益的。而如果同意三洋制冷产品向国外出口，很可能会形成三洋产品之间的内部竞争，导致日本三洋的利益受到损失，这是不能允许的。同时，日本三洋认为，海外市场对产品质量要求极高，如果三洋制冷的产品在国外用户处出现质量问题，则不仅三洋制冷要受到惨重的损失，而且三洋品牌形象将受到损害，将会对国际市场的拓展带来长期不利的影响。基于上述原因，日本三洋占主导地位的董事会才对三洋制冷的国际化战略的实施非常谨慎，在相当长的一段时间里，认为三洋制冷不具备进一步实施国际化战略所需要的相关资源和能力，因此对三洋制冷进一步开展国际化投下了否决票。然而，随着国际市场竞争的加剧，日本三洋的出口产品由于价格较高，在竞争中逐步处于劣势，在国际市场上的占有率逐步下降，从产品出口上所获得的利润日益减少，面对着竞争对手咄咄逼人的攻势，日本三洋被迫对全球战略进行调整，三洋制冷的战略地位得以提升，三洋制冷的国际化战略再现曙光。随着中国加入WTO，国际市场环境开始向有利于中国企业的方向转变，三洋自制自主出口的禁令终于被取消。
日本三洋认为，与其自身因为成本价格劣势而逐步退出海外市场，完全丧失海外市场的收益，不如在全球战略中对三洋制冷进行重新定位，把三洋制冷作为日本三洋的海外生产基地，使用三洋制冷的产品参与国际市场竞争，从中获得国际化的收益，这对日本三洋和三洋制冷都是有利的。因此，当2002年三洋制冷荣获“全国质量管理卓越企业”的光荣称号后，中日双方认为三洋制冷进一步国际化的内部条件已基本具备，如果能够解决外部环境因素的威胁，就可以抓住中国加入WTO所带来的国际经济一体化的机遇，使企业得到更大更快的发展。经过中日双方的共同研究，董事会终于同意三洋制冷可以自主出口到日本以外的国际市场，采取先易后难的方式，以中日双方的股东具有一定市场基础的亚洲和前苏联地区为首要目标市场，然后逐步扩大到欧美市场。
战略方案确定之后，三洋制冷对企业内部环境进行分析，明确企业的优势和劣势，对企业的内部资源进行系统性的整合，最大限度地发挥企业的优势，避开和克服企业的劣势，使三洋制冷的国际化战略目标得以逐步实现。首先，在营销本部成立专门负责国际业务的海外营销部，并且采取走出去请进来的方式，迅速与目标市场建立起关系，进行公开技术说明会等市场开拓工作，逐步建立起稳定的合作伙伴关系。其次，由技术部门负责改进现有的产品设计，满足国外客户的个性化需求。再次，由生产管理部负责协调和整合生产系统，重新构建适应国际化竞争的生产制造、物资供应、品质保证的体系，确保优质、高效、按期地完成生产任务。针对出口产品工作的复杂性，成立了以生产管理部为核心的项目管理小组，对全部产品的出口工作进行计划、组织、统筹、协调和整合，确保出口工作的顺利进行。
经过公司内外的共同努力，三洋制冷在2003年实现了自营出口方面的突破，出口量保持着逐年稳定增长的可喜局面，为三洋制冷的国际化积累了宝贵的经验。
四、战略联盟：开拓国际市场的利器
三洋制冷迈出了自营出口的国际化战略的第二步后，初步拓展了企业可持续发展的战略空间，然而，进一步开拓世界性的大市场，不仅是三洋制冷的发展需要，也是合资双方的要求。日本三洋在1950年创立时，之所以不采取日本企业通常以创业者的姓氏来给企业命名的方法，例如“松下电机”、“东芝电机”，而是将企业命名为“三洋电机”，是因为怀有让企业向全世界腾飞的强烈愿望，准备把企业发展成为一家面向太平洋、印度洋和大西洋这三大洋的国际性公司，而扎根于中国的三洋制冷同时肩负着中日双方的希望，突出国内市场的重围，傲视三大洋，抢占国际市场，是三洋制冷实施国际化战略的梦想。
然而知易行难。三洋制冷作为一家中小型企业，虽然在国内市场占据领先地位，国际化也取得了一定的成果，但是与跨国企业相比还非常弱小，虽然自身具有一定的技术实力、较高的质量管理水平、较强的生产制造能力，但是受内部资源和能力的限制，对国际市场了解不深，缺少渠道和服务方面的资源，这是三洋制冷国际化战略实施的最大瓶颈，也是三洋制冷在亚洲和原苏联地区采用区域方法进行产品出口的最主要原因。而要真正开拓欧美等先进国家的市场，就不能够仅仅简单地依*，而应该从战略联盟的更高层次出发，来推进国际化战略的进程。而日本三洋更是早就认识到这一点，为了扩大其在全球市场的影响力，在2004年与美国开利集团正式结成了国际战略联盟。
所谓战略联盟是指两个或者两个以上的潜在的或者实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。而进行国际化业务的企业是否会建立国际联盟，主要看战略联盟给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。国际企业建立战略联盟的主要动因是开拓市场、优势互补和分担研究与开发的风险，那么这种战略联盟对开利和三洋都有哪些益处呢？
美国开利是著名的美国联合技术公司的成员之一，创建与1915年，目前在170余个国家和地区开展销售，在世界上拥有20个研发中心和80余家工厂，在世界上拥有销售和服务的渠道优势，是世界空调行业的巨无霸。开利自二十世纪八十年代中期在中国设立了第一家中美合资企业，1995年与上海第一冷冻机厂合资成立上海一冷开利空调设备有限公司，生产和销售吸收式中央空调产品。但是开利虽然在电制冷空调行业久负盛名，然而在吸收式中央空调的技术和产品上，却与世界领先水平有较大差距，导致上海开利始终无法跻身国内行业第一集团，无法满足开利集团的全球性竞争需要。面对全球的大市场，美国开利迫切需要获得优秀的吸收式产品的支持，而三洋的吸收式产品无疑是一种最佳的选择。
日本三洋成立于1950年，在六十年代引进美国的吸收式中央空调的技术后，由于日本能源极度缺乏，因此对高效节能的吸收式技术高度重视，对原有技术进行了持续的再开发，到八十年代已经成为世界上最先进的吸收式中央空调技术的代表。然而日本三洋虽然具有技术和品牌的优势，但是生产成本高，而且不具备在全球范围内销售产品的渠道，在海外市场竞争中处于相对劣势，无法满足国外客户的需求。但是其与大连冰山集团的合资企业三洋制冷，经过中国国内市场十余年的竞争和数年国际市场的磨练，能够优质、低价地生产出满足客户差异化需求的吸收式中央空调产品，中日双方如果能够进行资源整合，则可以实现与美国开利的优势互补，共同拓展全球市场。
美国开利、日本三洋和三洋制冷都具有各自的优势和劣势，谁也无法独立满足全球大市场的客户需求，而如果三方形成战略联盟，形成利益共同体，由于各方所具有的优势分布在价值链的不同部分，则美国开利的渠道和服务优势，日本三洋的技术和品牌优势，三洋制冷的制造和质量及成本优势，就能够有效地结合起来，组成典型的市场营销型战略联盟，从而实现优势互补，比较顺利地开拓欧美等国际市场，使各方以较小的成本获得较大的收益，这是三方缔结战略同盟的最主要原因。
战略同盟构建完成后，三洋制冷的产品就可以出口欧美了吗？显然不行，还有许多重要的准备工作需要进行，以便为产品正式出口欧美市场扫除实际障碍。近几年来，欧美等发达国家纷纷构建了以技术法规、标准和认证等技术壁垒为主要方式的新型市场准入体系，并日益严谨和完善。这种技术差异和差距形成的市场准入门槛，对我国产品的出口构成了技术壁垒，而且有不断调高的趋势，削弱和制约了我国对外贸易的竞争力和发展空间。但是从中长期来看，一旦企业的产品突破了技术壁垒，就有可能使没有达到要求的竞争对手的竞争力得到削弱，使产品的出口显著增长。三洋制冷为应对这些技术壁垒，进行了大量艰苦细致的工作：例如，在日本三洋的协助和指导下，在原有压力容器体系的基础上，分别通过了面向美国的ASME压力容器认证和面向欧洲的PED压力容器认证，获得了技术方面的市场准入证。
环境壁垒也叫绿色壁垒，是指在国际贸易活动中，一国为保护环境为由而制定的一系列贸易措施，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场目的的一种非关税贸易壁垒，主要包括国际贸易协议中有关环境的条款、国际环境公约、ISO14000国际环境管理体系和环境标志制度。三洋制冷以“优化地球环境，造福人类生活”为企业宗旨，1997年在行业内首家通过了ISO14001国际环境管理体系认证和环境标志产品认证，拿到了通往国际市场的绿色护照，而且根据日本三洋的统一要求，针对欧盟在《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》（简称ROHS）的最新的绿色壁垒，提前做好了准备，破解了绿色壁垒对三洋制冷产品出口的封印，在绿色护照上加盖了放行签证。
通过三方紧张有序的准备工作，2005年5月，第一台出口欧美的产品从大连港鸣笛启程，三洋制冷在国际化道路上又迈出了坚实的一步，突出重围见三洋的梦想初步得到实现。
五、竞合战略：国际化战略的支柱
通过返销日本、自营出口和战略联盟的三部曲，三洋制冷奏响了国际化战略的华丽乐章，取得了初步的成功。然而，在三洋制冷国际化的征途上，总会遇到挫折，经验的积累是至关重要的，要交足国际化的学费，企业的发展才会稳定和可持续，这是三洋制冷走向成熟所必须付出的代价。而且在某种程度上，三洋制冷的国际化仍然停留在低成本竞争的阶段，受资源和能力的限制，预计在五年内，三洋制冷还不具备在国外进行较大规模投资的实力，更没有独立进行全方位的跨国生产和销售的可能，如何在这种情况下，实现可持续发展的国际化战略是三洋制冷必须面临的挑战。
战略管理计划范文3
关键词：集团化公司战略；管理模式；战略层次；目标；商业模式
2012年工作中，某集团成立了多家投资公司，可公司的扩张并没有达到既定目标。新成立的多家投资公司没有任何业绩，利润距离年初预定目标差距甚远，尽管在这一整年公司有着长足进步，发展过程中也遇到了重重阻碍。与此同时，国资委对公司发展提出了多项高标准的指标，对公司发展而言这既是机遇更是挑战。为了有效应对眼前困难，应从“战略管理”上下功夫，探索一条适合本公司自身特点与发展规划的战略模式。
一、公司经营发展现状
当前，正是公司持续、稳定发展与壮大的重要时期，需制定符合公司特点与规划的发展战略，使公司有计划地、有目的地一步步朝着既定目标前进。公司整体发展战略并不是单一的经营战略，经营战略考虑的是如何竞争，如何挣钱，获得高额投资回报，而战略管理则是对企业制定和实施战略的管理，是对企业战略的计划、组织、领导和控制的过程，是对今后经济活动整体布局与实施的管理活动。在现今这个至关重要的发展时期，国资委的指标是否就是某集团上上下下一致认可并为之、且仅为之奋斗的目标是一个值得思考的问题。国资委下达一系列指标计划当年完成收入和利润，以此标准考核所辖国企，国企总部以此标准拆分任务考核下级，结果就是前三季度下级公司上报的收入和利润几乎就是全年目标的四分之三，完成好的隐藏收益——因为没必要，完成不好的虚报——因为考核需要。为了完成这些指标，某集团上下不惜在其他建筑企业纷纷摒弃联营挂靠的时候拼命扩大这一比重，并提出了调整结构的方式，既希望从这个突破口使公司产值利润率成倍增长，完成指标，但是有没有真的将希望寄托于此。既要完成国资委下发的既定指标，又要为企业发展寻找突破口，不是一件简单的事情。不仅需要公司内部人员齐心协力，摒除口号主义，增强行动力，更需要有一个切实可行的发展战略与战略管理规划。可是，当前公司比较缺少这些重要因素，除了完成指标这一项既定愿景外，其他方面仍然只停留在表面，并没有采取一些实质行动，尤其公司高层意见不统一，在经营理念、长远发展上并没有共识，使公司发展缺少最基本的原动力，长久以往必然为公司发展埋下隐患。
二、多元驱动下的集团化公司战略管理模式
对于大型公司而言，集团化管理是一种较为常见的管理理念。所谓集团化管理就是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，而集团管理控制模式的选择则是集团化管理需要考虑的首要问题。其实，集团化管理模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，确定这个模式则需要从以下三个层面下手。第一，确定狭义的管理模式，简单说就是确定总部对下属公司的管理模式；第二，确定广义的管理模式，既要包括狭义的具体管理模式，也包括总部对下属公司的管控结构、下属公司的职能定位与组织形式，甚至包括一些具体事项，如绩效管理体制、人力资源管理体制；第三，考虑与管理模式相关的一些外部因素，这些因素是战略目标能够实现的关键。
仔细考虑过以上因素后，则需要结合实际情况确定公司的战略层次、管理模式、商业模式，逐渐建立一套比较成熟的管理模式。第一，明确整个集团的战略层次。作为一个百亿企业，无论制定怎样的战略层次，都是以促使企业利益最大化为目的。集团总部是资本运营中心，思考做出的应该是总体发展战略；下属各经营单位应该是利润中心，思考做出的应该是经营战略；财务、市场、技术、人事、投融资、大宗物资（建议设立）等职能部门应该是成本中心，思考做出的应该是职能战略。为此，将发展战略分为三个层次，总体战略、经营战略、智能战略。总体战略是企业生存发展的总体方向和思考；经营战略是赢得市场优势和竞争优势的战略；职能战略是各项管理职能的重点策略。
第二，确定集团的管理模式。一般情况下，集团化管理类型分为三种：偏分权的财务型、偏集权的操作型和综合战略型。按集团目前的运营形式来看，正在从财务型向操作型集团管控模式过度，子公司从独立性极强、自定战略、很少共享资源的状态，到接受集团经营计划严格考核、接受集团定制的战略、资源上收集团……无论采取何种的管控模式，都应该是根据公司发展的目标来设定适合采用的形式，或偏重或综合。
严格意义上说，管控模式确定的关键在于总部的职能定位，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。通常情况下，多业务的集团公司会面临来自不同产权结构的子公司情形，为了管理不同产权的子公司，应采用复合型的管理模式，即指标管理、扶持、培育、效益监控等具体的管理模式构成的综合型管理模式。
第三，设定企业的商业模式。在如今这个竞争激烈的环境下，企业之间的竞争并不是单一的产品之间的竞争，更是商业模式之间的竞争。设定商业模式可以明确公司的主要赢利点究竟在哪里，集中集团精力与资源为其创造环境使其发酵。某集团过去分散了太多精力在数以百计、千计的各类项目中，但最终的效果实在没有什么突出的，可以拿来形成标准经营模式的典型，这些都不能称之为好的商业模式，好的商业模式应该是可以形成具体的操作方案模式、可以规范化、标准化、可以复制，并且可以使企业的经营进入一种良性循环的模式。
另外，还需要关注公司新进入的投资领域。之前，集团成立了多家投资公司，关注了很多投资项目，但是并没有取得预期的经济效益。之所以出现这种情况，关键原因在于公司没有一个标准化的投资流程，项目调研的反复、前期实施的困难多数是因为项目拿进来的时候就没有一个明确的通道指引项目的进展，最终决策层总是没有足够的决策依据来进行决策，就算勉强决策了，也常因为没有相关部门的前期参与使得后期实施过程中与外部流程的不协调，最终导致投资项目实施困难重重。为了解决这些问题，集团需要实施建立切实可行的流程，即立项——可行性研究——综合评估——最终决策。这一过程并不是固定的，一个适合集团企业发展的商业流程需要不断创新，实事求是，才能符合某集团集团公司的实际经营情况。
三、结束语
一个有效的集团化管理模式并不是凭空想象，要从整个集团的业务特点、集团优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计，制定一个有机管理机制，并切实使其有效运行，才能实现企业既定目标。
参考文献：
[1] 杨瑚 袁海洋.公司集团化管理模式之管见[J].甘肃科技纵横，2006，（02） .
[2] 柴艳丽，夏恩君.股权管理 企业集团化管理的有效途径[J]商场现代化， 2009，（07） .
[3] 王吉鹏.集团化管理的新趋势：架构重组[J]广西电业，2009，（02） .
战略管理计划范文4
锦江国际集团按照新一轮国资国企改革的目标要求，提出了“全球布局、跨国经营，建设具有国际竞争力的综合性旅游产业集团”的发展战略，着力推进重组并购、整体上市和“锦江”品牌走向国际。2010年，锦江联合美国德尔成功收购了北美最大的第三方酒店管理公司――美国州际酒店集团，2015年2月又完成了对欧洲第二大酒店集团――法国卢浮酒店集团的100%股权收购。至此，锦江旗下运营和管理的酒店达到2800家，34万间客房，遍布52个国家，位列全球酒店业排名第八。
随着企业国际化进程的推进，人力资源管理能否适应快速发展的需要，成为当务之急和关键环节。2013年凯洛格国际化人才培养主题调研结果表明，国际化人才、文化融合、品牌知名度和全球运营经验是中国企业参与国际竞争最为困扰的四大挑战。从笔者近几年的工作实践和体会来看，企业主要面临以下三大挑战：
挑战一：国际化人才短缺
国际化人才是指具有国际化视野，通晓国际惯例和规则，熟悉本专业的国际化知识，同时具有较强创新能力和跨文化沟通能力的优秀人才。有专家认为，国际化人才应具备以下七种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；较强的责任意识和心理素质，能经受多重挑战。
如此高素质的人才目前在企业里非常短缺。一方面是由于企业快速做大，人才储备本来就跟不上，再加上以传统方式培养出来的人才既在能力素质上与国际化要求相差甚远，又缺乏海外市场的实际运作经验，很难成为真正意义上的国际化人才；另一方面，成熟的职业经理人制度尚未形成，没有一套适应市场经济体制要求的国际化人才开发、管理、考核、激励机制，很难吸引、留住、用好海外的优秀国际化人才。
挑战二：跨文化冲突与价值多元
《经济学人智库》2012年对全球知名跨国企业的572名高管进行调查，51%的高管认为跨文化沟通中，文化与价值观的差异是最大的障碍。文化差异比地域距离更成为一道鸿沟需要我们去跨越。人们常说，价值观决定态度，态度直接影响行为，所以跨文化冲突必须引起我们足够的重视。
中国的企业文化是以儒教为基础的东方文化，它是一种内聚性的文化，强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，也容易产生集权主义思想，对人的评价也往往会倾向于强调资历和人际关系而非责任和义务。而西方企业文化则以宗教为基础，它是一种开放性的文化，强调个人主义精神，推崇个人的能力和价值，明确个人的权利和义务。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。这就形成了非常鲜明的对比。
另外，来自不同文化背景的企业员工在沟通的过程中，由于语言、文字深层的内涵及表达方式上的不同，即使说着同样的语言，也会使他们对于同一个词的理解完全不同，从而造成信息传递的失真，引起误会，容易产生文化冲突。
挑战三：人力资源管理复杂化
人力资源管理以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系，人力资源管理的目的就组织而言是提高生产率，就员工而言是提高生活质量和工作满意度。
当一个公司进入国际舞台，随着人才的跨国流动日趋频繁，人力资源管理更趋复杂化，人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家三个维度间的互动，会形成各种复杂问题和矛盾，会更多地受到不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击。就举一个简单例子，如制定跨国工作人员的薪酬待遇制度，不仅要受到不同地区消费指数差异、币种汇率的影响，还要兼顾各地区的劳工法、移民法、税法以及员工和其家属本人意愿等等。如何结合所在国的实际，探索实施符合国际惯例的选聘、培训、考核、薪酬、激励制度，我们任重而道远。
面对这些挑战，建议的对策措施是：
1. 用国际化视野进行人才全球化配置。一个跨国公司的人才队伍一定是高度国际化的，员工来自五湖四海。我们要以全球化的视野、海纳百川的胸怀，通过行动和市场来搜寻、吸纳、培养人。当然不是天下英才都能为我所用，一个企业有一个企业的文化，有它的价值观，它的体制、机制，只有认同这些企业核心东西的人企业才能受用。为了适应企业国际化发展的要求，我认为，可以采用内部培养、整合留用和外部引进三重并举的人才战略。
一是加大内部的竞争性选拔和培养力度。对现有的中高级管理人员和专业技术人才进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地互派人员到海内外企业任职。在这方面，锦江国际集团已经做了积极的探索，取得了良好的成效。从2011年起，集团开展了“百人计划”，先后选派了107名中高级经营管理人员赴美培训。通过严格选拔、层层筛选、逐级考试，遴选优秀人才，第一期培训组织推荐和自荐报名的达到945名，最后名额只有25人，真正做到“百里挑一。”入选后先在国内接受为期8个月的英语和酒店专业知识强化培训，然后到我们的合作伙伴美国德尔集团和收购企业州际集团管理酒店进行4个多月的上岗工作，最后到康奈尔大学进行1个月的理论学结。学成归来后，他们中的绝大多数都被委以重任，成为当前集团改革发展、国际并购和下一步跨国经营的中坚力量。笔者认为，收购一个企业，除了规模扩张、品牌输出、效益增加外，学习借鉴这个企业好的管理经验，利用好的平台培养优秀人才更具有战略意义。所以这项工作还要坚持做下去，不仅在中高级管理人员层面做，更要扩大到专业技术人才。例如锦江和卢浮都有一些国家级的烹饪大师，加强他们的交流互派，不仅可以传播中法文化，还能提升企业的产品档次，增加对顾客的吸引力。
二是利用国际收购兼并的契机，整体录用较为成熟的国际化人才。我们可以对被收购企业的高层管理团队进行一个科学评估，如果评估结果良好且他们能认可企业的发展愿景，则通过各种方式进行安抚、留住、用好这些人才，保留他们的合同、职位、待遇等，甚至可以做一些捆绑式的激励，最大限度地发挥他们的主观能动性。因为在企业整合过程中，非常需要像他们那样熟悉企业、熟悉员工又熟悉当地市场的管理团队。
三是积极开展全球招聘，与酒店行业国际知名人才中介公司进行合作，利用他们的人脉及对国外市场的了解，对一些空缺的关键性岗位进行全球招聘，迅速补充具有国际化经营管理背景的优秀人才。对于国际化引进和市场招聘，笔者觉得，在操作中应把握好以下几点：岗位有描述、人选有比选、业绩有评价、任期有目标、过程有监督。我们要加快思路理念、操作手势与行业标杆企业的主动适应和对接，积极搭建让优秀人才脱颖而出的平台。
2. 加强企业文化建设和跨文化培训。我们要以海纳百川的胸怀，加快东西方文化交流融合，努力营造人才“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。
一是形成文化主导。GE的杰克・韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，企业在国际并购过程中，要用自己企业文化中优秀的一面去引导被收购企业，同时也保留被收购方企业文化中一些先进部分，使两方企业文化尽快融合。
二是文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。在收购伊始，企业领导就应该致力于为新组织建立有共识的战略使命，并通过各种方式和渠道进行阐述、宣传。与被并购企业的管理团队和员工进行深入的交流沟通，使员工能够理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，将自己的思想、行动与企业的经营管理联系起来，齐心协力向前迈进。这次，锦江在收购卢浮的第二天，集团董事长、总裁就特地到公司总部，拜访了每一位员工。不仅宣传了锦江的发展战略和企业文化，还带去了领导的关注和慰问。每个员工拿着具有中国特色的小礼物都非常激动，他们感受到前所未有过的被尊重，从而增加了认同感和归属感。
三是加强跨文化主题培训。对员工、尤其是高层管理团队，加强跨文化培训是搭建桥梁、消除文化差异的有效方法，共同的价值观和愿景是应用这种方法的关键。我们可以组织境外管理团队和员工来总部培训，让他们亲身感受中国的传统文化、思维逻辑、社会发展，了解在中国特色社会主义道路框架下的体制机制和行为方式，增强理解和互信。也可以组织短期的岗位对换，让双方员工形成统一的文化价值观，更加理解和尊重彼此的文化生活习惯。
3. 坚持企业人力资源的全球化、专业化管理。企业人力资源的全球化、专业化管理重点体现在三个方面：一是制度，二是系统，三是能力。在管理制度方面要体现专业水平，在系统建设方面要体现专注水域，在管理能力方面要体现专家水准。
一是建立与国际化发展战略相适应的组织架构和人力资源管理体系。注重顶层设计，并借鉴区域管理的模式，从招聘至离职所涉及的每个人力资源管理环节，总部都应设有明确的政策制度、操作规范，各海外公司则根据当地相关劳动法律，因地制宜地制定相应的执行程序和具体措施，使各企业人力资源管理和操作在较为统一的基础上，又不失地方特色，真正为各成员企业提供了较大的方便与支持。
二是建设一个完善的人力资源管理系统。身处以“高端、智能、互连、创新”为标志的互联网+时代，下一步的人力资源管理必须依靠一个完善的信息系统来进行。它不是一个单打独斗的软件，而是整个企业管理系统的一部分，它要与经营报表、支付平台、日常管理等紧密相连。一些常规性的人力资源管理工作完全可以依靠系统来即时完成和实时监督，比如编制管理、人员考勤、薪酬支付、在线学习、人工成本控制等等。人力资源领域的系统开发和应用还需要人力资源部门的同事专注于此，向着信息化管理的目标，在实践中不断完善、改进，提高工作效率。
战略管理计划范文5
【关键词】企业竞争力 多元化发展战略 管理会计发展
一、引言
在我国社会经济不断发展的过程中，企业自身的发展战略也融入了更多的多元化发展思想。在企业自身产值和规模逐渐增加的今天，多元化发展战略已经成为了企业发展中所关注的重点思路。多元化发展战略的实施，有效地提高了企业的竞争能力和发展能力。与此同时，多元化发展战略体系下，企业自身的发展也面临一些新的投资分散、管理效能不足、经营发展问题以及产业关联等诸多问题。
二、企业多元化发展战略下管理会计工作开展的需求
新时期，管理会计自身的角色已经发生了很大的变化，从成本管理到战略管理是管理会计的重要变化点之一。在以往传统会计管理工作中，对于成本和效益的分析与评价是管理会计的主要职责。在企业多元化发展需求下，管理会计自身的工作职责得到了进一步的扩大和转移，管理会计其要更加关注企业的发展和战略决策的制定。管理会计自身工作的过程中，全局性得到了进一步的强调，管理会计必须要在自身的工作中，提高眼界，以全局的意识来开展财务管理工作，为管理工作的开展提供更加全面的支持，协调多个子系统的工作。另外，在不断的发展过程中，管理会计工作的开展也要进一步的动态化和细化。管理跨级需要结合企业的内外部具体情况，对于管理工作进行不断的细化，动态地开展各项管理工作。
三、企业多元化发展战略下管理会计工作开展的思路
第一，对管理会计体系进行科学的构建。在现代企业多元化发展战略形势下，企业的管理会计的有关标准需要进一步的完善和发展。企业多元化经营需求下，企业要结合自身的规模和发展情况，对于管理会计标准进行统一，从而更好地满足多元化的发展要求。不同部门之间要做好有效的沟通与协调，让账务管理更加科学有效，结合高效的内部沟通协调机制，让集中核算、独立核算等工作都能高效的开展。作为企业发展的根本，会计基础工作也要进一步的发展和巩固强化。在日常原始凭证和账薄的管理上，要确保数据的准确性，保证账、证、实物以及数据相符合一致。在财务报告编制的过程中，要严格依据相关工作规范来进行制作，确保财务报表的真实性与质量，从而真正的可以为企业的发展提供科学的参考依据。在相关会计档案资料管理过程中，要对于档案的归档、立卷、调阅、保管以及销毁等制度进行完善，确保会计档案管理工作规范、科学的开展。对于一些关键的核心岗位，要结合相应轮岗制度的应用，有效地减少行为的发生，并提高在岗管理会计人员自身的综合素质水平。管理会计工作的开展，要对于企业的内部指标和各类因素进行全面的把握，结合服务全局的思想，真正的从战略层面上来开展相关工作。在日常各项工作开展的过程中，要重视多元化发展战略理念的应用，准确、有效地对会计信息进行收集、分类、加工与核算分析。
第二，对企业管理制度进行完善和调整。在企业不断发展过程中，企业内部组织结构也处于动态的变化当中，管理会计工作的开展也要保持长期的完善与调整，从而更好地适应企业的管理发展需求。针对于企业的多元化管理需求，要对于管理会计体系进行赶紧和创新，结合科学的管理理论和理念，对于企业的管理制度进行不断的完善。多元化背景下，企业内部管理工作的开展要确保全责明确，并将独立核算与集中核算进行科学的管理，确保不同部门本身具有相应的自主经营权利，明确财务部门的地位，通过将财务工作的杠杆作用进行全面的发挥，从而更好地提高企业内部经济活动的开展效果。在组织结构优化的过程中，企业管理工作的开展也要对自身管理组织结构进行适应性的调整，通过对组织层级进行优化，打造一个扁平化的高效管理系统体系，提高财务信息的流通效率，提高企业内部的管理水平和效能。
第三，加强对专业会计人才的培养。多元化发展战略下，企业的人力资源管理工作的开展也要适应多元化的发展需求，从而为企业的发展提供更加全面的人力资源支持。以往传统的人力资源开发方式过于单一，其难以有效地满足管理会计工作的发展需求。在管理会计人才培养的过程中，要重视对人才综合素质的培养，并对管理会计工作进行科学的定位，提高企业基础会计管理工作的整体水平。在人力资源开发过程中，要帮助管理会计人员自身树立全面的知识结构，让人力资源管理工作真正的成为企业的重要发展战略内容，提高会计管理队伍的战斗力。在培训工作开展中，也要注重学习常态化的实现，提高从业人员的学习意识和理念，不断地对知识技能进行更新，更好地对企业的经营发展需求进行满足。在人力资源管理工作开展中，也要重视对教育培训体系、福利薪酬体系进行完善和调整，促进人才队伍的扩大和发展，以多种多样的分配和激励政策，留住人才和发展人才，让人才自身的利益与企业的利益实现同步发展，从而最大限度地发挥出人才自身的价值与潜力。另外，企业也可以探索“第三方”人力资源外包，一改传统的单一由企业管理的局而，引进“第三方”人力资源管理模式，将会计人员的招聘、人才租赁、薪金福利的发放等职能委托给第三方专业从事人力资源开发管理的服务商进行操作。
四、结束语
总而言之，在现代企业不断发展的过程中，企业财务管理工作已经成为了企业的发展的核心内容。多元化发展战略形势下，企业管理会计工作的开展要实现从成本管理到战略管理的转变，提高管理的整体性和动态性，从而更好地适应新发展战略的相关要求，更好地帮助企业提高竞争能力和发展能力。企业也要针对多元化发展的需求，对于管理会计体系和制度进行不断的完善和创新，更好地为自身的长效发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]廖琬婧.浅析战略管理会计在我国的发展与应用[J].企业技术开发，2015，（23）.
战略管理计划范文6
科学技术日新月异，对人们日常生活产生了巨大影响，并逐渐覆盖公司生产经营领域和内部管理系统，如管理会计部门等，信息化技术不仅能有效提升部门工作效率，同时也减少了很多人工失误，为企业健康发展提供了很好的基础。企业管理层需要重视科学技术信息化给公司带来的机遇和挑战，为企业发展赢得先机。本文以我国管理会计信息化发展为例，重点分析了该行业发展过程中信息化出现的问题和具体解决措施。
关键词:
管理会计；会计信息化；发展问题；管理系统
管理会计是公司会计部门的一个特殊分支，它以公司财务会计资料为基础，以会计计算流程和数学模型为方法，为公司创造出更大的经济效益。随着信息化和智能化进程的不断加快，管理会计在企业价值创造和制定营销目标等方面发挥的作用越来越大，但在这个过程中也出现了部分影响企业发展的问题，基于此，研究管理会计信息化进程是非常有必要的，接下来本文将会对其进行详细阐述。
一、我国管理会计信息化发展存在的问题分析
我国实行以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，主要以竞争和价值规律主导市场变化。公司管理会计部门只有准确抓住市场变化规律，跟随国家宏观调控的步伐，才能有效管理公司生产经营活动。近年来，管理会计部门不断引进高科技信息化技术，有效提升了公司把握市场变化的准确性，但依旧没有形成相关完整体系，使得在信息化进程中出现了一定问题。
1.管理会计信息化与企业内部管理不协调
会计是管理公司财务的重要职位，处于这个职位的工作人员不仅需要核算公司所有财务支出，更要管理公司经营活动，而管理会计是公司内部管理细化的产物，在传统会计管理模式的影响下，信息化进程与企业内部管理活动出现了不协调的现象，主要体现在以下两方面：第一方面，管理会计工作存在一定滞后性，与公司生产经营活动“步调”不一致，导致在信息化发展过程中，管理会计所做出的数据记录或者营销战略目标不能及时用于公司决策。第二方面，企业内部管理水平没有达到信息化的要求，内部管理水平的高低直接影响着管理会计信息化水平，在目前部分企业中存在很多只注重经营效益的现象，对内部管理没有统一标准，对管理会计信息化产生了一定的阻碍作用。
2.管理会计信息化未受到公司管理层重视
管理会计信息化对基础设施、计算机软件系统的要求比较高，资金投入比较大，对很多中小型企业来说，是一笔很大的建设支出，如果决定推行信息化进程，将在短期内“伤害”到公司经营效益，不利于公司发展，基于此，很多公司的管理层都忽视了管理会计信息化的重要性。由于信息化进程的优势没有普及到全部经营领域，管理层没有接受新型管理会计理念，也同样延缓了信息化进程。
3.人才素质未达到管理会计信息化要求
传统公司会计领域中，存在重财务会计而轻管理会计的情况，在公司日常人才培养计划中，几乎没有管理会计的部分，管理会计职位要么直接就是财务会计兼任，要么就是其他行政人员转岗，没有专业的管理类人才，使得在信息化进程中出现人才不足的问题。工作人员对管理信息化系统操作不熟练，难以较快满足公司生产活动的实际需求。
二、我国管理会计信息化发展存在问题的原因分析
管理会计信息化进程中会出现诸多问题的原因主要是以下三方面：从政府相关机构的角度分析，近年来，我国虽然加大了对各行各业生产领域信息化的重视程度，却忽视了企业内部管理信息化，国家没有将政策、资金支持给予管理会计领域，让很多中小型企业失去了购置管理会计软、硬件基础设施的条件，这在一定程度上影响了管理会计信息化进程。从企业内部经营管理理念的角度分析，企业管理层仍然深受传统管理理念影响，对信息化认识程度依旧停留在生产过程中，在制定营销计划或者成本核算中，没管理会计的具体概念，使得信息化应用范围较狭窄。从会计从业人员的角度分析，考取会计从业资格证的难度较大，如果想要晋升到中级、高级会计还必须拥有相关实际经验，提升了整个管理会计从业人员的年龄，不利于信息化进程。
三、解决我国管理会计信息化发展存在问题的具体途径
管理会计信息化能够解决公司很多经营领域决策问题，国家相关机构和公司管理部分都要高度重视，合理配置公司管理资源，推进信息化进程。结合我国目前管理会计信息化发展中存在的问题和原因，本文将从以下四方面提出针对性解决措施。
1.建立管理会计信息化新体系，适应市场竞争
竞争日益激烈的市场经济，不仅对公司产品质量提出了更高要求，也促进了企业内部经营管理体系转型改革[3]。为适应市场竞争，公司必须建立管理会计信息化新体系，从根源提升对管理会计的重视程度，配备先进的智能化基础设备，为开展管理会计信息化活动提供基础，同时引进自动化管理会计软件系统，目前应用得较广泛的是XBRL工具，它能较好地满足管理会计各个阶层的需求。建立完整的管理会计信息化系统，还可以从加强企业内部管理工作等方面入手。明确的内部管理程序，能有效提升管理会计工作的效率和质量，企业要统一协调生产经营活动和管理会计之间的工作，及时统计管理会计运用科学数学模型算出的数据，并将其运用到经营决策中去，发挥管理会计信息化的作用。
2.国家加强宏观调控手段，完善相关法律法规
管理会计信息化进程对促进我国经济模式转型有巨大作用，政府部门要发挥好宏观调控的作用，为企业管理会计信息化提供资金、政策支持，创建良好外部环境，完善相关法律法规，严厉打击企业“虚假”信息化，即申请资金却没有进行相关信息化改革的行为，用法律的手段为信息化进程保驾护航。在企业推进管理会计信息化进程中，国家要加大监督力度，多组织专家小组进行实地考察并进行针对性指导，将先进信息化理念传播到公司中去。借助新媒体的力量，如电视、互联网等，多宣传管理会计信息化进程完成得较好的公司，通过建立示范点等方式，为其他公司树立学习榜样。
3.加大对管理会计信息化的重视程度
公司领导层和管理层要积极适应信息化要求，加大对管理会计信息化的重视程度，首先，要协调好财务会计和管理会计的关系，提升管理会计在经营活动中的地位，当公司需要作出重大决定时，综合考虑财务和管理会计的意见和数据，得出科学化、民主化决策。其次，建立企业内部管理信息化体系，提供管理会计交流平台，及时沟通公司会计事务。公司需要制定统一的信息化管理标准，用科学的信息化系统加强公司部门之间的联系，提高数据传播效率，增加资源共享程度，形成专业的管理会计数据链，融合公司发展资源，提升公司市场竞争力。
4.培养高素质管理会计信息化人才
引进先进高素质管理会计人才，能有效解决信息化进程中出现的问题，管理会计人员不仅要对市场变化非常敏感，也要能熟练操作各类管理会计软件系统，利用线性规划和数学模型创建合理的企业经营战略目标。公司在选任管理会计时，要严格评定员工从业资格证，在任职期间，需要定期开展信息化培训，举办计算机硬件、软件实训讲座，提升员工信息化水平。通过实地考察等方式，考核员工实践操作水平，提升员工职业道德素养和心理素质，适应管理信息化要求。
四、结束语
综上所述，管理会计信息化是公司内部管理系统发展的时代趋势，但在目前企业生产相关经营领域中还没有引起管理层的高度重视，主要体现在基础设施不完善、人才素质不统一等方面，需要公司采取针对性措施解决，建立健全公司管理会计信息化体系，提升公司管理效率和经营效率。公司要引进先进管理会计理念，协调管理会计信息化与内部经营体制的关系，配备相关自动化基础设施，促进智能化科学技术在管理会计的应用。同时企业要培养高素质会计信息化人才，开展相关信息化技术的培训，提升人员实践操作水平，提高员工工作效率和质量，建立以企业为中心的信息化文化，增加公司综合竞争力。
作者：潘迎喜 董素 单位：河北省定兴县财政局
参考文献：
[1]张继德,刘向芸.我国管理会计信息化发展存在的问题与对策[J].会计之友,2014,(21):119-122.
