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考核和考评的区别范文1
进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系
2.1建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系
2.2.1指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。2.2.2指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。2.2.3指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1员工绩效指标体系框架构建
卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用SPSS9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1以信息平台支撑建立员工绩效档案
保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。4.4.2从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。4.4.3从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。4.4.4综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
考核和考评的区别范文2
1.评估指标的设定不科学
我国高校教师教学绩效评估指标设定不合理主要表现为区别度小、全面性弱、可操作性差。区别度小是指不同学科、专业背景以及自身特点、需求等不同的高校教师教学绩效评估的指标趋于类同，不能反映彼此之间的差别；全面性弱是指高校教师教学绩效评估的指标往往只侧重高校教师教学绩效的某个方面，不能全面、立体地反映高校教师教学工作的实际；可操作性差是指高校教师教学绩效评估指标设置不具体、模糊，内容过于宽泛。这会影响校教师教学绩效评估的有效性、公平性和可参考性。
2.教学绩效评估作用不明显
我国高校教师教学绩效评估的作用并不明显。教师教学绩效评估往往被作为一种奖惩性手段，其结果往往和职称评定、晋升、奖金等直接挂钩。教师教学绩效评估的教师管理功能得以强化，而激励教师更多的投入教学、改进教学以及促进教师专业发展等诸多各重要的功能往往被忽视。这就导致高校教师往往也认为高校教师教学绩效评估对个人发展、教学改进和提升的作用不大，对教学绩效评估不予重视。加之科研导向考核标准的影响，我国高校教师教学绩效评估的作用更加弱化。
二、针对目前高等学校教师教学绩效评估中存在的问题，提出以下对策
1.重视对考评中教学数量和质量的均衡
高等学校教师的教学绩效内容不仅仅局限于对教学内容、教学时间、教学成果的客观统计数据，也应该考虑教务系统外部专家和作为教学对象学生的主观评价。考评结果也从某个侧面也体现了地方普通高校教学工作的数量、质量、水平。因此，应构建一个富有弹性的教师教学考评机制：首先，将教师的教学目标、教学内容、教学任务和工资待遇、岗位调整、晋升职称相挂钩。其次，对涉及较为复杂的部分学科研究项目，可适当推迟考核周期，不仅能够解决研究动力不足的制约，也能充分激励教师进行大量原创性的成果研究。
2.突出教师在教学绩效考评中的主体地位
在教师教学绩效评价过程中，应发挥高校教师的主导作用，将被动考评转化为主动考评，以实现绩效考评的激励性和创造性。由于在教师教学绩效考评中，教师既是评价客体更是参与评价的主体，在教师绩效评价后，通过评价结果的反馈不断改进教学质量和业务能力。地方普通高校教师教学绩效考评的真实性、有效性、科学性，取决于高校教师的评价主体地位和意识的不断提升。教师主体地位的体现，不仅在于教师参与教学绩效评价指标的设计，并且也要全程参与教学绩效评价的具体实施环节。
3.建立一套综合性的教学绩效考评指标体系
地方普通高等学校人力资源绩效考核与评价管理的现代化建设，必须有赖于一套系统明确的教师教学绩效评价体系，地方普通高校教师教学绩效考评的核心目标，就是要通过对教师的绩效考评，提高学校教学指标水平。高校教师教学绩效评价指标体系必须全面、真实、准确、客观地体现教师教学的工作任务、教学内容、课程要求，但不能脱离地方普通高校的现实情况。充分发挥高校教师教学绩效考评中的民主性、参与性，使教师全面参与教学评价指标体系的设计和评价标准确定，建立一个达成多方共识的教学绩效考评体系和标准。
4.克服重评轻改倾向并重视考评结果反馈
考核和考评的区别范文3
【关键词】绩效考核 卫生专业技术人员 关键考核指标【摘 要】以岗位分析为基础，对卫生专业技术岗位进行专家访谈和问卷调查，提出具有行业特点的绩效考核指标体系，并对绩效考核指标进行重要性分类，为单位选取关键考核指标提供参考，并对关键考核指标的使用提出应用建议。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13
【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system
which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.
Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC
建立科学的、客观的、具有可操作性且符合各类岗位特点的人才评价和绩效考核体系，如何让卫生专业技术人员高效工作，鼓励卫生科学工作者创造卓越，将绩效分配向关键岗位和优秀人才倾斜，是医院应重点解决的问题。本研究重点探索建立符合行业特点的卫生专业技术人员岗位的员工关键考核指标，并提出应用建议。
1 目前卫生专业技术岗位的员工绩效考核存在的问题
1.1 无客观量化指标
目前医院内部员工绩效考核绝大部分单位都按照“德、能、勤、绩”四个方面内容给予定性评价，无客观数据支撑，不能够充分体现员工的真实业绩，对组织层面的战略目标实现也不能起到促进、帮助作用[1]；就个人层面而言，并未在其职业生涯中发挥激励、惩戒作用，更不能发挥帮助组织和个人达成目标的作用[2]。
1.2 以科室绩效考核代替对个人考核评价
由于员工绩效考核的考核指标不明确，以及现有医院信息化建设的相对滞后，每个员工的医疗教学科研相关工作数据的提取、分析和比较较为困难，而对科室的各种数据获取相对容易且核算简单[3]，因而各医院多设定相对粗放的以科室为单位的考核体系，将考核结果作为医院发放奖金的依据，再由各科室进行奖金的二次分配；科室实行二次分配时，也因考核业绩数据的问题无法做到精细化的评价。多数医院按专业技术级别的系数发放，只要不受处分，业绩好坏差别不大，未发挥绩效考核对员工的激励、惩戒功能[4]。
1.3 考核的指标不能真正反映卫生专业技术岗位的员工价值
因医疗行业的特殊性，卫生专业技术岗位员工的工作绩效绝不是简单的以其产出的经济收入作为衡量指标，其在疾病诊治过程中所承担的风险、技术含量等方面没有得到很好的体现；目前多数医院采取的以收支结余为基础的绩效分配方案，是以卫生专业技术岗位员工所创造的经济收入为基础的，物价体系的不合理在一定程度上歪曲了卫生专业技术岗位员工的真实价值体现。对卫生专业技术岗位员工的考核评价体系应按其对医院全方位的贡献来评价考核，更符合行业特点，公平地提供合理的与其贡献相称的工资、奖励和福利也是人力资源管理的激励与凝聚职能的体现[5]。
1.4 没有基于个人职业发展的系统性和可持续性进行绩效考核和评价普遍存在绩效考核单纯作为奖金发放的依据，简单地将绩效考核与奖金分配等同，与其他人力资源管理的工作模块脱离。没有形成针对卫生专业技术岗位考核、评价、晋升、培训等为一体的绩效管理体系[6]。正是由于众多医院管理者对员工绩效管理的片面认识和畏难情绪，使得员工绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，继而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来[7]。
2 探索建立基于岗位的卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系2.1 建立以岗位分类为基础的员工绩效考核
根据医院卫生专业技术岗位员工工作性质的不同，可以分为医疗、护理、药学、检验、影像等岗位，不同类别岗位人员，其工作内容、掌握和依赖的核心技术、工作风险、技术含量、工作效果、对医院的贡献有很大区别，因此员工的绩效考核指标也会不同。且即使是医疗同一类岗位，因内外妇儿的专业不同，对医院的贡献和考核的重点也有区别和侧重。
真正的客观科学的以岗位工作量、服务和质量为主的岗位绩效考核，首先应确立基于岗位分类的个人绩效考核指标体系[8]。
2.2 建立科学客观可评价的员工绩效考核指标体系2.2.1 指标按岗位类别设计体现同质性。同质性原则是绩效考评效度的保证，考评指标的内容与标志特征，应同所考评的对象特征相一致。建立医师、护理、药学、影像、检验5个不同岗位类别的员工绩效考核体系，每个体系有显著的岗位特质，同类别员工主要的工作数量、质量、学识水平以及其负性事件，均在同类员工中进行比较评价，更显现公平、客观、有效。
2.2.2 指标按量化设计体现可考性。工作量以工作日与工作量相结合来考评，工作日对各类岗位卫生专业技术员工均可考，而工作数量、质量等则是以不同的岗位设计，尽量提取各岗位专业特色、可考数据，以便进行同岗位比较分析，使相关指标可辨别、可比较、可考评。
2.2.3 指标按通用性设计体现完备性。工作量、工作质量等指标的设立，能够适合于相同岗位的所有的考评对象，而非仅仅适用或反映岗位内个别考评对象；并且考评指标体系在总体上要能全面地反映考评对象的主要特征。
3 卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系的研究
3.1 员工绩效指标体系框架构建卫生专业技术岗位员工绩效考核指标体系，应以医疗教学科研工作数量及质量进行综合考评，体现卫生科技工作者的专业特点。医疗、护理、药学、影像、检验类岗位均以此建立框架，并以各自专业特点来构建具体指标体系。
3.2 研究方法
课题组组织30位人力资源管理专家进行专家讨论和咨询，分别确定医疗、护理、药学、影像、检验5类岗位的员工绩效考核指标和指标内涵。
采取问卷调查的方式，对5类岗位指标进行调查，参与调查的单位共有全国17所三级甲等医院，问卷的专家分别为医院管理人员、业务科主任、护士长、医疗、护理、药学、影像、检验工作人员。每单位发放问卷30分，共发放问卷510份，回收问卷502份，问卷回收率为98.43%。
3.3 统计分析
医疗、护理、药学、影像、检验5类不同岗位类别的员工绩效考核指标的问卷结果使用spss 9.0进行统计，分别进行描述性统计分析各考核指标的均值、方差等数据，根据聚类分析将相类似的数据进行分组和归类，综合专家的意见调整确定各考核指标的分类建议。各岗位考核指标分类分析见表1-表5。
3.4 各类岗位的员工绩效考核指标分级的使用
本课题列出5类卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标体系，并对考核指标的问卷数据进行聚类分析，根据聚类分析的结果提交专家组讨论确定了各类岗位的三类考核指标体系，以期为各单位具体确定各类岗位的员工关键考核指标提供参考和依据。
4 各类岗位的员工绩效考核指标体系实际操作
4.1 以信息平台支撑建立员工绩效档案保障绩效考核及其结果的公平客观科学可信，前提是能够建立起各基于关键考核指标的卫生专业技术岗位的员工绩效档案，且绩效档案的数据能从HIS、LIS系统以及医院科研、教学管理信息平台系统中适时提取，只有数据来源准确、获取便捷、可适时进行比较分析，才可能将员工绩效考核结果按需求，进行系统全面的运用。
4.2 以分步实施原则推进绩效考核指标应用
本课题研究提供的卫生专业技术岗位的员工绩效考核指标及其分类为各类岗位员工绩效考核提供参考，尤其在关键指标选取时重点选取分类为一类考核指标使用。同时各医院具体的工作情况各有不同，可以根据医院的发展阶段和医院的重点任务选取部分指标进行考核。
4.3 以战略目标为核心动态调整绩效考核关键指标
对员工的绩效考核，主要目的还是为促进、帮助组织层面的战略目标的实现。在不同的医院，或同一医院在不同的时期，医院所关注的医疗教学科研发展重点可能不一样，所以在不同的医院或同一医院的不同时期，可根据本院强调和关注的重点，把相应的考核指标按其重要性依次归入一、二、三级指标，并根据医院的战略目标的变化而动态调整。
4.4 从多层面进行员工绩效考核指标分析比较反馈
4.4.1 从全院层面：可进行各类卫生专业技术岗位员工医疗教学科研工作量的基线调研，分析内外科系统各类工作数量和质量指标，提出均值、最高及最低值，并确定优秀、称职、基本称职、不称职的基线值，供年度考核使用；也可从全院医师的角度分析每个医师医疗教学科研工作业绩，发现树立优秀标杆，分析比较确定考核结果。
4.4.2 从科室层面：从全院工作量，分析各科室工作量，发现具科室专业特点的各项指标及科室发展趋势。
4.4.3 从个人层面：进行同岗位同职称员工相关指标比较分析，如对所有医师按职称、内外科系统进行同类工作指标分析、比较；并将结果进行反馈，对各岗位各职称员工，可起到激励或警戒作用[9]。
4.4.4 综合从按科、按岗位、按指标、按时间不同的维度对各项工作指标进行趋势分析，了解科室或员工绩效成长曲线并适时反馈科室和本人，引导科室或个人创造最优绩效。
5 持续进行员工绩效考核，形成科学的分配激励机制
（1）本研究课题的初衷是根据员工业绩考核结果，作为绩效分配时优绩优酬的依据；（2）持续的员工业绩考核及其终身绩效考核档案的建立，同时也是对员工整个职业生涯的如实记录，是为其得以公正评价、参与各项公平竞争提供客观数据的可靠保障。
总之，卫生专业技术岗位员工个人绩效考核体系的建立，具有价值引导功能、评价功能、激励功能、监督功能、沟通与示意功能；同时还具有最佳经验的挖掘、避免错误重复等功能。科学建立基于卫生专业技术岗位员工的绩效考核指标体系，持续进行员工绩效考核，形成科学的绩效分配和人才激励机制，将有力促进医院战略目标的实现。
参考文献
[1] 黄培.公平理论在医院薪酬管理中的应用[J].江苏卫生事业管理,2005,26(2):16-18.
[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.
[3] 王炳成,丁浩.员工绩效考核方法对组织绩效的影响程度研究[J].企业经济,2012(3):98-101.[4] 韩晓龙,徐刚,王菊,等.精细绩效考核体系的构建与应用——以中国石油青海油田天然气开发公司为例[J].天然气技术与经济,2011(5):72-73,80.
[5] 程鸣.基层央行员工个人绩效考核指标体系设计的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.
[6] 蒋晓峰.浅谈部门绩效考核与员工绩效考核的关系[J].黑龙江科技信息,2012(22):119.[7] 鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学,2010,17(13):23-24.
考核和考评的区别范文4
［关键词］高等院校；管理干部；绩效考核；绩效管理
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）22-0033-02
绩效考核(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准,对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价,并对结果进行反馈的过程。高校管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的员工。绩效考核作为员工评价和选拔工作的基础环节,一直是人事工作的重点和难点。
1 当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷(1)过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。当前,我国高校普遍存在“绩效至上”倾向,即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法,也就是追求建立一种大而全的绩效标准,力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值,各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数,达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会；反之，则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中,管理人员的绩效和教学、科研人员一样,是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中,决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发,但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。
(2)考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。具体体现在以下几方面：第一,工作的非量化。高校管理人员的很多工作,无论是过程还是结果,很大程度上不能定量衡量,往往需要通过大量定性指标来判断,否则难以保证考核过程中的客观性。第二,工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程,其结果具有滞后性,成果在当期考核中不能充分体现,这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。第三,工作的临时化。在日常管理工作中,管理人员参与本职工作相关的临时性、突发性工作较多,长期计划执行的准确性受到严重影响,直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。第四,工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至整个组织的业绩,反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效。因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者,需要不同的考核者框定各自正确的考核范围,否则,就可能出现考核结果失真现象。
(3)考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。在绩效考核体系中,考核内容是对某一岗位人员的具体要求,是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病：一是只注重对管理人员共性的要求,忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出,该考核的内容没有考核,该重点考核的内容却淡化了。此外,目前,虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度,一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩,有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想,搞“轮流坐庄”,皆大欢喜。在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度,很容易导致被考核者对其结果的认同度不高,最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。
2 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则(1)考核体系设计的科学性原则。科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律,具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时,内容是可比的,付诸实施时,是可测定的,同时,考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上,主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂,有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等,只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量,使定性和定量相结合,这样的考核结果才更有说服力。
(2)考核内容设计的全面性原则。员工业绩不仅包括易于被观察到的显性业绩,也包括不易被观察到的隐性业绩。绩效考核体系是对员工业绩全方位的考核,既要反映员工的显性业绩,也要反映员工的隐性业绩。具体来说,显性业绩是指那些可以用实物、实据表现出来的成绩；隐性业绩是指那些无法用实物等形象表达出来的成绩,这些成绩容易被忽略,但却是基础性的、有潜在效应的成绩。在实际工作中,有些工作岗位易取得实绩,在这样的岗位上工作的干部,其工作实绩易被人们所看到。反之,有些岗位的工作,成绩隐性较强,不易被公众所认识。
(3)考核指标引导的发展性原则。高校管理人员考核的目的主要有两个,一是鉴别被考核者的履职表现,二是发现被考核者的优势与不足,协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中,限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而,考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时,还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长,切实构建一套适合青年人才成长规律的体制,激发青年人才潜能和创造活力,引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。
(4)考核指标设计的差异性原则。高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解,要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的,可以尝试使用“平衡计分卡”的方法,改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法,将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度：财务、客户、内部流程、学习与成长,将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度，既能区分场景的差异，又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学的细化,准确地确定关键绩效指标,然后再逐步分解到部门,再由部门分解到岗位,同时,根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。
3 新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径(1)从“绩效考核”到“绩效管理”：创新绩效考核的管理理念。绩效考评的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的；不同的考评者的评定者的评定不能比较；反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时的认可而产生失败感,或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。针对绩效考评存在的缺陷,学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理(Performance Management)是管理组织绩效和员工绩效的综合系统,是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校,推动实现从绩效考评到绩效管理的转化,有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性,有利于促进管理者与教职工之间的沟通与交流,形成积极参与、主动沟通的组织文化,增强学校的凝聚力,达到提高组织和个人的绩效,激发管理人员的潜能,增强团队的凝聚力。
考核和考评的区别范文5
近年来，__区在年度综合考评工作中，始终坚持“公开公正”的总原则，牢牢把握“考实考准”的总目标，严格执行“能上能下”的总要求，着力破解综合考评工作中存在的一些难点问题，有效激发了全区领导班子和干部队伍的整体活力。
一、考评内容差异化，着力破解“一把尺子量所有人，考评公正性不强”的难题
考评对象差异化。一方面，以往考评对象划分较为笼统，仅设置党群、政府和街镇三个系统，没有进一步区分部门的机构设置和职能性质，造成部分事业单位公益服务职能未能显性化。鉴于此，我区将独立承担职能的国际会展中心、房管中心等11家部门单独设立事业单位考评系统，使其与党群、政府、街镇、社区、学校等系统在同一起跑线上分类别竞争，分系统排序，进一步增强考评的可比性和公正性。另一方面，对社会管理创新等改革试点工作、学校教育等业务工作、北梁拆迁等阶段性重点工作，将其作为整体考评的重要内容和必要补充，专门成立考核机构，并制定专项考评办法进行委托考评，有效避免考评工作“缺位”和“错位”现象的发生。
考评指标差异化。主要是针对各单位职能职责和工作侧重不同，在制定业绩评价指标时有所区别。比如，党群系统职能职责目标偏于宏观，不易量化，业绩评价只占30%；政府、街镇、事业单位职能职责目标比较具体，容易量化，业绩评价调高至40%，社区系统侧重居民群众的评价，占比高达20%,使各单位更加明确主攻方向，抓好重点工作，在各系统内部考核时少丢分，甚至不丢分。
考评重点差异化。为解决机关内部多年来形成的干多干少一个样、干与不干一个样的弊病和难题，我区在考评时注重两个导向：一是注重向街镇等基层一线倾斜，评定街镇系统实绩突出班子比例达40%，高于其他系统10个百分点；二是注重向全市、全区的重点工作倾斜，比如，参与北梁和我区呼1、呼2棚户区征收改造的科级干部，评定优秀干部的比例高达43.5%，高于其他科级干部近29个百分点。
二、评价方式多元化，着力破解“考评方式单一”的难题
评价主体日趋多元。在具体工作中，突出抓好上评下、下评上、互相评和群众评等四个环节。上评下，主要是抓好区党政主要领导对科级正职和分管领导对科级副职的评价；互相评，着眼于各系统内班子和干部间的熟知度，对系统干部实事求是地评价，为体现评价的科学性，同时增加“不了解”选项；下评上，评价内容既涵盖干部的工作圈，也包括干部的生活圈、社交圈，既评价干部八小时之内的工作情况，又评价干部八小时以外的现实表现；群众评，采取“请进来”的方式，重点了解各部门服务对象的满意度。整个考评过程，四大班子县级领导和科级干部全部参与，64个考评单位中，有23个既是考评对象，又是日常监控和考评主体，并广泛吸收社会力量参与，真正画准了干部的“像”。
评价机制进一步完善。为有效避免少数人打分，评价主体层次低、随意性大的问题，在对权重分值最大的业绩目标评价打分时，采取先定性排序，再定量评价的方式进行。如，党群系统班子和干部的评分，由区委副书记召集组织、纪检、区委办等相关部门共同研究；政府、街镇和事业系统班子和干部评分，由政府常务会集体研究；人大、政协、园区干部的评分，要分别征求三家单位主要领导的意见；组织部和考评组的评分，在集体研究后进行评价汇总。
考评形式不断优化。在坚持传统考评方式的基础上，我区结合工作实际，积极开展“网上述职”和“网上测评”。从20__年开始，利用政府办公内网进行网上述职，在网上晒出干部的“业绩单”，接受干部群众的评价。同时，还自主开发了“领导班子和领导干部综合考评系统”，积极开展网上民主测评。通过定量测评，后台数据分析办法，最大限度减少人为因素对考评结果的影响。
三、考评结果制度化，着力破解“雷声大雨点小，考评结果运用不明显”的难题
考评结果确定后，由区委组织部部长、副部长采取“一对一”方式，及时与每名科级干部进行反馈谈话。通过红蓝折线图，把所有考评指标得分反馈给干部，使每名干部对自己的考评结果一目了然。同时，我区将上述行之有效的做法形成制度，用制度规范考评工作。
对排名靠前的干部亮“绿灯”激励。根据考核结果，拿出20%的名额用于副职干部评优，并将排名前20名的副科级干部直接纳入正科级后备干部库，规定今后选拔正科级干部必须从正科级后备干部库中选择。2013年，根据综合考评结果全区大排序情况，在被评为“优秀”的11名副科级干部中，6名被提拔为正科级实职，2名被提拔为正科级非领导职务，在干部中树立了“干得好”才能“考得好”，“考得好”才能“用得好”的鲜明导向。
考核和考评的区别范文6
关键词：企业 绩效管理 体系 科学性
正方：
如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。
一、绩效管理与绩效考核的区别
很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。
绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。
二、建立科学的企业绩效管理体系
企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：
（一）绩效目标体系
管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。
因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。
（二）绩效标准体系
指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。
在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。
（三）绩效辅导体系
管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。
（四）绩效考评体系
能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：
1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。
2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。
目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。
不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。
（五）绩效沟通体系
绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。
（六）结果运用体系
企业应将绩效考核结果运用到人员配置、岗位变动、薪酬分配、培训开发、评优评先、职业生涯规划等各个方面，以健全绩效管理的激励约束机制。同时根据绩效沟通环节双方达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，从而进入下一轮的绩效管理循环。
参考文献
［1］安鸿章. 企业人力资源管理师.中国劳动社会保障出版社.
