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后勤奖金分配方案范文1
关键词:医院绩效考核方案
建立一套科学、系统、客观、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院整体的管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。
一、医院绩效量化考核改革方案的构想
(一)绩效量化考核体系的建立
我院可借鉴和汲取平衡计分卡和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的绩效量化考核体系和方法。考核体系可简单概括为为“两个方面、三个层级、七个维度”。两个方面：行政管理考核，医疗业务考核。
三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、后勤保障科室考核，院领导对职能科室考核。七个维度：业务量考核、医疗质量考核、服务水平考核、工作效率考核、经济效益考核、创新能力考核、病人医疗费负担水平考核。
(二)绩效量化考核标准的制定
在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。考核标准的制定遵循以下“七个原则”：效率效益原则、质量安全原则、科学系统原则、可操作能对比原则、激励与约束原则、定量定性原则、评价指导原则。标准涉及全院的所有科室及岗位，每个指标都确定了考核办法和得分标准。
(三)绩效量化考核的实施
绩效量化考核可分科室内部考核、行政职能科室对临床医技和后勤保障科室考核、医院领导对职能科室考核，由定期检查与随机抽查相结合的量化考核机制。在考核中坚持“三个保证”，即保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量。
(四)对绩效量化考核结果的应用
(1)科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月奖金中兑现。
(2)各行政职能科室在完成对临床、医技、后勤保障科室每月的考核后，要依据《考核登记表》填写《考核汇总表》，同时写出《考核报告》，报分管院领导审核签字。由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的院办公会，在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。将考核结果的正、负激励列表报送计划财务部，在当月临床、医技、后勤保障科室奖金中兑现。
(3)院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送计划财务部，在行政职能科室的当月奖金中兑现。同时院办公会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。
(4)在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，一改过去年终“评优秀”为考核“出优秀”，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。
二、以绩效量化考核为基础的奖金分配
每个医院奖金的分配都需经历一个从不合理逐步趋向合理，从不完善到相对完善，从单纯以经济效益考核为分配依据到以综合绩效考核为分配依据的过程。
(一)绩效分配的原则与目的
坚持总量控制、量入为出和向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，质量、数量、效率、效益综合考虑的原则，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，并加以质量考核和关键指标控制，以此引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。
(二)参与绩效分配的项目
经济效益（以业务收支节余来体现）为各科室的业务流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量来体现）为各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，对工作量实行计量评分，如临床科室的门诊人次、收住院人次等;风险程度（以各类别科室的权重系数来体现）;业务能力（以各岗位权重系数来体现）?可根据医院现行的岗位权重系数就很好;成本控制（以收入支出比来体现）?可控性支出及不可控性支出;质量水平（以关键质量指标来体现）。
根据每月绩效量化考核的各种质控指标的情况，对当月奖金进行矫正。如医疗质量、护理质量、行政管理质量、患者满意率、患者人均门诊费用、患者人均住院费用、患者平均住院天数、药占比、收入支出比等。
结束语
真正能调动全体员工的积极性、主动性和创造性的绩效分配方案，真正体现“绩效优先、按劳分配、兼顾公平”为原则的奖金分配方案的出台，需要通过全体员工的共同参与，从岗位设计、岗位分析、岗位描述、岗位说明书编写、岗位评估；从工作质量、工作环境、病人安全、工作绩效、医疗成本优化和顾客满意等方面获取改进的潜能，不断改进医院的岗位管理和服务效率，降低成本，提高顾客满意度、员工满意度，增强医院的市场竞争力，促进社会效益的不断提升和医院又好又快发展。
参考文献：
[1]任真年.《现代医院绩效考核与管理》，清华大学出版社，2009年
[2]任真年.《现代医院卓越服务管理》，清华大学出版社，2008年
后勤奖金分配方案范文2
当我处在这样的环境中时，也跟其他护士一样埋怨过，说医院分配方案不合理，需要调整，最起码的，临床医护人员不能低于后勤或平均奖金，要体现多劳多得，按劳分配的原则，只有这样，才算公平合理，才能调动医护人员的工作积极性，不断提高病人满意度。话说回来，领导也是人，只要大家说得在理，还是会考虑大家的意见。在护士长、科主任及全科医护人员的共同努力之下，在护理部与各科护士长通过调查，收集大家的意见，写报告给院领导之后，院领导还是关心我们，从100元开始，陆续增加300元（每个人），现在达到了拿医院平均奖的目的（跟后勤人员一样，每月1000元左右）。
事实上，哪个地方都存在分配不合理的现象，不仅仅是医院，关键是要正视这些现象，在做好本职工作的同时，有理有据地向领导反映。不能天天为钱的事抱怨，影响自己的情绪，进而影响工作效率。如个别护士因为收入少，一上班就叽叽喳喳说自己倒霉，在这个科室上班没有出息，累死累活拿这么点奖金，不想上班了，这就把个人不良情绪带到集体中来了，引起其他同事不满，对工作不认真，各种差错或疏忽时有发生，影响了护士的整体形象，影响了整个医院甚至医疗行业的形象。
护士一来到病房上班，本来就忙得不可开交，需要集中精力做事，本来就有呼叫器在不停地叫喊，需要护士及时更换吊瓶，处理病人发生的一系列问题。如果带着牢骚满腹的情绪来上班，就会对病人极其家属的合理要求置之不理，甚至发脾气，就会对同事的正常工作造成障碍。
后勤奖金分配方案范文3
【摘要】本文分析了勘察设计企业当前的人力资本和行业现状,认为在日益激烈的市场竞争中,人才是决定性的因素。加强人力资本投资,建立合理的薪酬分配制度是培养人才、留住人才、保护人才并充分发挥他们的创造力和工作热情的重要因素。
【关键词】勘察设计人力资本薪酬
二十世纪六十年代,美国经济学家舒尔茨提出人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。二十一世纪,人力资本已成为企业成功的主要竞争武器之一。勘察设计企业作为智力服务型企业,所拥有的人力资本是其最大财富和最重要的资产。留住人才是勘察设计企业人力资本管理的核心内容,也是企业可持续发展的重要条件。
一、勘察设计企业的人力资本及行业现状
勘察设计单位是一个知识密集,科技型的企业,其核心竞争优势是由设计师的创造力和工作热情决定的。随着我国经济的持续快速发展,带动了勘察设计行业的发展,建筑设计市场的竞争也日趋激烈。近两年,由于房地产市场的趋冷,勘察设计企业也面临严峻的考验,如何在激烈的市场竞争中占有一席之地,人才是决定性的因素。由于大型工程项目都要通过投标来选择设计单位,能否中标取得项目就完全取决于设计方案的优劣。而设计方案的优劣衡量了一个设计单位的实力。设计任务由原来的靠水平、靠服务、靠口碑等转变为由方案设计投标来决定。投标标底费的苛刻使投标没有第二名生存的空间,现状是只有第一名获得设计任务,而第二名只能获得数量微薄的补偿金。假设,10家设计单位投标一项建筑面积8万平方,投资总额1个亿的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500个工作小时,人工成本和各种费用至少要4-5万元。但是只有一家中标获得设计权,二、三名一般只有10000元-3000元的补偿,而一般工程设计费总额不过100万-150万左右。
从设计单位经营来说,选定项目,提高中标率就成了极其重要的工作,而这关键就是主持投标工作的核心建筑师。以前,衡量某个设计单位的标准是拥有多少高级中级人才、有什么资质、有多少资金能力,获得过什么奖项等。现在已变成以争取项目设计的能力为衡量标准了。提升投标中标能力,取决于主持建筑师的技能和公关能力。客观上,投标主持建筑师的培养不容易,须有多年的工作经营、敏锐把握设计发展趋势的资源人才才能担当。留住主持建筑师,发挥自身最大能力为企业争取尽量多的设计任务是设计单位人力资本投资需要考虑的核心问题。但往往项目投标主持建筑师人数有限,精力也有限。一个设计单位方案能力的强与弱,是由建筑设计师的创作水平决定的。当前,设计单位的优秀人才在各专业中占的比重较低,特别是建筑专业中有较高方案设计水平的人才缺乏,这样会很容易造成一个关键人才的流失,给企业带来严重危机。
二、加大勘察设计企业人力资本投资
认为,人是生产力中最活跃的因素;人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的根本力量,科学发展观的核心是以人为本。加大人力资本的投资,企业领导层的重视程度起着重要的作用。企业领导应坚持以人为本,可持续的发展观,创造条件激发和调动员工的积极性、主动性、创造性。加强人力资本投资主要包括以下几个方面:(1)学历教育。(2)继续教育。(3)健康投资。(4)人才迁移投资。
首先,在勘察设计企业中,教育投资是人力资本投资的最主要的部分,通过教育投资来提高员工的素质。(1)学历进修。通过学习,取得高一级的学历,提高设计师的专业理论水平。(2)鼓励设计师参加全国建筑师(主要是一级注册师)执业资格考试。一级注册师的多少,直接反映出一个勘察设计企业的实力,也是企业取得资质的重要条件,一级注册师达到规定的人数是勘察设计企业取得甲级资质的条件。只有取得甲级设计的资质,才有资格承接各种规模的勘察设计项目,才能在市场中更具有竞争力。(3)组织设计人员参加学术研讨。通过不定期的组织专业讲座,学术研讨,给设计师充电,了解市场行情,学习国内外先进的技术,不断提高设计师的专业理论水平与解决问题的能力。(4)组织参观考察活动。让设计师走出家门,走出国门,开拓设计师的视野,丰富设计师的创作理念,激发创作灵感。
其次,健康投资。健康投资就是指为获得医疗保健知识、预防疾病、保持健康体魄而付出的金钱和时间上的投资。建筑设计是一项脑力劳动的职业,设计师为了出方案,赶进度,经常连续工作好几个小时,甚至是连续几个月加班工作。这样势必对设计师的身体健康造成一定的影响。为了员工的健康,为了保护人才,企业应该加强健康投资,主要包括:参加医疗保险;定期进行健康体检;组织各种文体活动;购置健身设备等。
再次,迁移投资。勘察设计企业的迁移投资,是指企业为了引进优秀的专业人才而投入的成本,包括交通费,住房补贴,信息费等。
三、薪酬管理是勘察设计企业人力资本管理的重要手段
随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理手段,如何发挥它对人力资本的有效激励意义深远。
勘察设计单位作为企业化管理的事业单位,在计划经济时代市场竞争不激烈,人才流动性不强,薪酬管理也就比较简单。员工的工资收入是固定的,薪酬分配主要是对奖金进行分配。奖金分配的对象分为两大部分:生产一线的设计人员和后勤管理人员。对于设计人员,是根据项目的总产值提取一定的比例(20%-30%)作为项目奖金总额,再依据个人的出图量,设计工时以及后续服务工作量等进行分配。后勤管理人员的奖金总额根据生产人员的奖金数的一定比例确定。这种分配方式必然导致设计人员只关心产值,大家都只愿意做与产值挂钩的工作,不关心产品质量、服务、技术提升、品牌建设、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至对与产值无关的工作不愿承担。而这些方面恰恰是企业未来发展,在市场中能否取得核心竞争力的关键因素。
在国有体制改革的大背景下,为了适应企业发展的需要,勘察设计企业的薪酬改革也在如火如荼的进行中。市场竞争的日趋激烈使得勘察设计企业生存环境的风险性大大增加。新形势下,勘察设计企业需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的,以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。薪酬分配十分复杂,没有一个所谓的完美固定模式。判断薪酬分配方案是否合理,要看这一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激励人才,是否有利于留住人才,同时还应看该方案是否有利于企业的生存和发展。企业的薪酬分配不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大,在分配的过程中要正确处理好团队和个人之间的关系,将个人薪酬与团队绩效联系起来,但同时也不能忽视了员工的个体发展。
勘察设计企业要做大做强,人才的重要性是不言而喻的。建立激励机制,培养新的项目主持建筑师和核心助手,以提高中标率,增加企业整体的任务量,进而提高企业整体的经济效益,这是企业人才资本投资的目的,也是薪酬分配制度的核心目标。许多设计单位在项目主持建筑师职业发展环境塑造、薪酬分配模式、个人品牌塑造上出现了问题,留不住人,或者无法让有水平的建筑师发挥出最大的能力,这很值得我们思索。
建筑专业工作的特点决定了其工作量及分配模式的特殊性,表现在建筑专业的工作量有其很大的不确定性,如方案投标,中标后院里可获得较大的经济效益,但这只是“预期效益”。不中标,有时连补偿都没有。这时,巨大的投标消耗如何计算?预期效益如何落实?有时,一张总图修改一次即可通过,但有时,一张总图要历经三、五年之久,几十次的修改最后落空的现象也时有发生。这时,对于主持建筑师及具体负责人,单纯的产值就无法准确地表达其工作量和付出了!
考察各建筑设计部门,笔者认为,现阶段最突出矛盾还是招投标问题。如在中标率10%的情况下,按每个方案投入成本5万元计,则需50万元的成本才能获得一项工程的设计权。而这50万元成本如何在“预期效益”中表达,如此巨大的工作量如何计算?在专业设计所模式下,如果没有较好的设计费分配方式、薪酬分配模式,则不仅打击了方案投标的积极性。而且,最终对企业获得工程设计项目的能力、对建筑师队伍的稳定,都会带来影响。
笔者认为,建筑专业合理的薪酬分配方式宜粗不宜细,宜松不宜紧。当前,最能调动设计人员工作积极性的分配方式是实行由技术骨干牵头部门承包,收入分成的分配方式。这种分配方式改变了过去只是按产值提取小部分作为奖金,而是产值的大头作为承包部门的收入,20%-30%上缴企业。为了鼓励设计人员参加方案投标,减少未中标造成的损失,对没有中标项目的补偿金收入,全额划归承包部门,企业不参与分配。实行收入分成的分配方式,能够大大调动广大设计人员的工作热情,人人都参与到激烈的市场竞争中去,由过去管理部门找项目为主改变为由承包部门或者是个人找项目为主。这样不但提高了企业的总产值,增加企业的效益,承包者个人和其团队的成员收入都能大幅提高。
薪酬分配制度不是一成不变的,它应随着市场的变化而不断更新,任何一个时期,合理的薪酬制度都是留住人才的关键,也是促进企业的可持续发展的重要条件。
总之,人力资本是勘察设计企业最宝贵的资产。只有通过优秀人才的不懈努力,才能为企业多出精品,树立品牌;才能不断进行人脉的积累,建立起忠诚的客户群;才能提升企业的美誉度。这样企业才能更好地适应市场竞争。
参考文献:
后勤奖金分配方案范文4
关键词：医院；绩效工资；差异；影响因素
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01
当前，医院科室之间绩效工资差异较大，这既在一定程度上体现了注重效率、按劳分配的分配方针，也有效的调动了职工的积极性，但这种较大的薪酬差异是否合理或者说是否需要优化？导致这种差异的因素有哪些，则是一个值得进一步深入探讨的问题。
一、医院科室绩效工资差异分析
医院职工的绩效工资由基础绩效（生活补贴，岗位工资）及奖励绩效（医院总体奖金及科室奖金）等部分组成，由于科室之间的奖金额度存在较大的差异，这就客观上导致了科室绩效工资之间的差异。
1.业务科室效益好但内部差异较大。业务科室包括临床科室，检验、放射、超声等辅助科室，这些科室直接与病人接触，满足病人的服务需求，并产生了相应的费用，带来了经济上的效益，使得科室效益较好。但这种科室之间内部差异也较大，《Medscape：2011-2012年度美国医生薪酬调查》对25个科室调查的数据显示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心内科、麻醉科、泌尿外科医生的收入分别达到31.5、31.4、30.9、30.9万美元，内部差异较为明显。
2.职能部门绩效工资相对一般但内部差异很小。职能部门主要包括党委办公室、宣传部等党群部门，医院办公室、人力资源部等行政部门，还包括后勤部门，这些部门一般情况下不会直接产生收入，因此一般情况下这些部门的绩效工资相对较低，如被媒体公开报道的鞍钢集团总医院，其普通员工（包括护理、后勤部门）平均收入不足两千元，而部分科室主任收入则超过万元。
二、医院科室绩效工资差异影响因素分析
从医院内部来看，绩效工资分配管理办法，不同科室对技术等要求的差异，以及职工工作强度和工作环境的差异都是导致科室之间绩效工资差异的原因，也是医院完善差异化的绩效工资体系必须把握好的要素。
1.科室本身的特征形成了绩效工资差异。首先，每一个科室都有自身的职能定位，这种职能定位要求科室职工具有不同的技术水平，分担不同的医疗服务任务，履行不同的责任，这不仅要求职工付出不同程度的劳动，而且对职工的医疗水平等要求也存在差异，这就必然要求不同科室职工绩效工资存在差异，否则难于调动职工的积极性，也会导致不公平现象的产生。其次，医院对各科室的发展策略也会导致绩效工资存在差异，每一个医院都有自身发展的重点，这些重点发展的科室无疑可以获得更多的发展资源，不仅可以吸引到更多的病人，而且会引进对绩效工资要求较高的各种高水平医技人员，从而使得这些科室的绩效工资相对较高。
2.工作环境与工作强度影响绩效工资差异。首先，医院各科室之间的劳动强度差异较大，如临床科室不仅需要直接与病人接触并进行诊断、对病情进行处理，还需要花费大量的时间研究相关的业务，以此提高自身的能力，而部分科室则相对较为轻松，工作强度相对较小，从而其形成了绩效差异。其次，医院各科室对职工技术要求差异很大，如心内科等科室要求医生具有丰富的理论知识和实践经验，这种技术要求上的差异也导致医院在进行绩效考核时必须予以考虑。再次，医院各科室的工作环境存在较大的差异，如放射科、外科可能会遭受各种辐射，因而要在绩效工资中予以考虑。
3.医院薪酬分配制度影响绩效工资差异。首先，医院整体薪酬分配方案影响绩效工资，一般而言，医院会根据自身的总体收入，按照一定的比例发放给职工，而这个比例的大小就成为影响绩效工资差异的因素。其次，医院科室薪酬分配制度影响绩效工资差异，目前医院大多采取医院考核科室收益，科室考核内部职工收益的分配方式，但对不同的科室会采取不同的分配方式，如放射、检验、超声等科室的绩效工资发放金额要在收入剔除固定资产折旧的基础上进行计算，如果医院不剔除这种折旧，则这类科室的绩效工资必然会大幅度的增加。
三、合理确定医院科室绩效工资差异的思考
绩效工资就是倡导差异化，但这种差异化如何合理化、可控化？在充分考虑工作量，质量技术，公益性等指标的基础上，以资源投入为基础的相对价值比率来确定绩效工资的分配模式是合理的选择。在实践中，可以从突出重点、统筹兼顾等角度来分析、设计差异化的绩效工资体系。
1.突出重点推动绩效工资差异合理化。突出重点即医院要突破根据收入确定绩效工资的方案，重点把握好医院部分科室绩效工资的差异化。首先，医院要把握好临床科室职工绩效工资，要根据临床一线职工的工作强度、病人治疗费用、病人死亡率等指标确定其绩效工资，避免临床一线收入过低问题的出现。其次，医院要把握好基础性科室的绩效工资，部分科室如医院内部的研究所等虽然不为医院直接创造收入，但对医院的长远发展具有重要的价值，要合理确定其绩效工资。
2.统筹兼顾保障科室绩效工资差异可控化。首先，医院要根据自身发展的需要，根据医院总体盈利水平，按照公平合理的原则确定各科室的绩效工资，对于具有盈利能力的科室可以根据盈利来进行分配，对于不具备盈利能力的科室则可以根据医院的平均水平、科室发展过程中做出的努力等进行确定。其次，医院要合理的对科室之间的绩效工资差异进行调节，避免科室之间形成过大的差异，防止部分临床科室为争取更大的收益而采取一些不道德的行为，如“抢病人”或者对“拒收危重病人”。
3.动态调整保持绩效工资差异。首先，医院要加强研究，动态的对各科室的绩效工资进行分析，比较绩效工资的变化，分析其是否与我国整体工资变化相协调，是否与所在地区的薪酬水平相协调，对其中不协调、不合理之处进行调整，避免形成固化的绩效工资体系。其次，医院要加强对其他医院各科室绩效工资的分析，分析医院薪酬在市场中的地位，并根据医院发展的需要实时的调整薪酬策略，如对部分科室可以采取领先策略，对非重点建设的科室采取跟随策略，以此来构建医院薪酬体系，更好的发挥绩效工资在吸引人才、留住人才方面的作用。
参考文献：
后勤奖金分配方案范文5
【关键词】 经济管理 成本 效益
Abstract ： The paper mainly discusses how to develop the hospital economic management plan.
为加强医院管理，最大限度调动职工增收节支的积极性，每个医院的决策层，在年初都必须要制订医院经济管理方案（简称“经管方案”）。在新的形势下，尽管各大医院都取得了长足的发展，但往往也让医院管理层，感到经管方案越来越难以确定。现就医院经济管理方案的有关问题谈谈笔者的一点初浅体会。
1.制订医院经济管理方案的必要性
1.1国家对医疗体制的改革
随着医疗体制改革的不断深入，国家对医院的投入越来越少，而且对各类医疗服务采取低廉的收费价格，加上在现行医保政策下，超标准费用又得不到补偿，因此，医院入不敷出的现象严重，采取增收节支的措施势在必行。当前医疗行业竞争激烈。每个医院不得不运用激励机制来调动员工的积极性，以获得较好的社会效益与经济效益，相对合理的经管方案（尤其是分配方案）便成了最有效的管理措施。
1.2加强对医院成本核算的重要性
在医院现有的医疗设备中，近60%为国家无偿投入，不计成本，不计效益。医院“等、靠、要”的思想，尚未从根本上扭转。医院管理者和职工的市场经营意识不强，对医院成本核算的重大意义认识不足。在成本管理中，经常遇到不理解、不支持、不配合，有抵触情绪，甚至持反对意见的现象。有人还片面地认为，医院成本核算仅仅是一种会计方法，是财务部门的事情，是管理决策层的事情，与职能部门、临床科室没有关系。由于存在这种思想，各科室就向医院伸手要设备、要房子。认为设备房屋越新越多就越好。没有爱护、保养资产的意识，完全不考虑投入与产出、成本与效益。面对员工成本意识淡薄的现状，各家医院不能不制订相对合理的经济管理方案，用以加强员工的成本意识。
2.医院经济管理方案的制订方法
2.1指导思想和原则 坚持社会主义办院方向，严格执行国家物价政策和医保规定，正确处理国家、医院和个人之间的分配关系。根据“多劳多得、绩效优先、兼顾公平”的原则.对创收部门实行成本核算；对行政、后勤部门采取目标管理，以“职务+职称”确定奖金系数，每月民主测评得分付酬的管理办法。
2.2成本核算的考核办法
2.2.1核定科室收入医院严格界定各科室收入.涉及到两个或两个以上科室来完成的收入，采取双方接受的比例核定，做到各科室收入汇总等于医院财务报表收入。确保医院收入既不重计，也不漏计。
2.2.2明确科室支出科室支出由三部分组成；（1）人员支出：含工资、福利、社保等个人所得。（2）公务费支出：含科室材料消耗费、维修费、办公费、电话费、水电费、管理费、公共费用（按科室收入占医院收入比例摊销）等组成。（3）各项折旧：医疗设备、房屋按国家规定的折旧标准，核定各科室每月的折旧额，计入使用科室的成本。
2.2.3科室结余=科室收入一科室支出 各科室以结余为基数，按医院核定的提成比，提取科室奖金。科室奖金的计算公式为：科室奖金=科室结余×提成比×质控得分比。
2.2.4临床科室人员奖金的第二次分配 医院制订按系数、按任务完成指标分配到人的指导性方案，供科室参考。即护理人员的奖金接系数发放，临床、医技人员的奖金按工作任务的完成情况发放。同样核定系数，此系数根据完成的劳动量计算出来。每个医生当月完成的出院病人数和收入数各占奖金的50%。计算方法：每个医生当月完成的出院病人数除以本科当月的出院病人总数得一个系数，将此系数乘以50%的科室平均奖，等于其医生50%的奖金。用同样的方法再计算医生个人完成收入的奖金系数。得出医生个人另外50%的奖金。用以上方法算出的医生个人奖金，能较客观地反映“多劳多得、绩效优先”的奖金分配原则。
讨论
（1）科室之间奖金差距难以协调 因为科室业务发展不平衡，必定会出现有的科室奖金较少或没有，有的科室奖金相对较高。面对这种结果，奖金少或无的科室，往往不是找本科室创收不到位的原因，而是说经管方案制订不合理。一是管理费不能提成或比例不能一个样；二是结余提成比例太低或者没有倾向临床不可缺、而又不可能有结余的科室。
（2）病人欠费得不到有效的控制 尽管医院制定了一系列控制病人欠费的措施，如：住院结帐处及时下发催款通知单；对预交款余额较少的患者，采取停帐、停药等措施；但仍会有少数病人欠费。在计算科室奖金时，对于病人欠费，是直接核减科室收入？还是进入成本支出呢？欠费扣到科室后，是只扣责任医生的奖金？还是相关医、护人员都要扣奖金呢？怎样才能有效的加强欠费管理，是我们在实际工作中遇到的一个较为突出的问题，值得同行们展开讨论。对于家庭困难、病情严重的患者，如果停止治疗，势必会导致病人的病情恶化，甚至于死亡。这即违背了医生的职业道德，也违背了医院的办院宗旨，更会带来不必要的医患纠纷。但坚持治疗，又会导致更多的欠费。这种情况下形成的欠费，追究医疗科室和医生的责任，显然不合情理。因此，病人欠费很难得到有效控制。因为有这些主客观因素的制约，使得医院经管方案很难做到客观合理。
后勤奖金分配方案范文6
关键词：医疗单位 绩效 探讨
绩效工资根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
1.实行绩效工资的必要性
1.1当前医院存在的问题
当前公立医疗单位资源利用低下，经营机制落后，缺乏运营观念。竞争意识有所增强，但对经营层缺乏有效的激励和约束手段，医护人员待遇不合理。社会对医院满意度低，医患矛盾突出，医院收入结构不合理等。
1.2医院面临的挑战
医疗服务市场的竞争：全球经济一体化的趋势将加快我国中外合资医院、私立医院、高级私人诊所的发展进程。医疗服务市场开放与国外、私营资本的进入为市场多元化提供了最基本的条件，大中城市将是竞争最为激烈的地区。在新的医疗保障制度配合下，医疗服务将呈现多层次化，即各级、各类医疗机构必须有明确的市场定位。
医院管理模式的竞争：国际化医院管理的先进经验及运营模式已逐步引入中国的医疗市场，如医院所有权和经营权分开，应用专业的管理模式进行医院运营，在医院推行企业化管理，进行全面质量控制管理，完成从结果管理向过程管理的转变。推行量化管理，控制成本支出。而国内医疗行业管理体制还没有改革，与国际医院管理水平相比相距甚远。
医学人才的竞争：包括医学研究人才、临床医学人才和医院管理人才的竞争。全球一体化，参与国际竞争说到底就是人才的竞争。由于中外合资、私立医院的出现，医院管理机制、人才机制将会的根本的变化。外资背景医院的分配机制对现有的医生收入状况将造成巨大的冲击。就像其他行业一样，一旦有外资介入，他们将以高薪聘请最优秀的人才，而后加以培养，使之国际人才接轨。这样对优秀人才将是巨大的吸引，而没有相应人才机制的国有医院将面临人才短缺或人才老化的滞后局面。
绩效工资分配实行的效果，直接影响到高精尖人才的去留，影响到职工的工作积极性和工作效率，同时将影响医院的正常运行。
2.绩效分配方案的设计
2.1临床科室绩效
临床科室绩效=∑科室医疗项目×绩效单价×（医疗管理评价得分+护理评价得分）±可控成本差异×奖惩比例±其他奖惩
医疗、护理管理质控评估得分由医务部和护理部组织专家进行，考核指标可根据每月或某段时间的医疗工作重点进行设计，固定与变动相结合。
绩效单价是每项医疗服务项目奖励标准，不含药品项目。
可控成本差异：根据上年可控成本标准核定下年度可控成本，与实际成本的差异。差异金额按一例奖惩。
2.2病区护理人员超劳奖励
为了体现病区护理人员的劳务价值，对于有床位设置，日常工作量大，护理人员的超劳奖励按重症护理床日数计算。
重症监护和I级护理≥规定床日的，超过部份每床日给予奖励。
2.3医技科室绩效
科室绩效=（科室服务量×绩效单价）×医疗质控得分±可控成本差异×奖惩比例±其他奖惩
（医技科室实发绩效不得大于科室收支结余。）
可以上年平均每月服务量为依据，下浮20%作为核定医技科室每月基本服务量。
低于基本服务量的部分，按基本奖励单价计算，
高于基本服务量的部分，按基本奖励单价×一定倍数计算。
其他奖惩：医院其他部门规定的奖惩，如：质控、院感指标等
可控成本标准差异金额按月分析,按5%奖惩，每半年结算一次。
每个月奖励总额预留10%，作为半年成本和指标考核后多还少补。
2.4行政岗位绩效
行政后勤一般岗位绩效，实行岗位分值制。各岗位根据工作岗位的性质、任务经重、涉及面大小等设计岗位分值。
每分值奖励绩效=每月绩效总额/全院岗位总分值
岗位绩效奖励=每分值绩效奖励×岗位分值×综合评分（自我评分50%+科主管50%）±奖惩项目
行政评分指标如：工作效率、配合协作、解决问题能力、学习与方法、考勤。
2.5药剂岗位绩效
药剂岗位绩效=∑处方剂数×绩效单价×综合评价指标得分
药剂岗位考核指标：
a、调剂准确率
b、药品月平均库存量不得超过一个月的正常消耗量
c、每季度药房、药库盘点的损耗率中药≤1%，西、成药≤0.5%之内
2.6单项绩效
鼓励医护人员努力提高医疗水平，确保病历书写质量，同时体现医疗难度、强度、技术水平的区别，医院设立急危重症病历、疑难杂症病例管理奖。
为了满足广大患者节假日、晚上来院就诊，鼓励科室在节假日、晚上派医生到门诊上班，按节假日加班工资标准奖励。
门诊导诊护士绩效奖励结合导诊人次数、病人预约人次、服务态度和病人投诉次数指标考核后发放。
2.7绩效总量控制办法和二级分配办法
a、绩效分为综合奖励绩效与单项奖励相结合，以综合绩效为主。
b、绩效总额：控制在上级部门定核范围内，其中： 90%用于全院绩效发放；10%按规定考核后用于全院调控，特别是服务质量和服务水平高、科室工作量、效益增长快而奖励绩效偏少的科室。科室在分配护士奖金时,应向值夜班的护士倾斜。
3.绩效工资改革的建议
3.1目前医院还属差额拨款单位，但实质自收自支的成分占绝对的比重。医院在不断追求高质量、低成本的服务理念，已跟经营企业没多大区别。政府应在医疗执业行为的方面严格监管，而对自收自支的医疗行业职工分配不能管太紧，管太紧会失去活力和发展动力。
3.2绩效总量（含国家规定的津补贴、基础性绩效和绩效）根据各家医院业务收入的一定比例来核定，各种类型的医院可以有所不同比例。医院当年职工人数变动，但全年的绩效总量也不能突破核定的比例。
3.3保留从医疗收支结余中提取一定比例的福利基金。只有善于经营管理、节约成本支出才能有医疗结余，是鼓励医院作好自身的经营和发展，避免资源浪费，多服务病人。
