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关于绩效考评意见和建议范文1
关键词:绩效考评;科技型企业;人力资源;激励
人力资源的开发与管理需要一定的标准去规范自身的行为和组织内群体及个人的行为,并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估,以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分,只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估,才能确定人力资源开发与管理的基础,才能充分调动人的积极性,从而达到人力资源的有效开发和管理。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在许多企业这项工作的开展却不尽如人意,在绩效考评的实际操作中,难令考评者、员工满意[1]。
整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历,但在实施中,却常常并不如此。消极的情绪往往是由评价意见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是,员工应带着对部门主管、公司工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲,则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变,但未来的业绩则能改变。以下以安徽省金路桥有限公司为例,对科技型企业的绩效考评进行阐析。
一、绩效考评制度的设计
1.安徽省金路桥有限公司现状
安徽省金路桥有限公司主(辅)营业务为:公路、桥梁工程的勘测、设计、咨询、监理;公路交通路网的规划与可行性研究;岩土工程、地质勘探以及材料土工试验;公路、桥梁工程质量检测、施工与监理;招投标;工程交易有形市场服务;计算机软件开发、网络设计等。
由于公司具有一定的技术实力,加上市场尚未完全开放等原因,公司的营销状况比较好,公司经济效益和员工的工作及生活质量处于当地中上游水平。
2.现有绩效考评方式
该公司属于科技型企业,其基本情况如表1所示,其中高学历者(大学本科以上)所占比例较大。该公司的营销额主要来自于设计与施工项目[2]。
由于历史的原因,该公司尚未建立完善有效的绩效考评制度,现有的绩效考评大致仅体现在评奖金、评先进上,而奖金和荣誉称号的评价与员工绩效并无必然的联系。
3.原绩效考评方式存在的缺陷
该公司原绩效考评方法存在以下明显缺陷:
(1)考评标准模糊
由于主管们缺少对员工过去业绩和行为事例的记录,因此对员工的绩效评分非常主观,导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。
(2)没有反馈信息
主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没能传达出公司的期望。笔者认为,一个完整的绩效评估报告,除了回顾和评价员工过去的绩效表现之外,更重要的是能够通过绩效评估来了解员工的能力状况,以便有针对性地帮助员工发展。
(3)绩效评估没有为员工晋升、调配、加薪、培训等提供决策依据
现有的绩效考评在多数情况下只是作为一个发奖金的激励手段。而且,有时公司领导是先想好了奖金数额,再反过来调整绩效评估中各档的比例,这样就失去了绩效评估的意义。
(4)没有处理员工异议的程序
由于没有完整的绩效考评制度,奖金分配或先进评选多数是公司领导及部分中层干部开会决定,因此也就没有接受并处理员工异议的程序了。久而久之,员工必然对绩效考评持无所谓态度,更谈不上提高绩效了。
4.绩效考评制度的设计[3,4]
(1)绩效考评中应遵循的原则
“公平、公开、公正”是指考评的标准、程序、结果对全体参加考评的员工是一致的,这是绩效考评中应遵循的最基本原则。同时,在考评中应尽力避免出现由于对考评指标理解、光环效应、趋中效应等原因造成的误差,并实行个人绩效考核与团队绩效考核相结合的原则。
(2)完善绩效考评制度的前提条件
为避免原绩效考评方式的缺陷,设计中的绩效考评制度以员工职务说明书作为考评的基本标准。因此,将绩效考评逐步完善的前提条件是进行科学的分析,设计一整套员工职务说明书。
设计中的绩效考评制度,是将员工工作内容与成果的阶段总结、工作态度与效率等因素相结合对员工工作绩效予以考评。在特殊情况下将打破常规,对员
工工作进行个案考评。在实践中逐渐摸索出科学的考评办法,使每一个员工的工作成果能够通过考评体现出来。
.绩效考评制度的基本内容设计中的绩效考评制度包括以下几方面的内容:
(1)总则
绩效考评制度的总则明确了绩效考评的意义、目的、基本方法和企业提高员工绩效的导向等方面的问题。
(2)绩效考评的对象、期间、目标
该部分绩效考评的主要内容是使企业绩效考评的时间、区间、工作目标和考评人、被考评人以制度形式明确下来。
(3)考评内容
将企业对员工绩效的评价制度化,使每一个员工都知道企业对自己工作成果是如何评价的。设计中的绩效考评制度包括个人绩效考评和团队绩效考评,其中个人绩效考评以工作业绩、工作行为和工作态度等因素作为主要考评内容。工作业绩以岗位说明书所要求的岗位职责为依据;工作行为和工作态度以企业文化对员工的要求为依据。团队绩效考评以部门职责和公司的企业文化为依据。
(4)绩效考评事务性规定
明确绩效考评的职责范围,对不同职级的员工采取不同的考评人来考评的方法。表2列出绩效考评的职责范围。
(5)绩效考评程序
表3是对绩效考评程序的说明。
(6)培训需求的统计
针对考评表中的培训建议,进行培训需求统计,以便制定和执行下一步的培训计划。员工建议(意见)汇总反映:考绩表中员工疑问与申诉部分,人力资源部应加以统计、分析。对个别意见、建议,人力资源部应在征询有关单位或主管后给予口头或书面回应。对多数员工的意见、看法应经统计后,汇总呈总经理参考,并找机会在某些场合提出解决。
(7)附表
设计中的绩效考评制度包括三份附表,即绩效考评表、绩效考评汇总表和员工绩效改进计划表。
二、对设计中的绩效考评制度的评价
员工绩效考评表实际上就是一张目标设定和评估表。这张表体现的主要是监督职能。作为一种常用且有效的绩效评估工具,目标管理能够指导和监控员工的行为,从而把时间和精力最大限度地投入到重要的组织目标上。目标越具体,越具有挑战性,反馈越及时,奖励越明确,员工的表现就越好。
员工绩效考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标,在考核期内,主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均,计算出总的得分,然后归入相应的总评档次(分为五档:优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。
在绩效考评表中列出对员工能力和态度评价,不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力),还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且,公司对这些能力和态度给出了明确的定义,并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求,先进行自我评价。同时,还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析,最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩,不与薪酬和奖励挂钩[5]。2.关于员工绩效改进计划表
员工绩效改进计划表可以看成是一种员工的行为纲要。它体现的主要是引导职能。由于具有可操作性的行为指标,它便于主管观察员工的行为并做出评价,也便于在企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例。由于不和员工的薪酬奖励等物质利益挂钩,有助于员工在评估时保持实事求是的平和心态,便于员工客观地认识自己的不足,从而通过培训学习或换岗的形式加以改进。
员工绩效改进计划表列出了为改善工作绩效,员工所应采取的措施和建议,以及未来的一些行动计划,包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和员工绩效考评表结合使用,为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据[6]。
新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中,主管与下属经常就目标执行情况进行沟通反馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化,在保证公司总体目标实现的情况下,主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次,销售人员每季度甚至每月回顾一次。
3.员工投诉处理程序
及时处理员工在绩效考评中的投诉有时可以收到意想不到的效果,它至少可以使绩效考评保持较大的有效激励力。
4.预期效果
设计中的绩效考评制度,其新颖之处就在于它将目标管理(managementbyobjectives,MBO)和行为评价(behaviorappraisal)有效地结合起来,较好地实现了绩效评估的上述两种职能。
绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为趋向于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来,在给员工压力的同时,又使员工感到满意,并从绩效评估中得到收获。
尽管这套体系尚未付诸实施,但可以预见到它的不足之处。一是过于复杂和繁琐,在设计过程中以及实际执行过程中所耗费的管理成本较高;二是对考评人员的素质要求较高。比如,对目标设定的科学合理性难以把握;三是在目标管理过程
中,员工易倾向于短期目标而忽视长远目标,或者是喜欢做容易看到有形结果的事;四是由于有较多的人参与到评估中,会延长评估的时间,增大员工的压力感[7]。
三、总结
任何绩效评估政策都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具,只有最适合本企业的绩效考评工具。简单实用或复杂科学,严厉或宽松,非正式的考核方式或系统性的考核方式,不同规模、不同文化、不同阶段的部门要选用不同的方式。
有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以,对评估人进行评估技巧方面的培训,本身就是一个非常重要的绩效管理过程。
绩效评估的效果能否充分发挥,取决于相关的跟进措施。主要体现在:平时的目标跟进和绩效辅导是否及时?评估后能否给予相应的奖惩或改进监督?能否不顾情面地明确指出下属的不足?是否建立了员工投诉渠道?评估结果能否有效地运用到培训中去?如果这些措施不完备,绩效评估效果就会无法保证。
企业在导入绩效管理系统的过程中,往往会因为各种原因导致员工的不满意度增加,出现投诉是必然的,有效的员工投诉处理能使绩效考核顺利推行。
最后,考核的数据并不代表一切,它可能只是某些潜在管理问题的表面迹象。关键在于公司的管理层如何综合分析考核的结果,并将之作为一个技术管理过程的切入点,这才是绩效管理最有价值的积极方面。
[参考文献]
[1]宝利嘉文库.如何设计人力政策和制度[M].北京:中国经济出版社,2001.
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[5](美)詹姆斯·W·沃克,吴汶芳.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2001.
关于绩效考评意见和建议范文2
摘要目的：构建科学客观、操作简单、可行性强的护士绩效考评体系，解决护理管理难点，激励护士工作热情。方法：2010年12月~2011年11月采用优化前考评体系内容由工作态度、工作质量、技术难度、工作数量、加分项目5个模块组成，工作数量统计采用每天登记，每月累计得分；2011年12月~2012年11月优化后考评体系内容由工作态度、工作质量、工作能力、工作量4部分组成，考评难点护士工作量评价实施岗位、班次及层级系数相结合按公式计算的方法。结果：实施优化绩效考评前后每月全科护士工作量统计耗时及护士对绩效考评体系满意度比较差异有统计学意义（P<0.05）。结论：科学、合理的护士绩效考评体系，客观量化护士工作量，统计便捷，大大提高了护理管理效率，有效调动了护士工作的主观能动性和积极性，为优质护理服务持续开展提供动力机制。
关键词 护士；绩效考评；优化；工作量
护士绩效考核是卫生部提出开展“优质护理服务示范工程”活动中护理改革的重要内容之一［1］，国内关于护士工作绩效考核的方法多种多样,缺乏统一的护士绩效评价指标体系［2］。目前大部分医院对护士工作数量完成情况按护理项目测算，通常是由专人负责统计核对，实际在临床中护士从事的所有工作内容很难进行量化，从而可能影响绩效考评的结果，挫伤护士的参与积极性，降低护理管理效率。在这种状态下，管理者如何激发护士工作热情、提高护理管理效率是一个迫切需要解决的问题。2010年，我科作为第一批优质护理服务试点病房，在院内率先对科室护士实施绩效考评，不断优化绩效考评体系，简化护士工作量统计。优化后护士绩效考评体系科学客观、公平合理、可操作性强，为院内其他科室应用。现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料我科共有床位41张，16名护士，均为女性。年龄20~39岁，平均（26.7±4.36）岁。主管护师2名，护师4名，护士10名。本科3名，大专10名，中专3名。2010年12月~2011年11月采用优化前绩效考评体系，2011年12月~2012年11月采用优化后考评体系，休产假、全脱产学习的护士不参加绩效考评。
1.2方法
1.2.1优化前绩效考评体系及考评方法（1）考评指标。由工作态度、工作量、技术难度、工作数量、加分项目共5个模块组成：前4个模块每项指标折算分值，满分为100分，第5个模块为加分项目。第1模块：工作态度占18分，考评内容包括职业道德（劳动纪律、核心制度执行情况、仪容仪表）、服务态度（积极主动、语言恰当、团结协作）；第2模块：工作质量占40分，考评内容包括护理质量（病区管理、分级护理、护理文书、抢救物品、消毒隔离、患者满意度调查）、护理安全；第3模块：技术难度占7分，考评内容包括责任护士职称与工作能力、实习带教、专科操作掌握程度；第4模块：工作数量占35分, 考评内容包括基础护理与专科护理操作项目数量统计；第5模块：加分项目包括参值中夜班、获最满意护理人员、表扬信或病友征求意见簿点名表扬、接受不同级别检查考核分值达标、提供合理化建议科室采纳、主动报告不良事件、分管科室台账记录符合要求、护理部各类理论或操作考试成绩≥95分。（2）考评标准。工作态度、工作质量、技术难度3个模块根据考评内容分不同等级标准赋予不同分值，考评时按护士达到不同标准要求得分； 工作数量考评分值根据基础护理、专科护理内涵赋予每项操作分值，考评时按护理人员完成例数计算分值；加分项目均给予不同分值。（3）考评方法。成立科室护士绩考核评价小组，护士长担任组长，护理骨干为组员。每月1~5日完成上月考评，先由护士自评，考评小组进行总评，按标准进行扣分或加分，工作数量得分由专人统计核算，考评结果向全科护士公布，护士确认签名。
1.2.2优化后绩效考评体系及考评方法（1）考评指标。对于临床护士绩效评价重点在于对临床工作考核，依据绩效考核的内容分类法［3］，由4项一级评价指标、11项二级评价指标、28项三级评价指标组成：一级指标包括工作态度（7分）、工作质量（34分）、工作能力（22分）和工作量（37分），每一级指标后面分别有其相应的二级指标和三级指标。工作态度的二级指标包括职业道德（三级指标：劳动纪律、核心制度执行情况、仪容仪表）、服务态度（三级指标：患者表扬到不同部门、患者投诉到不同部门）、个人表现（三级指标：接受不同级别的检查、质控和获得不同级别的奖励）；工作质量的二级指标包括护理质量（三级指标：病区管理、分级护理、护理文书、抢救物品、消毒隔离、患者满意度调查）、护理安全（三级指标：已采取或未采取防范措施发生护理不良事件）、教学质量；工作能力的二级指标包括业务能力（三级指标：常见病护理、专科大手术和重病护理、常用护理操作、专科难度大操作）、教学能力（三级指标：临床带教资质、授课能力）、科研能力；工作量的二级指标包括岗位（三级指标：责任组长、责任护士、责辅班、主班、晚夜班，岗位系数为分别为2.0，1.2，1.0，1.0，1.0，0.6）、班次（三级指标：责任白班、其他岗位白班、晚夜班、卡班班次系数分别为0.8，0.6，1.0，0.3）。其中服务态度、个人表现和科研能力为加分、扣分指标项目。（2）考评标准。针对优化前绩效考评体系在运行中存在的缺陷以及按各项指标在工作中的相对重要性，调整各指标分值权重，工作量根据各个班次的技术与辛苦程度、风险责任大小、工作时间设定岗位和班次的权重系数［3］，并依据护理部护士层级划分标准设定不同层级护士系数(N0为0，N1为0.2，N2为0.4，N3为0.6，N4为0.7，N5为0.9，N6为1.0)。（3）考评方法。每月护士个人及考评小组完成考评后，护士长按公式计算分值，即：综合得分＝综合指标（工作态度、工作质量、工作能力）得分和×出勤天数+加分-扣分；工作量得分＝岗位得分（15×层级系数×岗位系数×岗位出勤天数）+班次得分（22×层级系数×班次系数×班次数）,其中15为二级指标岗位权重分值，22为二级指标班次权重分值；当月护士个人绩效考核总得分＝综合得分+工作量得分。
1.3观察指标记录实施优化绩效考评体系前后各1年每月护士工作量统计耗时情况；并通过发放自行设计问卷的方式调查护士对优化前后绩效考评体系的满意度。
1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计软件，计量资料比较采用t检验，计数资料比较采用配对资料的χ2检验，检验水准α=0.05。
2结果
2.1实施优化绩效考评体系前后全科护士工作量统计耗时情况比较（表1）
2.2护士对优化前后绩效考评体系的满意度比较（表2）
3讨论
构建一个客观公正、科学合理的绩效考核评价体系，对于充分调动并发挥护士的主观能动性，促进管理目标的实现具有十分积极的作用［4］。国内护士绩效评价的内容和方法比较多，各医院所实行的护士绩效考核评价方法，虽各有所长，但并没有形成一个健全完善的体系。我科自2010年始实施的护士绩效考评体系, 虽已量化各项考评指标，但由于其分项指标所占权重比例不合理，只要上班，无论上多少天，不同层级护士在“德、能、绩”方面分值差距不大，在考核过程中无法避免主观因素；而工作数量考评分值虽按护理项目计算，上一天班就有一天的分值，但忽略了护理工作效率、护理工作风险与责任、护理技术难度等要素，同时无法对护士所从事的全部工作内容进行指标量化，工作量完成情况的统计只能每天手工登记，每月累加得分，方法繁琐、复杂、耗时，增加了护理管理的人力成本。
绩效考核标准并不是制定后就一成不变，进行及时纠正，提高临床护士的工作热情和护理管理效率，能促使绩效的持续改进［5］。在实施考核过程中注重对不同意见和建议的收集，不断优化绩效考评体系，调整各指标分值权重，从岗位和班次方面对护士的工作量进行考评，整套考评体系结合护士层级及护士出勤率，按公式统计绩效分值，避免了手工累加和统计不全状态，考核科学客观，统计简单快捷，测评结果真实可信，持续调动了护士的积极性，创造了和谐的工作氛围，大大节省了时间、人力，提高了护理管理效率［3］。
笔者认为，在目前国内绝大部分三级综合医院尤其是基层医院对护士绩效考核未能实现信息化管理的情况下，本文的研究方法可供参考。
参考文献
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关于绩效考评意见和建议范文3
关键字：绩效考核；人力资源管理；作用
Abstract: This paper is mainly about the performance appraisal is a very important activity of human resource management, it has become the strategic choice of organizational development and success, it not only can motivate the staff 's work enthusiasm, but also for the human resources management and other areas to provide exact information.
Keywords: performance assessment; human resource management; role
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用
绩效考核是一项非常重要的人力资源管理活动,它已经成为组织发展与成功的战略性选择,它不仅能激励员工的劳动积极性，而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:
1.绩效考核是人员任用的依据
通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,从而了解每个人的能力、专长、态度和工作,能将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据
用人应扬长避短。只有通过考核才能获悉员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。
3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
二、当前现代企业绩效考核存在的主要问题
近几年来很多企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。
1．绩效考评系统本身存在的问题
(1)考评指标设计不当。考评指标体系内容要切合实际、全面而具体。但目前大多企业制定的考评指标过于笼统。使考评者在评分时难以把握，致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。
(2)考评标准模糊，不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言，这样考评者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。
2．考评实施中存在的问题
(1)无针对考评者的培训。如果无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法，也就无法确保考评者正确地实施绩效考评，从而影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感，挫伤他们的劳动积极性。
3．考评结果反馈与处理中存在的问题
(1)无投诉系统，出现误差忽视调整与校正。目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正，致使考评制度难以严格执行，很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉，不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。
(2)忽视考评后的面谈。目前，大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步，但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈。
以上这些问题,第一,严重影响评估工作效果,让单位领导班子无法了解的员工的实际情况,由此容易导致错误的决策。第二,真实性受到质疑,影响绩效考核的客观公正性,不利于调动员工工作积极性。
三、人力资源绩效考核的对策研究
针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新：
1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视
企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作，它不仅传达企业正确的价值观，而且具有激励作用，可帮助员工找出缺陷完善自己。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。
2.建立科学台理的绩效考评系统
一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感，并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。首先要设置科学的绩效考评指标体系。其次是制定切实可行的考评标准。
3.对考评者与被考评者进行培训
为了使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评，在考评前必须对考评人员进行专门的培训，使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。
4.建立员工申诉制度
为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门，如果员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。
5.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节。
在考评结果出来后，不仅要以正式的书面报告来公布考评结果，而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈。首先告诉员工考评结果，了解员工的意见和建议。其次通过面谈，使优秀者继续保持其良好的表现，并为其进一步的工作提供指导；对于表现不佳的员工，以考评面谈的方式，对其进行分析、指导、提醒。
参考文献:
[1]邵尚林:国有企业经营者激励机制存在问题分析[J].滁州职业技术学院学报,2005,(1):391～40
[2]王义秋 彭 静:关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报:社会科学版，2004，
关于绩效考评意见和建议范文4
Abstract: University faculty performance evaluation system is very important to fully mobilize the enthusiasm and creativity and promote the sustainable development of the school. This paper analyzes the existing problems in some college teachers' performance evaluation system and proposes own view on how to establish scientific and effective evaluation system.
关键词:高校教师;绩效考核评价体系;科学高效
Key words: college teachers;performance evaluation system;scientific and efficient
中图分类号:G47文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0246-01
0引言
绩效考评是指组织运用科学的方法对员工在既定的时间内所做的工作业绩全面客观地评价,激励、督促受聘者提高政治素质、业务水平,充分调动受聘者的积极性和创造性,认真履行岗位职责。本文在分析目前我国部分高校教师绩效考核存在的问题的基础上,对如何建立科学、高效的绩效考核评价体系提出自己的一些看法。
1目前部分高校教师绩效考核评价存在的问题
1.1 由于高校教师工作的复杂性、独立性、创造性等因素,长久以来对绩效较难以科学考评。目前,国内很多高校没建立起一套科学的考核评价体系,仍实行教师年度考核制度,每年要求教师填写“考核表”,内容包括:政治思想表现、教学工作、科研工作;获奖情况、进修学习等内容,往往流于形式,走过场。
1.2 有些学校的教师评价指标与学校的整体发展目标不统一。绩效评价是高校引导教师个人工作目标与高校整体发展目标相统一的一个重要手段,绩效指标的设计要保持与学校发展目标的一致性,以利于更好实现学校的目标。学校发展目标没有被层层分解到教师,指标的设计过于僵硬,主要是依据岗位职责而不是学校发展目标逐层分解进行的,不能引导教师的行为趋向学校的发展目标。
1.3 对教师的考评过多强调科研成果的比重,导致教学科研工作失衡。由于高校评比、排名,都是以科研经费、文章等级等为主要依据,这样就直接影响了教师考核标准的制定,高校对教师的评价也大多采用量化评价指标,如:论文的数量、级别,被引用次数、科研项目数量、等级、经费等等,这样仅以科研成果来衡量,容易直接影响教学质量提高,国际科研地位还远远落后。
1.4 教师绩效考评中教学质量、教学效果的考核是个难题。由于教学工作的过程复杂性和效果滞后性特征,即使教师在教学过程中付出了许多精力,但教学质量、教学效果也难以在短期内衡量,仅仅依据一些量化指标往往达不到考核的效果,缺乏没有质的衡量标准。
1.5 有的高校考核评价体系设计过于单一,没有充分考虑教师的个体差异和专业特长。对待不同的教师没有分类考评,不同学科、不同定位、不同层次的教师采取同样的考评办法、同样的考核期限。
1.6 有的高校教师绩效考核只注重当期绩效,考核目的侧重于分级鉴定,侧重于管理,不具有动态性,忽视了改进提高,考核周期较短,考核标准未能体现长期激励作用。
1.7 教师绩效考评的结果往往缺乏及时的反馈与运用。一些高校对教师进行的绩效评价缺乏反馈支持,未能很好地和教师就考核结果进行沟通、反馈,评价结果也没有得到合理的应用,考核结果没有和岗位聘任、职务晋升、奖惩挂钩,没有真正发挥绩效考评对教师的激励作用。
2关于构建科学、高效的高校教师绩效评价体系的几点看法
2.1 要坚持“按劳分配、优劳优酬、绩效优先、兼顾公平”的原则,以能力和业绩为导向,以绩效目标为核心,建立考核评价体系。把高校的办学目标、办学特色、学科建设、教学质量等各种指标综合反映到教师绩效评价体系之中。
2.2 考评标准要具备科学性、系统性、全面性、可操作性等特点。制定考核标准时要同时兼顾教师的科研业绩和教学成果的权重;既要强调教学、科研成果的数量,又要重视质量;既要考评教师工作业绩,也要客观考评教师的师德、人文精神、创新能力等综合素质和发展潜力。
2.3 绩效考评应以人为本,充分重视教师个体的特殊性和主观能动性,采取分层分类考核的办法,调动教师的积极性。分层分类考核,使教师能够形成自己的教学和科研特色,发挥个性和特长,促进个人发展。据教育部和人事部联合的相关规定,高校可以在教师岗位中尝试设置教学为主型岗位、教学科研型岗位和科研为主型岗位。
2.4 绩效考评要有明确的评价导向。通过教师的考核评价,引导广大教师勇于创新和出高质量、高水平的学术成果。可以适当延长评价周期,由重视过程管理向更加重视目标管理转变,由重视年度考核向更加重视中期考核、聘期考核转变,由以量定性向重视质、量兼顾评价转变,不片面强调、科研课题、获奖的数量,克服急功近利、学术浮躁的行为,鼓励优秀人才从事创新性研究和具有重要科学价值的长期研究。
2.5 处理好定量与定性的关系,恰当地使用量化指标。建立完整的教师评价考核制度要做到定量与定性有机结合,力求做到质和量的统一,科学合理地评价教师的工作成果。在评价教学工作时,除要有一定的教学任务数量要求外,还应把教师的职业道德、授课质量、教学改革、教学研究等作为重要指标;评价科研论文、著作时,不能仅看刊物或出版社级别的高低,而着重要看引用率、转载率;评价科研项目,不能只看课题级别的高低和经费的多少,更要看项目的学术影响、创新性及其所产生的社会效益等方面。
2.6 注重考核反馈,合理运用评价结果形成正面激励。绩效反馈是绩效管理的重要环节,其中,绩效管理动态的反馈可以使教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,绩效评价结果的反馈是制定下一个绩效周期绩效标准的基础,学校代表通过绩效面谈,诚恳、客观地把考评意见反馈给教师,使教师能够了解学校对自己的期望,正确认识自己的绩效,明确下一步努力的方向,并主动制定改进计划。随着高校人事制度改革的深入,建立科学高效的绩效考评体系对高校事业发展至关重要,大多数教师也期待能够通过绩效评价使被尊重和自我实现的需要得到满足。绩效考评体系的构建和实施还需要在科学理论的指导下,联系实际,深入研究、不断地探索、完善。
参考文献:
关于绩效考评意见和建议范文5
一是以公开评选的方式竞争立项。江西省在水利行业中率先运用“公开评选、竞争立项”方式，采用专家审核、公开陈述、现场打分、当场亮分的做法，得到了社会各界的一致好评，一些重要的水利资金如小农水重点县、中小河流治理，都采用竞争性方式立项分配资金，支持了有建设能力的县、市进行水利建设，体现了对能干事的地方先安排多支持的绩效管理理念。二是实行绩效考评，建立激励约束机制。针对一些地方暴露的项目前期工作滞后、工程进展缓慢、预算执行偏慢等问题，省财政厅会同省水利厅先后下发了多项资金管理和绩效考评办法，督促加快规划实施和项目建设，提高资金使用效益。通过实行绩效考评、奖优罚劣措施，让想干事、能干事、干成事的地方先干事、多干事。三是加强监管，确保资金使用安全。省财政厅会同省水利厅每年对项目建设开展多次检查，发现未按要求开工建设、虚报工程量的，收回专项补助资金。同时，对检查中发现的违规违纪问题进行通报，并要求限期整改。对小农水重点县建设实施两次绩效考评，排名通报，对排名靠前的县奖励100万元，对排名靠后的县扣减100万元，并由县级财政弥补，保证总投资不减。
二、江西省农田水利建设取得的成效
(一)政府的积极性更高了。以前，地方领导为了争取项目，当面承诺按要求比例及时足额配套，但等项目批下来后却苦于没有筹资渠道而无法兑现。现在，每年的水利建设资金渠道都有了明确规定，水利建设资金财政预算也每年早就做了足额安排，中央的相关水利投资计划一下，立即就能安排相应的配套资金，地方领导再也不用为配套资金发愁了。2012年，省级40亿水利资金中，安排用于中央项目配套的资金达24.72亿元，用于省级项目建设的资金为15.28亿元；2013年，省级44亿水利资金中，安排用于中央项目配套的资金达31.26亿元，用于省级项目建设的资金为12.74亿元。
（二）水利工程进度更快了。全省农田水利建设呈现出进度快、质量高、效益好的大好局面。截至2013年12月31日，全省农田水利建设共完成投资144.98亿元，占年度计划任务的67.12%。共完成土方22477万方、石方960.24万方、混凝土459.62万方、修复水毁工程3561座、新修干支渠防渗渠道5639公里、田间渠道8683公里、清淤沟渠24581公里、新修改造泵站947座、建设供水工程192处、新修加固水库1394座，塘坝、堰塘整治4335处、新增灌溉面积51.85万亩、改善灌溉面积162.63万亩、新增旱涝保收面积63.75万亩、新增节水灌溉工程面积137.11万亩，改造中低产田面积109.74万亩。工期预计比往年提前半个月至一个月。
（三）水利工程质量更好了。在中央财政资金的大力支持下，地方配套资金的及时足额到位，为项目建设顺利实施提供了有力保障。水利技术人员只需安心做好项目的规划、设计、施工质量的监督检查，无需考虑投入不足，可以将时间和精力投入到工程质量方面。在水利工程建设中，不仅关注主体工程的建设，同时也注重配套设施的健全和完善，使得主体工程能够在配套设施的辅助下发挥最大的经济效益和社会效益。
（四）水资源利用率更高了。目前，全省农田水利工程从病险水库除险加固、提水泵站更新改造等水源工程，到大中型灌区续建配套、小型农田水利等渠道工程，到高标准粮田建设、国土整治、喷灌、滴灌等田间工程，全部能配套到位，农业灌溉用水实现了从源头一直到农作物吸收利用的全程控制，大大提高了农业灌溉用水有效利用系数，保护了水源水质，节约了水资源，增加了粮食和经济作物的产量，提升了农产品的品质。同时，一大批水利工程的建成和运营，更是为当地相关经济产业带来了机遇，促进了当地经济发展。
（五）农民受益更多了。由于财政投入多，工程建设质量好，农田灌溉渠道畅通，旱能灌、涝能排，完全满足水稻种植和其他农作物对灌溉和排水的需求，农民种粮产量更高、效益更好了，也不再“看天吃饭”了。
三、进一步加强农田水利建设的建议
关于绩效考评意见和建议范文6
绩效管理作为企业重要的管理手段之一，在企业的人力资源管理活动中发挥着重要的作用。绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
国内外的专家学者对绩效管理已经做了广泛而深入的研究，绩效管理理论已逐渐完善和成熟。越来越多的国内酒店企业开始接受和认可绩效管理的理念和重要性，并逐渐在酒店企业人力资源管理活动中引入绩效管理。但是由于酒店企业自身的管理制度和管理水平受限，绩效管理的实施效果并不明显，很多酒店企业的绩效管理活动流于形式，特别是绩效考核体系，存在着脱离企业实际、指标设立不合理、难以量化、主观性强等问题。
鉴于此，本文基于平衡计分卡的基本思想，设立可量化的关键绩效指标，构建绩效指标体系，并运用层次分析法对其应用做了说明，为酒店企业的绩效管理实践提供有益参考。
二、酒店企业关键绩效指标体系的构建
（一）平衡计分卡基本思想
平衡计分卡（Balanced Score Card：BSC）是一种绩效衡量工具，是由美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿在1992年共同开发的绩效考核方法，它关注四个方面的内容，不仅仅限于传统的财务指标角度，还包括客户角度、内部流程角度和学习与发展角度，如图1所示。
图1 平衡计分卡的基本框架
（二）关键绩效指标体系建立
关键绩效指标（Key Performance Indicator： KPI）是基于企业经营管理绩效的评价方法，通过对企业战略目标的全面分解，从中提炼关键绩效指标，采用财务和其他能够有效量化的指标，来进行绩效评价。
依据平衡计分卡的基本思想，参考有关理论研究，结合酒店企业的实际情况，分别从财务、客户、内部流程、学习与发展的四个维度建立一级指标，并进一步细分为二级指标，建立起酒店企业关键绩效指标体系，如表1所示。
表1 酒店企业关键绩效指标
三、酒店企业关键绩效指标体系的应用
酒店企业在应用关键绩效指标进行绩效考评时，对于不同的部门，不同的人员，绩效指标的权重是不一样的。为了保证指标权重的客观性和科学性，可以采用层次分析法进行确定。下面，将以酒店企业人力资源经理考核为例：
（一）运用层次分析法确定关键绩效指标权重
层次分析法（Analytic Hierarchy Process：AHP）是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初正式提出，是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。为了计算方便，以下计算均应用层次分析法专用软件yaahp.v.0.5.3。
（1）构造两两比较判断矩阵：根据酒店人力资源经理的岗位要求和职责，结合有关专家学者的意见，对各层次各因素的相对重要性给出判断，按照1——9标度方法，形成判断矩阵，如表2、3所示。
表2 一级指标层判断矩阵
KPI A1 A2 A3 A4
A1 1 5 1/3 3
A2 1/5 1 1/7 1/2
A3 3 7 1 5
A4 1/3 2 1/5 1
表3 二级指标层判断矩阵
A1 A11 A12 A2 A21 A22 A3 A31 A32 A4 A41 A42
A11 1 2 A21 1 1/2 A31 1 3 A41 1 1/3
A12 1/2 1 A22 2 1 A32 1/3 1 A42 3 1
（2）单一准则下元素相对权重及一致性检验：判断矩阵A的最大特征根为 ，AW= W中的W经归一化后即为该层次的权重向量。通过计算CI=（ -n）/（n-1）（n为阶数）得到一致性指标，一致性比率CR=CI/RI（其中，RI为平均随机一致性指标）。当CR
KPI矩阵：W=（0.2648，0.0612，0.5669，0.1070），？姿=4.0684，CR=0.0256
A1矩阵：W=（0.6667，0.3333），？姿=2.0000，CR=0.0000
A2矩阵：W=（0.3333，0.6667），？姿=2.0000，CR=0.0000
A3矩阵：W=（0.7500，0.2500），？姿=2.0000，CR=0.0000
A4矩阵：W=（0.2500，0.7500），？姿=2.0000，CR=0.0000
以上各判断矩阵的一致性比率CR均小于0.1，其一致性是可以接受的。
（3）各层元素对目标层的合成权重及一致性检验：同层全部元素对总目标相对重要性排序权重，称为层次总排序。各指标权重如表4所示。
表4 各级指标权重
经计算，CR
（二）关键绩效指标体系运用
酒店企业在对人力资源经理进行绩效考评时，可依据上述关键绩效指标进行量化打分评价。例如，财务类酒店营业收入指标，考核人员可以根据财务数据和企业要求，按照营业收入完成情况进行打分处理。最后，各个关键绩效指标分数乘以相应权重，算出人力资源经理的最终得分，再根据企业制定的相关标准来对人力资源经理做出科学合理的评价。
当然，绩效考评和管理不是最终目的，其最终目的是激励人力资源经理工作、提高人力资源经理绩效，使其工作活动与企业目标保持一致。因此，在完成绩效考评之后，需要及时与人力资源经理进行绩效反馈面谈，对绩效考评问题进行充分交流和沟通，发现存在的问题，确保及时纠正，从而提升企业绩效水平和产出效率。
四、说明及建议
（一）几点说明
（1）关于关键绩效指标体系的构建，本文为论述方便，对财务、客户、内部流程和学习与发展四大类一级指标仅做了简单的分解，二级指标相对较少。在实践操作过程中，酒店企业可依据本企业实际情况，对一级指标进行合适的分解和细化，确保绩效考评指标的全面性、有效性和合理性。
（2）关于关键绩效指标体系的应用，本文为论述方便，选择酒店企业人力资源经理作为考评的例子。虽然不能代表整个企业各部门各人员的考评，但其应用的方法却具有普遍性和通用性。值得注意的是，酒店企业在运用层次分析法（AHP）确定权重时，对于不同的部门和不同的人员，指标的相对重要性是不一样的，需要请有关方面的专家学者或者相关领域的资深的员工进行综合打分，确保绩效考评的针对性、特殊性和准确性，防止出现“一刀切”的现象。
总之，本文虽然以酒店企业人力资源经理考评为例，但其思路和方法仍然不失其一般性和通用性，酒店企业各部门各人员考评，甚至其他企业的绩效管理均可以借鉴和采用。但要注意一点，企业必须根据自身实际才进行绩效管理，切忌盲目照搬。
（二）相关建议
绩效管理是企业人力资源管理中重要的模块，也是企业提高效率、实现目标的重要手段。
（1）企业在实施绩效管理时，要加深对绩效管理思想的认识和理解，积极宣传绩效管理的理念，让其思想深入人心，减少绩效管理阻力。切忌让绩效管理流于形式，做表面文章，要落到实处。
（2）绩效指标体系的建立是一项复杂的系统工程，需要考虑企业当前的发展状况和人力资源管理的要求，也需要各层级、各部门人员的配合和协作。确定关键绩效指标和相应权重，并有效分解到各部门、各人员，建立起一整套绩效激励机制。
（3）在企业人力资源管理活动中，不宜将绩效管理单独分割，而应与企业员工培训、薪酬管理、员工晋升、奖惩、员工发展等方面挂钩，做到各方面有机结合、协调统一，构建企业人力资源管理系统，促进企业效率提高和良性发展。
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