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绩效奖金分配方案范文1
【关键词】护理工作量；绩效分配；信息管理平台
1背景资料
传统的护理绩效考核停留在手工笔纸单纯计算护士班次分的阶段，与高速发展的信息化管理极不协调，不能将护理工作量护理工作质量及患者对护理人员满意度与护士个人绩效挂钩，不利于护理质量管理，同时影响护士工作学习的积极性和创造性。
随着新医改方案的出台，优质护理服务病房的深入展开，卫生部要求各级医院必须建立以工作数量、工作质量及患者满意度相结合科学的护理人员绩效分配方案，以有效调动护理人员积极性，促进学科发展。量化绩效考核为护理质量持续改进奠定了基础，护理质量持续改进的本质是持续的、渐进的变革，它更注重了管理和环节的质量控制[1]。
为此，自2012年开始，我院充分利用医院信息系统的网络信息资源，综合护理工作量、护理工作质量及护理满意度建立信息管理平台，以实现护理绩效到个人的科学、准确、精细管理目的。
2研究方法
2.1利用目前医院信息化网络管理的条件，引入权重的概念，将护理工作量化，护理质量考评及患者对护理人员满意度评价均纳入信息统计软件中，再依据准确的数据进行绩效分配。绩效奖金构成：个人绩效奖金由工作量奖金、班次分奖金和质控加减奖罚分值三部分组成。
2.2主要护理工作权重表的确定：权重设定者为医院的专家组，专家根据每项护理工作的重要性，所需时间，强度，实施难度，技术性要求等条件，给每项具体的护理工作赋予权重。对于各专家的意见，再通过统计方法处理，从而制定主要护理工作权重表，见下表：
主要护理工作权重
2.3制定考核标准
2.3.1质控加减奖罚指标护理质量管理是护理管理的核心，提高护理管理水平的技术水平目的最终为了提高护理质量。[2]根据优质护理服务考核标准及护理服务项目内容，按照医院护理工作制度及要求，拟出绩效考核质控加减奖罚指标。包括劳动纪律、护理文书质量、病区管理质量、抢救物品管理质量、业务技能考核质量、护理教学质量、患者满意度、护理投诉、护理差错。
2.3.2考核评价护士长每月总核算每位护士护理工作量，考评护理质量，量化绩效考核，权重侧重于护理工作量大、夜班、技术难度大等方面，并依据对患者满意度调查情况，实施激励机制，奖勤罚懒，充分体现多劳多得、优劳优得原则。
3结果
3.1临床应用2012年6月，配合医院实行电子医嘱模式改革和护理工作绩效考核的实施，先后以志愿方式选择6个科室为实验组，我院内分泌、神经外科、骨一科、普一科、血液科、眼科六个病区符合入选条件。再在余下科室选择与实验组工作内容相近的6个科室为对照组。运用构建护理工作量与绩效管理信息系统平台计算护士月奖的方法与传统的只单纯计算护士班次分来计算护士月奖的方法作对比。
实验组各科制定详细的奖金分配方案后上交护士长会讨论、修订、完善后试行3个月。结果实施新的奖金分配方案后病人对护理人员的满意度有所提高、病人投诉率下降7.3%，护理人员工作积极性提高，科室护理工作量增长。新的奖金分配方案实施科室与未实施科室护理质量达标率比较，均有显著性差异。对运用构建护理工作量与绩效管理信息系统平台计算护士月奖的科室，随机发放无记名问卷调查，96.4%护士对改革后的绩效分配持满意态度。
3.2奖金计算
工作量=操作1*权重1+操作2*权重2+操作3*权重3+操作n*权重n
班次分计算：按班次表统计出每个护士当月不同岗位的班次数，乘上相应的分值即得出个人的分数，再加减奖罚分即得出个人班次分。
绩效奖金构成：个人绩效奖金由工作量奖金（占70%）、班次分奖金（占30%）和质控加减奖罚分值（在班次分内加减）三部分组成。
4讨论
4.1实现信息化管理运用构建护理工作量与绩效管理信息系统平台计算护士月奖，充分整合医院信息化管理网络，运用护理工作量统计软件，大大提高了护理统计工作的效率及准确性，并借助科学的统计方法，构建成一个强大的后台计算工作量及绩效分配系统。实现护理绩效到个人的科学、准确、精细管理。
4.2护士绩效分配体现公平原则护士绩效分配要体现公平公正。护士如果认为自己的辛勤工作在回报上得到不公平待遇，就会挫伤其工作积极性。利用奖金分配的杠杆激励护理人员努力钻研，刻苦工作，提高工作热情，提高护理服务的质量。在工作中主动关心病人的身心状态和健康，努力为病人解决各种需要明显增加，病人满意度大幅提高，护理缺陷及纠纷明显减少。
参考文献
绩效奖金分配方案范文2
【关键词】临床护理；绩效奖金；工作量
【中图分类号】R197.3【文献标识码】B【文章编号】1004-5511（2012）06-0023-02
在医疗机构内医疗、护理是不可分割的两大主力军。“三分治疗，七分护理”，护理工作的好坏对病人的有效治疗及疾病的转归都具有直接的影响。有人说“吸收病人靠医生，留住病人靠护士”，可见护理工作的重要性，护理的工作质量和效率直接影响到医院的医疗质量，甚至是医院的持续发展。科学合理地评价护理绩效奖金，可有效促进护理人员的工作积极性。因此，如何相对公平、合理地评估护理绩效奖金，是医院管理者们必须高度重视的一项工作。医院建立并不断优化绩效管理系统，完善以工作量和医疗质量为主的综合绩效考评，是现代医院人力资源管理面临的重大课题，也是实现薪酬公平的必然选择［1］。
1.护理绩效奖金核算面临的问题
在诊疗过程中，医师和护理人员都是临床一线的工作人员，必须直接面对病人，所不同的是，医师提供的是治疗，护理人员提供的是护理照顾，相对医师而言，护理人员所接触的病人时间远远大于医生。而大多数医院护理人员的奖金，以部门等级划分或参照医师奖金比例发放，这种大锅饭似的分配模式，严重挫伤了广大护理工作者的积极性［2］。当前医院护理绩效奖金核算面临的问题有以下四方面。
1.1护理绩效奖金分配以科室的收支提成比例及人员定编发放。由于护理岗位和工作量的分布不均，导致护士劳动强度与奖金不成比例［2］。该绩效考核评估方法以经济为基础，难以体现护理工作的技术含量、风险性及劳动强度，故已不适应新的护理形势的需要。
1.2护理绩效奖金分配参照医师奖金比例发放，而医护是不同性质的两大部门，将二者“捆绑”一起，该绩效考核标准设计不够科学，难于调动护理人员工作积极性。
1.3科室二次奖金分配“大锅饭”的现象较为突出，不利于调动优秀员工的工作积极性。
1.4薪酬分配与护理绩效考评没有“捆绑”，使医院薪酬分配管理处于被动地位。
2.探索研究以工作量为导向的护理长效绩效奖金制度的依据
医院护理绩效考评标准的设计，必须要从人员的实际工作投入与产出来制定，这样才能具有考评的真正意义。我院于2010年实施了以护理工作内容和护理时数的评估系统，对临床护理的绩效奖金进行了改革与研究。重点把护理绩效考评分为两大类：一是结合护理单位效率的投入与产出项目，来评估护理单位的临床工作量，另一是以定性分析和定量分析的考评方法，结合各护理科室管理需求与手段设计奖金分配考评表。主要根据不同护理项目的技术含量、风险性及劳动强度设立高低不同的以非货币单位表示的相对价值比率，并依据护理人员实际护理处置的项目类别和数量来核算护理的工作量奖金。从优化医院人力资源配置，提高护理服务质量，加强成本管理，减轻患者负担，以按劳分配为主体，结合护理绩效考评等因素，采取积极有效的核算与分配制度，充分调动了护理人员工作的积极性、主动性和创造性，使护理绩效考评工作步入正轨。
3. 以工作量为导向的护理长效绩效奖金制度的建制
由于护理工作职责的特殊性，护理绩效奖金核算要更好地实现护理奖金的激励效果，就必须综合考虑护理工作量、疾病严重程度和护理时数三大要素。
3.1护理工作量的绩效评估:护理工作强调的是对病人整体的医疗护理，因而我们在核算护理绩效奖金时用“实际占床日数”、“入院病人数”、“出院病人数”来评价护理工作量，确保绩效考核的可行性。
3.2病情严重度的绩效量化评估:简单的以“实际占床日数”、“入院病人数”、“出院病人数”来评价护理的工作量，难以体现护理人员真实的劳动投入和产出。因而病人的病情严重度也应作为护理绩效考评因素纳入奖金核算系统。
3.3护理时数的运用:在绩效奖金核算中用护理时数的概念权衡目前医疗服务收费定价中对人力成本核算的缺失，将在一定程度上有益于提高绩效奖金核算的公平性和合理性。
3.4病房护理绩效奖金核算的具体公式:病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本；科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天)。
3.5确定护理成本可控项目: 护理成本中属于可控成本的范畴有三大类：一是科室的人员工资；二是不计价卫生材料，其成本的耗用往往与病人就诊量相关，而与护理实际劳务投入几乎没有关系，对这类成本进行有效管理可减少科室的不必要开支；三是低值易耗品。
4.护理绩效奖金核算改革的成就
4.1实施绩效考核提高了患者对护理工作的满意度:绩效考核将患者对护理工作满意度作为评价护士长管理能力的一项重要内容，使其仅仅围绕“以病人为中心”，充分调动每个护士的积极性，开展人性化护理服务，以满足病人及家属的需求，不断提高患者对护理工作的满意度。
4.2实施绩效考核提高了护理人员的积极性:通过护士绩效考核与奖金分配，形成了良好的管理导向，建立了有效的激励机制。有利于对护士的人力调配，提高了护理人员的工作积极性。
4.3实施绩效考核节约了医院卫生材料的成本:将护理成本可控项目100%交给临床科室管理，并与工作量所产生的劳务奖金直接挂钩，既充分体现了责权相符的原则，又能起到较好的节能降耗效果，达到科室与医院双赢的结果。
分配制度是一个复杂、渐进的过程，涉及每个护士的切身利益。以工作量为导向的护理长效绩效奖金制度的建制是一个系统工程，其有效性、合理性和公平性都将直接影响到医院人力资源管理的成败。唯有适应新的历史环境，才能永保护理卫生事业的可持续发展。
参考文献
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E企业所在集团为外商独资，世界500强，E企业为集团公司在华子公司，全员约4500人，营销体系人员有近1800人，FY11财年销售额为6O亿RMB，属产供研销一体的高新技术行业。企业采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。
2薪酬构成
企业实施全面薪酬，直接报酬有：岗位工资+津贴／补贴十绩效奖金+年度奖金+股票期权，间接报酬方面除了各类保险休假之外，公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是，长期激励在高管中效果更明显，在E企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例，而在普通员工中则以短期激励为主。
3薪酬模型
E企业采用的是MERCER的3P模型对职位级别采取动态的管理，每年对公司职位的价值进行审视和评估，以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系(IPE)作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素，1O个维度进行评估，确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础，结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的等级低的岗位相互间有重叠，与上下两个级别共约有3O的交叉，越往上交叉越少，59级以上几乎没有交叉重叠；现行的薪酬制度中，对市场、销售类职位，以绩效为导向，各级别岗位之间幅度跨度比较大，绩点设置相对较少，薪酬支付方式为基薪+年度奖金，固浮比在7O：3O左右。
4薪酬改革项目背景
由于市场环境发生变化，传统优势市场与地位面临激烈竞争，业绩增长面临极大压力，同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案，强化销售奖励，激动销售团队，进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑，基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下，进行薪酬方案改革，焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整而调整的重点在于引入佣金支付，强化高绩效激励，沉降低绩效人员我们希望通过2—3年的调整，逐步实现全面年薪支付。
5原年度奖金激励方案介绍
年初签订绩效目标时，员工基本工资固定，但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下：
(1)年终公司根据业绩，奖金总包分到销售管理层；
(2)HR根据奖金总包，测算各职位标准奖金；
(3)根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额；
(4)销售管理层对各部门奖金包进行微调；
(5)办事处主任根据下属员工Sales＼OP＼综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度，确定个人奖金系数。
(6)HR根据办事处年度组织绩效(年度销售与利润绩效)、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。
(7)HR根据办事处建议，计算个人实得奖金，交各级管理委员会评定。
6加速激励方案介绍
据某知名咨询公司调查，公司采用销售激励计划，超过5O的公司使用加速激励。E企业销售类岗位固浮比调整如下：新方案实施流程：
(1)财年初，由办事处主任与员工沟通确定绩效目标，签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。
(2)财年初，根据个人目标绩效，确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。
(3)财年末，根据个人实际绩效，计算对应的奖金、佣金系数，分配份额。模型如下：可以看出，新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距，在完成基础销售任务后，有一个加速激励曲线，最好的情况可以达到3倍激励，更有利于吸引、激励核心人才。
7管理启示
绩效奖金分配方案范文4
【关键词】医院绩效考核；核算模式；考核原则；考核过程
医院对员工实施绩效考核制度，主要是薪资分配杠杆对全体员工进行激励，通过这样的方式，使员工的积极性和创造性得到提升，进而使医院管理目标得以实现，使医院实现可持续发展目标。但在以往的奖金核算制度上，存在着一定的问题。因此，需要对既有制度进行科学完善和创新，使医院的绩效考核制度的作用得到充分发挥。
一、绩效考核的原则及考核体系
绩效考核过程中，其指导思想是对人力资源配置情况进行优化，进而使医疗服务质量得到提升，对科室成本进行管理，并且使患者的负担被大大减轻。将按劳分配作为主体，与综合性绩效考评等因素相结合，实施医院员工工作量上的考评、工作质量考评、责任考评以及科室目标上的考评等多种分配方式并存的分配制度。对其进行设计的主要原则是“多劳多得，优劳优得”。将工作量计酬作为主要内容，并且将分配以及生产要素的参与为辅，进而使员工的劳务价值、知识价值和社会价值等的要求得到充分体现。根据医院员工所承担的岗位责任、工作上所需要的技术、工作的复杂程度、员工工作所承担的风险大小以及工作量等情况，将分配档次进行科学划分，坚持向着高风险、关键岗位、优秀人才以及临床一线方向倾斜。
绩效考核核算体系的建立是结合临床、医疗技术、医疗护理以及行政后勤等几个核算单元实施绩效考核的。在实行过程中，将工作量作为核算时的基础性因素，通过绩效评价手段，根据质量控制进行考核。其中的临床，主要实施的是将科室作为核算单元。护理方面的考核主要是将病区作为核算单元，非病房区则将护理组作为核算单元。对科室二级进行分配过程中，绩效考核薪资由科室主任分配，每个护士的绩效考核薪资主要由护士长分配。进行科室内个人进行分配，并且上交财务部门。
二、绩效考核中的收支核算过程
工作量绩效是：工作量收入和科室内的可控成本。
1.其中的绩效核算工作量收入内容有：治疗所需费用、手术所需费用、手术之前的麻醉所需费用、患者检查时所需费用、化验费用、住院过程中的诊查费用、挂号费、对患者进行护理的费用、患者住院时的床位费用、会诊费、氧气费等。与此同时，还要将介入科、手术室、体验科以及ICU等相关科室和临床科室之间所产生的绩效核算收入，均按照100%的工作量计算，并且让临床对相应的成本费用进行承担。
2.科室所扣除的可控成本中有：人事所需费用、不计价药品的费用、不计价材料费用、医院本身既有的设备折旧费用、运营过程中使用的水电费、对供应室进行消毒的费用以及卫生材料费等，医院将这些费用从员工绩效薪资中全额扣除。每个科室内所使用材料收支结余不归为绩效薪资核算中去，如果产生的结余是负数，并且不能说明，就需要从其绩效奖金中全额扣除。对于非专属设备的折旧，可以按照手术费用平均分摊给每个科室。手术室出库，在手术过程中应用的医疗材料由手术室统一领取，并对其收支结余进行科学管理。
三、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用
1.医院绩效考核中工作量核算方法
在医院绩效考核过程中，对医生工作量进行核算，核算过程中，结合医院医疗项目统计量对医师个人绩效考核费进行计算，然后再将医师的可控制成本进行科学控制，并且综合计算医师的工作量。在这之中的可控制成本指的是医师的基本工资，在这一过程中所用的低值耗材要全部记在可控制成本中。此外，对医师绩效考核方案进行设计的过程中，需要遵循以下原则：绩效考核项目内容一定是医师亲手操作的服务项目，在这一过程中，不能将药费、材料费等内容归入医师的绩效考核项目当中。如果医师在工作过程中，拥有操作的内容具有较高的风险性和技术性，这就说明医师绩效考核费用较高，相反就会较低。如果医师医疗服务项目过程中，单位工作量所消耗的材料、人力等消耗较多，其的绩效费就越高。如果医师只负责判读，并不亲自动手操作，那么这一医疗服务项目的绩效考核费用就越低。医院绩效考核的管理对象中不仅有医院医师人员，同时还有医院的护士人员。但是，对医院护士人员工作计量的核算过程中，主要是结合护士人员在对患者进行护理时的项目计量以及对个人护理费、护理诊疗费进行计算的，然后将护士人员的可控制成本扣除。
2.以工作量核算为基础的质量考核控制、绩效分配
质量考核控制是医院绩效考核的重要组成部分，同时也能够有效的保证医院的公益性质以及良好的服务性。因此，必须以质量考核控制目标管理形势为基础，选择最有效的综合评价手段，以便质量考核控制目标的顺利实现。此外，医院为了进一步顺利的完成综合质量考核，必须将医院的各个行政部门、病房科室以及临床科室办公室的责任进行细化，将责任分配每一位工作人员的身上，将各个部门以及病房科室的质量考核控制的重点指标和关键指标进行收集并整理，同时还需要全体医务人员签订责任书，以便将质量考核控制的整体目标顺利的落实在整个医院的部门、科室以及临床科室中。
在绩效分配制度的制定方面，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法，但是这种方式随着医院人员的增多已经不再适用于现阶段医院的发展情况，并且还不能真正的体现一位医务工作者在日常工作中的实际工作情况以及付出，绩效奖金也无法体现出一个医务工作者的工作量以及他担负的医疗责任，打消了医院医务工作者的工作热情，以及积极性。这并不利于医院的正常运营以及日常的管理。因此奖金作为医务工作人员日常工作中的活力素，必须要保障绩效考核分配制度的公平性。医院必须创新绩效分配方案，要在通过医院员工提倡的工作量以及医疗过程中的服务态度，有必要时还要考虑患者的客观评价。使用工作量核算为核心的绩效薪资分配方式，以公平原则作为第一性，以效率优先原则作为第二性，以这两条为原则结合医院的经济效益以及社会效益作为奖金评价的原则，这样就可将医院里医务人员的日常工作量和医疗服务在奖金的分配过程中有所体现。
目前，还有很多国内的医院采用美国研发的RBRVS综合评估系统，这种系统能够帮助医院对医师医疗服务项目费用进行合理支付，并同时应用于考核评估工作中。这种程序能够通过比较医院人力以及医疗服务项目中材料等医院资源成本的大小，计算出每一次医务人员服务的相对值，然后在根据医院医疗服务项目的工作量以及服务成本，统计出价值比率的货币转换系数，进而计算出医院服务项目的费用以及医务人员的绩效考核薪资。
四、结束语
总而言之，科学绩效考核制度可以在很大程度上激发员工的积极性，进而使医院的服务水平有所提升。近些年来，医药卫生体制改革成上升的趋势，医院不再使用传统的质量控制体系以及奖金分配方法，因为传统的质量控制体系以及绩效分配制度已经不能够满足医院现阶段以及未来发展的需要了。在对绩效考核制度进行设计的过程中，需要本着公平、公开、公正的原则，进而推动医院绩效考核制度向着更加完善的方向发展。
⒖嘉南祝
[1]李云. 以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的研究[J]. 经营管理者，2015，23：155-156.
绩效奖金分配方案范文5
关键词：过程与结果考核 绩效管理 温氏集团
一、公司基本情况
1.公司简介
广东温氏食品集团成立于1983年，是一家以养鸡、养猪业为主，养鸭、养牛业为辅，兼营食品加工、动物保健、农牧设备、有机肥业、粮食贸易、房地产项目等的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在全国23个省（市、自治区）建成160多家一体化公司，是全国农业产业化重点龙头企业之一。
2007年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业，同年，集团公司正式进入安徽地区投资发展畜牧业，共新建10家全资子公司。2011年，温氏集团上市肉鸡7.77亿只、肉猪663.56万头，实现销售收入309.93亿元。在公司十大业务体系中，养殖业一直是公司的主营业务，其业务份额超过90%，是企业发展的核心，能否做好养殖单位的经营管理成为整个温氏集团发展的重中之重。
2.公司绩效管理的发展
在2000年之前公司并没有全面引入绩效考核的管理理念，但在工作中已经初步摸索出绩效管理的雏形。公司提出对管理者及经营单位开展经济目标责任制的考核，也就是目标考核，每一年三月对各经营单位上一年的经营业绩进行综合考评和排名，考评结果将直接应用到经营单位的年终奖金额度及管理者年终奖金上。以经营业绩为目标的考核成为公司绩效考核的主体，伴随着干部考评体系、生产量化考核管理体系、经济目标责任体系的相继建立、应用，绩效管理逐步成为公司经营的重要手段之一。
绩效考核的推行在公司不同发展阶段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，养猪业高速发展，市场行情较好，养猪公司生产单位实行的量化目标考核在提高生产业绩方面起到推动作用，基层员工考核收益较为丰厚；但在同一期间，养鸡业市场行情不被看好，部分单位根据市场需求相应减产，从而造成设定好的经济目标无法实现，导致目标管理法在养鸡公司的激励作用没有得到相应的发挥，员工收益起伏较大。可见，绩效管理制度的建立和应用并不能一刀切，特别是在跨业务、跨区域的大型公司上。那么，如何建立一套符合温氏集团生产管理需要，基层员工接受、管理者认同、对员工收益有保障的考核激励办法呢？经过多年的探索，公司提出过程激励机制与结果考核机制并行的考核办法。
二、过程考核与结果考核在绩效管理中的应用
1.关注过程与关注结果
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它有利于营造一种比较感性、和谐的工作和企业文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果，从而获得相应的过程考核奖励。关注过程的绩效考核更加能够体现出一个公司的企业文化是否倾向于“以人文本”。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出，如企业中的利润考核、客户开发数量考核等。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该因公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。
2.管理者与普通员工的考核标准不同
考核奖惩制度不单只是针对员工的，同时也对管理者起作用。但有一点需要明确，那就是对管理者的考核标准与一般员工的考核标准是不一样的。因此，公司将现行的管理者、生产者都按利润计算发放绩效奖金的政策，调整为管理者按年度利润计算和发放奖金、生产者在生产过程中考核和发放奖金。这也是温氏公司奖金激励分配政策的未来方向。
3.过程与结果激励机制的建立及应用
（1）试点并推广
2012年1月公司正式在养鸡业部分分公司、生产单位开始试点，试点单位重点在于建立各专业线符合自身发展要求的考核指标，并在试点过程中不断改进考核方案。经过一年的试行，总结得到生产单位员工通过参加过程激励个人月度奖金收益平均为900元/人，较原有的结果考核激励，员工平均收益提高了7.91%，生产成绩也更加稳定。
2012年7月，集团公司总结试点单位的考核过程和内容，形成指导文件正式在整个养鸡业务公司推行过程与结果考核激励机制。各分公司根据自身实际情况和生产能力及目标，建立考核领导小组、设定考核项目、建立考核方案。
（2）各区域公司建立符合自身需求的考核方案
各公司以各生产专业线为单位，成立相应的工作小组，负责建立考核指标，设计考核和分配方案。以安徽区域分公司为例，经过三个月的考核指标调研及研讨，最终在安徽区域建立起既具有实际考核价值又能体现竞争性的考核方案，考核项目组在正式执行前至各生产单位进行过程考核的宣传和引导，为考核执行打好基础。2012年10月，安徽区域考核文件正式颁布，考核部门包括：种鸡场、孵化厂、饲料厂、服务部、销售部等部门，其中具体划分了考核岗位、考核对象、考核标准。
（3）全面推行及结果应用
考核领导小组对每月生产数据进行汇总后整理出考核数据，并计算得到考核分数，根据部门所得分数及员工个人完成相应工作的行为过程得到的考核成绩综合得出员工个人的考核成绩，其中涉及到“过程行为考核”、“量化考核”、“内容型激励”等多个考核理念。员工在完成工作中所有的行为、态度都可以直接关联到员工的绩效奖金当中，使员工更能够体会到工作的实际价值，不仅增强了工作积极性，还大大降低了员工的流失率。2012年安徽区域的过程激励考核共有386人参加，考核奖金总额为3523200元，其中考核月最高奖励金额为4000元，扣罚金额最多个人每月不超过400元。经营方面，根据2012年经济目标考核数据显示，福建、稔村、广西、江苏、安徽等分公司过程激励都取得了较好的成果，生产成绩方面都得到不同程度的提升，经济目标考核也位居养鸡业务单位前几位。可见，好的行为过程、标准的流程管理都有利于带来一个好的结果。
作为过程与结果激励的另一个应用结果就是给企业生产过程管理和企业执行力的培养提出了更高的要求。加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。
4.过程与结果激励机制的影响和效果
过程与结果激励机制的考核结果直接与员工、管理者的考核奖金关联，员工在完成工作过程中的行为、态度等决定了员工的考评结果，员工不再根据企业的经营利润情况获得奖金，而是将实际工作过程中达到的经济和技术指标价值化。管理者的结果考核更加能够反映出一个企业管理团队的组织经营能力。
过程考核激励打破了“大锅饭”的分配机制，更加贴近温氏公司“各尽所能、精诚合作，齐创美满生活”的企业文化理念。那就是必须在这个团队当中贡献自己最大的力量，才能够获得更加多的回报，为实现美满生活奠定良好的物质基础。
只要基层一线员工凭借自身的努力，做好负责的过程环节工作，达到公司设定的经济、技术指标，就可以分享到较为理想的过程激励奖金。而市场行情难以由企业掌控，管理者必须要更用心抓好管理，争创效益，才能获得较好的结果激励奖金。
三、应用中存在的问题与改进
1.企业制度的完善与否直接影响考核的执行
过程考核是以考核普通员工能够在工作过程中完成相应的经济、技术指标为出发点的，实际上，它也在考核一个企业的管理制度、技术体系、标准化管理、企业执行力等多方面工作。因此，要想做好过程与结果激励的推行，首先要完善公司的体系化建设，标准化管理，以科学量化的技术指标做为考核标准。
2.考核结果应当有奖有罚
考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核奖罚的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率效益。在推行过程与结果考核中，就出现了多次平均分配、基层管理者当“老好人”的情况，这一现象大大降低了考核的影响力，产生了较多的负面影响。为此，我们提出要在现有的管理者考核中增加以下评判标准：一是准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；二是明确识别一个员工的缺点和不足；三是能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；四是及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；五是有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。这些叙述性考核指标虽然暂时无法量化，但我们仍可以根据这些指标对管理者进行进一步的考评，还可以引入员工的评价，不定期进行抽样调查。
过程与结果激励机制的应用不能仅仅停留在考核层面，要通过考核来激励员工、发觉员工潜力，通过考核来检验公司的企业文化、企业制度、技术体系等等，所以说绩效考核不仅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好过程和结果相结合的考核机制，有利于企业内部的和谐管理，更大层面地创造价值。
参考文献
[1]黄其坤.浅谈企业管理中的激励原则和激励措施[J].时代经贸，2008（7）
[2]胡亚聪.行为激励理论在电力企业班组安全生产中的应用及模式研究[J].科学时代，2012（3）
绩效奖金分配方案范文6
聘请方： 有限公司 (以下简称甲方)
应聘方： (以下简称乙方)
甲方经董事会决议，聘请乙方担任甲方的总经理。为加强管理，提高绩效，甲乙双方经充分协商，签订本合同，以资双方共同遵守。
一. 聘用内容：甲方聘请乙方担任甲方公司总经理。
二. 聘用期限: 自200 年 月 日起至 年 月 日止。
三. 担保方式：风险抵押金。乙方须于每年的 月 日前向甲方交付当年度聘用经营风险保证金人民币 元，作为乙方全面履行本合同的担保。
四. 权利义务
(一)甲方由董事会行使下列职权
1、 公司的经营方针和投资计划;
2、 制订公司的年度财务预算方案、决算方案;
3、 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
4、 决定公司内部管理机构的设置，决定公司的基本管理制度;
5、 监督乙方的工作
(二)乙方：
1.对甲方的生产经营管理负全面责任，行使一切生产经营管理职权，并接受甲方董事会的监督。保证甲方安全生产，长效管理，保值增值。
2. 遵守法律法规和财务会计制度，拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度;
3. 不得改变甲方的法定代表人、名称和经营范围，如确实需要改动，应经董事会同意;
4. 对甲方的财产无处分权，包括但不限于转让、转移、抵押、质押、出租、赠与等;
5. 聘用经营期间，若以甲方的名义贷款，须经甲方董事会同意;
6.不得以甲方名义对外提供任何形式的担保;
7. 应于每月7日前据实向甲方董事会报送甲方的财务报表;
8. 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;
9. 公司章程和董事会授予的其他职权。
五. 费用指标： 乙方个人每月可列支经营管理等费用人民币 万元;如超出，则从乙方个人的月收入中扣除。经营管理等费用具体支出项目为：
六. 工资福利：聘用期间每年基本报酬为人民币10万元(含社会保险、福利等)，按月平均预支，年终结算。乙方按本合同履行义务，同时还可按公司年销售额的 %分取报酬，年终结算。
七. 合同解除：
乙方违反本合同约定，经甲方指出后十日内不纠正的，或者甲方董事会认为乙方不能胜任工作而决议不再聘用乙方的，甲方有权单方解除合同，并不承担任何责任。
八.合同到期或者提前解除后，甲方有权对于乙方经营管理期间的甲方资产进行清产核资，清产核资由中国注册会计师的验证;双方办理移交手续，移交程序为：
九. 违约责任：任何一方均不得单方终止本合同。如一方单到期限方终止合同，应向对方偿付违约金人民币5万元。乙方不全面履行本合同致使合同被甲方解除的，乙方应向甲方偿付违约金5万元。乙方违反本合同给甲方造成损失的，还应当赔偿甲方全部损失。
十. 其他事项：
十一. 合同生效及文本：本合同经甲、乙双方签署后生效，一式4份，甲方、乙方各执2份。
甲方： 乙方：
签订日期： 年 月 日
劳动合同范本2
甲方(聘请方)：
乙方(应聘方)：
甲乙双方经充分协商，由甲方董事会决议、且经甲方股东会批准，聘请乙方担任甲方总经理一职，双方形成劳动关系，在本协议约定期限内由乙方行使甲方公司经营权。特此约定，以兹双方共同遵守。
第一条 聘用期限：
聘用期限五年，自 年 月 日起至 年 月 日止。聘用协议期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘用协议。本协议期限届满后，任何一方不再续订聘用协议的，应在协议期满前一个月书面通知对方。
第二条 经营管理模式
1、乙方在甲方公司担任总经理职务期间，全面组织公司管理、生产经营、市场开拓工及财务管理工作;
2、甲方承诺：自本协议签字之日起 个工作日内，甲方即注入资金人民币XX万元，作为乙方组织公司生产经营的启动资金;
3、甲方为保证启动资金的顺利到位，自本协议签订之日起 个工作日内在 银行开立公司生产经营专用账户，并按照前述约定将启动资金以 (转账、电汇、现金)方式注入该专用账户;
4、乙方有权使用前述启动资金，但仅限于公司生产经营和管理;
5、甲方承诺：将公司每年利润的25%以及公司当年总产值的3%作为绩效奖金发放给乙方;乙方可自本协议签订当月起，每月从甲方处领取固定工资人民币 月，待年终结算绩效奖金时，再将已领取的工资从绩效奖金中进行抵扣。
第三条 甲方的权利与义务
1、对公司资产拥有所有权;
2、对乙方在贯彻执行国家法律、法规、政策和公司财产的使用、保护等方面进行监督检查;
3、甲方有权指派一人担任公司监事，直接负责监督乙方在职期间的工作，监督乙方对启动资金的使用情况等;
4、甲方不得以不正当形式干涉乙方的经营管理权;
5、甲方不得以不正当形式干预乙方对公司财务的管理。
第四条 乙方的权利与义务
1、自主安排并组织指挥公司的日常采购、生产和销售等工作，审批年度投资、财务计划内各项经费的开支;
2、全面负责公司的经营管理工作，行使董事会授予的生产经营管理职权;
3、本协议签订后乙方对公司现有人员全部接收，但乙方在总经理任职期间有人事管理的自主权，有权聘任、解聘公司内部任何岗位的人员，但应将相关人事材料报甲方董事会备案;
4、由乙方指派人员负责保管公司财务章、公章、合同章等印鉴;
5、公司财务负责人亦由乙方指派：财务负责人全面管理公司的财务工作，签署重要的财务文件和报表，管理公司账目，对乙方负责并报告工作;
6、乙方必须在甲方公司的法定经营范围内从事经营活动(以甲方企业法人营业执照为准);
7、经甲方书面同意，乙方可以对甲方拥有所有权的财产进行处分，包括但不限于转让、转移、抵押、质押、出租、赠与等;但乙方按照前述规定处分甲方财产时，应将相关的材料(包括但不限于合同、协议等)报甲方董事会备案;
8、乙方不得以甲方名义对外提供任何形式的担保;如需以甲方的名义贷款，须经甲方董事会同意;
9、乙方应于每月_日前据实向甲方董事会报送乙方的财务报表;
10、乙方应依法纳税，按时清偿银行借款和其他债务，及时收回应收款;
11、乙方应当遵守法律法规以及甲方公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权，为自己谋取私利;
12、在本协议履行期间，乙方个人不得从事与甲方相竞争或损害甲方利益的活动;
13、乙方不得将甲方的秘密(包括但不限于技术秘密、商业秘密)擅自公开或出让;
14、本协议期限届满三十日以前，乙方应接受甲方派出的审计机构对其经营情况进行审核，确定无误后，双方在审计意见书上签字，乙方方可离职。
第五条 协议解除
发生下述情况之一，履约方有权解除本协议：
1、乙方如滥用职权侵吞公司财物、侵占公司资产的;
2、甲方未按照本协议第二条第5款之承诺向乙方交纳发放绩效奖金，逾期2个月以上;
3、乙方未经甲方许可擅自以本企业名义向银行以外的机构或公民借款融资的;
4、甲方以不正当形式干预乙方对公司的经营管理权的。
第六条 违约责任：
任何一方未全面实际履行协议致使聘用协议解除，违约方应向守约方偿付违约金人民币20万元;如果守约方的实际损失超出该违约金的，则违约方按守约方的实际损失计算;
第七条 争议解决
因履行本协议发生争议的，双方应友好协商解决;如协商不成，可向各自所在地人民法院起诉。
第八条 其它
1、双方在协议期内形成的债权债务关系，不因本协议期限届满或解除而消灭;
2、本协议执行中如有未尽事宜，应由双方共同协商，做出补充规定;附件、补充规定与本协议具有同等效力;
3、本协议一式四份，甲、乙双方各持二份,自双方签字盖章时生效。
甲方：
