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企业绩效考评制度范文1
关键词：人力资源管理 绩效考核 作用 问题 建议
现代企业人力资源部门绩效考核工作的开展是一项系统的、需要企业长期开展的管理工作，其对企业员工工作效率以及员工岗位工作效果的提高有着重要的意义。现代企业必须要提高自身对绩效考核的认识，以一种科学合理的管理体系与方式开展绩效考核工作，并针对目前绩效考评制度中常见的问题进行有效的预防。
一、绩效考核制度的背景和含义
随着市场经济的不断发展，市场主体为了确保经营目标的实现，关注绩效管理已是人力资源管理部门在市场经济竞争业绩导向下的必然趋势。20世纪90年代初开始，企业流程再造及产业的优化升级等活动层出不穷，绩效评估的观念和制度都发生了很大的变化。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标体系、评价体系及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，从某种意义上来讲绩效考核制度即将绩效管理模式规范化。
二、绩效考评制度的作用分析
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，能够切实为人力资源管理中的各个环节提供基础信息。具体来讲，考评制度具有以下作用：
（1）绩效考核制度能为员工职务的升降和调动服务
用人应该扬长补短，只有用考核制度来对员工进行考核才能比较系统地提供有关员工的工作信息，比如工作成就、工作态度和技能等等。这些都可以作为人力资源工作中人员任用的依据，而相对个人而言，它可以用人之所长，对于组织来讲实现人力资源的优化配置，从而有利于企业人力资源的充分利用。
（2）绩效考核制度能够为薪酬和奖励的确立提供服务
公平与效率是现代管理薪酬分配中必须遵循的两大原则，在考核制度的框架内，考核的结果是决定员工报酬和自身对企业价值的重要依据，企业的工资和福利的分配都应该与考核结果直接挂钩。
（3）绩效考评制度能为人员的任用提供服务
通过绩效考评制度，可以对每个人的情况进行综合评价，了解到每个员工的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人尽其才的效果。从而激励员工更加积极地投入工作，更加充分地发挥其潜能，提高其工作满意感，反过来促进企业的可持续发展。
三、绩效考评制度存在的问题
尽管当前许多企业已经建立了绩效考评制度，但是在实际的操作中仍存在着一些问题。
（1）绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧
其实，在我们的生活中很多企业的管理者会抱怨说对于考核大家不重视，绩效考评只是走过场而已。其根本的原因就在于企业自身人力资源部门没有充分的发挥绩效考核结果，没有将其与人事决策直接相关，久而久之，人们对考核持一种冷淡的态度。现代人力资源管理中为了让企业立于不败之地，必须对其已有的资源最优配置，让其考核结果与人事决策紧密相连，尽可能地做到人尽其才。
（2）绩效考评等同于工作任务或人的考评
在传统的人力资源管理中，经常会因为员工态度认真，努力学习及为人诚恳等原因在考核中获得优异成绩，造成一种避重就轻的情形，而没有真正考核重点“绩”和“效”甚至被忽略，以至于可量化的指标比重较低。或者因为员工的工作绩效而获得颇多殊荣。而在现代人力资源绩效考评制度下，既对人又对事进行考评，即人在企业中的相对价值或贡献程度进行考评。
（3）绩效考核目的不明确，主观性很强
很多企业把绩效考核与员工的薪酬联系作为唯一的目的，而随着时代潮流不断向前推进，现代绩效考评制度知识把“薪酬与绩效结合”作为副产品，最终的目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。另外有些企业把考核简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，这些标准其实很难清晰而又准确的套用，很大程度上是通过领导者主观判断，很难不受其个人喜好因素的影响。
（4）考评结果没有反馈
在现有的人力资源考评制度下，很多企业的考评结果并没有得到重视，也没有得到反馈。主要表现在一是考评者不愿意将结果及其解释反馈给被考评者，使得考评行为很大程度上成为一种暗箱操作，被考评的人即使自身存在不足，也无从知道哪些方面需要改进。二是考评者因为能力和勇气不足，加之不了解人力资源绩效考评的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考评者对于考核结果束之高阁。
四、完善人力资源管理中绩效考评制度的几点建议
绩效考核在当今企业人力资源股管理中发挥着重要作用，许多知名企业均采用绩效考核制度来促进企业人力资源管理的科学性和可靠性。因此，必须重视绩效考核、建立科学绩效制度来解决企业绩效考核问题，使得未来企业考核更加良性、合理方向发展。
企业绩效考评制度范文2
该书循着微观绩效考评――宏观绩效考评――现代绩效考评技术的这样一条分析路线进行了剥笋敲钉式的递进分析，构筑了包容企业绩效考评系统的指标与财务方法、系统结构与功能、绩效考评流程与技术在内的三位一体的研究框架。全书高屋建瓴，视野开阔，构思新颖，不落俗套，这是《三条线――决定成败》在立论方面的独到之处。
一、系统深入地探讨了企业绩效考评的相关理论，提出新的理论观点
制度的构建离不开对理论的研究和分析，《三条线――决定成败》一书致力于企业绩效考评相关理论的究根溯源。作者的分析视角独具匠心，《三条线――决定成败》从对企业绩效考评的最基本的概念梳理、界定和财务方法的应用分析入手，依据作者多年管理企业绩效考评工作的知识和经验的积累，提出企业绩效考评中的“三条线”――“生命线”、“健康线”、和“长寿线”观点及其实施方法，其中“生命线”是绩效考评的“底线”，“健康线”反映企业财务状况和客户关系状况的正常运行，“长寿线”是对企业学习创新能力的发展预测。这种从绩效考评角度研究企业的生存规律，是绩效考评工作的一种新理念。它旨在探索处于危机中的企业如何居危思危，在“带病”工作中免于倒闭、破产，乃至恢复健康；处于顺境中的企业，如何居安思危，提高生存质量，建成“百年老店”。
二、多层次、多维度地阐释了提高绩效的基本方法
《三条线――决定成败》将企业获利能力定位于获取净收益的能力。首先，围绕着投资收益率阐释了利润和产生利润的投资之间的关系；其次，将投资收益率分解为投资周转率和销售利润率，描述了投资收益率是如何随着营业费用、销售量或价格的变动而增减的动态过程；再次，更为深入具体地分析了销售收入和成本方面的差异是如何影响投资收益率的机理，包括：市场规模差异与市场占有率差异对收益的影响，销售量差异、销售价格差异以及收款率差异对收益的影响，可变成本差异与固定成本差异对收益的影响，等等。《三条线――决定成败》对上述要素或指标之间的结构性、功能性联系进行了辨析。
三、精心合理地构建了现代绩效考评的框架和流程
现代企业绩效考评已有许多行之有效的方法，如，平衡记分卡、经济增加值(EVA)等，但是，这些考评方法是在既定的约束条件下运行和运用的，这些约束条件包括管理基础和配套制度等。正如作者该书中所强调的“一个企业可以拥有世界上最好的考评体系，但是不能忽视为这套系统服务的信息以及为信息准确及时采集而采取的恰当措施，否则，这套系统肯定失灵而无意义。”《三条线――决定成败》将目标管理、360度反馈评价、平衡计分卡、EVA等现代考评方法纳入一个统一的分析框架，探讨它们的优势和局限性，并对上述各种绩效考证方法各自的结构、功能、操作要点进行细致入微的分析，在此基础上界定它们各自适用范围，最后纳入一个实施流程。
《三条线――决定成败》的研究具有如下特点：
(1)系统性。企业绩效考评揭示了企业生存、健康、长寿的轨迹和规律，涉及到制度、管理、技术多个层面，它们环环相扣，牵一发动全身。《三条线――决定成败》对这些层面进行了细分，在此基础上，分析了企业绩效考评体系中各项要素之间的联动关系和传导机制。使《三条线――决定成败》的理论研究建立在牢固的微观分析基础之上，换言之，理论分析不失空洞，对策分析不失根基，相关研究成果能够为中国企业绩效考评实践提供有针对性的启示与借鉴。与此同时，《三条线――决定成败》在微观上关注各项指标与考评技术的精确性与适用性，在宏观上关注企业的生存规律，提供了中国企业绩效考评研究的实证平台。
(2)前瞻性。《三条线――决定成败》追踪企业绩效考评理论与技术的国际前沿。如，《三条线――决定成败》对平衡记分卡从绩效考评系统转变成战略管理系统的逻辑演进过程，论证了平衡记分卡是如何通过四个层面(财务、客户、内部营运及员工学习、创新与成长)的考核，使目标在组织内各个层级的分解渗透，以及将各层级人员的目标与成果衡量、绩效驱动因素动态结合，使之与企业的总目标保持一致的流程，提供一种把业务活动同战略结合起来的科学方法。这种前瞻性研究极具洞察力和判断力。
(3)创新性。《三条线――决定成败》提出的“生命线”、“健康线”、“长寿线”的观点是一种从企业绩效考评工作中提炼出企业生存规律的独到见解，具有相当程度的创新。正如作者在书中所讲的，一个生命体如果不能保证这个生命体所需要的最起码的生存条件，这个生命体是无法生存下去的，那么这个生命条件或者生命线是什么呢?《三条线――决定成败》对此作了精辟的阐述，有理论分析，有实证分析，也有案例。这些理念不仅仅是一个办企业的人应当关注的，同时做人、做官、做学问，都可以关注和借鉴。他的“健康线”的理论，寓意颇深但是深入浅出，作者提出的人和企业“带病”运行，处于“亚健康”状态的观点及其克服方法，其针对性是非常强的；作者提出的“长寿线”的观点及其相应的实施方案，也都破了题，点到了“筋”上。
(4)实用性。《三条线――决定成败》立足我国实际，力图解决我国企业绩效考评中具有普遍性的重点、难点、疑点和盲点问题。例如，该书提出将质量管理中“先发制人式”的控制方法由统计转用于企业绩效考评，从而可以实现持续监督。类似的例子很多，其共性是对策性强，应用价值高。此外，《三条线――决定成败》突出了绩效考评的可操作性。在全面系统地研究绩效考评理论、方法与流程的同时，附有大量实用案例，对提高读者绩效考评的能力以及实际操作水平具有重要示范意义。
《三条线――决定成败》在研究论证方法上，规范分析与实证分析相结合，定性分析与定量分析相结合，一般概括与典型分析相结合，理论创新与政策建议相结合。论点、论据、论证过程严密契合，使人感到其严谨有序的逻辑力量。《三条线――决定成败》别具一格的文风，收放自如的表述也给人以耳目一新的感受。
中国企业绩效考评制度的发展与改革，是当代中国企业经营者和广大职工的实践，也是理论工作者取之不竭的源泉。来源于实践，并且能够在更高层次上还原实践的理论才是真正有生命力的。在我国企业绩效考评处于蓄势待发的关键时期，《三条线――决定成败》的作者不畏繁难，通过广泛深入的调查研究，翻阅了大量国内外文献，进行了卓有成效的创新性研究。《三条线决定成败》一书的出版，既丰富了该领域的理论成果，又具有重要的实践指导意义。
当然，中国企业绩效考评处于动态发展过程中，新的现象、新的问题层出不穷，会引发新的思考，进行新的概括。这些都是探索，而不是定论。其间，视野容有宽窄，角度容有反正，观点容有差异――总之，都需要锲而不舍、锐意探索，这些都可以看作是当代中国企业管理制度发展和改革在与时俱进过程中的映象、轨迹和思路。
企业绩效考评制度范文3
一、研究进展
近年来，关于企业绩效评价的研究日益增多，理论界逐渐将企业绩效与各利益相关方相统一，而追求企业价值最大化就必须正确处理各种利益关系。对于以企业价值最大化为导向的绩效评价体系的构建这一论题，国内外学者们各有研究所得。西方理论界对这一问题的研究相对比较领先，在利益相关者理论发展旺盛时，理论界对企业绩效应由利益相关者来评价达成共识。各种利益相关者评价模型也应运而出，其中最具权威性和影响力的是美国学者索尼菲尔德的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森的RDAP模式，提出了销售服务、环境保护、雇佣歧视等建立三维立体评价模式。我国国内对这一问题的研究还处于初步探测阶段。对这一问题的部分研究有刘文鹏提出的非财务性业绩评价系统等。
二、企业价值最大化
（一）什么是企业价值最大化。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关。可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用，但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。从这一意义上讲，股东财富最大化不是财务管理的最优目标。
（二）企业价值最大化的内涵及优点。企业价值最大化具有深刻的内涵，其宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，着重强调必须正确处理各种利益关系，最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。企业价值，在于它能带给所有者未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。
相比股东财富最大化而言，企业价值最大化最主要的是把企业相关者利益肢体进行糅合，形成企业这个唯一的主体，在企业价值最大化的前提下，也必能增加利益相关者之间的价值。但是，企业价值最大化最主要的问题在于对企业价值的评估上，由于评估的标准和方式都存在较大的主观性，股价能否做到客观和准确，直接影响到企业价值的确定。
三、绩效评价
（一）什么是绩效评价。绩效评价是对某人的工作成绩进行测评并提供反馈的过程。在保持一支高素质的员工队伍方面，它有两个基本目的：一个是评价的目的，让员工了解其工作成绩；另一个是开发的目的，对员工的培训和自我发展提供帮助。
与员工测试一样，绩效评估也要达到可靠性和合理性的标准。可靠性是指对相同的人员在不同的时间或者是由不同的测评人员进行评估要产生一致的结果；合理性是指测试的各个方面要与工作成绩有关，且测试中不带有任何偏见和偏袒。如果管理人员在员工的录用、解雇和提升活动中带有偏见和偏袒性质的行为，那他可能会因为歧视的原因被提讼。绩效评估的文件和与过去活动相一致的记录也要包含竞赛性质的测评。在组织中常用的绩效评估方法包括分级图表、描述、行为定级表、关键事件技术和多人比较。
我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监管制度。随着社会主义市场经济的发展，政府管理经济的方式也正在朝着运用市场经济原则间接管理的方向不断转变。推进国有企业绩效评价和国有资产保值增值的考核，已成为我国经济体制改革的当务之急。企业绩效评价结果由财政部每年定期公布；绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为管理人员业绩考评的重要依据。
企业绩效评价虽然是政府考核企业经营业绩的一种手段，但政府部门今后的主要职责应侧重于制定评价规则、评价标准、执行委托任务、监督评价质量等，具体的评价事务应交由中介机构组织完成。中介机构参与企业绩效评价工作，可以使监管部门把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上，而且因为社会中介机构有丰富的专业经验，可以提高评价工作的效率、质量和公正性。在国外，聘请民间审计执行对企业经营绩效的评价，也是一种普遍的做法。社会中介机构年度报表审计和管理咨询业务也是依据企业财务会计信息进行的，所以中介机构可以将企业绩效评价工作与会计报表审计、管理咨询等业务结合起来，进一步开拓自己的业务，更好地服务于社会。
（二）企业绩效评价体系。企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业绩效评价体系由绩效评价制度体系、绩效评价组织体系和绩效指标体系三个子体系组成。
企业绩效评价体系的科学实用性和可操作性是实现企业绩效客观、公正评价的前提。企业绩效评价体系的设计遵循了“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简单、适应性广”的基本原则。评价体系本身还需要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。
企业绩效评价的内容依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其绩效评价的内容也有不同。工商企业与金融企业就有不同的评价内容。在工商企业中，竞争性企业和非竞争性企业的评价重点也存在差别。
（三）具体构建绩效评价体系的方法与步骤
1、在企业现有机构中新增或强化绩效评价职能，配置相应人员，赋予相应的责、权、利，制定工作规章制度。
2、评价部门会同有关部门将企业战略和年度规划目标分解到各相关部门的业务活动和责任人。
3、运用供应链管理、平衡计分法、经济增加值和我国有关部委颁发的企业绩效评价体系等理论方法制定企业绩效评价的内容、指标、标准、方法、制度和流程。
4、运用数量统计法和工业工程法测算各类指标平均值，并经各部门讨论和企业领导审批后作为评价标准。
5、根据企业生产经营特点，定期评价企业绩效，并将评价结果反馈给各有关领导和部门。
四、以企业价值最大化为导向的绩效评价
（一）以企业价值最大化为基础的员工绩效考评。首先，企业价值最大化符合企业的目标。企业的行为基本准则就是赚取尽量多的利润，从现代财务的观点来看，企业在各种外界的综合要求下，体现为价值最大化目标。其次，企业价值最大化是一个动态的标准，它随着企业外在环境的变化而变化。以企业价值最大化作为绩效考评基础，可以克服工作分析相对静止和与企业目标分离的缺点；而且以企业价值最大化为基础，可以将绩效考评与企业战略管理联系起来，将企业的战略管理目标具体的转化为实在的企业价值，避免了战略管理的空洞化。最后，以企业价值最大化为绩效考评的基础，可以贯彻企业的战略目标，真正使人力资源管理部门成为企业发展战略的战略伙伴。企业战略主要有两种观点：一种认为企业战略主要是一个计划工程，战略规划就是对企业未来发展的计划，战略实施实际上是将企业战略细化到部门和员工；另一种观点认为企业战略是一个渐进的过程，企业在发展过程中对自己的未来由模糊到清晰，由遥远到现实。企业战略实际上是上述两者的综合体，因此以企业战略发展作为绩效考评的基础，客观上依据不足。而以企业价值最大化作为依据，凡是对企业价值有影响的行为，都是绩效考评的对象，个人绩效的高低取决于对企业价值的影响程度。
（二）以企业价值最大化为绩效考评的基础为人力资源管理提供了崭新思路
1、绩效考评以企业价值最大化为基础，将促使人力资源管理中不再仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。员工在社会上获得了较高的荣誉，会增加企业的知名度，提高企业的社会形象，这样的行为应当受到鼓励，这样的员工在绩效考评时应该得到承认；反之，因为员工的行为破坏了企业的社会形象，对企业的价值产生了负面影响，在绩效考评中就应受到惩戒。
企业绩效考评制度范文4
关键词：绩效考核；员工激励；影响
所谓绩效考核，就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务要求，考核该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面，如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此，只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。
1我国企业绩效考核的现状
我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。
以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。
2公司绩效考评问题和分析
2.1绩效考评的理念和引导方向不明确
公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。
2.2采用单一的考核标准，忽视对员工的激励
公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。
2.3考评期设置不尽合理
公司考评重点放在每年年底的考评上，所以公司在周期是和奖金的发放周期一致，以一年为一个考评周期，考评在每年年底进行。
公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定，所以，设为每年年底考评。但是，绩效考评的一条重要原则是：连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底来进行考评，恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评；另一方面，发现问题，及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的进行工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核，不仅会浪费大量的人力和物力，而且，员工对其产生反感，这不仅起不到应有的效果，还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。
2.4考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨
目前，公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意，未能严格执行每一项考核指标。
对于被考评者来说，只有对其绩效做出公正的鉴定和评价，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后，其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施，并以此作为员工绩效的明确标准，要想作好绩效考评，实施过程是关键的一步。
对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。
以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。
3企业基于人本管理的绩效管理制度设计
绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题，因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。
3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准
确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性，当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准，考评者还要科学的搭配考评方法。
3.2建立有效的员工申诉系统
为给员工提供一个发表意见的通道，企业应该建立员工申诉系统，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的，公司将酌情奖励该员工。如果是关天自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如表1所示：
表1
员工把要投诉的事件用文字表述清楚，放进投诉箱
人力资源部前台文员每周开箱收集一次
整理投放资料，录入《投放跟踪记录表》后把资料交给人力资源部投诉负责人。（文件位置：人力资源共享/人力资源报表）
人力资源部投诉负责人就所收到的投诉进行调查处理，在投诉表上写明事件是否属实、意见与处理方案，交给人力资源部经理批核.
批准不批准
给投诉人书面答复说明处理方案给投诉人书面答复，讲述公司意见与不批的原因等
按程序处理事件把投诉表复印一份，复印件交还给投诉人，原件建档留底
处理完成后，把投诉表复印一份，复印件交还给投诉人，原件建档留底。
（三）进行绩效沟通
和绩效反馈
沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢？可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。第一，目标，在绩效考评初期，上级主管应该和考评者进行有效的沟通，做好考评者的思想工作，让员工感受到上级的关怀，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理解和接受，让员工明白不是为了考核而考评，而是为了提高自己的能力，全心全意投入积极工作。第二，计划，上级主管应该根据公司现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。明确回答考评什么，考评的步骤和方法。第三，监督，上级主管应该有多种监测手段，了解和掌握员工的行为，工作态度，以及工作进度和质量。并激励下属达到考评的标准。对于达不到标准的员工，主管应该能够帮助他们让他们学习，改进工作，提高能力，促进发展。第四，指导，在考评过程中，员工可能会遇上很多困难和问题，根据感情管理，上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导，还应该在精神上，物质上给予一定的支援和帮助，主动为员工排忧解难，增强他们的信心。
绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的差距和问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。
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企业绩效考评制度范文5
（华能太仓电厂，江苏 太仓 215424）
摘 要：华能太仓电厂隶属华能国际电力股份有限公司，地处江苏省太仓市境内，成立于1997年6月19日，现有装机容量1900MW。电厂自2008年开始实施绩效管理，采用了目标管理法、关键绩效指标法等考评方法，经过不断地实践、总结、改进，优化，绩效管理工作取得了良好的成效，促进了企业管理水平，提升了工作业绩。
关键词 ：绩效；管理体系；创新；实践
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0068-02
一、实施绩效管理的背景
1内部环境
2009年，上级公司根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》等规定，出台了《华能国际电力股份有限公司绩效管理办法》，将绩效分为安全绩效、效益绩效、发展绩效和党建绩效，相应制订了各项考评办法，对于其管理的各单位及其负责人实行绩效管理。公司绩效管理的原则是以经济效益为中心，围绕公司发展目标，建立健全科学、合理、全面、有效的绩效管理体系，引导各单位树立正确的业绩观，推动企业管理再上新台阶，不断提高企业的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力。每年年初公司确定各单位的绩效指标及权重，在《年度目标责任书》中明确；年末对各单位年度绩效进行总评清算，并将各单位工资总额及负责人薪酬与绩效考评结果挂钩。
2外部环境
一是电量交易市场竞争激烈，发电空间受到压缩。区内投产机组增多，目前江苏电网发电装机容量突破8000万千瓦；区外来电大幅增加，300MW机组不能参与电量交易，都将对发电空间产生不利影响。
二是国内煤炭市场不断变化。燃料成本是火电企业的主要经营成本。2008年，国内煤价大幅高升，火电企业出现了亏损；2012年以来，国内煤炭市场供应宽松，燃料价格虽有下落，但这势必又会带来煤电电价下行的风险。
三是节能减排方面。近年来，国家对大气污染防治及节能减排工作不断推进，相关环保政策陆续出台，对火电企业的生产经营和发展也提出了更高的要求。
二、实施绩效管理的内涵
面临着新形势、新任务、新挑战，华能太仓电厂按照上级公司下达的年度绩效目标，结合电厂工作实际，科学设置绩效指标体系，层层传递考核责任，实行绩效目标过程监控、分析、预警和动态考核。经过多年的绩效管理实践，太仓电厂从最初的上级绩效考核方式转变为自我绩效管理；从局部绩效管理转变到全员绩效管理。通过有效的绩效管理体系，提高了企业管理水平，提升了工作业绩；通过将考评结果与薪酬分配挂钩，形成了科学、合理、有效的分配激励机制。
三、实施绩效管理的主要做法
1健全组织机构，明确职责，为绩效管理实施提供保障。
电厂成立了以厂长为组长，厂领导班子、各部门主任为成员的绩效管理领导小组，主要负责对部门进行考评，并对部门内部考评进行监管。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，人力资源部负责人为办公室主任，成员由各职能考评部门指定专门绩效考评员组成，主要负责组织绩效管理制度的制订、修订，督促、检查绩效考核的实施；负责绩效考评的汇总和确认工作；负责员工绩效考评信息反馈，接受员工个人申诉，处理绩效考评工作中的相关问题及绩效管理的日常工作。
电厂设立了绩效考评职等部门：策划部、行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室和安全监察部。各职能部门分工如下：策划部负责月度企业绩效类指标的制订、动态调整、统计和考评工作；行政部、策划部按照《电厂月度计任务书》对各部门工作职责类指标进行审核和考评；行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室、安全监察部和策划部负责月度内部管理类指标的制订、动态调整、统计和考评工作。
1完善制度建设，规范绩效考评的内容和流程。
为建立和完善电厂绩效考评体系和激励与约束机制，不断提高管理水平，确保完成年度绩效目标，电厂融合了目标管理法、关键绩效指标法等绩效考评方法，构建了绩效考评体系，设置了定量、定性的绩效指标，并相应制定了《月度绩效考评管理制度》，明确了绩效考评的内容，规范了绩效考评流程。
（1） 月度绩效考评内容
月度绩效考评包括企业绩效、工作职责、内部管理三个考评维度，相应建立了三类指标体系。
企业绩效类指标为效益指标，由策划部负责指标的计划制定和结果考评。
内部管理类指标分为行政类、人资类、财务类、政工类、安监类、生产经营类六类指标。前五类指标分别由行政部、人力资源部、财务部、政工部、安全监察部进行考评；财务部生产经营类指标由监察审计室进行考评，其他生产经营类指标由策划部进行考评。
（2）月度绩效考评流程
（一）年初厂部按照各部门的工作职责将电厂年度绩效目标进行细化和层层分解，与各部门签订年度目标责任书。按照部门年度目标，厂部组织对绩效考评指标进行调整，对考评条款、考评细则进行修订。
（二）每月月初由职能部门按照考评条款、考评细则对各部门绩效指标进行逐条考评，并及时将考评结果反馈给被考评部门。
（三）每月组织召开月度绩效考评评审会，由人力资源部在会上汇报各部门上月月度绩效考评情况，被考核部门对考评结果有异议的，可在评审会上提出，由电厂绩效管理领导小组进行裁定。
（四）各部门负责人依次发言，就被考核事项进行分析，提出改进措施。
（五）厂绩效考核领导小组讨论确定各部（室）得分，并对考评情况进行讲评。
（2） 绩效考评结果应用
人力资源部根据会议确定的各部门月度绩效考评分，兑现各部门月度绩效奖金。
各部门月度绩效奖金=部门月度绩效奖基数×部门月度绩效考评分
部门按照《奖金二次分配方法》对班组进行考评，计算各班组奖金，最后再由班组对个人进行考评，计算确定个人月度绩效奖金。
通过将考评结果与员工薪酬挂钩，更好地发挥了激励机制，激发了员工的工作积极性，提高了工作绩效。绩效考评结果还应用于员工晋升、员工培训等方面。
四、绩效管理取得的效果
1确保了年度绩效指标的完成
通过对目标的层层分解，层层落实，形成了工作有人抓、每个指标有人负责的良好局面；通过月度绩效考评，促进了电厂各阶段工作的有序开展，达到了“以月度保年度”的作用。
2企业经济效益大幅提高
在竞争日趋激烈的电力市场下，近两年来，太仓电厂连续刷新发电量、销售收入的历史记录，实现较好利润水平。2013年，电厂完成发电量114.45亿千瓦时；实现税前利润9.51亿元，创历史最好水平；机组利用小时在全省同类型机组中保持领先；标煤采购单价在股份公司下水煤电厂中保持了领先水平；机组能耗水平在华能集团公司同类机组中保持领先地位。
3创造了良好的社会效益
电厂继续保持“全国文明单位”、华能集团“文明单位”称号；2013年，电厂先后获得 “中央企业先进集体”、“全国模范职工之家”、“中国美丽电厂”、“中央企业五四红旗团委创建单位”、“全国电力行业文化与企业文化优秀成果”二等奖、“江苏省文明单位”、“江苏省管理创新优秀企业”、“江苏省电力安全生产工作先进单位”、“华东电网继电保护同工种劳动竞赛先进集体”等45项荣誉称号，另有43名个人获得了市级以上及华能系统授予的各项荣誉，创造了良好的社会效益。
4企业发展工作取得了突破
企业绩效考评制度范文6
关键词:绩效管理 绩效考评 中小企业
0 引言
绩效管理体系设计作为现代人力资源管理的核心,对促进企业整体绩效水平的提高、增强企业的核心竞争力、维持企业长久发展动力等具有重要作用。在一些大型企业,规范化的绩效管理体系的建立已经获得初步成功。中小企业动态发展程度高,为了保持其长期稳定发展,更应该有与其发展程度相适应的绩效管理运作模式。而中小企业由于经营的特殊性,存在绩效管理的一些难题,很难设计出一套可行的绩效评估指标,实施有效的绩效管理;或者即使有一套科学的绩效评估指标,但由于执行不到位、不符合企业实际等原因,难于达到预期的效果。
1 中小企业绩效管理存在的问题
近些年来已经有越来越多的中小企业开始重视并进行一定的绩效管理,也取得了一定成效。中小企业由于经营的特殊性,加上高级管理层的授权和支持不足,存在绩效管理的一些难题,如下将详细探讨大多数中小企业绩效管理实际运用中存在的问题:
1.1 没有完善的绩效管理体系 绩效管理是一个完整的管理体系,有完整的管理流程和步骤,中小企业由于资金限制,其管理人员的管理水平也普遍不高,所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效管理方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效管理还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。根据调查结果:绩效计划,37%的企业认为有,34%的企业认为偶尔有,29%的企业认为没有;绩效面谈,39%的企业认为有,46%的企业认为偶尔有,15%的企业认为没有。
1.2 绩效管理与发展战略不匹配 企业的一切经营行为和活动都应该服从于企业整体的发展战略和长远规划,绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定,绩效考核的进行等一系列活动使员工个人的目标和企业的战略目标相一致,从而实现企业整体的战略目标。但是中小企业在制定绩效考核指标的过程中,对于关键指标的选定不符合企业的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进,但是没有考虑到中小企业位于动态发展程度较高的阶段,其绩效考核指标的选择需要符合企业的长远利益。
1.3 绩效评估缺乏必要的公开和公正性 中小企业每年都会考评员工,还建立了员工绩效考评档案,但由于绩效考评缺乏公开和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考评的结果及时反馈给员工。
1.4 相关部门缺乏合作 一些中小企业的管理者认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作,对绩效管理活动参与的积极性不高。其实绩效管理活动有效地开展,需要各个部门的通力合作,尤其是财务部门要参与进去,作为绩效管理的重要角色。财务部门具有核算和提供决策的功能,对于按照绩效评估结果制定具体的薪酬发放计划和提供福利待遇,起着重要的作用。人力资源部门和财务部门只有加强合作,制定更加合理的绩效考评指标,多方面多角度地评价员工的工作绩效,才能保证绩效管理活动的持续有效地进行。
2 解决中小企业绩效管理问题的相关对策
针对上述中小企业绩效管理实际运用中存在的问题,中小企业需要采用多种方式,包括利用外部资源和内部加强学习,不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度,具体来看主要可以从以下几个方面着手:
2.1 建全绩效管理体系 中小企业毕竟发展的时间短,绩效管理的体系还不完善,管理人员的经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考评的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考评制度,为绩效管理活动的全面进行打下基础。
2.2 加强员工的参与度,提高考核的公平性 为了保证绩效考评的公正性,其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。绩效管理具有未来导向,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考评,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效管理过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考评的结果让员工近可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考评的结果和员工的薪酬和工作调动确实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
2.3 设计合理的薪金发放制度 中小企业动态发展程度较高,为了寻求各产品业务和企业的进一步发展,就得考虑对员工激励措施的结构,尤其是要对员工的薪金发放制度做一些调整,即在固定薪酬的基础上加上变动薪酬部分。这样做一方面可以肯定企业员工的工作努力,增加激励措施的灵活性和有效性,另一方面也可以使业绩的考核、薪酬制度和员工个人的职业规划保持一致,最大程度地调动员工的积极性。中小企业的财务部门可以根据企业的资金和拥有的资源情况,建议决策部门制定科学合理的职工福利计划,把员工的工作绩效和员工获得的工资薪金相挂钩。
2.4 保持绩效管理的灵活性和人性 中小企业的资金不是很充足,未来的获利情况也有很大的不确定性,所以中小企业不大可能以高额的工资作为企业激励的主要手段。但是企业可以根据自己的情况,采用灵活有效的激励方式,最大程度地为员工着想,设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工工作绩效的方式。在现代社会里,人们渴望通过工作满足不同的需求,员工对工作环境和公司额外福利的考虑也更加多,更多的人渴望通过自身的工作努力,获得更多的培训和教育的机会。这样中小企业在绩效管理的过程中要更加地注重实际,保持灵活性和人性化,采用不同的激励方式激励员工,促使整个企业绩效管理水平的提高。
3 结论
总之,中小企业的绩效管理是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强与员工之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
参考文献:
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[2]王畅.绩效管理中存在的问题及解决办法[J].东方企业文化.2007(09).
[3]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济.2007(09).
