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公立医院绩效考核细则范文1
关键词：公立医院；全成本核算；成本控制
全成本核算及成本控制，是目前公立医院的重要工作之一。通过全成本核算及控制可以合理配置医院资源，改善医院运营环境；医院的绩效考核与成本管理挂钩，提高医务人员成本控制积极性。全成本预算及控制是提高医院运营效率、增长业务动力的有效途径。本文将分析目前公立医院全成本核算及控制现状，探讨如何完善构建新医改形式下公立医院全成本核算及控制体系。
一、公立医院新医改提出的背景
我国现阶段医疗改革取得了巨大成就，但是人们仍然面临着看病难、医疗负担重的问题。另外我国公立医院依靠资源消耗求得发展，使其公益性愈加淡化，这种发展模式导致投入产出的不平衡。同时随着城市化加快，城市三甲医院面临巨大的压力，导致医护人员超时工作，医疗事故时有发生。在此背景下公立医院要寻找新型发展路径，突破发展瓶颈，恢复公益性本质，实现医院发展的二次转型。为此我国2009年出台了国务院深化医药改革的意见，意见指出医疗保障逐步覆盖城乡居民并全面推进五项改革。2011年国务院出台文件并实施公立医院改革，选择条件符合的区域进行改革试点。2014年出台了深化医药体制改革重点任务，将公立医院的医疗改革作为工作重点。2015年国务院又出台了公立医院改革试点意见，意见指出了公立医院应该更新运行机制，重视并落实好成本预算、成本控制问题，对公立医院政府必须加强监督，加紧实施全成本核算制度。一系列医疗改革政策的出台我国公立医院的转型和进一步发展带来了巨大的机遇和挑战。
二、公立医院成本核算以及成本控制面临的问题
1.公立医院成本核算面临的问题
（1）成本核算体系不完善。虽然《医院会计制度》和《医院财务制度》有全成本核算及控制内容，但不少公立医院并未建设成本核算及控制体系；或者虽然已有制度，却缺少实施细则，不能落实或执行不到位，成本核算及控制流于表面。完善的成本核算及控制体系，要建立完整的执行系统，建立各科室、各成员之间的横向与纵向衔接，明确成本核算及控制细节，使成本报表具有相关性、可比性，从而优化资源配置和医疗服务。（2）未充分发挥成本核算的激励作用。也是连接医院及其工作人员的重要纽带。绩效对于医护人员有重要的激励作用，合理的绩效考核可以优化医院的资源配置，对于医护人员的工作表现有重要的引导作用。现在很多公立医院未将成本控制纳入绩效考核中，有些医院也考核成本控制这一指标但是所占权重低，考核可有可无、流于形式。这种情况下成本控制的程度和医护人员的绩效、收入是分离的，很难激发他们进行成本控制的热情。（3）财务和其他业务信息的分离。公立医院要想实现全成本核算必须搭建完整的信息平台，实现财务信息和其他业务信息的资源共享。现阶段多数医院还不具备这种完善的信息平台，有些医院刚刚开始建立网络平台，医院不同业务之间存在一个个信息孤岛，财务系统、HIS系统、PACs系统、LIS系统、麻醉系统没有实现信息交互共享，财务信息和其他业务信息无法进行转换；财务和其他业务数据所用口径并不同相，在信息处理时必须进行人工转换，不但浪费了人力成本，同时也降低了数据的准确性和真实性，导致医院的成本核算层次低并且内容不完成。
2.成本控制面临的问题
（1）全成本核算及控制意识薄弱。目前，很多公立医院的成本管理仅仅体现在绩效考核上，但却缺少具体成本管理指标，权重较低。不能从发展的战略角度看待全成本预算及控制，导致医院在成本管理方面采取了粗放经营的模式，无论是基层医护人员、后勤人员，还是医院的领导班子，在成本核算及控制方面意识薄弱，未能真正合理地配置资源、优化投入产出。（2）投资消耗型发展模式的弊端。现阶段大批公立医院为了进一步发展进行基建投资、成立分院、大搞院中院，以期通过硬件配置和规模效应提高经济效益。一定程度上规模经济确实可以促进业务指标增长，短期内实现经营目标，但是很多医院在扩建时忽略了资源优化配置、改善经营管理模式、完善服务体系、不注重改善床位周转率、人均住院费等指标，在扩建中造成高投入低产出的状况，抵消了规模经营的红利，不利于医院的可持续发展。（3）资源不足和资源浪费并存。首先，现阶段我国公立医院投入严重不足，医院必须自筹资金进行发展，另外大批医院大搞基础设施建设；在采购医疗设备等物品时忽略科学轮种，一般由科室主任提出购买建议，职能部门负责实施采购，不重视采购流程的审批，导致医疗物品的重复购买。很多医院存在设备闲置、开机率严重不足等问题。其次，在采购设备时一般厂家直接给科室主任报价，医院根据这个报价进行采购预算，对此预算职能部门并不进行复核，设备商在投标的过程中经常采取围标、串标等非常手段，导致采购价格不符合市场平均水平，抬高了设备采购成本，造成了医院的资金浪费。再次，很多公立医院并不重视预算，在采购时不预算或者是突破预算的情况非常普遍。在进行采购时往往忽略年初财务部门上报的采购预算，预算缺少约束性不利于医院的成本控制。
三、改善医院成本核算与控制的对策
（1）落实全成本核算。全成本核算除了医疗项目的全成本还包括科教收入的折旧和资产摊销、国家补助折旧和资产摊销。完善的全成本核算应该包括核算制度、流程、组织体系和工作准备。全成本核算应该包括科室成本核算、病种成本核算、诊次成本核算、床日成本核算。（2）以预算为基础加强成本控制。首先，医院应该重视并加强对预算的管理，从预算贬值开始，到预算的审批、执行、调整、分析、考核每一个步骤都需要落到实处，形成预算管理的闭环系统，对每一个环境都要进行科学的成本控制。事实证明以预算为基础的成本控制具有良好效果。（3）要加强医院成本分析。首先，要加强对全成本核算的分析，这样可以更好的判断医院是不是实现了经营和成本控制目标，找出医院成本控制方面存在的问题，减少投资经营中的浪费，充分发挥成本控制作用。其次对科室成本核算、床日成本、诊次成本核算要加强分析，找出成本控制中的不合理问题，优化医护人员诊疗行为，通过加速周转降低医疗成本。再次要加强对病种成本、项目成本核算的分析，从而优化临床路径以达到控制成本的目的。随着社会的进步我国医疗事业也获得了巨大发展，公立医院在表面繁荣下面临着严重的管理问题和经营压力。长期以来公立医院通过基础建设、规模扩张实现经济增长，随着自主经营时代的到来，公立医院必须按照医改要求向管理要效益，通过全成本核算以及成本控制实现资源优化配置，提高医院经济效益。
作者:单丽敏 单位:南京市胸科医院
参考文献:
1.陈晓玲.浅谈医院开展全成本核算的重要性.现代经济(现代物业下半月刊)，2008（17）.
2.耿颖.浅谈医院成本核算的重要性.金融经济，2007（21）.
3.史万军.论医院开展成本核算的重要性.当代经济，2009（09）.
4.施颖苗,吴斌,王伟忠.浅谈全成本核算对医院经济管理的重要性.经济师，2012，12（28）.
公立医院绩效考核细则范文2
【摘要】
绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。
【关键词】绩效考核公立医院应用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?
1医院开展绩效管理的做法?
1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?
1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?
1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?
1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?
1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?
1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?
2绩效考核过程中遇到的问题?
影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?
2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?
2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?
2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?
2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?
2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?
2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?
2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?
3完善绩效考核的对策与建议?
3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?
3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?
3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?
3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?
3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?
3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?
3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?
3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?
医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。
参考文献?
唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?
［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?
［3］饶丽萍，张玉韩.基层医疗卫生服务机构绩效工资分配存在的问题与对策［J］.人力资源管理，2012（7）：122.?
公立医院绩效考核细则范文3
关键词：二级中医医院绩效评价体系构建应用
中图分类号：D693.62
文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）02-0179-02
二级中医院是中医药事业的重要组成部分。它的性质和发展环境需要建立一套完整、有效、可行的绩效评价体系。首先，二级公立中医院属于国有资产，国有资产应得到保值增值；其次，国家近年来出台一系列政策来扶持和促进中医药事业的发展。加强中医医院服务能力建设。政府的财政投入正逐渐向中医医院倾斜：最后，在我国卫生服务领域中。二级中医院承担着政府委托满足公众基本卫生服务需求的指令性工作。这就是要保证公立医院公益性方向。因此，为了提高公共资金的运作效率，加强政府对国有资产的监管职能，引导医院回归公益性，都需要建立一套科学、可行、客观的绩效评价指标体系。
一、构建绩效评价指标的原则
正确绩效评价工作成果必须首先设计出正确评价指标体系，通过指标体系向有关人员传递明确的信息――组织期望的行为是什么，不能盲目以自己主观的想法来选择，为此。在构建指标体系时遵循以下原则：
（一）导向性原则
引导医务人员的行为符合医院发展战略目标。使指标体系具有“指挥棒”的效应。在设定评价指标体系时必须从二级中医医院的战略目标出发，根据其特点、功能和在整个卫生服务体系中的地位慎重地设计评价指标体系。中医医院既作为盈利组织又作为社会公益事业单位。这一组织特点决定了对公立医院绩效评价应以社会效益为主。同时兼顾经济效益。
（二）可比性原则
医院绩效评价各个指标应该具有可比性。既要进行医院行业间的横向比较，又要对医院进行不同时期的纵向比较，为医院的发展提供依据。
（三）可操作性原则
指标的可操作性是指标评价体系的基本要求。因此，应根据二级中医院的实际情况，本着能量化的量化。不能量化的质化的指导思想。构建指标评价体系。防止设计出的体系不能用：评价指标体系设置应避免过于复杂和繁琐。要主次分明，明确哪些为主、哪些为辅，过于细化的评价体系往往达得不到理想的评价结果：有关指标的基础数据要易于收集，考评过程简单可行，语言表述通俗易懂，指思扑惴绞娇蒲Ш侠怼V挥凶家才能看懂和操作考评的工作只能是“纸上谈兵”。
（四）系统性原则
医院绩效评价指标体系是一个有机整体。涉及的内容要与医院的特点和职能定位密切相关。要尽可能覆盖医院投入、产出等医院工作的全过程，以便能够对医院工作分别作出全面客观公正的评价。
（五）科学性原则
评价指标的选取要清晰、准确、客观地反映二级中医医院的实际情况，符合中医行业主管部门确定的相应工作考评和评审标准，权重分配合理。
二、绩效评价体系确立依据及框架
医院绩效评价的主体不同。评价角度就会有差别。评价方法就会有所差异。评价思路和评价框架也就会有很大不同。本文运用绩效管理理论，采用了关键绩效指标法（KPI）、焦点组访谈法、文献检索法，依据《二级中医医院评审标准实施细则》《二级中医医院管理年活动检查评估细则》等文件，从经济效益、社会效益、管理效益三个方面设计二级中医院绩效评价指标体系。
（一）经济效益指标的设计
二级中医医院虽不同于其他市场主体。不以营利为目的，但并不代表现代医院不盈利。经营效率、偿债能力、发展能力和医院的事业服务能力是医院经济效益评价不可缺少的指标。
（二）社会效益指标的设计
在我国。公立医院作为国家公共卫生医疗服务机构的主体，承担社会基本医疗保障和公共卫生服务的职能，因此，完成政府指令工作指标必不可少。
（三）管理效益指标的设计
管理水平体现一个公立医院的正规程度。在市场经济的背景下。二级中医医院必须从各方面优化自身行为。规范管理。进入21世纪，可持续发展已成为我国经济发展的一项重大决策。医院的文化建设对医院的可持续发展有着很重要的作用。它有助于提升医院的整体发展水平，可为患者提供人性化的服务，促进医院更好地发展。所以，结合中医药行业特点，加强中医药文化建设，形成富有中医药文化特色的服务和管理风格。已成为推动二级中医医院可持续发展的重要因素。
三、确立二级中医院绩效评价指标
为了保证所筛选的评价指标具有科学性、代表性和可操作性，共邀请20多名专家进行访谈，其中包括区级卫生行政主管部门的工作人员、医院领导、各科室负责人及高校教师。总结各方意见得出，从指标的重要性考虑，大部分专家建议删除三级指标中的现金比率、实验室化学危险品管理。给出的意见主要是和其他指标有交叉。重要性不强。从指标的可操作性考虑，大部分专家建议删除三级指标中的门急诊计划完成指标。目前我省二级中医院没有这方面的规定。另外，专家认为公立医院绩效评价指标设计不宜过多。在充分征求专家意见的基础上，对指标进行反复的调整，最终形成了具有人为因素较小、较强操作性和代表性的指标体系。（见下表）
四、医院绩效评价指标体系应用建议
（一）与时俱进，适时调整绩效评价指标和权重
一套绩效评价体系随着实践的变化，其评估指标、权重系数以及计分标准也应发生变化，因此。绩效评价指标及权重应根据实际情况作出动态调整。
（二）提高认识，加大院领导支持力度
绩效评价是对医院总体效益进行评价。评价结果是医院管理工作的重要依据，也是医院改善绩效的基础。所以，各级领导应充分认识到绩效考评的重要性。加大支持力度。主要领导亲自抓，分管领导具体抓。
（三）加强宣传，营造良好的内部环境
通过宣传与培训，转变员工以往的思想认识，克服来自组织内部的阻力。让员工对绩效评价体系有一定的了解.熟悉其功能和意义，为各个层面推行绩效评价打下良好的基础。
（四）完善医院信息系统，保证绩效评价信息的可靠性
信息的真实准确是绩效评价的基础。尽管考核指标绝大部分是量化指标，但在实际操作过程中，各部门有可能出于某种目的提供的资料不真实。也有可能由于统计工作涉及面广，工作量大，出现偏差。只有完善医院的信息系统，利用信息化平台，提升基础信息的准确性。
公立医院绩效考核细则范文4
关键词：公立医院 财务管理 精细化
精细化管理，是通过规则的系统化和细化，运用标准化、程序化的手段，组织管理精确、高效、协同和持续运行，以取得更高效率、更高效益和更强竞争力，是精细化的社会分工及服务质量对现代管理的必然要求。伴随医药卫生体制改革的深入，公立医院需要进一步提高财务精细化管理能力，提高运营效率，坚持优质、高效、低耗、健康长远发展之路。关键在于以分解细化的子目标为导向，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化，最终实现总体战略目标。
一、公立医院精细化财务管理的主要内容
（一）健全务规章制度，财务制度精细化
公立医院需构建完善覆盖每个层面的财务规章制度，规范的财务管理流程贯穿在制度当中，应用于医院经济运行活动的全过程。其中包含科学分配岗位，确定责任分工，制定相互约束机制；严格各种资金开支标准与审批权限；科学标准的财产物资控制制度、收款票据控制制度、财务报告制度、基本建设财务控制制度等，通过完善财务管理制度，形成既相互分离又相互约束的管理流程。当前，大部分公立医院的财务制度太过笼统，定义比较含糊，落实制度的人通常无所适从。财务精细化管理一定要有精细化的财务规章制度作保障，制度要具体、细化，满足公立医院的具体状况；此外，还要方便理解、方便执行、便于评价，适应内部管理的需要。精细化的财务制度需与时俱进，结合国家政策的调整及时修正，在具体执行时，还要不断搜集与细化每个层面的规章制度、具体控制措施与执行细则，持续更新。
（二）建立全面预算体系，预算管理精细化
医院预算的精细化管理本质是对医院战略目标的分解、细化和落实的过程，保证医院的战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。公立医院要建立健全全面预算管理体系，制定精细化的预算管理制度，包括编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容。首先，预算编制要精细化，对收入活动要有目标，对成本费用要有管理指标，增加收入预算编制的准确性，实施基础支出和活动支出预算，尽量实现编制细、操作严、追加少，提高预算的刚性。另外，预算的执行和调整要精细化，严格执行批复的预算，科学分解指标，细化分解到科室、责任人，把各个成本、费用尤其是可控成本部分细化至最终端，防止人为耗费；实时掌握预算的执行落实情况，落实预算执行控制系统和医院其他控制系统的对接，让决策层和各执行部门实时掌握预算的执行状况，及时发现问题，及时处理。最后，对预算执行的结果进行分析、考核，构建和年终考核、内部收入分配挂钩的机制，真正实现开源节流、提高效率的目标。
（三）强化成本控制体系，成本管控精细化
随着医改的推进，药品零差率的实行，以药养医的现状将被破除，医院的收入来源和保障方式亦将发生重大变化。在这种大环境下，以市场扩展为导向的粗放型方式来提高医院的经济利益已无法满足社会发展的要求，走内涵发展道路，强化成本控制，有效减少医疗成本才是发展之路。财务部、卫生部颁布并实施的《医院财务制度》、《医院会计制度》，第一次系统的对成本管理提出了明确的要求，加强全成本核算，健全科室成本、项目成本和病种成本核算的控制；科学核算医疗服务成本，及时精准提供科室、治疗项目、病种等成本数据；在采集、整理与分析成本数据的前提下，发现成本管理存在的缺陷，并实行有效对策管理成本。国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（[2015]38号）“强化公立医院精细化管理”亦明确要求“加强医院财务会计管理，强化成本核算与控制”。精细化的成本管理是健全医疗服务定价、完善补偿机制、医保支付制度改革以及提高医院运营效率、优化资源配置的加强内部管理的客观需要，其核心是成本控制，以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与的成本控制与管理体系，包括全过程成本控制管理的全员成本控制管理。
二、公立医院实现财务精细化管理的主要对策
（一）构建经济运行精细化管理信息系统
公立医院要想实现财务精细化管理，就必须构建经济运行精细化管理信息系统，其本质就是将医院物流、资金流和业务流按精细化管理的要求进行信息整合，实现对医院经济管理进行科学化、流程化、规范化、工具化的系统管理，包括资产存货管理、财务管理、绩效及决策管理三大部分。通过基础字典对业务数据进行规范统一，使业务数据可以在同一基础上共享、整合；通过业务指标对业务数据进行挖掘、分析，使业务数据中包含的信息直观地展现出来，为管理服务；利用HIS系统和电子病历等外部系统最直接详细的数据支持实现医院精细化管理的目的。就必须将数字化管理应用到医院财务管理工作之中，让所有的管理业务都要与会计核算、预算管理和成本核算进行业务数据的实时交换，实现财务业务一体化，并对原来传统的财务管理方式进行改进，让财务管理效率得到切实提升，实现财务管理精细化。
（二）实行全面预算管理
预算管理是经济运行精细化管理的主线，贯穿了经济运行的所有部分。医院精细化的全面预算管理就是在医院战略目标指引下，通过预算编制、执行与控制、考核与激励等活动，全面提高医院管理水平和运营效率；就是要把预算、标准、程序、归口、审批和单证等控制要求合理地分配到事前审批、事中控制和事后的审核中去，从而真正实现全过程精细化控制。精细化的全面预算管理主要体现在三个方面：一是内容全面，预算涉及医院运营的各个层面，有与日常活动直接相关的业务预算和支出预算，还有与长远发展相关的资本预算；二是参与编制的人员全面，医院运营目标和各部门、科室具体预算的编制都要求所有员工的全面参与；三是预算的全程性，不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对医院运营活动的指导和管理作用。
（三）细化医院绩效管理
国家医改方案明确要求公立医院完善绩效管理，健全内部绩效分配激励机制，强化医务人员绩效考核，突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，并将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。医院内部绩效管理应重点考评床位的有效应用、患者均次费用、百元收入的材料消耗、药占比等细化指标，激发每个医务人员的潜能，在保证病床使用率的前提下，以平均住院日作为重心，加快床位的周转，强化医疗检查技术，逐渐优化诊疗计划，缩短病人等待手术与无效住院时间，提高患者就医感受。通过精细化的绩效管理进一步完善绩效的分配，着力体现出医务人员技术劳务价值，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及有突出贡献的人员倾斜。
（四）充分激发内部审计作用
公立医院内部审计有双重任务：一是制止违规违纪现象，保护国家财产和医院利益；二是促进医院改善经营管理，提高经济效益。医院内部审计如何在机遇和挑战同在、动力和压力并存的新形势下，全面发挥自身在预算执行、成本管理、风险控制、内部控制中的积极作用，推右皆焊好更快发展，成为当前医院需要重点研究的课题。医院内部审计只有通过精细化管理，以建立完整、规范的内部审计体系，使内部审计管理科学化、标准化、程序化，全面开展以“以风险为指导、管理为导向、增值为目标”的各项审计监督，对出现的问题和财务管理的薄弱环节进行积极调整，提高内部审计的治理，才能充分激发出内部审计的积极作用，确保医院全面健康可持续发展。
（五）重视财务人才培养
实施财务管理精细化，让医院财务管控能力迈向新台阶，加强财务人才队伍建设，提高财务人员的整体素质是至关重要的。财务人员一定要强化思想道德培养，根据国家法律规定与财经制度规范自身行为，增强会计工作者爱岗敬业以及为医疗事业服务的正确思想。伴随公立医院革新的促进，医院财务工作会产生更多的新问题、新情况，逐渐形成新理论、新项目、新规则以及新方式，财务人员只有不断努力学习，多角度多方法收获知识，不断提升理论素养与专业技能，只有不断更新知识，才能与时俱进，才能满足新时代下工作的要求。医院要根据具体情况，及时补充与调整财务人员，培育财务领军人才，培养出财务中坚力量。
参考文献：
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公立医院绩效考核细则范文5
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
公立医院绩效考核细则范文6
1 高校附属医院实施全面预算管理的主要作用
1.1 高校附属医院实施全面预算管理能有效降低医疗成本
高校附属医院也属于公立医院的一种，日常运营主要依靠所在高校的资金，而高校的资金大部分是来自国家财政拨款，数额有限，其余部分就来源于本身医疗服务所得的收入。高校附属医院的日常运营成本比较高，如果能有效的降低运营成本则非常重要，这也是医院管理实施过程中非常重要的一部分[3-4]。如果医院的运营成本能够降低下来，患者看病所花的费用也会相应的降低下来，使更多的人能看得起病，不会因为医疗费用的问题而耽误病情，也能使医患关系进一步的环节，有利于社会的稳定。高校附属医院实施全面预算管理还能对每个部门进行有效的监督，使责任落实个人，使全院各个科室建立有效的费用管理和监控体系，使工作人员互相监督，确立战略成本意识。
1.2 实施全面预算管理能使高校附属医院的管理工作更加具体和细致
高校附属医院以往的预算只是一些收入和支出的简单加减，没有一个全面系统的考核标准，有一些科室的隐形成本并没有计算在内，具体责任没有落实到个人，医护人员没有控制成本的意识，导致有一些本可以减少的成本居高不下[5-6]。通过实施全面预算管理，使管理的每个步骤得到细化，全面预算管理分成了现金预算、成本预算、专项资金预算、收入预算等，用最少的资金来进行最有效的运营，把预算指标分到各个科室，医护人员互相监督，各个科室互相监督、沟通和协调，根据每个科室的实际情况和预算指标使用医疗资源，使整个医院推广和实行全面预算的战略目标并做适当调整。
1.3 实施全面预算管理能使高校附属医院的考核标准更加完善
高校附属医院的绩效考核和全面预算是紧密联系的，通过实施全面预算管理，可以对医务人员的日常行为进行规范，制订一个合理的标准。全面预算管理将科室医疗成本和绩效考核进行挂钩，纳入到医务人员的评定指标当中，可以调动医务人员降低科室运营成本的积极性，在日常工作中主动减少不必要的浪费，建立良好的节约意识，对执行好的医务人员实行奖励，提高医务人员的自我管理意识和工作积极性，使各个科室的工作互相贯通[7]。
2 高校附属医院全面预算管理实施过程中的所存在的问题
高校附属医院的预算主要为财务部门执行，其他部门并没有参与进来，因此预算管理执行的并不全面；高校附属医院只针对医院内部自身情况进行预算，也没有将国家政策和市场经济的变化考虑进去，这就导致预算执行没有实质性的效果[8-9]。高校附属医院对药品和医用材料没有进行合理的规划，导致医疗资源在一定程度上的浪费，使原本的预算超出了范围，造成资金在一定期限内短缺的现象，影响医院的日常运营。高校附属医院作为公立医院的一种，本身管理缺乏灵活性，对医务人员的约束力不高，预算考核和奖励制度没有开展起来，考核指标单一，限制了医院的管理体制健康发展。
3 影响高校附属医院全面预算管理实施的主要因素
3.1 高校附属医院全面预算的管理制度不明确
大部分医院院领导单纯认为预算编制只需由财务科独立完成即可，不需其他部门进行辅助编制，造成财务科不能对各个科室进行深入调查研究且脱离医疗市场实际变化情况，最终导致预算与实际情况相脱节，缺乏科学客观的依据[10]。另外，成本预算不能根据成本构成进行合理分解，仅依靠历史数据与主观判断进行分析，可能直接造成预算与实际情况存在较大差异。管理层不能从预算报告中合理规划相关药物，医疗器械等重要物资的采购或造成部分设备闲置、利用率低造成资源浪费[6]。
3.2 高校附属医院全面预算管理的执行不全面且专业性较差
目前大部分医院全面预算工作多由会计核算人员完成，缺乏专职预算人员。这些非专业工作人员由于未经过专业培训，对各类预算的基础原理及编制方法缺乏完善的认识。另外，也不能对事中及事后预算执行结果做出可控或不可控分析，不能为全面实施预算管理提出实质性建议。高校附属医院各个部门的沟通不够完善，除了财务部门其它各个科室没有实际参与到全面预算的管理当中，责任心较差，认为实行预算是财务部门的事情[11-13]。
3.3 高校附属医院的预算考核指标不完善
目前高校附属医院绩效考核的主要指标为成本和奖金，没有考虑其它因素，这种方式限制了医院的长久发展；加上高校附属医院本身风险意识薄弱，奖惩和考核制度不完善，医务人员参与预算管理的积极性不高，这种意识导致高校附属医院有效资源大量浪费，经济效益和社会效益都没有得到好的发展。另外，考核指标的制订高低也很重要，指标过高，医务人员完成起来较为困难，导致医务人员压力过大，从而降低了参与的积极性，如果指标过低，施行起来太容易，不能有效的加强医务人员的管理意识，总之，过高和过低又不利于全面预算管理的有效实施[14-15]。
4 高校附属医院实施全面预算管理的方案及可行性
4.1 明确目标，制订长远计划
预算管理将医院每年的计划和业务考核进行量的规划，预算管理根据高校附属医院的发展目标开展实施，要根据医院内部环境和市场调查来具体进行，不能脱离实践。因此，要进行充分的市场调查，首先明确高校附属医院的发展目标，然后根据目标制订可行性的方案，制订几年内的发展规划，可以以五年为一个阶段，每一个阶段要规划具体实施的内容，严格按照规划内内容进行，好一步一步的实现高校附属医院的长期计划[16]。
4.2 完善管理体系和预算制度
好的管理體系对高校附属医院实施全面预算管理起到了重要的作用，如果一所高校附属医院没有一套完整的预算制度，没有一个清晰的组织结构，那样全面预算管理的实施就会遇到很多困难，使全面预算管理能顺利的进行。因此，高校附属医院应该成立专门的预算管理委员会，对预算的管理工作统一进行，由院长做最终决定。全面预算管理要以财务室为中心，负责相关的事宜。医院还可以设立意见箱，广泛听取医务人员的意见和建议，对于好的建议要及时采纳，最后根据实际情况制订管理制度及具体细则，发放到各个科室和个人，使全院工作人员对全面预算管理制度有详细的了解，并可以随时进行调整。
4.3 确定预算管理的核心并保证准确性
现金是整个高校附属医院正常运营的物质基础，如果现金的流动出现了问题，医院就会出现运作困难。高校附属医院员工的工作、药品和医疗设备的采购还有员工的福利、设备的维修等都离不开现金的储备，这里提到的现金管理包括现金预算、收入和支出等，范围较大。预算管理包括优化资源配置、协调整体行动、控制公立医院经营、考核部门业绩邓，预算一定要准确，才能管理的正确实施，一旦预算出现误差要及时分析原因，找出解决的方法。严格控制资金的流出，对流入的资金实施合理的安排，保证收支平衡。应将预算的执行与控制工作交由预算部门完成，财富部门负责监督即可。预算部门即可根据实际情况及时对预算进行调整，又能接受财务部门的监督，财务部门可随时对预算部门执行情况进行检查，有利于预算工作的全面推行[17]。
4.4 完善绩效考核
医务人员的绩效考核要以全面预算管理的评价标准为依据，对各个科室施行量化考核，能激励员工的参与意识，医院可将根据预算目标分期对医务人员进行考核，考核结束后将结果返回到各个科室，各个科室总结原因，找出与目标的差距，上报委员会，委员会根据上报的实际情况作出分析，提出解决的办法，对实施好的科室和个人给予奖励，对没达到标准的给予惩罚，这样能够调动全院的积极性，保证医疗资源的合理配置[18]。预算可作为价值化的目标体系在终末时期对执行情况与完善情况进行考评，通过奖优罚劣发挥预算的激励与约束作用[19]。建立完善合理的考评制度与激励约束制度能够有效发挥预算考核的导向作用，促进考核管理不断发展与进步。对增收节支、执行力较强的部门进行奖励；对于执行情况较差或隐匿收入部门实行严格的惩罚政策。
4.5 加强预算管理意识
预算管理需医院投入各类人力与物理资源；预算的编制与执行需结合各类外部环境信息与医院内部诊疗信息。因此，需医院各层级各部门积极配合到预算编制与执行过程当中才能实现全面推广运用的目的[20]。医院可成立预算监督小组，由院长担任主要负责人，各部门领导及相关负责人担任组织成员。定期对医院预算编制与执行情况进行监督调查并向负责人递交对预算合理性与科学性的建议与意见。对各个不同时期预算的执行情况与进展进行讨论分析并根据实际情况对预算进行调整，使全院及各部门预算执行工作更具有合理性与科学性。
4.6 其他方面