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绩效奖励分配方案范文1
1 四种分配方案
1.1 第一种分配方案(1999年至2001年实施)
第一种二次分配方案是初始摸索阶段。具体方法如下：按收费单上收费金额的多少进行量化，每台手术巡回、洗手护士各记1分，若没有洗手护士，巡回护士记1分。绩效薪酬的发放：出勤占科绩效薪酬总额的1/2，收费金额占科绩效薪酬总额的1/2，由于收费标准有一定的偏差性，这种分配方案表现出了工作质量、强度与绩效薪酬不成比例。
1.2 第二种分配方案：（2002年至2004年实施）。
1.2.1 根据手术分类标准，按手术分类记分。如：阑尾炎、剖宫产记1分，直肠癌、乳腺癌记3分，食道癌记6分等。
1.2.2 同一部位的辅助手术加辅助手术分值的一半。如：剖宫产+子宫肌瘤共记1分+2分×1/2共2分。
1.2.3 根据时间长短记分。如：植皮手术、手外伤等按1小时记1分，以此累加。
1.2.4 各种感染手术。如：乙肝、梅毒、结核、绿脓杆菌、艾滋病病毒感染手术累加1分。
1.2.5 奖励：无论白天或夜班急诊，手术不分大小，急诊费5元，节假日的优诊手术费按手术大小不等。在全院各项比赛活动中获前三名者奖100元（包括全院护理理论、操作、体育比赛活动、文体活动等）。
绩效薪酬的发放：每月的总分值占科绩效薪酬2/5，出勤占科绩效薪酬3/5。
护士长绩效薪酬=（每月科绩效薪酬总额―优急费）÷全科参加分配的人员数+奖励。
科室人员绩效薪酬=每人分值×每分金额+出勤绩效薪酬+职称系数+奖励
器械、收费班绩效薪酬按科室人员的平均数发放。
此种绩效薪酬分配方案出现了有的手术时间短，但分值高，有的手术时间很长，但分值很低的问题，跟手术分类、手术医生快慢有关。
1.3 第三种分配方案（2004年至2006年实施）
是在第二种绩效薪酬分配方案的基础上，把总手术时间加进去。每例手术时间为手术患者入手术室开始至出手术室为止，以手术室护理记录单为依据，必须同麻醉记录单同步。
绩效薪酬的发放方法：每月的总分值占科绩效薪酬1/5，总手术时间占科绩效薪酬总额的1/5，出勤占科绩效薪酬总额的2/5，职称系数占科绩效薪酬总额的1/5。此种分配方案表现出总手术分值与总手术时间不同步的问题，有时相差还很大。（职称系数：护士1.0护师1.1主管护师1.2副主任护师1.7护士长1.7）。
1. 4 第四种分配方案（2007年开始实施）
单纯按照手术护理单上的总时间累计。
绩效薪酬的发放：时间占科绩效薪酬2/5，出勤占科绩效薪酬2/5，职称系数占科绩效薪酬1/5。
绩效奖励分配方案范文2
在区人社局、区财政局核定的绩效工资总量内，建立符合事业单位工作人员收入的分配制度，完善体现人才价值的分配激励机制，激励单位工作人员爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，促进全区城市管理工作的健康发展。
二、分配原则
（一）坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则。奖励性绩效工资分配以个人年度工作目标责任和日常工作业绩作为主要依据，多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，发挥绩效工资分配的激励导向作用。同时要妥善处理单位内部各类人员的绩效工资分配关系，防止差距过大。
（二）坚持“公平、公正、公开”的原则。绩效工资考核分配实施过程实行阳光操作，年终考核结果由综合科张榜公布，切实做到公平、公正、公开。
（三）坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要统筹兼顾事业人员之间绩效工资分配关系，力求科学合理，并根据单位及工作人员的实际情况，逐步完善分配方案。
三、绩效工资的构成
事业单位绩效工资分为基础绩效工资和奖励绩效工资两部分。基础绩效工资按区人社局核定的标准按月发放。奖励绩效工资总额为区人社局、区财政局核定的奖励绩效工资总额，按照“多劳多得、不劳不得、优绩优酬”和“公平、公正、公开”的原则进行分配，与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。
四、奖励性绩效工资的分配办法
奖励性绩效工资分配对象：事业编制在职工作人员。
奖励性绩效工资分配额度：现有事业编制在职在编人员64名（夏守柱局长及徐广富局长2名同志工资在原单位发放）。
奖励性绩效工资分配标准：
正科级：476元
副科级：440元
一般人员：391.7元
奖励性绩效工资按事业编制人员的不同岗位每月统筹发放。受单位通报批评的，扣除当月奖励性绩效100元；受区级以上通报批评的，扣除当月全部奖励性绩效工资。
对婚、丧、产假期间的工作人员绩效工资予以全额发放。
绩效奖励分配方案范文3
年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。
年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。
企业年终奖分配的几种方案
实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。
封闭式年终奖金分配方案
步骤一：确定企业奖金包
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。
第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。
第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%~5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%~7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。
步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2~0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。
举例：某企业各部门战略贡献系数。
部门战略贡献系数
战略规划部0.9
总经理办公室1.0
信息中心（1级部门）
软件开发部1.0
系统维护部0.9
项目部1.1
行政部0.8
财务中心（1级部门）
会计部0.9
资金管理部0.8
成本中心1.0
营销中心（1级部门）
市场部1.2
企划部0.9
销售计划部1.0
销售部1.2
国际业务部1.2
国际客户服务部1.2
国内客户服务部1.2
人力资源中心（1级部门）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工资福利部0.9
生产中心（1级部门）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技术中心
设计一部1.1
设计二部1.2
设计三部1.1
设计四部1.1
设计五部1.0
国际技术认证部1.0
……
我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.
部门考核等级部门绩效系数
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例
战略贡献系数权重部门绩效系数权重
40%60%
步骤三：确定部门奖金包
举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2,部门绩效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。
战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数
部门A奖金系数1.2×40%+1.1×60%=1.14
将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：
部门i奖金包
步骤四：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4.
岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤五：将部门奖金包分配到岗位，
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总
开放式年终奖金分配方案
实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。
职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金
年薪的%比例月工资倍数
企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
步骤一：确定公司绩效系数；
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；
步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
步骤一：确定公司绩效系数
根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：
示例：某公司绩效系数确定。
利润指标（亿）公司绩效系数
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数
根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为： [1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.
部门考核等级部门绩效系数
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
步骤三：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3.
岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个人年度奖金系数的计算过程如下：
公司绩效系数公司业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人业绩权重员工奖金系数
部门经理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
示例：员工个人奖金计算：
A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
绩效奖励分配方案范文4
【关键词】 高校 专业素养 绩效工资
高校教师作为专业知识和专业技能的拥有者和传递者，背负着开展教学科学研究、教书育人等各项工作，提升教师专业素养及其重要。
一、高教教师专业素养的基本内涵
高校教师专业素养是指高校教师在其职业生涯中，调整和处理与同事、与学生、与领导、与社会、与工作关系时所表现出来的观念和行为，包含两方面的内容即专业知识和专业技能。专业知识包含普通常识文化知识、专业学科知识和教育心理学科知识；专业技能即指高校教师从事教学研究工作的技巧和能力，包含四个方面的内容：应具有良好的信息素养；能在教学过程中构建民主、平等、合作的师生关系的素养；能促进学生自主性学习的素养；具有教学研究、教育科研能力的素养。
二、提升高校教师专业素养的必要性
1、促进教学、科研水平的提高，社会地位的提升，实现荣誉感
随着社会的发展，经济的进步，教育环境的变迁，教育理念的不断更新，如果高校教师一成不变、不思进取，不提升自己的专业素养，就很难化被动为主动，无法理清教学和科研的思路和方法，难以明确教学和科研的目标，最终将被时代所淘汰。所以，教师只有不断提升自己的专业素养，才能促进教学、科研水平的提高，进而优化个人的职业生涯，提升社会地位，实现荣誉感。
2、提升高校的办学质量
高校教师作为高校最为重要的资源，其自身专业素养的高低直接影响着高校的办学质量。在经济、政治、思想发生翻天覆地变化的今天，随着高校规模的不断扩大，学生数的不断增多，教师队伍的不断扩展，高校教师的人生观、价值观已发生变化，从从前的“春蚕”、“蜡烛”、“园丁”到现在的“简单执教”、随意的“拿来主义”、“现世俗化”，已不能正确认识自己的职业价值。分析原因，在于教师专业素养的不足和缺失。所以，教师只有也唯有提升自己的专业素养，才能提升高校的办学质量，促进高校事业更快发展。
三、提升高校教师专业素养的途径
首先，学习和思考是提升高校教师专业素养的基础。古人云：“学而不思则罔，思而不学则殆。”要树立终身学习观，通过不断的学习来优化自己的思维、激发自己的智慧、提升自己的素养。其次，完善的培训制度是手段，各高校应制定必要的培训制度和措施，建立行之有效的培训体制。
公平理论的主要内容是当一个人做出了成绩以后，他就会关心自己所获得的报酬，并且他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。所以，无论是何种方式和动因促进高校教师提升专业素养，最终经济基础决定上层建筑，提升专业素养的出发点和落脚点都要归集到提高教师收入多少的问题上来。教师收入的多少又在于有一个公平、合理的分配方案，其中分配方案的基础性、核心性问题在于工资结构的设计。
四、绩效工资改革的现实背景及现状
2006年7月1日，人事部、财政部推出了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》，开始了建国以来最大规模的收入分配制度的改革。2009年国务院常务会议，指明了事业单位实施绩效工资的基本原则，并决定2010年1月1日起在事业单位中执行绩效工资。江苏省人社厅和财政厅联合印发了《关于印发省直其他事业单位绩效工资实施办法的通知》（苏人社发〔2012〕142号）、《关于省直其他事业单位实施绩效工资若干具体问题的处理意见》（苏人社发〔2012〕154号）文件。根据这些文件的相关精神，岗位绩效工资制度中的绩效工资部分作为此次工资制度的重要内容正在事业单位逐步分步进行，高等院校是此次绩效工资改革的重点单位之一。
五、绩效工资的基本内涵及框架
绩效工资，是以人为中心，以岗位设置为基础，以绩效考核为手段，以提高教职工工作的积极性、主动性为目的，根据教学工作量、科研工作量、社会服务量以及其他各种业绩作为分配要素来进行分配的工资制度。我们可以运用绩效工资结构比例的调整对教职工个人努力道路的导向作用来提高教师的工作效率，激发教师的教学、科研、社会服务的创新能力。根据文件规定，绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分组成。基础性绩效工资是国家或者省市以文件的形式直接给予的标准，而奖励性绩效工资在总量控制的基础上由各高校自行制定方案进行实施。
基本上，各高校制定的奖励性绩效工资的框架为基本津贴、目标津贴、业绩津贴等部分。基本津贴：依据本人聘任的岗位确定，体现个人的业务水平、工作能力和担负的责任；目标津贴：依据各学院、各部门完成目标的情况和目标考核的结果进行分配，体现各学院、各部门的综合实力；业绩津贴：依据个人教学科研工作的成果、承担的教学科研项目确定。基本津贴及业绩津贴的影响因素及权重如表1所示。
六、设计促进教职工专业素养发展的绩效工资结构
二级学院对教职工的具体情况更为了解，更清楚用何种方法、手段更为有效地激励教职工素养的提升，能做到因时、因人、因地制宜，灵活变通。因此决定了我们在做奖励性绩效工资设计时，应实施打包二次分配，根据各种影响因素所占的比重，及各二级学院业绩在全校业绩中所占的比例计算如何打包。然后由各二级学院根据学校总的指导原则及各二级学院的具体情况自行制定科学、合理、公平、体现绩效的二次分配方案，报学校审核并批准后按二次分配方案实施分配。
根据各高校发展的战略目标和阶段性目标及学校发展的侧重点、大学科研程度和研究生的拥有量等，我们可以将各高校划分为教学型高校、科研型高校和综合性高校。教学型高校比较侧重于教学，是以基础学科的教育为主，且多以本科教育为重点，需要应用型技能人才，着重教学能力。因此我们在奖励性绩效工资方案时，应提高教学工作所占的权重即X4、X5。通过收入分配的导向作用，使教职工努力的方向与学校发展相一致，致力于教学能力的发展；研究型学校与普通院校相比，研究型大学较侧重于学术研究，同时兼顾教学，需要学术型研究人才，看重科研能力。因此我们在奖励性绩效工资方案时，应提高科研工作所占的权重即X6，通过收入分配的导向作用，使教职工致力于科研能力的发展；综合型学校实施多学科均衡发展策略，专业覆盖面广，但也有各自的优势专业。人才培养应该致力于知识面宽，应变能力强，综合素质过硬，具有一定的复合知识，有开拓精神和研究潜力，以技术开发，技术应用为主的高级专门人才，教学能力和科研能力同时并重，因此我们在奖励性绩效工资方案时，应合理并重地分配教学工作X4、X5和科研工作所占的比重X6，来引导教职工的教学和科研能力发展齐驾并驱。
教师专业素养中不光包含专业知识、理论知识、教育哲学、逻辑学、心理学等显性知识、显性素养，还包含很难被清楚地识别和分享的隐形知识、隐形素养。隐形素养不易表达、结果分散、逻辑混乱、稍纵即逝。如想隐形知识、隐形素养转化显性知识、显性素养，化分散为聚集，化混乱为秩序，抓住机遇，把教师专业素养提升到最显著面，这就需要花费更多时间和精力。如何激励教师愿意花费这个时间和精力来化隐性为显性是个重点和难点。从绩效工资结果设计的角度出发，我们可以从奖励性绩效工资中挪出一块来专门用于此项的奖励。
【参考文献】
[1] 朱美妍等：浅议高校教师教育哲学素养[J].科教文汇，2013（6）.
绩效奖励分配方案范文5
绩效工资（performancepay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。
一、什么是绩效工资
在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：
1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。
3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。
4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。
二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题
1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。
2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。
3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。
三、高校绩效工资分配的初步探索
1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：
（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；
（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；
（3）效率优先，兼顾公平的原则；
（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。
2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：
（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。
（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。
（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。
（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。
（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。
（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。
3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？
权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。
4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。
四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系
1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。
2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。
绩效奖励分配方案范文6
一、 销售分公司领导及客户服务部经理实行年薪制。
上述人员的薪资分配采用年薪制。公司根据职务或岗位的不同，确定其年薪基数，针对每个人年初确定的考核指标完成情况及工作业绩进行综合评定，确定年薪的发放比例，兑现年薪。（以上人员的年薪基数及月预支薪资表附后）
1. 销售分公司常务副经理的考核指标为：订货额、回款额、营销费用，指标考核比例分别为：40％，40％，20％。
2. 副经理兼综合管理部经理的考核指标为：出口创汇额、回款额，指标考核比例分别为：50％，50％。
3. 副经理兼业务部经理的考核指标为：订货额、回款额，指标考核比例分别为50％，50％。
4. 客户服务部经理的考核指标为：订货额、回款额、销售费用，考核比例分别为：40％，30％，30％。（以上人员的具体考核指标和超过指标嘉奖办法另行规定
二、 销售分公司业务员实行月薪+销售回款提成的分配方案。
销售分公司业务员按照每个人资历和以往的工作业绩采用分级制，每个级别对应一定的月薪标准。业务员职级及月薪对照表：
职级
1 2
3
4
5
6
7
8
月薪标准（元）
1200
1400
1600
1800
2000
2300
2600
3000
注：1－5级职级为业务员，6、7、8级为销售经理或销售工程师。
销售分公司业务员除月薪外，按照所签订销售合同的回款额，给予一定比例的销售提成，提成款按月结算。
销售提成比例暂定为回款额为1％。每月结算时先按回款额的0.5％支付。其余0.5％的销售提成款待年终考核指标时，按指标完成比例发放。超过合同约定的银行承兑回款，销售提成比例降低一个百分点，按0.4％计算。对于质保金到期未能按时回款的，每超期一个月，处责任部门以质保金额1％的罚款，以此递增。对销售分公司签定的大额合同的质保金，凡托期回款的，将视情况对主管领导在年薪中扣罚。
三、 销售分公司产品开发科的员工，实行月薪+设计奖的分配方案。
为鼓励设计人员积极参加新产品研发及技术修改和转化工作，公司将按图纸复杂程度，每A1图纸量支付30－50的设计费；每A1图纸量支付5－15元的工艺编制费。对确属新产品研发的设计费，公司将制定特殊奖励办法。
四、 销售分公司其他员工，实行月薪+效益奖的分配方案。
销售分公司的员工（业务员除外）按照其资历和工作业绩确定月薪基数。根据每季的经营成果确定效益奖金的发放数额，通过对每名员工进行考核后，发放季度效益奖金。
销售分公司的其他员工提供信息，并参与或达成签定定货合同，可参照销售人员的提成的办法，给予回款额0.1—0.5%销售提成.
五、 为鼓励公司全体员工参与营销工作，凡是公司其他部门员工提供信息，帮助签定定货合同，公司将根据不同情况给予合同额0.1—1%的奖励。
六、 对新入职的业务员，将视情况给予半年至一年的试用期。试用期间全额开薪。完成定货任务的，按一定比例进行提成。试用期结束后，对其工作业绩和销售成果进行考核，决定其工作安排。
七、 附表。
销售分公司副经理级及客户服务部经理
年薪基数及月预支薪资表
职务
年薪基数（万元）
月预支薪资（元）
常务副经理
15
5000
副经理
12
4000
客户服务部经理
