前言：中文期刊网精心挑选了绩效考评的目的范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效考评的目的范文1
关键词：评价 周期 PPP项目
PPP是英文单词Public -Private -Partnership首字母的缩写，PPP项目绩效评价是指对政府和社会资本合作的项目进行绩效评价。PPP 模式从包含的内容上看，有广义和狭义之分，其中广义 PPP 模式泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种合作关系，而狭义 PPP 模式指的是一系列项目融资模式的总称，更加强调合作过程中的风险分担机制和项目的资金价值。开展 PPP 项目绩效评价是适应我国 PPP 模式发展的必然选择。
一、PPP项目绩效评价的重要性分析
目前，针对PPP项目的评价包含了PPP项目开展前期的财政承受能力论证、物有所值分析，以及项目实施过程中或结束后的绩效评价。其中，项目绩效评价是针对从项目开始到项目结束的整个过程，对PPP项目进行的全面绩效评估论证。项目绩效评价规范了政府及社会资本参与PPP项目的行为，对于政府职能的转变有较大的推进作用，并且，项目绩效评价还促进了PPP项目的顺利展开。
PPP模式强调政府与社会资本之间的一系列合作关系，该模式中包含了较多的参与主体，项目实施的周期也比较长，并且还需要大量的资金投入，PPP模式可以将政府的项目实施规划，对市场的监管调控和社会资本的管理效率以及技术上的更新相互结合，促进共同发展，实现经济和社会双重效益。PPP项目实施的过程中，由于其具有耗时较长，利益主体复杂等特点，PPP项目较之普通项目而言，其风险程度更高，而PPP项目绩效评价正好通过事中和事后的跟踪问效，防范或减少了项目可能存在的问题，降低了PPP项目的风险系数。PPP项目绩效评价还规范了项目参与各方的行为，提升了项目运行的质量和效率，从而推动了PPP项目的良性发展。
二、PPP项目绩效评价面临的问题
（一）缺乏相关法律基础
在现有的体制中，对PPP项目进行绩效评价主要是依靠财政部门的相关文件来做为参考依据，这些文件不具备法律效应，没有法律制度的约束，PPP项目的绩效评价效果就得不到保证。虽然2014年颁布的《预算法》明确提出了应对公共投资开展绩效评价，但仍缺乏相对独立和完善的法律条文，来明确相关的权利和义务。
（二）缺少专门独立的评价机构
当前PPP项目绩效评价的主体一般是财政部门或发改委下设的评审中心或评审委员会，这些部门通常还需要承担除绩效评价以外的其他工作职责。职责的多样化对团队的稳定性和专业程度有一定影响；另外，由于这些部门依附于政府主管部门参与项目，其独立性相对较弱。PPP项目对人员稳定性和专业性要求较高，因此，缺少独立专业的PPP评价机构，不利于PPP项目绩效评价的可持续发展。
（三）缺少针对PPP项目特性的风险评价体系
PPP项目从项目的引进、参与主体到实施机制与传统的公共投资项目相比，其风险系数和复杂程度大大提升。因此，要想PPP项目绩效评价能够顺利进行，就需要在评价设计阶段，对PPP项目各环节的风险要素进行充分的识别，并在评价流程、人员配备和指标设计上针对PPP项目的特性和风险开展计划和安排。
三、发展PPP项目绩效评价的几点建议
由于PPP项目绩效评价尚处于起步阶段，因此，还具有较大的发展空间，基于以往的经验，对于PPP项目绩效评价的发展提出如下建议：
加快推进公共投资绩效评价的立法，并健全完善PPP项目绩效评价的法律条款。通过制定出政府与社会资本合作的法律依据，在法律条款中注明相关主体的权利、责任和义务，明确风险、收益的分配原则，并对实施PPP项目绩效评价需要遵循到的基本思路和重要流程做出明文规定，有了法律的约束，PPP项目绩效评价才能真正意义上发挥其跟踪问效的作用。
设立PPP项目独立评价机构，并完善相关配套制度。针对PPP项目的专业评估和绩效评价工作，可设立独立于财政部门和发改委，由中央或地方政府垂直管理（或委托社会机构直接管理，政府负责监督）的第三方专业机构，并针对PPP项目的特殊属性，配备专业人员和行业专家。同时，建立完善PPP项目数据库和专家库，加强对PPP项目绩效评价大数据的分析和整理，加快完善PPP项目绩效评价的配套制度，对PPP项目绩效评价的开展具有较强的指导意义和促进作用。
建立PPP项目的风险评估体系，完善绩效指标设计和相关流程。应在PPP项目评价设计阶段，将PPP项目特性进行梳理，并对风险进行合理识别与分配，设计与风险识别有关的评价流程，并完善相关的绩效指标；在评价实施阶段，评价主体必须在评价过程中收集更多的关键评价依据，对项目进行充分的考察，并密切关注项目主体对于风险的认识程度以及采取的风险防范措施；在评价反馈阶段，对于事中评价或长周期项目，还应建立动态的监控和调节机制，使评价结果能够及时有效的反馈到项目，进一步防范和降低项目风险，引导项目顺利持续开展。
四、结束语
PPP项目绩效评价应通过立法对其独立性和约束力予以保障，通过法律条文明确绩效评价应遵循的基本原则和重要流程，以及各参与主体的权利、责任和义务等设立专门独立的PPP评价机构并完善相关配套制度，对PPP项目绩效评价的持续健康开展具有重要意义；要想PPP项目绩效评价能够顺利进行，建立针对PPP项目特点的风险评估体系并完善相应的绩效指标设计和评价流程十分关键。
参考文献：
[1]袁竞峰，季闯，李启明等.基于虚拟标杆的基础设施PPP项目绩效评价体系构建[J].现代管理科学，2011
绩效考评的目的范文2
一、组建鉴定项目小组的意义、目的和任务
职业技能鉴定是以技能为着眼点的评定型考试，以劳动者的职业技能为对象，以规定的职业标准为参照系统，以相关知识和实际操作的考核为综合手段。考评员是对鉴定对象进行考核、评审的人员，是鉴定活动的主导因素，其考评行为直接决定着鉴定质量。考评员是鉴定认证活动的实施者，要经过资格审查、挑选的技术权威，调动他们研究、探索鉴定技术、考评技巧的积极性和能动性，推动鉴定内容的不断更新，标准的不断科学化，鉴定手段的不断进步和符合实际。在加强业务培训考核及开展评先评优活动的同时，成立鉴定项目考评小组，将依据国家职业标准，结合职业发展及需求，在国标范围开发考核标准和题库，确保鉴定公平公正。按照这样一个组织活动目标，组建与各专业相应的鉴定考评项目小组，着眼长期的考评技术发展研究方向。
鉴定项目小组主要任务有：研究鉴定工作的现状，认真分析鉴定对象的特点及岗位需求，确定考评的发展方向；明确在一定时期内出现的比较稳定和广泛应用的新技术、新工艺，研究相应的考核方式；进行考评技术与方法的研究，提供考评技术的指导、咨询、支持和服务。
二、鉴定项目小组运行方式
成立鉴定项目考评小组，促使其在充分发挥评判职能之外，关注本职业发展。使这个特殊的集体，能够经常围绕如何提高考评技术这个主线，紧密地联系在一起。
1.鉴定项目小组运行方式
考评项目小组设组长一名，由专业资深考评员担任，成员由市鉴定中心挑选。小组内部成员以相互交流、讨论的方式，定期召开项目会议，研究本专业的各类问题，提出对本专业有指导意义的问题。
2.鉴定项目小组主要采取两种形式开展活动
(1)本专业有权威代表的，以权威代表为主，制定出标准及考核试题，然后提交成员进行研讨，最后再由权威人士进行综合考虑并确定。
(2)由各位考评员分别发表自己的观点和看法，发挥所长，各抒已见。最后，由本溪市鉴定中心人员在综合大家观点的基础上进行综合并确定。各鉴定项目小组在市鉴定中心的召集下，定期聚集进行交流，完成鉴定中心交给的各项任务，小组与小组间也可召开经验交流会，达到共同进步，取长补短的目的。在其余时间内，各项目小组成员应积极学习相关知识，提高自身专业素质。
三、鉴定项目考评小组的实践
开展鉴定项目考评小组研讨活动的尝试，对如何确定鉴定项目，项目小组如何进行研讨，研讨内容如何确定，标准如何制定，如何在考核实践活动中实施等系列问题进行了深入探索。我们首先选择了职业学校的重点专业电工进行先期尝试，电工培训市场及就业市场比较宽广，在考评员队伍中能选出理论和实践能力较强的学科带头人。通过研讨一致认为，随着企业设备电气自动化程度的日益发展，电工专业理论试题出现一些偏题、怪题；技能考试一些试题缺乏普遍性、可操作性，部分技能试题的评分标准不合理，没有考虑到技能培养的重点。鉴定项目小组对发现的问题进行了深入调研，结合职业院校电工专业(工种)的培养目标及教学实际情况进行修订，提出有局限性、可操作性不强的技能操作试题应考虑删除，组织专业教师进行技能操作试题的编撰和改进；结合职业院校的特点，把技能考核要求的内容公开化，考虑地域、行业的差距，结合被鉴定人员的实际情况保留一定的调整空间，从而保证职业技能鉴定更加科学、准确，能够检查出被鉴定人员的实际技能水平。电工命题研讨小组对国家电工鉴定试题进行修改的同时，提出对考评员进行严格考核与管理，提高鉴定的质量。
绩效考评的目的范文3
【关键词】绩效管理系统 绩效考评 内部公平 绩效指标
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理的原则和习惯通过考评程序和方法来呈现。考评结果为人力资源管理其他系统的工作的开展提供了依据，如培训，薪酬，晋升等。要使绩效考评切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理系统的良好运作，在这个管理体系中，最核心的就是绩效考评。
一、绩效考评有失公平的负面影响
绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效考评关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程，但是如果绩效考评失之公平会带来一系列的负面影响，具体都有哪些负面影响呢？
（一）引发公司内部的不良工作氛围，还容易引起情感冲突
绩效考评流程中离不开计算考评成绩，考评成绩总是伴随着分数出现，作为员工都会关心自己的绩效成绩，大家都希望名列前茅。绩效考评造就优秀者的同时也造就了落后者，容易把公司员工分成不同的小团队，组织内部钩心斗角，造成不良工作氛围，影响团队士气，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地完成工作，从而影响组织绩效目标的实现。考察显示绩效考评还容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要有考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。
（二）为了考评而考评
为了追求高的绩效考评得分，一些个人可能为了完成考评指标，采用非常手段，凑指标完成任务，绩效考评会在团队内形成一种作弊风气。事实上绩效考评制度或者岗位职责可能无法涵盖员工所有的工作内容，有些工作无法定量考核，员工为了获得好的考评结果，只做指标相关的工作，总会向考评方向去做，甚至为了个人利益而牺牲公司利益，比如销售团队为了拼业绩，可能无视项目的利润或质量而签单的现象屡屡皆是。
除以上列举的负面影响外，还有很多其他方面如公司业绩下滑，优秀人才流失等，世界上没有绝对的公平，应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合公司自己的绩效考评制度，并根据公司的发展不断地改进完善，充分发挥绩效考评的正面功效，尽量保证绩效考评的公平性，那么如何保证绩效考评的公平性？
二、保证绩效考评内部公平的对策
绩效管理系统包括了系统，要素，结构，功能四个概念，应该从绩效管理系统的定义出发，不能只关注绩效管理过程中考评这单一的环节，要做好从绩效系统的前期到后期的绩效相关的所有工作，绩效考评才能让大家心服口服，必能发挥绩效管理系统的作用，从而保证绩效考评的内部公平，如何保证绩效考评的内部公平，具体来说有以下方面：
（一）思想上充分认识绩效管理系统的系统性
绩效管理系统作为人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，把绩效管理等同于绩效考评是一种及其错误的观念，要做好绩效考评需要从系统的角度进行思考，绩效管理系统各要素之间并非独立存在，而是一个有机的整体，做好绩效考评的公平性需要从绩效管理整体角度出发，只重视某一个或几个环节必将顾此失彼，得不偿失。
（二）设计完整的绩效管理系统的结构
1.建立科学的绩效指标
绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化的。要本着帮助员工改善工作绩效的原则，制定绩效考评内容，尽量使考核内容完整，考核内容应该代表和反映所有相关人员的利益，并得到绝大多数员工的认可。指标制定者不能凭借主观的经验随意地设置考评指标，要本着公平的原则，制定出有说服力的精准的指标体系。如针对员工的绩效指标，应做岗位分析评价，然后与员工代表探讨应该设计的绩效指标，这样才能站在员工的角度，帮助员工完成自己的工作职责，从而为企业做出贡献。定量指标与定性指标相结合，定量指标为主，定性指标为辅，但要注意定性指标要有一定的区分度，例如，要对优秀、良好、及格、不及格进行细致的解释，确保含义清楚明确，避免产生歧义。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识，保证考评的公平性。
2.建立考评运作体系
考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（1）选择考评组织人员
组建具有权威性的考评小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。考评者的考评结果直接关系到被考评者的薪酬和奖罚，容易产生抵触情绪，这需要提高其沟通技巧、考评能力和处罚勇气，选择熟悉各部门工作情况，具有公平公正道德和很强辨识能力的人员担任考评人员，是提高考评内部公平性的最直接方式。
（2）考评者与被考评者双向沟通
考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义和作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性，只有经过双向沟通的指标才能被广泛认可，考评结果才体现公平性，而不是考评者对被考评者自上而下的直接要求。
（3）规范考评程序与方法
考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果联系起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度上说企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。需根据指标类别不同，考评者与被考评者的关系不同选择不同的考评方式，采取科学、严谨、多方位的考评方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。
（4）建立完善的绩效管理制度
绩效管理制度是人力资源管理中重要的制度，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择，绩效管理制度是实现绩效管理系统运行的基本保障。绩效考评能够如实的反映企业员工各方面的能力；利用绩效考评能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用。绩效管理制度要严明，对待大家一视同仁，赏罚分明。一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。制度既要落实，机制又要完备，考评又要合理，才能使绩效考评公平进行。
（三）完善绩效考评结果反馈体系
绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。
1.重视绩效反馈面谈技巧
绩效考评的目的是改进绩效，考评结束后员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识，所以需要进行绩效反馈面谈，切忌只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我，反馈也可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考评。反馈可以使员工相信绩效考评是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考评的真实性。绩效反馈面谈时需要把握好尺度：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通，正面鼓励并肯定被考评者的长处，善于发现被考评者的潜能；鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；针对考评结果，与被考评者进行协商，提出未来的工作目标与发展计划；绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、培训不够、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，援引数据，列举实例，通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长，这样的考评过程自然是公正的，公平的。
2.正确应用考评结果
考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出对被考评者能力的高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
绩效考评结果出来后，并非就结束了，切忌只注重考评的形式和过程，而忽视了对考评结果的分析应用，很多企业将考评结果仅作为年终奖分配的依据，使绩效考评的功能不能得到完全发挥。绩效考评的结果应该主要服务于人力资源开发，而不是单纯作为对员工进行奖惩、任免的依据。当考评的主要目的是服务于人力资源开发和员工发展时，所做出的评价可能就客观公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，当考评的主要目的是用于对员工的奖惩和职务任免时，考评者就可能因考虑个人利益得失而影响评价的客观公正性。
（四）加强绩效管理系统的诊断与维护
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。首先，绩效考评能否获得管理者的支持和认同是特别重要的。绩效管理组织一定要由公司的高管担任，绩效考评需要领导的校正和监督。公司高管要认可和推动绩效考评，要身体力行、言传身教、以身作则，加强对绩效考评的考核者的行为和被考核者日常工作行为的监控，这样有利于考核者客观地对被考核者进行评价，保证绩效考评的公平性。其次，建立绩效申诉渠道，允许员工针对反馈结果的不认同之处进行解释；可以通过合理渠道提出申诉，申请复评。这样既可以及时发现并更正绩效考评过程中产生的偏差，又可以在一定程度上避免员工对考评结果的猜疑，消除员工对绩效考评不满情绪，及时表达出员工自己的观点，从而加强绩效考评结果的公正及公平。
绩效考评的目的范文4
【关键词】 公立医院； 财政项目； 绩效考评
【中图分类号】 F812.45 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0011-04
公立医院作为非营利性机构，其发展的大额开支主要依托财政拨款来支持。财政项目经费是医院经费中的重要组成部分。资金的申请应该符合医院的整体规划，包括硬件设备的升级、科教研领域的延伸，是医院完成发展规划的重要基石。
目前，财政对医院投入的项目资金比例逐年加大，资金结构在不断变化，对项目资金使用所获取的效果提出更深层次的要求。财政部2003年了《中央级行政经费项目支出绩效考评管理办法（试行）》，用以规范和加强中央级行政经费项目支出管理。2009年，财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，标志着我国财政支出绩效评价工作已逐步步入规范化、制度化的轨道[ 1 ]。然而，针对医院所执行的绩效评价管理办法却没有明确的文件及标准的基础指标。在医院实施财政项目绩效考评体系过程中，仍然存在着不同的问题有待改进。
一、医院财政项目实施绩效考评的基本原则
财政项目绩效评价的出发点是考察项目的经济效益及资金利用率。经济效益就是投入最低的成本，换取最大的预期收益；资金利用率就是投入最小，产出最大。医院财政项目资金的管理应建立在科学、系统的绩效评价体系之上，对专项资金的经济效益及资金使用率以客观、科学的指标数据进行评价。
（一）相关性与可比性原则
医院财政项目可按用途不同分为基建项目、购置项目、科研项目等，每类项目的资金用途各异。基建项目资金主要用于t院的扩建、建筑修缮等；购置项目资金主要用于购置专用设备或仪器及维修更新，其经济效果体现在医院硬件的改善方面；科研项目资金主要用于项目研究，从科教研的成果中体现经济效益。用途不同，产生的效果就不同，如何考量，需要通过具体的绩效评价体系指标对相关的项目进行量化。相同用途、性质的项目可以化零为整，制定相同指标，对比同期进行考评，不同性质的项目则要制定不同的衡量指标。
（二）定量与定性相结合原则
项目资金绩效评价中，要把考核指标尽量量化。对于医院项目资金的支出，经济效益是可以量化考评的，比如购置医疗专用设备的投入情况，可以确定具体数值。但有些则不能定量考评，比如科教研的研究成果带来的社会效益。因此，绩效评价应定量与定性相结合，尽量用数据作为支持准确地评价相关项目指标。
（三）评价实施与合理性原则
绩效考评体系要建立在可实施的基础上，有针对性地对项目设定评价指标。数据要采集准确，量化出项目带来的经济效益和社会效益；评价方法要科学且合理，同时要易于医院的相关科室理解；考评体系要依据理论要求和制度规范，制定统一的指标核定标准，客观、公正地进行评价，在实际评价中具有可操作性。
二、医院财政项目绩效考评指标体系框架
医院财政项目绩效考评指标要根据医院的实际情况设定，一经确定，年度内不能随意变更。每个科室设定的指标根据项目的性质不同，按照科室具体情况选择指标值测算，绩效考评要遵循实质重于形式原则，科学、合理化。医院项目绩效考评分为事前、事中和事后考评。事前考评要从项目立项开始即设定指标进行考评；事中考评是在项目的实施过程即产出阶段进行考评；项目验收完工后到反馈时期，进入效果指标阶段。
（一）项目立项阶段
项目资金到位率=项目实际到位资金÷项目预算申请资金额×100%
该代表性指标反映财政资金按预算指标拨付情况。
（二）项目实施阶段
1.产出数量指标
项目资金使用率=项目实际使用金额÷项目实拨金额×100%
该代表性指标反映专项经费的实际支出情况。
2.产出质量指标
代表性指标是合同实施的合理性。其为定性指标，看产品是否按既定的标准来完成。
3.产出进度指标
项目预算执行率=项目资金支出额÷项目预算批复金额×100%
该代表性指标反映预算执行情况及项目支出进度，通过实际与预算对比考核预算编制的准确性，即项目资金的预期实现目标情况。该项指标可分为单一和综合指标。单一指标根据指标情况比例进行评价，但个别项目难以用单一指标诠释，要综合考虑，根据每个项目占整体项目的比重划分权重系数，计算得出。
4.产出成本指标
设备投入率=医用设备投入金额÷整个项目的金额×100%
该代表性指标反映设备投入是否合理，通过此指标可以有效洞察科室对设备的利用率，关乎项目资金的再投入，以安排次年的项目预算。
（三）项目验收阶段
1.经济效益指标
投入产值率=项目投入资金后增值额÷项目的实际支出额×100%
该代表性指标反映医院项目投入后的产值比率，同时医院的财政项目支出与产出增值进行对比，以考量医院投入成本的情况。
2.社会效益指标
代表性指标可以划分定量与定性指标进行诠释。定量指标通过社会效益增长率来分析，定性指标就要看效益成果，如投入科教研项目能实现何种研究贡献等。
3.环境效益指标
环境效益指标同社会效益指标值，分定量与定性两种取值方法。定量可通过环境改善率进行分析，定性指标是就诊环境的变化程度以及病人对环境改善的评价。
4.可持续影响指标
可持续影响指标不是单一的指标评价，应结合科教研、社会和环境因素综合评价，看各指标综合效果为医院带来的可持续发展状态，如节能环保项目实施后对有关的事物带来可持续影响（环境的改观或减少环境污染）等。
5.服务对象满意度指标
代表性指标是患者满意度，典型的满意度调查指标，是定性指标。通过调查患者对医院各方面的满意度，如非常满意、基本满意、不满意来分析，或者由患者来打分，从0分―5分评价。
项目绩效指标如表1所示。
三、医院财政项目绩效考评管理存在的问题
医院项目资金按来源分为财政拨款、自筹资金及社会媒介赠予的款项等，按性质分为基建类项目资金、事业发展专项基金和其他类。项目资金的来源广泛，富有多元化性质并且在项目中投入的资金额较大，流动性较弱，基本以固定性资产模式存在。项目资金的管理是复杂的，容易在项目管理中出现诸多问题。
（一）缺乏强有力的制度保障和监督
财政项目资金的绩效考评工作应建立在有力的规范制度化保障基础之上，才能使财政项目资金在运用及绩效考评中得到公正、有效的评价。目前，我国实施的绩效考评主要依据是各地区财政部门绩效考核管理办法或规章制度，没有统一的相关制度规章来规范。针对现有情况，医院普遍依据财政项目资金使用管理办法执行，没有具体的绩效考评相关制度，且财政项目的申报是基于形式上的申报流程填列绩效考评书，相关考评指标不具体，没有用数据作为依据进行深入分析，只是用简单的文字叙述进行指标说明，虽然完成了财政项目资金的使用额度，但没有考量该资金使用是否最有效、资产是否充分利用、效果是否达到最佳，所以，医院在执行财政项目资金的制度上缺乏强有力的保障。此外，没有建立一个权威的独立绩效考评专门机构来进行财政项目支出的绩效考评，落实具体的考评工作。
目前，财政项目绩效考评缺乏全方位监督。财政项目资金使用过程中，要经历项目申报准备阶段、项目的审批阶段，事后要对项目带来的经济效果或社会效益进行评价。医院对财政项目绩效考评的监督应该加强，不能只对项目完成进度加以监管，而对事后的效果与效益没有关注，不能为了考评而考评。
（二）绩效考评方法单一且考评时间不合理
财政项目绩效考评方法局限在自评和专家评审两种，方法单一且不具有普遍性。在医院实际的财政项目考评中，使用自评与专家考评相结合的方式，但存在缺陷。自评的方式没有真正体现被考评对象的实际价值及为医院带来的效益，而是用文字作简单叙述，描述项目使用的整体过程缺乏客观、严谨性。采用专家评审的项目没有明确的规定，什么项目使用什么专家，对专家的级别、经验、选取比例没有相关明确规定，是否建立项目专家库也不能确定。
财政项目绩效考评的时间安排也缺乏合理性。每次选择项目评审的时间都是项目申报的次年。每个项目的性质不同，选择统一时间点进行考评缺乏灵活性。例如工程项目是跨年度完成项目，持续时间较长，还未竣工，不能参与考评。又或者医用设备购置项目，财政项目预算资金次年年初才下达，经过招标、公示等一系列活动，有时即使资金已支出，但设备未就位或使用时间短暂，还未产生实际效果，不具备绩效考评要求，影响了考评的实际结果。
（三）未建立完善的绩效评价指标体系
绩效考评指标体系中的评价指标各不相同，绩效评价着重在资金的使用效果上，但现在绩效评价指标并不是以此设计。首先，甄选的指标没有达到预期的绩效效果，比较偏重一方面，比如更偏重资金的投入与使用进度，对财政项目资金使用的规范性、及时性只作了简单评价，对项目产出和效果的重视不够。其次，财政项目所涉及的类型宽泛，例如涉及医疗购置、基础建设、科研发展等不同领域，但各部门设定的绩效评价指标过于单一化、不具有针对性，统一的数据指标没有代表性，分析过于浅显，缺乏完整、科学、具体的指标体系，不能满足各层面、各行业、不同性质的全方位评价的需求。由于绩效评价体系的指标有以上不足，所以绩效评价的实施不能真正体现绩效的结果。
四、完善医院财政项目绩效考评的建议
（一）建立健全相关绩效考评管理制度
制度是保障财政项目绩效考评的基础，各地区应因地制宜制定相关绩效考评政策，确保财政项目绩效评价有法可依，从而为财政项目绩效考评提供法律约束和制度保障。医院应该根据立法在财务制度中明确财政项目资金管理制度，规范财政项目资金的往来流程，监督管理者的权责，以及绩效评价管理与科室的奖惩制度。完善的制度可以作为财政项目资金衡量的标尺，规范每项资金的使用要求，同时可作为资金支出的参考依据，使资金使用更加谨慎、规范、透明，按照规范的轨迹不断发展。
医院对财政项目资金的监管要摒除传统的重申报、轻考评的现象。对于财政项目资金应该从事前监管开始，事中与事后一贯性实时监管原则。监管以绩效考评作为媒介，为财政项目预算提供数据依据。同时保证资金使用的规范性与及时性，严格参照预算指标执行，防止财政项目资金使用不当，且通过考评对科室的奖惩进行监管。
（二）合理配置医院财政项目，建立完善的考评指标体系
绩效考评体系作为管理财政项目资金的标准，应该积极通过该体系引导科室确定医院科室计划目标，与医院整体战略目标相匹配，计划性申报财政预算项目，且具有及时性和可操作性，为医院带来经济及社会效益。由于财政项目资金投入比较大，变现能力低，涉及国家给予的财政拨款，影响巨大，项目支出初期如不进行合理的预测，后期资产闲置，势必造成不必要的浪费。根据医院的财务状况及分配给科室的额度，进行数据分析测算并比较以往项目预算的执行情况，制定当年合理的财政项目预算支出计划。根据财政项目支出目标，制定适宜的指标数值进行考评，以此考察当年支出的构成合理性，并为次年的预算提供重要依据。对医院财政项目要集医院整体人、财、物的综合资源，选取技术领先、实用性强、急需配备的项目优先考虑，以最低的成本获得最大的收益[ 2 ]。
采用科学、合理的绩效评估手段，逐步完善财政项目绩效考评指标体系。财政项目绩效评价指标体系是绩效评价工作的重要环节。为客观考核财政项目支出绩效，要根据不同项目性质及类型设置和规范绩效评价指标，建立多元化、多层次和立体的动态绩效考评指标体系。指标体系关注三个重点。首先，选择指标具有概括性，以结果指标为核心，统观整体财政项目全过程，从立项、批复、支出到效果，合理体现相互逻辑关系。其次，将相同性质或类型的财政项目集中归类，进行评价的同时_定绩效基准，以加强项目支出的可比性，更利于对变动进行指标调整。最后，关注绩效考评指标体系的统一性及相关指标间的因果逻辑关系，合理分配指标权重，达到考评的公平和可比。
（三）制定有效的绩效评价方式[ 3 ]
财政绩效评价要有平台，平台可以通过外聘专家或第三方予以考评或自评的形式。自评可以简化流程，并对项目的情况及周边环境更为熟悉，有利于绩效考评，但实施上不具客观公正性。外聘专家或第三方考评可以弥补自评的不足，指标值的可信度与准确性高，但实施较为繁琐，所以要平衡考虑，优先选择外聘专家或第三方形式，且该形式是绩效考评的趋势所在。
1.外聘专家考评
建立项目专家库，将资深、有经验、对不同项目有针对性见解及意见的专家集中在专家库中。每次绩效考评时，要对专家的要求严格审核，数量取单数且不低于5人，同时专家中要有外院人士参与，以求公平公正。同时要设定专家级别，不同项目要选用不同的专家，并对相关考评项目具有专业认知，了解相关行业、相关项目使用的情况及效果，提出专业意见及建议。
2.聘请第三方机构考评
第三方考评要选择具有考评资质的专业机构。从资质上选择同行业口碑良好且信誉度高的第三方，选择该方式进行绩效考评可以减少医院项目管理人员的工作量。全部交付外单位完成整套考评体系可客观公正进行考评，杜绝营私舞弊现象，但要基于医院的资产等情况可以交予第三方机构来测评，建立在信任基础之上，且成本大，需要资金的支持作为辅助。
五、总结
通过分析医院绩效考评体系中存在的问题，有针对性地提出了相关建议，利用财政项目绩效考评体系对财政资金进行管理是医院资金管理的方向，也是绩效管理领域的重点。为了使财政资金得到有效利用，使之成为常态化管理体系，就要强化绩效考评意识，建立完善的绩效考评机制，合理化绩效考评指标，为医院实现长远战略提供强有力的保障。
【参考文献】
[1] 郑永生，廖立云.我国财政预算支出绩效考评存在的问题与对策[J].财会月刊，2011（1）：50-52.
绩效考评的目的范文5
关键词：行政事业单位 预算管理 绩效考评
目前我国行政事业单位的预算管理体制正在实施着改革，行政事业单位可以通过建立预算管理绩效考评体系，在绩效考评的引导下创新其管理理念与模式，良好的预算管理能够促进财政的使用效益与资源的综合效能相互结合，从而有助于为构建完善的公共预算体制奠定良好的基础，推动行政事业单位走向可持续发展的道路，因此加强对行政事业预算管理绩效考评体系已经是刻不容缓了。
一、构建行政事业单位预算管理绩效考评体系的重要性
（一）预算绩效考评体系的概述
预算绩效考评体系是指有关部门建立绩效目标，制定出相关的评价方法并设定部门预算的评价标准、指标，然后对其进行具有客观性与公正性的评价。行政事业单位构建的预算管理绩效考评体系除了组织与实施本单位的预算绩效评价工作，还需要落实上级部门给出的预算支出整改意见，预算绩效考评的重点应放在具有明显社会与经济影响的项目支出上，其在制定预算管理绩效考评体系时应以实际情况为依据。
（二）实施预算管理绩效考评体系的必要性
预算管理作为行政事业单位中财务管理的一项基础性工作，不仅能够保证财务工作的顺利进行，减少经费盲目浪费的现象，而且能促进各项事业的有效完成，对于建立行政事业单位的经费保障体系具有十分重要的现实意义。与传统的预算管理模式不同的是，绩效预算考评能够提高行政事业单位资金的使用效率与公共服务水平，这也顺应了我国政府预算改革的时代潮流。另外该绩效考评体系的建立有利于促进行政事业单位走向可持续发展的道路，因此构建预算管理绩效考评体系是当务之急了。
二、当前行政事业单位中推行预算管理绩效模式存在的问题
（一）缺乏重视
近几年，虽然我国行政事业单位已经引入了绩效考评理念，但是仍缺乏对预算绩效管理的重视，究其原因是受传统经济体制与观念的制约，尤其是缺乏对绩效考评的了解，所以经常会出现重视项目开发而忽略经费的利用情况等问题。另外行政事业单位中管理部门的管理与责任意识不够，没有与财务部门共同协作进行预算绩效考评。
（二）缺乏科学完善的预算管理绩效考评体系
行政事业单位构建预算管理绩效考评体系的目的是在建立预算管理绩效考评的基础上，对各个部门的公共财产进行综合性的考察。但目前在该体系的实际操作中在选择考评对象、确定绩效目标与考核方法等方面存在着一定的漏洞，因此绩效考评的结果作为单位预算资金的支出凭证缺乏准确性。这个问题不仅导致了每个部门参与预算绩效管理欠缺积极主动性，而且会造成该体系的实施只是流于形式，使绩效考评丧失了其具有的权威性。
（三）对绩效考评的结构缺乏全面的研究
行政事业单位的预算管理绩效考评包括财务考评和业务考评，对于财务考评，包括资金的落实、项目实际支出等。对于业务考评，包括业务活动树立项目目标合理性、项目的完成情况与其产生的经济社会效益等，体现出业务考评是以结果为导向的，是预算绩效考评的重点。但从实际情况来看，大多数的行政事业单位对于预算资金绩效考评缺乏全面的研究，对定性的考评比较多，定量的考评比较少，这样便降低了预算绩效考评的信息可信度与价值。
三、强化构建预算管理绩效考评体系的措施
（一）加强重视程度，强化责任主体
对于强化构建预算管理绩效考评体系，首先应加强对其的思想重视程度，使之真正地落到实处，其次要加强行政事业单位的会计基础工作，能够加强单位的预算管理以及对资金进行统筹安排。另外要强化责任主体，对于科学编制单位预算，提升其内部控制水平产生了重要的作用。
（二）建立健全预算管理绩效考评体系
众所周知，行政事业单位并不同于一般经营的企业，它不能直接被看到经济效益，因此很难通过成本、产出或效率对其进行评估。针对目前的问题所在，行政事业单位可以采用先易后难的工作方法，首先，将与部门职能、重点任务等联系紧密的项目作为主要考评对象，其次选择以定量指标考核为主，再加以定性指标进行辅助，从而增强绩效考评体系的可操作性与利用价值，另外需要制定出具有共性的考评指标来应对部门与项目的不同特点，有利于增强行政事业单位的预算绩效考评体系的纵横可比性。
（三）加强对预算管理绩效考评结果的运用
对于行政事业单位而言，需要加强对绩效考评结果的实际运用，将其作为年度预算的主要参考依据，坚决取消实施效果差的项目，或减少预算资金的分配。并且行政事业单位要做到具体问题具体分析，制定出切实可行的措施并对出现的问题加以解决，另外需要建立预算管理绩效考评结果的公开制度，向社会公布有利于培养公众对行政事业单位绩效考评的参与意识，从而提高其透明度。
四、结束语
总而言之，在行政事业单位中构建预算管理绩效考评体系对于提高单位的管理水平，增强财政资金的使用效益等层面带来了积极的作用，有利于促进行政事业单位的协调发展与进步。
参考文献：
绩效考评的目的范文6
[关键词] 战略绩效 战略性绩效考评 战略一致性 考评方法
绩效考评是人力资源管理的重要职能，其最终目的是促进员工或团队绩效改善，实现企业战略目标，并提高员工的满意度和成就感。美国著名管理学家雷蒙德・诺伊（2001）把绩效考评系统的目的归纳为战略目的、管理目的和开发目的三个方面。绩效考评有效性是企业战略执行力的重要构成要素之一。但由于种种原因所致，我国企业绩效考评的有效性普遍较低，进而严重影响到企业的战略执行力。
导致企业绩效考评有效性差的原因是多方面的，如管理层对绩效考评工作没有给予足够重视、绩效考评指标体系设计不合理、不能正确处理绩效考评与其他人力资源管理工作的关系，等等。除了这些问题外，还有一个问题，也是根本的问题，即企业不能正确处理绩效考评与企业战略的关系，导致考评系统与企业战略方向不一致，进而影响到企业战略的实施。因此，如何建立战略导向的绩效考评机制，成为理论界和企业界近一时期重点关注的话题。本文在明确了绩效考评与企业战略之间关系的基础上，围绕绩效考评内容设计、绩效考评方法选择等问题，探索建立战略导向的企业绩效考评机制。在讨论中，本文引入了两个重要概念：战略绩效和战略性绩效考评，战略绩效与企业战略目标及其执行情况相对应，战略性绩效考评就是对企业战略执行情况进行的分析、评价。
一、绩效考评与企业战略的关系
科利斯和蒙哥马利（2000）提出，企业战略是由远景、目的目标、资源、业务和管理体制等五个要素构成的有机体，正是这个有机的系统创造了企业优势。在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置，并使各部门行为与企业总体战略保持一致。而绩效考评机制就是企业管理体制的重要内容之一，换句话说，绩效考评机制原本就属于企业战略体系范畴，绩效考评机制必须保持与企业战略的一致性。此外，从企业战略管理过程看，绩效考评属于战略控制环节的基本工作，其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价，进而正确判断既定战略的合理性和有效性。
绩效考评与企业战略管理的关系体现在以下方面（见图1）:根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力;通过绩效考评，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。绩效考评通过为其他人力资源管理工作提供支持，也间接促进了企业战略的执行;绩效考评为管理者之间、管理层和员工之间搭建一个正式的沟通渠道，促进管理者和员工之间的理解、信任，促进部门之间的协作;绩效考评有助于决策者认识企业价值链系统的优缺点，为其制定或调整经营战略、推进企业核心能力的培育提供重要依据。
图1 绩效考评与企业战略
战略一致性是评价企业绩效考评系统有效性的重要标准。那么，如何保证绩效考评与企业战略的一致性呢？要保证绩效考评体系的战略一致性，至少需要解决这样几个问题：战略绩效与哪些因素有关，战略导向的绩效考评系统考评对象是谁，选择什么样的绩效考评指标，由谁负责考评工作（使考评工作不至于走形式），绩效考评如何随战略调整而调整。
1.企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关
从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、部门绩效和总体绩效（亦即战略绩效）三个层次。其中，企业总体绩效是相对于企业战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，没有良好的部门绩效，也不会有理想的战略绩效。因此，虽然从对应关系看，战略性绩效考评应是对企业总体绩效的评价分析，但仅仅考察企业总体绩效，往往又会使企业回到财务业绩评价的老路上。所以，战略性绩效考评必须深入到战略业务部门（SBU）这一层次，通过对部门绩效进行考评，发现战略实施过程中存在的问题。
企业战略绩效与企业资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。在流程合理、控制有效的情况下，基于协同效应，企业总体绩效可以大于个人绩效或团队绩效的加和；但在实际情况下，企业总体绩效往往小于个人绩效、团队绩效的加和，这可能由于业务流程不顺畅、资源分配不合理、业务部门管理者全局意识不强等原因所致。这就说明，战略性绩效考评不能仅仅考察业务部门的绩效状况，还需对企业流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价。由此看出，战略性绩效考评不同于目前多数组织开展的以个人绩效为主要考评对象的绩效考评活动。
2.战略性绩效考评工作应由战略决策者或相关机构牵头实施
目前，企业开展的以个人绩效为主要内容的绩效考评工作是由企业人事部门牵头实施的，这使得绩效考评工作“重心”摆放得明显较低，很容易忽视战略层面的关键要素或价值链上的关键环节。为了保证战略性绩效考评工作的顺利开展，有必要组建以企业战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。这样，一方面可以保证考评者是由有着战略共识的人构成，进而保证考评工作有准确的导向；另一方面，战略决策者可以更直接、更快捷地掌握战略实施情况和内外部环境变化，并据此做出相应的战略调整或纠偏措施决策。此外，吸收部门主管加入考评小组，既保证了企业横向、纵向的战略沟通，同时也有助于获得战略业务部门的支持。
3．以企业战略和企业文化为导向，选择关键绩效考评指标和考评方法
职务说明书是确定个人绩效考评内容的基本依据，但仅仅考虑职务说明书，并不能保证绩效考评与企业战略的一致性。在确定战略性绩效考评内容时，要首先分析企业战略取得成功的关键因素，以及企业文化鼓励和限制什么，然后根据这些因素选择关键的考评内容，设计考评指标。
绩效考评方法丰富多样，不同方法与不同考评目的相联系，但我们往往忽略了不同方法在战略一致性方面也有差异。例如，目标管理法（MBO）的战略一致性较其他方法就强一些。大量调查表明，目标管理法不仅对提高企业绩效有积极的作用，而且从其实施过程看，它能够较好地将个人绩效、部门绩效与企业战略目标联系在一起。
4.保持绩效考评系统的弹性
企业经营环境是动态变化着的，这要求企业战略应随环境变化而进行相应地调整；而企业战略调整了，绩效考评系统也要随之调整。如果战略调整了，而绩效考评系统没有做出相应调整，部门行为、员工行为可能会沿着原来的方向继续前行，进而危及到战略执行，这就是因考评系统调整滞后所带来的战略调险。要解决这方面的问题，要求考评制度建设者要注意以下两点：一是要意识到战略一致性的重要，并努力做到根据战略变化及时调整考评系统；二是在建立考评指标体系时，关键要素都要根据未来可能的战略转移进行取舍，而不能仅仅考虑当前战略实施需要。
二、平衡记分卡与战略性绩效考评
1.平衡记分卡的核心思想及其创新
自20世纪90年代初，卡普兰和诺顿率先提出平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）以来，该方法一直受到西方企业界和学术界的广泛关注。据Gartner Group调查，在《财富》排名前1000位的大公司中55%以上采用了平衡记分卡。近年来，我国也有一些企业尝试将其作为战略管理和绩效评价的工具。BSC的核心思想就是以企业战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的目标。因此，人们普遍认为BSC是一种较好地处理了企业战略与业绩之间关系的战略性绩效评价系统。
相对于传统的业绩评价模式，BSC的创新思维是显而易见的。其一，是BSC的因果关系分析。因果关系是联系BSC的4个维度的纽带，也是选择评价指标的一项基本原则。其二，BSC注重各种利益关系的平衡，有助于实现股东利益、顾客利益和员工利益的统一，及短期利益与长期发展能力的平衡。其三，考评指标更科学化。平衡记分卡的绩效考评指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果关系链上的财务指标与非财务指标共同作为公司实现持续发展的“驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，这样在战略管理与绩效考评目标之间建立了系统的联系，使绩效考评体系真正成为企业战略管理的组成部分。
图2 BSC基本结构模型
2.平衡记分卡应用中存在的问题
在BSC的实施过程中，会受到文化、环境变化等多种因素的制约和影响。譬如，民族文化和组织文化都在一定程度上对BSC产生着影响。研究者发现，不同民族文化不仅影响BSC的开发和推进程序，有时甚至会影响到人们对BSC的态度。例如，法国公司都不能接受BSC，其主要原因就是法国文化与BSC所体现的美国文化之间存在较大差异。同样，在BSC的顾客维度上，日本企业认为，较高的顾客满意度主要靠长期的合作关系，而美国企业则认为良好的服务和及时交货是顾客满意的最重要原因。公司文化对BSC的影响最直接，不同的公司文化对公司员工的行为形成了深远影响，甚至影响公司的战略定位，如果推行的BSC与组织文化发生冲突，很难想象BSC能够推行下去。
在应用平衡记分卡的构成中还可能遇到以下问题：（1）多项指标之间的权衡问题。采用BSC的企业往往从四个方面设计了二十多个指标来评价公司战略执行情况，但是实践表明，在一定时期内要同时实现多个战略目标往往是不可能的。（2）对环境变化的跟踪与调整能力不足。随着市场变化和市场竞争激烈程度的加深，战略和目标本身也在随着企业经营环境而不断调整，这使得像BSC这样的相对缺乏弹性的业绩评价系统反而变成了战略执行的制约因素。（3）BSC能够对战略业务部门的业绩进行全面的、客观的评价，但它却难以解决一个战略业务部门内部个人绩效考评的问题。（4）BSC还存在各战略业务部门评价指标和评价信息难以在公司层面汇总的问题，结果公司整体的考评还是靠财务指标，这也是许多公司在业务层面采用BSC，而不在全公司范围采用BSC的主要原因。 总之，BSC并不是一个完整的系统，而只是提供了一个业绩评价和管理控制的基本框架，这个框架需要结合不同企业自身文化和所追求的战略目标来具体实施。
三、一个改进的战略性绩效考评系统
1.模型建立
同目前企业习惯进行的以个人绩效为主要考评内容的绩效考评模式不同，战略性绩效考评对象主要是管理层或战略业务部门，其考评内容必须围绕企业战略目标进行设计。此外，要实现企业战略目标，要求企业必须以顾客为导向，拥有忠诚的顾客群和稳固的市场地位，必须建立一个能够快速响应的业务流程体系，必须不断提高学习和创新能力，而以上这些方面又要求企业必须培育出优良的组织文化，为组织创新和团队学习营造良好的氛围。基于以上的考虑和对平衡记分卡（BSC）的评述，本文构建了一个由财务、顾客导向、内部运营、团队学习和创新、企业文化等五个维度构成的、具有内在因果驱动关系的多元业绩评价指标体系，（见图3）。BSC模型忽略了公司文化的重要性，同时它还把“创新”作为内部运营的一个子要素看待。本文认为，企业在这两方面的表现对企业战略的实现有重大影响，所以应作为独立的维度纳入到分析模型中。
(1)从一定意义上讲，财务业绩是企业追求的终极目标，各种非财务绩效最终均可以以财务业绩为落脚点，而且财务性业绩最能够对公司战略和经营策略做出概括性衡量。因此，财务指标是绩效考评系统中必不可少的要素，它可以分解为盈利能力、偿债能力、运营能力三个方面；每个方面又可根据实际需要，设计若干个二级指标。
(2)第二个维度是顾客导向。顾客是实现公司财务目标永不枯竭的源泉，保持老顾客和赢得新顾客是企业实现战略目标的重要保证，该维度包括的指标有：产销率、市场占有率、顾客满意度、顾客投诉率等。
(3)第三个维度是内部运营。实现企业财务目标，提高顾客满意度，都需要靠良好的内部运营来支持。该维度包括的指标有：员工满意率、生产能力利用率、对顾客需求的响应能力等。
(4)第四个维度是团队学习和创新。团队学习强调学习要与战略远景息息相关，通过学习，促进知识的传递、检验和创新，提高团队智力和创新能力。而创新能力是现代企业核心能力的最主要的构成要素，缺乏创新能力的企业很难想象它能够长期生存下去。这一维度包含的考评指标主要有：员工培训率、R&D投入强度、新产品开发周期、新产品产值率等。
(5)第五个维度是企业文化。企业文化不仅对员工行为有深远的影响，而且对企业战略的制定和执行产生重大影响。企业要想增强创新能力和学习能力，就必须培育学习型文化、创新型文化，为员工创新营造良好的文化氛围。此外，企业战略转型往往也要求企业文化做出相应的调整。所以，将企业文化纳入该分析框架是极有必要的。该维度包含的考评指标有员工凝聚力、企业文化建设投入率等。
图3 战略导向的绩效考评体系树状图
这五个维度间存在明显的因果―驱动关系，从而构成一个有机的系统，如果以一棵大树做比喻，企业文化就是树生存的“土壤”，学习和创新能力是树的“根系”，业务流程是“树干”，顾客和中间商是绿叶（产生光合作用），而财务业绩就是大树的“果实”了。
2.动态性二级指标的设计
以上五个维度可以看作是战略性绩效考评的一级指标，为了使考评深入下去，必须围绕五个方面设计若干个二级指标。需要设计者注意的是，不同类型和不同规模的企业在设置二级绩效考评指标时应各不相同。要根据本企业的行业特征、产品及服务特性、企业规模、现有管理水平、技术能力等因素来综合选择和设置。二级指标既不能过多而使战略管理绩效考评成本过高，也避免过少而损失关键的控制因素，使可控制的二级考评指标达到信度与效度相结合的目的。
在具体的设计技术上，通常选用较多的非财务性指标来实现对企业未来发展的绩效控制。一般企业可选择15项～25项二级指标，其中财务指标与非财务指标分别占40%、60%左右。在权重设置上，强调以不同的权重或权重的变化来体现企业经营环境的变化。在具体指标选择和设置上，战略性绩效考评认为任何既定的指标都是可以替换的，只要这种调整能够满足当前阶段企业对战略实施过程控制的要求。
参考文献：
[1]雷蒙德・A・诺伊等著:《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社,2001年版
[2]大卫・J・科利斯 辛西亚・A・蒙哥马利：《公司战略》，东北财经大学出版社,2000年版
[3]殷俊明 王平心 吴清华:《平衡记分卡研究述评》，《经济管理》,2005年1月第2期
