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初创公司的股权激励方案范文1
股权激励是指授予公司高管一定的股权以激励他们更好地从公司股东角度决策，使其以股东的身份参与企业决策、分享利润，有利于公司业绩的提高。股权激励制度产生于20世纪50年代的美国，从90年代开始才在亚洲国家得以发展。2006年5月，双鹭药业、中捷股份和万科股份成为首批通过证监会评审的3家上市公司，拉开了中国上市公司试行股权激励制度的序幕。本文在前人研究基础上选取2000至2013年广东省实施股权激励的上市公司为样本进行实证分析，为广东省上市公司的财务治理提供理论依据。
2.文献回顾
最早提出股权激励与经营业绩理论的是Berle和Means，他们认为，股权的过度分散使股东无法确保管理人员符合股东利益最大化的目标。当管理人员基本不持有或只持有少量股份时，可能会利用手中权利来追求非货币性利益，损害股东利益[1]。此后，Jensen和Meckling提出了“利益汇聚假说”，认为管理层持股汇聚了管理者和股东利益，管理层持股比例应与公司财务绩效正相关，并指出股份较少的管理者不能最大化股东财富，因为他们会追求职务特权消费带来的好处[2]。Liebman考察了1980-1990年478家美国公司高管人员的薪酬和公司业绩的关系，发现公司价值与高管薪酬呈比较强的正相关关系，这种强关联是由管理者所持股票价值变化引起的[3]。Aboody、Johnson和Kasznik以1990-1996年间1773家公司的有关数据和指标为样本研究发现，适当地对高管进行股权激励会改善公司绩效[4]。
以上学者肯定了股权激励与财务绩效的正相关性，然而也有部分学者持否定态度。Fama和Jensen提出的“管理者防御假说”认为管理层持股比例太高，可能控制董事会侵占其他投资者的财富，减少公司价值[5]。Demsetz研究发现，当管理层掌握公司控制权将更多地进行自身利益最大化的经营活动，公司价值随着股权激励比例的增加而下降[6]。Robert C.Hanson和Moon H.Song在研究股权激励比例与股东权益关系时发现，股权激励比例与公司的绩效之间负相关[7]。
Morck，Shleifer和Vishiny认为，管理者持股和公司绩效的相关性并非始终一致，不同持股比例，二者的相关系数存在显著差异，这就是“区间效应理论”[8]。Akimova和Sehwodiauer以1998-2000年乌克兰202家大中型企业为样本进行研究，发现股权激励比例较低时公司绩效与股权激励正相关，比例升高到一定水平二者呈负相关[9]。Victoria和KrivogorSky选取87家欧洲上市公司净资产收益率指标为样本进行研究，表明二者不存在显著相关性[10]。
国内学者对此也进行了大量研究。张维迎通过研究认为现代企业两权分离导致公司管理层与股东存在利益冲突。对管理人员进行股权激励可提高公司业绩[11]。杜兴强、王丽华选择会计绩效指标、市场指标和股东财富指标构建模型，发现管理当局薪酬与公司以及股东财富前后成两期的变化均成正相关而与本期市场指标的变化成负相关，与上期市场指标变化正相关[12]。苏冬蔚、林大庞从盈余管理角度对股权激励的实施效果进行研究发现：通过激励预案的公司，其CEO股权和期权报酬与盈余管理的负相关关系比较微弱，由此得出股权激励政策与公司绩效负相关[13]。任国良基于1998-2008年上市公司数据，发现高管薪酬对企业价值有非线性的“U”型影响[14]。林朝颖、黄志刚、杨广青、谢帮生基于生命周期视角，选取创业板上市公司2013年数据为研究对象发现：从初创期到成长期、成熟期再到衰退期，股权激励对创业板上市公司业绩成长的影响，是先降后升的“U”型关系[15]。何凡选取2005-2007年41家实施股权激励的上市公司为研究样本，将每股收益表示的公司绩效与股权激励比例进行回归分析，发现股权激励水平与公司业绩不存在显著的相关性[16]。
总之，对于股权激励与公司财务绩效之间的关系国内外学者通过实证研究得出不同观点。本文利用广东省实施股权激励的上市公司为样本，分析实施股权激励是否会对企业财务绩效产生影响。
3.实证研究
3.1研究假设：1）广东省上市公司股权激励与财务绩效正相关；2）广东省上市公司的规模、股权集中度和资产负债率会影响公司的财务绩效。
3.2实证模型：本文将建立两个模型进行实证研究，基于主成分分析的综合绩效评价模型和股权激励对公司财务绩效影响的线性回归模型。
3.2.1综合财务绩效评价模型：F=α1f1+α2f2+……+αmfm
F：公司综合财务绩效总指标；αm：旋转后第m个因子方差贡献率与累计方差贡献率的比率；fm：第m个因子的得分。
3.2.2线性回归模型：以股权激励比例为解释变量，综合绩效财务总指标F为被解释变量，公司规模、股权集中度和财务杠杆为控制变量，建立线形回归模型如下：
F=β0+β1MHR+β2SIZE+β3DAR+β4LSR+ε（F：公司综合财务绩效评价值；β0：常数项；βn：系数；MHR：股权激励比例；SIZE：公司总资产的自然对数；DAR：财务杠杠（资产负债率）；LSR：股权集中度（第一大股东持股比例）；ε：随机扰动项。）
3.3样本选取
3.3.1样本数据来源
本文以2000-2013年广东省实施股权激励的上市公司为样本，总共得到83个样本，以它们所公布的财务数据为样本进行实证研究。（数据来自巨潮资讯网和新浪财经网）
3.3.2变量定义
被解释变量：选取样本公司中的11个财务指标，采用主成分分析法得到综合财务绩效评价因子F。具体包括：主营业务利润率；净资产收益率；总资产报酬率；流动资产周转率；应收账款周转率；总资产周转率；流动比率；速动比率；基本每股收益；总资产增长率；每股净资产。
解释变量：上市公司公告中股权激励草案（修订稿）中的股权激励比例；
控制变量：资产负债率；公司规模（总资产账面价值的自然对数）；股权集中度（第一大股东持股比例）。
3.4实证分析
3.4.1主成分分析。在进行主成分分析前，首先对选取的11个财务指标用SPSS进行KMO和Bartlett检验。结果显示，计算值为972.302，自由度为55，Sig值都为0.000，说明所选取的11个财务指标可以进行主成分分析，且提取出的4个主成分的解释总方差达到81.451%。
结果显示R方为0.272，说明方程的拟合度不好；表4中F为7.3，Sig值为0.000，说明方程通过了有效性检验。但表5中显示，解释变量的t值为-1.331，Sig值0.187>0.05，未通过显著性检验，说明广东省上市公司的财务绩效综合指标与股权激励间无显著关系。同理，公司规模和股权集中度与公司财务绩效之间也没有显著线性关系，资产负债率与财务绩效负相关。
从以上分析，本文得出两个结论：1）拒绝假设一，即广东省上市公司股权激励与公司财务绩效之间不存在相关关系；2）公司规模、股权集中度对公司财务绩效无影响，财务杠杆与公司财务绩效负相关。
初创公司的股权激励方案范文2
关键词：股票期权；约束机制；短期行为；道德风险；激励扭曲
中图分类号：F830．9 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）04－0071－03
为进一步促进上市公司建立健全激励与约束机制，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》及其他有关法律、行政法规的规定，中国证监会2005年12月31日正式《上市公司股权激励管理办法》（试行），允许已经完成股权分置改革的上市公司实施股权激励，并就具体的实施条件、办法、程序、监管和处罚进行了明确的规定，该办法从2006年1月1日起实施。其实，自股票期权在我国出现至今，就一直备受争议，特别是2006年底，伊利集团总裁潘刚获得了1 500万份股票期权，行权价格为13．33元，有效期为8年，消息一经公布，立即引起轩然大波，股票期权再次成为人们热议的焦点。
一、股票期权激励的基本原理
1952年，一家名叫菲泽尔的美国公司，为避免公司主管们的现金薪金被高额所得税率吃掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。1974年，该计划获得了联邦与州法律的认可，并开始迅速发展。股票期权的基本内容是指企业董事会、股东会赋予高级管理人员及技术骨干的，在未来特定时期内以预先确定的行权价格购买本公司股票的一种选择权。行权后以持股额享有企业分红、配股等权利，并可以在一定条件下转让，以获得价格增值收益[1]。
1．股票期权在国内外的发展
20世纪90年代，伴随美国股票市场的异常活跃，股权激励制度逐渐释放出巨大的能量，并形成一股世界性浪潮。全球排名前500强的大型工业企业中，至少有89％的企业已向其高管人员实行了期权计划，且每年源于ESO的收入比重也在呈逐年上升的态势。在美国规模最大的1000家公司中，经理人员收入的1／3左右都以期权为基础，在高科技企业尤为普遍。1999年，通用公司CEO韦尔奇个人的收入总额达到9 450万美元，其中，工资性收入为4 600万美元，行使股票期权获得的收入为4 850万美元。2000年世界第二大独立软件制造商Oracle公司CEO拉里・艾利森通过行使期权获得了6．81亿美元的收入。艾利森用期权以每股22．5美分的价格买进2 220万股股票，然后在市场上以每股32美元售出。据戴尔电脑公司递交给美国证券交易委员会的文件称，在2001财政年度，其董事会主席兼CEO迈克尔・戴尔通过行使期权获利1．987亿美元；总裁兼COO凯文・罗林斯也通过行使期权获利4 200万美元。
股票期权在中国出现的时间较晚。1998年夏，联想、四通两大高科技企业率先在中关村发起了以股票期权为主要内容的产权制度改革，备受各界关注。年终，两大企业的八位董事相继减持公司股票并套利1．2亿港元。其中，联想集团总裁柳传志至少获利244万港元，常务副总裁李勤则获利1 366万港元，四通公司董事长段永基获利3 583万港元，曾经轰动一时。
2．股票期权的激励机制
一个完整的股票期权计划通常包括行权价、行权方式、行权期间和有效期等基本要素。如果在有效期内，股票的市场价格上涨，高于事先确定的行权价格，股票期权的持有者可获得潜在收益（行权价和行权时市场价之差）。这时通过行权，即以较低的价格购买公司股票，然后，按照较高的市场价格出售股票，可以获得现金收益。反之，在此期间如果股票的价格下降，低于行权价格，股票期权的持有者可以放弃行权，当然也会给受与者造成巨大的损失。正因为如此，股票期权又被称为“金手铐”和“烫手的山芋”[2]。
股票期权制度就其本质而言，是利用一种长期、潜在的收益激励经理人，调动其持续地为企业服务，避免其行为的盲目性和短期化，并且承诺经理人在未来享有经营收益分享权。股票期权适用于已经上市的股份有限公司，尤其适用于那些成长性较好的、具有一定的发展潜力和科技含量的、盈利水平较高的上市公司。
二、股票期权激励的优势
在高级管理人员中实施股票期权可以将公司价值作为一个重要变量纳入到企业经营者的收入函数中，有效解决公司中普遍存在的“委托一”矛盾，从而确保企业经营者和股东在利益实现渠道上的同一性，使经营者报酬与风险相对称，并将经营者与企业结成利益共同体的一种长期激励约束机制。
1．防止短期行为
传统的薪酬体系主要有工资、津贴和奖金三部分组成，尔后又出现了基本工资加年薪的薪酬体系。两种工资体系虽然与企业的经济效益挂钩，但只是与企业上期的绩效有关，而与企业的长期利益或者企业价值无关，因此，均无法避免委托问题的出现，道德风险和逆向选择依然存在。职业经理人作为独立的经济行为主体，出于追逐正常利润的冲动，不可避免地会出现决策短期化、掠夺式经营甚至寻租行为。而在股票期权制度下，授权日与到期日往往在3－10年之间，受与者若想行使期权，必须着眼长远努力工作，最终使业绩的提升体现为股价的上扬，使“由自己定工资”变为“由市场定工资”，因为从长期来看，上市公司的股价与其长期效益存在较强的正相关。
2．强化约束机制
股票期权作为一项能有效约束企业人才流失的制度，可帮助企业吸引并留住优秀的经理人。如果经理人在其任期内离开公司，就必然丧失其未行使的期权，这无疑加大了经理人的转换成本。思科、Sun等公司的优秀管理者及员工，经常可以得到并持有公司新发的股票期权，为不丧失其未来的收益，大都不会轻易离开公司。因为离开将意味着不能再行使期权，从而面临巨大的机会成本。
3．节约现金支出
尽管采取股票期权会摊薄每股的收益，但几乎不用公司支付额外的现金，从而减少现金支出的压力，正所谓“公司请客，市场买单”，因而受到初创企业和高成长公司的欢迎。如微软创建初期，主要通过派发股票期权来节约现金支出；百度也一直实行员工期权制度，也就是说早期的创业员工在为百度任职一段时间后都自然成为百度的“股东”。据百度内部人士透露，在百度成立之初，就制定了完善的期权分配方案。2004年4月，百度内部进行拆股，以一拆二，所有员工的期权增加一倍。现在的百度有8位亿万富翁，54位千万富翁和240多位百万富翁。股票期权之所以会节约现金支出，还因为股票期权可以税前扣除，从而减少了所得税支出。思科因此少交的税额由1998年的4．22亿美元、1999年的8．37亿美元增加到2000年的25亿美元。
三、股票期权激励的局限性
股票期权激励纵然有以上优势，然而，在实施的过程中，却不尽如人意，出现了诸多的问题，特别在股市低迷和经济萧条时，其局限性尤为突出。
1．诱发新的道德风险
股票期权的激励机制是，如果股票市场是“牛市”，受赠人就会获得相当高的收入；但如果是“熊市”，其股票期权便一文不值，即报酬激励效应失效，而且随着“熊市”的出现，股票期权所有权效应也无法产生，而且还可能导致管理层侵蚀股东利益[3]。例如，美国安然、世通等公司倒闭时，公司CEO（首席执行官）被指控做假账粉饰公司业绩，误导投资者，分析CEO做假账的心理动机，一个重要原因就是他们的股票期权即将到期。在经济萧条时期，公司业绩难以保持高速增长，公司股价难以上涨，眼看股票期权收益要落空，于是他们铤而走险，通过做假账蒙骗投资者，拉升其股价，从而行使股票期权，从中获利。
2．股权激励容易扭曲
股票期权的激励逻辑是建立在这样一种前提之下的，即股票市价与公司的长期效益正相关。也就是说，经理人员的业绩（势力程度）能够通过股价充分反映出来，经理人员工作越努力，公司业绩越好，公司的股价就越高，经理人员就能从股票期权中获得更多的报酬。然而，股票市场的系统风险和市场风险的存在无疑弱化了股票期权最重要的激励功能。纵使股票市场较为成熟的美国股市，这种相关性也仅仅表现为一种趋势。
在系统风险存在的情况下，当股市低迷时，即使公司经营业绩良好，股价也会持续下跌；当股市活跃时，即使公司经营业绩平平，股价也会上涨。同理，在市场风险存在的情况下，股价也会偏离其价值。正因如此，股票期权日益受到冷落。美国微软公司日前举行了年度股东大会，会上正式通过了新的员工薪酬方案，允许公司给员工发放限制性股票，取代实行了17年之久的发放股票期权方式。在微软刚刚透露其薪酬改革意图之后，欧洲的好几家公司，包括戴姆勒・克莱斯勒公司和德国最大的软件公司SAP在内，也表示正在重新考虑自己的薪酬计划。而在美国，据《亚洲华尔街日报》报道，德勤会计师事务所日前对196家美国高科技公司首席执行官的调查结果显示，65％的被调查者称正在寻找新的激励方式来代替股票期权。在上市高科技公司当中，83％的被调查者表示将放弃以股票期权的方式来奖励员工或公司领导层，63％的高科技公司称将采用新方式对员工进行奖励。
3．缺乏普遍的适用性
股票期权虽然被认为是解决委托问题的良方，但实际上，并非任何行业、任何企业都适合采用股票期权。即使在政策法规允许、资本市场完善等外部条件完全有利的情形下，股票期权也缺乏普遍的适用性[4]，在采用时，还要考虑企业的行业特征。对于那些以人才为关键成功要素的行业，如高科技行业、生物医药行业、电子网络行业等，推行股票期权激励会相对有效；而对于利润相对稳定且比较成熟的行业，或者在一些资源垄断型行业和资本密集型行业等，股票期权就难以发挥很大的激励和约束作用。比如，可口可乐公司的盈利主要源自其百年配方，而非员工的创意，用大量的股票期权作为激励手段的作用就比较小。
四、对中国推行股票期权的思考
不容质疑，我国现行的薪酬制度确实不能恰当地估计和承认经理人员的贡献，引发了消极怠工、“59岁现象”，甚至导致优秀企业家流失。云南玉溪红塔烟草集团有限责任公司原董事长、总裁储时健无疑是1998年新闻人物之一。这位在17年间塑造了中国第一香烟品牌并创下800亿元利税的企业家，身败名裂于，被判处无期徒刑。由于在任时每创造1亿元利税，他的收入才1 000元左右，这种严重的不对称，导致心理失衡，使其退休时走上了犯罪道路。这种“59岁现象”在全国引发了一场一直延续至今的关于企业家价值的讨论。上海荣正投资咨询有限公司与上海证券报在2001年4月所做的调查显示，接受调查的上市公司中，59％认为现行的薪酬制度不能吸引和激励人才，认为公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅6％。因此股权激励制度在我国也是酝酿已久，但是在不断发展和规范的过程中，有几个问题我们一定要注意，也就是赋权主体代表性问题、绩效评价体系的科学性问题和证券市场的有效性问题，这几个因素的综合作用决定了一项股票期权的最终效果。
1．授权主体的代表性
我们知道目前在上市公司广泛存在“内部人控制”现象，也就是高层管理人员控制公司的情况。这时搞股票期权，实际上是让高管自己给自己定工资。为此，我们也采取了一些措施，如股权分置、国有股减持和独立董事制度等。理论上，股权分置有利于法人股价值回归和真正体现公司市值；通过国有股减持有利于其他法人企业的参股，改变当前用脚投票的局面；而建立独立董事制度则是希望通过外部人参与来打破内部人控制的情况。但是，这些措施到底实施效果如何，还值得深入探讨和认真评估。
2．绩效评估体系的科学性
股票期权的授予是基于高管对公司的重大贡献，因此如何评估高管的贡献是实施股权激励的关键。我国的上市公司70％都有国有背景，所以都有政策方面的支持和倾斜，那么公司成绩的取得到底有多少是来自政策因素，又有多少是高管的贡献，难以量化。朗咸平就曾炮轰海尔的张瑞敏，国家给那么多的优惠政策，谁都可以把海尔搞好。2006年我国电力行业完成销售收入2．08万亿元，同比增长20％，实现利润1 446亿元，增长43％，在政府定价和垄断经营的情况下，行业真正的利润是多少？经营者的贡献真正有多少？这些问题都值得探讨。另外，我国目前财务制度和会计法规尚不完善，伪造虚假报表更是一大隐患，科学评估管理者的贡献就显得较为困难。
3．证券市场的有效性
股价在相当程度上反映上市公司的基本面，即未来的盈利能力。在一个多少有效的证券市场中，由于个股价格能够反映该公司未来盈利能力，由此形成了对高层经理人员业绩的度量评价功能。英美公司普遍运用了证券市场的这种度量评价功能，通过经理人员持股计划和股票期权计划对经理人员进行长期激励。目前，在我国证券市场上，上市公司和证券经营者违法违规、严重损害投资者利益的行为广泛存在；股价虚升，经常出现大幅度波动，与上市公司的预期盈利脱离了关系，使得证券市场丧失了对经理人员的评价功能。在这样的情况下，再好的股票期权设计都会在执行中被扭曲[5]。
总之，在各种外部条件有待进一步完善、公司内部治理有待进一步深化的情况下，盲目推行股票期权激励，可能会成为一部分高级管理人员侵蚀国有资产和中小股东利益的工具。因此，现阶段，应综合考虑我国的基本国情和股票期权的优势以及局限性，审慎地选择某些上市公司，有限度地推进股票期权的试点工作，不断总结经验，逐渐完善和推广这一工具。
参考文献：
[1] 张昕海．股权激励[M]．北京：机械工业出版社，2000．
[2] 王阳．股票期权，心动，且慢行动[J]．人力资源，2006，（8）．
[3] 张焕丹，杨洪常．论股票期权的激励扭曲[J]．商场现代化，2006，（4）．
初创公司的股权激励方案范文3
分散型股权公司在我国的起步交往，其发展优势尚不能凸显出来，反之在发展过程中往往会因为外部条件不利，内部发展缓慢，而出现很多管理问题。主要的管理问题包括内部经营意见分歧、财务控制问题频繁、经营决策的长远考虑欠缺。这些问题容易使得分散型股权公司在市场竞争中处于不利地位。为了转变这些经营问题，本文分析了分散型股权公司的特征，根据其特征进行了公司发展过程中存在的问题剖析，探索了分散型股权公司的治理对策，并对这类公司的未来发展趋势进行了预测。
2.分散型股权公司的特征
2.1基本特征
分散型股权公司的特征就是股权分散，企业中拥有若干个持股比例相近的大股东存在，其余股份由众多的小股东分散持有。这种公司的特征就是通过分散型个股权控制进行企业管理，在治理过程中能够有效避免“专制形态”，但同时也会产生管理和开发意见分歧。因此说分散型股权公司的特征有利也有弊端，股权结构分散体现在每个股东的股份占有比例很少，只有个别股东占有10%左右，其余的股东只有3%以下，当遇到投资等机会时，分歧比较大，决策周期长，短期行为比较严重。总结来讲：（1）优点：有利于产生权力制衡，有利于民主决策。（2）缺点：容易降低公司的反应速度，很可能错失机会，降低工作效率。
2.2股权结构特征
分散型股权公司的股权结构特征以分散结构为主，这种结构模式使得公司内部能够形成股东之间的制约，这种制约不是制度形成的，而是股权结构对经营权的一种直接反应。分散型的股权结构使得公司内的理性思考增多，避免了一股专制的问题产生，同时这种思考也使得企业内部的分歧增多，需要通过股权结构的管理进行相应的制约。股权结构方面的管理包括内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制是企业所有相关利益者之间的一种权力分配制度，是解决股东、经营者、债权人及职工等相关利益主体所产生的委托问题的制度规则。外部治理机制指企业经营所处的产品市场、资本市场、经理人市场等外部市场环境。股权结构对企业管理结构的影响体现在内部、外部治理两个方面。
3.分散型股权公司发展过程中存在的问题
3.1投资决策问题
当遇到投资等机会时，分散型股权公司的投资决定会产生很多分歧，过多分歧的结果就导致企业投资决策周期长，容易延误时机。这种情况就使得公司的投资往往会以短期投资为主，容易出现突然危机。分散型股权公司在投资决策上产生分歧的例子很多。案例：译言网络公司成立之后，共吸纳了7位股东。赵嘉敏、张雷、赵恺作为创始人，分别占有28%、25%、25%的股份，陈昊芝占有10%。其他三位股东分别是新东方早期初创者之一陈平以及赵嘉敏和陈昊芝各自的一位朋友，他们享有其余股权。2010年开始，译言公司内部股东因为投资决策问题产生了严重的分歧，迫于商业化生存的压力，直到2009年年初的股东会上，在公司当前发展情况、公司未来发展方向等方面出现严重分歧。一方面股东认为，译言的流量下降、译文量下降、用户量下降，时政类文章增多，译言成了愤青聚集地。因此要求对网站内部的内容应该实行付费阅读的方式。另一方面股东认为，公司当前的发展状况良好，企业不存在严重的版权风险和经营风险，不应该冒着严重的经营风险去进行“付费阅读”的转变。在这样的分歧下，译言公司正式进入了股东分解的局面。从这些问题就可以看出，分散型股权在进行投资、经营方面都会存在股东决策分歧的问题，过于严重的分歧问题就会使得企业的发展出现隐患，严重影响企业的长远发展，严重的时候还会导致企业解体，被市场经济淘汰。
3.2激励作用缺乏
分散型股权公司的股东较多，不同股东之间往往会出现不同的利益纷争，而且合作共进的精神也需要不断地维持。由于股东内部的小股东所占的利益较小，企业经营权也就相对较小，在面对经营过程中出现的问题时，小股东往往会抽身室外，不仅不会积极进取地维护企业利益，反之还容易出现通过内部舞弊手段套取资金的现象。这些问题产生的原因主要就是因为企业内部的激励体制过于淡薄。例如，通用汽车公司的五个最大的股东（他们自己也是代表非常分散的小股东的机构投资者）持有的全部股票加起来还不到该公司股票的6%。由于小股东拥有极少的表决权，他们投票对股东大会的决议不会产生任何影响，反而徒增自己的成本，于是股东理性地选择了不出席股东会议，或是将自己的表决权委托给经理代行表决权完事，这就是所谓的股东冷漠现象。在如此严峻的问题面前，分散型股权公司企业必须要将公司的管理权和利益分配权力进行调整，并通过法律手段进行相应的管理制约，保证激励政策能够顺利实施。
4.分散型股权企业管理对策
4.1完善公司管理架构
分散型股权公司的治理必须要完善公司管理架构，管理架构优秀模式的形成需要建立职责明确的管理层。管理层的的职权必须要明确，这样才能避免出现过多的分歧，例如公司内部的董事会、经营层、监事会三者职责的界定必须明确。董事会的职责包括制订公司的基本管理制度；执行股东会的决议。经营层的职权包括：组织日常的经营工作，实施董事会的决议。监事会的职权包括：查公司财务；对公司董事、总裁、副总裁、财务总监和董事会秘书执行公司职务时违反法律、法规或《公司章程》的行为进行监督；核对董事会拟提交股东大会的财务报告；提议召开临时股东大会和董事会；代表公司与董事交涉或对董事。这些明确的职权设置能够确保经营层按照董事会的决策运转，确保董事会能够有监督控制部门的制约。对于分散型股权公司的管理架构设置可以从这样几个方面来实现：（1）实行“岗位工作说明书”制度建设。根据公司行政管理架构和职能部门，对每个工作岗位制定了详细的“岗位工作说明书”。明确了各工作岗位的职、权、责，增强了各部门之间的协调性，理顺了各岗位之间的关系，使公司的经营运作得以更加顺畅。（2）建立同股同权制度。根据同股同权原则,公司的大股东与中小股东应具有相同的股东权利,而唯一的区别是大股东的表决权份数多于一般的中小股东的份数。具有控股地位的大股东有能力也有动机去侵害中小股东的利益。因此,建立健全针对中小股东的保护机制有助于中小股东实现其股东权利。要建立健全中小股东保护机制最重要的是要完善监事会制度。首先是增加中小股东在公司监事会的比例，以此来激发小股东的经营管理积极性。（3）从法律方面确定监事会的作用。从法律上引进和确认独立监事会的作用，并允许董事会设立专门委员会。我国公司董事会之所以不能真正履行董事会的职责，或者在履行职责时忽视公司利益、损害股东利益，其中一个重要原因在于董事会的构成单一，其成员基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听到不同的声音，很多董事习惯听命于由控股股东委派的董事长的旨意，对需表决的议题不进行认真的甑别、思考和权衡，也不判断在文件上签字可能导致的法律风险。针对这一问题的医治良方只能是引进独立董事制度，大比例引进外部董事进入董事会。法律上应允许有关的管理公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所、投资银行、保险公司、基金公司等向上市公司委派阶段性的全职董事或兼职董事，以改变目前公司董事会基本由内部董事组成的现状。
4.2内部激励约束机制的建立
激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。对于分散型股权公司的治理必须要强调所以股东的激励因素，强化全部的激励能力。为了更好地建立相应的约束机制，可以从这样几方面着手：（1）首先，必须进一步加强董事会的建设，理顺股东大会、董事会、监事会及高级管理层之间的关系，建立董事会针对风险管理和内部控制的定期评估报告制度，董事会构成高度专业化和国际化，内设机构和议事程序比较完备，作用得以充分发挥。切实根据公司法要求，从强化约束的角度进一步完善公司法人治理机构。为强化内部治理结构，共同发挥股东会、董事会、监事会以及经理层相互制约、相互激励的分权式法人治理机制。（2）其次，要建立完善的法人治理结构。其中一个很重要的内容就是在董事会下设立薪酬委员会,薪酬委员会负责编制长期激励计划与年度实施方案,以及长期激励计划的日常管理。独立董事与独立监事是薪酬委员会中的当然委员,或者说,薪酬委员会中必须有独立董事和独立监事担任委员。以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范为抓手，建立符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的长期激励约束机制。（3）其次，积极完善信息披露管理体系，按照监管法规的规定和上市规则的要求进行信息披露，主动接受外部的监管和监督。再次，切实履行监事会职责，不断强化监督职能，组建了下设的专门委员会，在审核定期财务报告、加强企业管理机制建设、确保依法合规经营等方面发挥积极作用。按激励的责任基础划分,股权激励模式可分两大类：一类是基于股价的股权激励,另一类是基于业绩的股权激励。前者的典型模式是股票期权,即上市公司授予特定人员在一定期限内以事先约定的价格和条件认购本公司股票的一种权力。被授予人实际购买这种股票即是行权,行权价和市场价的价差即是被授予人的收益。（4）另外，还可以在完善经营者“年薪制”的基础上逐步实行“经营者持股经营”的激励方式，同时对经营者实行“特殊”的社会保障制度，实现长效激励。区分不同、行业、不同企业，实施与风险相对称的年薪制，在确定基薪的基础上，逐步提高风险抵押金和效益工资在年薪中的比例，但也要严格规定和执行经营者对非政策性亏损应承担的扣款、撤职等处罚条例。
4.3管理会计的权限设置
企业内部管理会计的设置是保证企业的经营决策正确性的重要措施，管理会计又称“内部报告会计”，职责是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。在分散型股权的环境下，企业管理会计通过对财务情况的系统核算，能够更为全面综合地考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，来实施对企业产品、生产、经营和市场的全面控制和管理。这种决策意见的提供就能够很好地避免企业股东的经营分歧，将正确的经营决策传递给最高的经营者，保证整体经营项目的成功。基于这些原因的考虑，分散型股权公司的管理会计的权限必须有所提升，要在保证管理会计基本权限的同时，将其提供的经营决策建议提升到董事会的研究议程上来，强化财务管理机制。同时董事会还应该给管理会计和财务工作人员独立行使财务监督的权力，会计人员既享有职权，又负有责任，不受经营者的制约和控制，改变了以往听命于企业领导的状况，使会计人员参与经营管理和经营决策的作用进一步加强。这种制度体现可以在很大程度上防止发生会计人员被架空或会计人员与下属企业领导联合的腐败现象，既增强了各单位建立自我约束、相互监督的自觉性和主动性，又有效地消除了滋生腐败的土壤，较好地堵住了诱发腐败的漏洞。
4.4财务控制的法律制度支持
分散型股权在进行内部治理的过程中必须要重视财务控制，并通过财务控制的实效性来实现正确的、无分歧的投资决策。为了保证财务控制的真实有效性，企业内部必须加强对财务控制的法律制度支持。例如：美国公司就是股权结构分散的典型代表，其资本市场能够很好运转的重要一条，就是美国属于对投资者法律保护较强的普通法系国家，而我国则是属于对投资者法律保护较弱的民法法系国家。此外，过分分散化的股权结构，容易导致产生另一类问题，即内部管理者和外部股东之间的利益冲突。例如：方正科技、飞乐音响、爱使股份、华晨控股这些公司因为股权非常分散，经常被股票市场的投机者炒来炒去，争夺公司控制权的事件不断发生，公司的经营业绩不断下滑。为了转变这些情况，必须对公司内部的财务控制进行相应的法律手段辅助管理，在财务审计、内部审查、监察会行使权力的同时必须借助法律武器，用全面的法律条例对公司内部财务管理者的行为进行控制，使得法律制度能够充分保护投资者的利益，能对董事会和经理层的行为进行有效监督和约束，能保证董事会最大限度地维护所有股东的利益，同时也避免了大股东控制对其他股东可能造成的伤害。
初创公司的股权激励方案范文4
一、投资协议书甲方：
乙方： 有限公司
经甲乙双方友好协商。在平等互惠的基础上，就乙方在 县产业集聚区兴建“_____”相关事宜，双方达成如下协议：
1、乙方在 县设立独立法人资格的企业，投资_____万元兴建“__________ ”，占地_____亩，位于__________，具体面积以实际征地面积为准。预计每年可实现产值_____ 万元，实现利税_____ 万元。
2、乙方在签订协议后十个工作日内将该地出让意向金 万元付至甲方指定账户上，乙方取得土地和规划许可、准建等手续后，_____内土建按图纸完工，投产时间为_____。
3、乙方投资项目必须符合国家有关产业政策，且投资强度每亩 万元以上(即固定资产投资_____万元)，基建工程从奠基之日起 内完成，建筑密度_____以上，容积率 ，绿化率15-20%。项目入驻前，乙方需向甲方提供项目的可行性报告、厂区规划设计方案和投资计划书，甲方帮助乙方办理项目环评、立项、工商、税务、机构代码、安全生产、注册登记、报建等手续，费用由乙方承担。
4、甲方负责为乙方投资兴建的“_______________ ”所需的 亩建设用地实行建设与配套同步的四通一清：即通电(高压线路通到厂区门口)、通水(供水和排水管道到达厂区外接口)、通路(到厂大门口)、通讯网络、地上附着物清除。
5、甲方负责为乙方投资项目所需建设用地做好规划选址，乙方向甲方指定账户交纳土地出让意向金 万元/亩，甲方自收到乙方土地出让意向金后进行挂牌程序，90个工作日内办结土地证，规划许可证、建筑许可证。在办结土地证的次日起5个工作日内，甲方按实际征用土地面积计算土地出让金，多退少补。
6、企业投产后，享受五年税收优惠政策。企业缴纳的增值税、所得税县本级地方所得部分前 年由受益财政按月全额支持企业，后 年支持50%。
7、为保证乙方工程顺利实施，甲方成立由县级领导干部为组长，各职能部门为成员的项目建设指挥部。公路、交通、公安、建设、环保等有关职能部门在_____县境内给企业提供便利，搞好服务。未经县政府批准，任何部门不得擅自检查、扣押、罚款等。
8、如本协议甲方违约，乙方有权要求另一方承担赔偿责任。乙方不能按时完成土建工程，土地出让金按每亩 万元补纳，如不能按时投产或不能完成投资额度，不享受第6条优惠政策，甲方有权收回土地使用权。
9、此协议一式陆份，甲乙双方各叁份，自签字、盖章之日起生效，未尽事宜双方协商可补充协议。
甲 方： 乙 方：
代表人： 代表人：
年 月 日
二、投资协议书投资项目：×××××有限公司
投资方：
合作期限：由××××年××月××日到××××年××月××日
项目地址：××××××××××
一、合作条款
双方本着互利互惠与共同发展的原则，经各方充分协商，决定由×××发起，由***作为本项目的天使投资人，联合投资以下创业项目，特订立本投资合作协议。
1、投资计划
创业型企业：×××××有限公司，是以××××为主营业务，预计初期(头××个月)投资额约为××万元。
2、股权投资及股东分工
本项目目前由×位股东组成，××××年前的投资预算为××万元。
一、由×××x作为天使投资人，出资××万元占该项××%股份。出任企业战略及投融资顾问，主要负责项目的整体战略规划和对外融资。其只参与运营过程监管，不直接参与日常管理运营。无薪酬。享有×个董事投票席位。协议期内，其将授权委托×××代为行使本项目的股东权利和义务，出任监事职务，负责企业的运营、财务、采购和行政等方面监管事务，不直接参与项目的日常管理运营，无薪酬。
二、由×××出资××万元占该项目××%股份。出任执行总监(CEO)兼企业法人代表，全盘负责项目的统筹运营和行政管理事务，无薪酬。享有×个董事投票席位。
三、由×××出资××万元占该项目××%股份。出任运营总监(COO)，主要负责××××××事务，无薪酬。享有×个董事投票席位。
四、由×××出资××万元占该项目××%股份。出任技术总监(CTO)，主要负责××××××等事务，无薪酬。享有一个董事投票席位。
3、利润分配和风险承担
利润分配
利润-纳税-提留基金(发展基金30%+员工与管理层奖金5%)=红利(按股份比例分配) 风险承担
各股东对企业债务的承担，是以其当期在本企业拥有的股份比例为限。
二、特别约定条款
1、保护条款
以下事项须经董事会讨论通过且须获得天使投资方的赞同票方能通过：
(1)导致公司债务超过×万元的事由; 超过×万元的一次性资本支出;
(2)公司购并、重组、控股权变化和出售公司部分或全部资产;
(3)公司管理层任免、工资福利的实施计划;
(4)新的员工股票期权计划;
(5)公司购入与主营业务无关的资产或进入非主营业务经营领域;进入任何投机性、套利性业务领域;
(6)公司给第三方的任何技术或知识产权的转让或许可;
(7)公司给管理者或员工的任何借款;任何与公司发起人或员工有关的关联方交易;
(8)××位创始人股东必须承诺全职担任上述职务最少×年。如属其个人原因在×年任职期间退出有关职务的，除属股东会决议的正常职务调动或不可抗力事项，否则，其应向公司无偿移交其持有股份的50%，并支付其退出时该职务所需的工资福利，作为聘请新的职务替代者，直至支付至余下的任职期。退出职务的股东，可保留董事席位，但要取消董事投票权。
(9)如项目在三个月内结束运营而解散的，在处分公司清算后的剩余资产时，天使投资方占70%，在六个月内结束运营而解散的，天使投资方占50%.
2、增资扩股条款
1、为保证公司股权安全及长远发展，在增资扩股时需引入战略性股东。公司将来在引入股东增资扩股时，由股东各预留一个推荐新股东席位。新股东的加入必须符合公司利益最大化和战略投资性股东的定位，且必须得到天使投资人同意。
2、除公司章程另有规定外，原则上各股东应先按其当期拥有的股份比例进行减持，以迎合新的战略性股东加入。日后，任何股东若有出让股权行为，在同等价格下必须优先出让给现有公司股东，由现股东先按股份比例自愿认购。
3、为保护公司利益和原股东权利，根据公司法及公司章程规定：任何股东都有权就引入新股东而要求召开股东会，以投票方式进行表决，未获得超过五分之四董事席位投票同意的视为无效，具体安排由股东会议决议。
4、共售权：本轮次投资完成后，公司原股东欲出让股权给第三方时，投资方可以同等条件将所持股权出售给第三方，第三方购买方拒绝购买投资者持有的被投资方股权的，出售方亦不得出售其股权。
意义：以上规则的最大意义是可以最大限度地保护所有股东的权益，确保股东拥有按股份比例增资和获得股权收益的权利。
3、股东股权保障条款(防稀释条款)
1、项目在将来增资扩股过程中，原始股东的股权将不可避免会因应新股东的加入或多轮股权融资而被稀释。为提前应对这些可能出现的情况，现股东一致同意：如日后出现以上情形，股东会确保天使投资方在本项目的最低持股为15%，×××为15%，×××为15%，×××为15%.此为原始股东的最低股权额度保证，期间股东可以因应其个人的意愿，将股份减持低于上述规定的百分比。
2、为保证原始股东的最大利益及公司控制权的安全，各原始股东出让的股权，必须优先由其它原始股东按其同期持有的股权比例购买。如在公示期仍无原始股东购买，才可向外界出让其所持有的股份。
3、任何一方股东，在公司年度计划中需要增资扩张时，需尽力募集股权比例规定该期股东应投入的资金。如有股东在当年财务结算年度未能足额出资的，该年度股份比例则自动递减到其实际出资额的比例。其它感兴趣的股东可优先按其持有股份的比例出资填充，获得当年的股权分红收益。
4、上年度未完成增资额的股东，在第二个财务结算年开始，可重新注入上年尚欠部分的增资款，而其该年度的股份比例将重新修正至实际出资额，获得与当期实际股权的分红收益。 意义：以上规则的最大意义是可以最大限度地保护所有原始股东的权益。
4、股权激励
管理层分红
为体现全职股东及高管所担当职务对公司作出的贡献，股东一致同意：在每年的税后净利润中，向CEO额外配发3%，向COO、CTO分别额外配发1.5%的分红作为职务奖励。有关职务奖励直至其出现职务调动、自愿离职、合作期满或公司出现自发的清算结业行为为止。 期权池
公司将来如果出现股权融资行为的，为激励管理层提升企业效益和管治能力，帮助员工从职业规划过渡到事业规划，确保优秀的人才不会流失，各股东一致同意：为非股东的项目执行团队管理层，预留当期企业股权总额的5%，作为期权池让他们优先认购。
5、其他约定
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三、股东权利与义务
股东权利
1、作为股东，各方可随时查阅和监管来自采购和运营方面的财务数据。为保证企业内部运营管理的高效和廉洁，每月企业的会计帐目，货款结算和单笔超过100元的开支报销项目，必须提交给各方股东共同签署批准后方能入帐。
2、根据《公司法》和《公司章程》的规定：各股东均具有对企业内部的重大决策方面的表决权利，有参与制定和行使股东会股东决策的权利。
股东义务
1、各股东应尽心尽力，克己奉公，勤勉负责，为企业创造最大效益。
2、保守公司商业秘密，一切以本企业利益和声誉为重。
3、各股东一旦签定本协定书，就必须严格执行有关协定书所列条款，行使股东权利和承担股东出资及其它法定义务。
四、违约责任
1、竞业禁止条款：为免与公司的核心利益产生冲突，在合作期内，所有股东无论在职或离职期间，均不得直接或间接从事与有关的行业，否则将视为严重违约。违约方应即时清退出股东会，并将其当期所有股权的50%无偿出让给公司作为违约金。
2、任何一方股东未按本协议依期如数缴纳出资额的，每逾期10日为一个阶梯，违约方应向公司缴付其应出资额的2%作为违约金，直到出资完毕为止。
3、由于股东任何一方违约，造成本协议不能履行或不能完全履行时，除应按出资总额20%支付违约金外，守约方有权终止协议并要求违约方赔偿全部经济损失。如双方同意继续履行协议，违约方应赔偿其违约行为给公司造成的损失。
4、初创企业在运营过程中需要股东临时增加投资以应付开销，各方股东再按股份比例进行增资。各股东应克尽本份，努力在出资期限内完成出资任务，不得拖欠，否则按以上规定按违约处理。
五、注意事项
1、本协议书为公司章程的有效组成部分，如与公司章程有关条款有冲突的，以本协议书内容为准。本协定书内容如要修改，需按公司章程和公司法适用条款实施。
2、以《公司法》和《公司章程》为本协议书的补充文本，如以上条款有与《公司法》抵触的情况，以《公司法》有关条款为准。
3、本协议如有未尽事宜，合作双方再行友好协商一致，以补充条款方式载明。
4、各股东在履行协议中如发生纠纷，应由各方友好协商解决，协商不成的，双方可选择向签约地法律机构提出仲裁和诉讼。
5、本协议正本一式三份，各股东各执一份，企业存一份，同具法律效力。本协议自签定即时生效。
初创公司的股权激励方案范文5
在这种背景下，GDM公司2009年创立于北京，专注连锁零售的细分市场――水果与干果的连锁零售。由于行业自身的特点，GDM在薪酬管理领域存在着零售行业及初创企业的共性问题。随着人才竞争的加剧，如何保留核心人才已成为企业竞争中的首要任务，如何在人工成本可控的情况下既能激发员工主动性创造性，又能让员工安心工作增加稳定性，这就需要企业结合自身需要，设计一套适合的薪酬体系。
关键词 连锁零售 岗位评价 薪酬体系
一、薪酬设计的管理学理论
首先是工资决定理论，代表人物是亚当・斯密和大卫・李嘉图等，他们认为工人的工资应满足工人的最低生活水平需要，即工资决定的依据是最低生活费用保障；之后，穆勒、克拉克、马歇尔拓展了工资决定理论，穆勒提出的工资基金理论认为工资水平由剩余价值决定，即资本扣除了设备消耗、原材料消耗和利润后的剩余价值决定；马歇尔的供求均衡理论认为工资由劳动力的供给与需求决定；
其次是个体激励理论，被誉为科学管理之父的泰罗为激励员工和区分员工的工作效率，提出了“计件工资”制度，这也是最早的关于薪酬效率原则的体现；
再次是团队激励理论，在个体激励的基础上，甘特提出了“完成任务发奖金”、约瑟夫・斯坎伦提出了“利润分享计划”，即在工人提高个人效率的基础上，鼓励相互合作强调以团体为目标进行合作而不是单纯的竞争；
然后是心里满足理论，詹姆斯・林肯认为激励员工的不是金钱而是对他们既能能力的认可；勒特里斯・贝格尔认为工人除了对工资感兴趣外更关心不同的工资能确切反映他们所作出的不同贡献；怀特・威廉斯的工资权益理论也认为工资是相对的，是相对其他人所得到的相对工资，在此基础上才出现了亚当斯的工资公平理论直指工资分配机制，即工资分配是否公平对员工个人满意度有直接影响，从而间接影响员工的工作状态和效率。
最后是全面报酬理论，道格拉斯表格雷戈Y理论的关于人性的假设成为全面薪酬管理的理论基础，即员工个人目标与组织目标的结合时可能的；赫茨伯格的双因素理论中，工资的激励功能也肯定了这一点；在马斯洛的需求层次论的基础上，奥尔德佛进一步提出了ERG理论，即人在同一时间可能有不止一种需要起作用，如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈；维克多费洛姆的期望理论更实在期望的基础上提出了员工期望、组织承诺、员工个人评价机制及之间的关联性。随着薪酬理论研究的逐渐成熟，薪酬方式、体系、结构的研究逐步完善，马丁・维茨的分享经济理论、多萝西・伯杰的薪酬结构体系等理论极大丰富了全面报酬理论。
综合以上理论内容及国内薪酬管理的发展，本文认为一个全面有效的薪酬体系至少要包括以下几方面：
1、固定工资：形式有基本工资、岗位工资、技能工资、能力工资等，是全面报酬中满足员工基本需求、对员工过往经验及所从事的工作的肯定，是组织能够给予员工的安全感。这里的重点有两个：其一，绝对工资的合理，即结合公司承受能力及市场水平的适当标准；其二，相对工资的合理，即员工绝对工资之间关系的标准适当；
2、短期激励：形式有奖金、绩效工资、提成等，是全面报酬中能够促进员工短期工作效率的部分，可以对员工短期内工作完成情况进行评估并将结果加以应用，是薪酬效率原则的体现，是企业战略落地的重要保障；
3、长期激励：形式有利润分享、股权或期权激励、员工持股等，是全面报酬中对员工所作出的贡献、员工的发展、员工的稳定等因素的综合体现，是企业战略的延伸；
4、福利体系：广义的福利包括物质和非物质两部分，前者如加班费、津贴、补助、带薪休假、保险等，后者有培训机会、公司品牌、工作环境发展预期等。是在固定工资基础上满足员工更多需求，提升员工满意度进而提升员工效率增加员工稳定性的途径，是公司企业文化的外在体现。
二、GDM公司职能部门薪酬现状及问题
首先公司没有标准的薪酬架构，职能部门员工的薪酬主要由面试结果、总经理经验性的认识，结合公司承受能力及应聘者期望最终决定，部分人员薪酬在行业内没有竞争力，无法留住核心员工，绝对薪酬部分不合理；
其次由于没有科学评估的薪酬标准，未与岗位价值个人能力相结合，造成相对薪酬部分参差不齐，缺乏内部公平性，部分员工的工作倦怠效率低下，相对薪酬部分也不合理；
再次，薪酬仅包括固定部分而缺乏可变部分，对员工短期内工作没有客观的评估，也没有对应的激励机制，违反了薪酬的效率原则，无法激励员工的积极性和创造性；
最后，公司的长期激励仅仅在年终奖体现，而且年终奖的发放也没有统一标准，完全根据董事长的个人分配，公司中层对公司战略毫不关心，公司目标与个人目标脱离，核心人才稳定性差；
三、GDM公司职能部门薪酬体系设计
1、固定工资：以岗位工资作为固定工资的基础，结合个人评价作为定薪依据
（1）岗位评价
首先，根据公司3-5年发展战略，设计公司组织结构，确定所有职位，形成公司和各部门的组织结构图；
其次，以美世咨询IPE（国际职位评估）系统第三版为基础，根据“3P1M”原则对职能部门所有职位从4个维度10个因素（版权保密）进行评估，并结合公司现状进行适当调整；
职位（Position）：根据职位价值、市场比对价值、公司薪酬定位确定职位薪酬等级范围，体现以岗定薪；
业绩（Performance）：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，倡导团队高绩效文化，体现以绩效定薪；
能力（Person）：根据任职者能力及表现，确定个人在职位薪酬范围内具置，体现以能力定薪；
市场（Market）：以市场薪酬水平和普遍薪酬管理方法作为制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场竞争力。
然后，根据所有职位评估得分，形成GDM公司所有职位的薪酬等级并最终汇总成职位图谱；
最后，综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”，确定员工的实际给付薪酬。
（2）外部薪酬调研：通过网络、行业调研、薪酬报告等渠道，对2-3个标准职位的薪酬标准、工作时间、福利待遇等信息进行调研，得到全行业及连锁零售行业该职位的不同平均薪酬水平；
（3）薪酬结构设计
确定公司薪酬策略：根据公司实际情况及市场水平，确定公司薪酬政策为跟随策略；
中位值、级差、宽幅、叠幅的确定：根据市场掉情况、公司薪酬政策线确定中位值，并确定合理的级差、宽幅及叠幅；
2、短期激励
（1）绩效考核：以职位价值为基础，以员工个人绩效表现为依据的激励性收入。意在于通过考核促进公司年度经营绩效的完成。其水平高低与员工所在团队和个人业绩评估结果直接相关；
（2）绩效调薪：根据员工的绩效水平和处于薪酬区间的位置，对员工薪酬进行不同幅度的调整；
3、长期激励：是以公司年度效益情况和员工业绩为依据的激励型收入。是鼓励员工努力创造优良的工作业绩、实现业绩目标，从而促进公司经济效益提高的收入部分，其水平高低与公司效益和个人业绩评估结果直接相关。
4、福利体系
（1）保证社会保险的全员缴纳；
（2）增加法定节假日的福利；
四、进一步优化方案
1、长期激励
为激发中层管理者积极性，做好核心人才保留，设计利润分享计划或股权激励；
初创公司的股权激励方案范文6
［关键词］薪酬管理；战略；竞争力
作者：王红旖，浙江大学圆正控股集团有限公司。（浙江杭州310027）
自20世纪末以来，随着管理理论和实践的不断融合冲撞以及科学技术的快速发展，企业管理层面传统的人力资源管理模式慢慢成为企业发展的掣肘，企业家需要站在更高的层面去思考人力资源和其他经营资源的匹配和调整问题，从企业发展战略角度推进人力资源管理成为现代企业经营管理的重要环节。薪酬管理作为人力资源管理中的核心子系统，理所当然应该用战略眼光重新进行审视，战略性薪酬管理理论由此而生。基于人力资源在企业发展中的重要作用，高水平的战略性薪酬管理能力是企业获取竞争优势的重要独特能力。一方面，对企业中高层管理者而言，薪酬管理天然属于企业战略中的一个环节，需要和企业战略导向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理关系企业整体目标和员工目标的统一，薪酬体系的设计直接影响到企业人员能动性的发挥。只有在战略指导下设计出合适的薪酬体系，才能吸引和留住企业所需要的优秀人才，从而提升企业的市场竞争力。相比于传统意义上的薪酬管理，战略性薪酬管理基于更为丰富的设计依据，能够依托更为多元化的薪酬政策，从而拓展薪酬的内涵和作用。
现阶段对战略性薪酬管理的研究多从理论上进行学理分析，而对于如何在实践中有效地进行应用缺乏系统性的阐述。本文试图在系统性阐述战略性薪酬管理内涵的基础上重点描绘战略性薪酬管理的系统构建框架，并结合具体的人力资源规划咨询项目进行论述。
一、战略性薪酬管理体系功能分析
（一）适应企业发展战略
不同的企业战略需要有与之相匹配的薪酬管理战略。随着外部环境的变动，企业战略会在愿景框架下进行调整和适应，相应的经营管理内部各类子战略也应该随之发生变化。例如在不同的企业生产周期或行业周期内，企业可以采取增长型战略或者维持型战略，这两种不同的战略类型就需要完全不同的薪酬战略去匹配。对于增长型战略，企业强调对新市场的开发、新产品的创新设计以及相对较高的风险承受能力。此时，薪酬战略的导向应该是引导员工和企业一并成长并享受高速发展带来的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相对较少，同时匹配奖金或者期权等长期激励措施能够让员工持续地和企业一起奋斗，最终留住核心技术人员和管理人才。而对实施维持型战略的企业而言，企业的发展更重视稳定性，以保持自身的市场竞争力。此时，薪酬战略需要考虑到劳动力队伍较为稳定的特点，为员工提供更为持续、可预见的薪酬预期和发放标准。
Stevenson和Jarillo［2］也同样强调成长型企业需要与成熟型企业不同的控制和激励。首先，企业需要让员工有追求机遇的动力，并能积极贡献和推动企业发展。其次，需要加强企业文化建设，让员工拥有胜任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］认为作为成熟企业，不能简单地实行绩效制度，而是要考虑一系列激励机制，比如在职岗位培训、团队协作培训等。
（二）持续培育企业核心竞争优势
21世纪，人才是最为宝贵的财富应该成为社会各界的共识。人才的使用，需要有正确的用人观念以及合适的用人机制。战略性薪酬管理把薪酬作为人才管理的重要工具，是企业培养自身核心竞争力的有效手段。通过发挥薪酬的导向作用，增强企业面对市场环境变化的适应能力，因此企业在不同的发展阶段应该把握住自身的战略和最为重要的目标是什么，需要什么样的人力资源去匹配，进而在薪酬管理上进行差异化的针对性设计。
（三）提高对核心员工的吸引力
核心员工对任何一家企业而言都是最为重要的，而战略性薪酬管理能够有效吸引和留住核心员工，并不断激发员工的主观能动性，最大限度地发挥人力资源价值。如何提高对核心员工的吸引力，战略性薪酬关键要体现在三个方面。一是战略导向性，即薪酬体系的设计必须符合企业的发展目标，有利于战略实施。二是外部竞争性，即企业员工的收入水平具有较强的市场竞争力，能够为企业发展吸引和留住优秀人才。三是内在公平性，即在企业内部，不同机构、不同部门和不同岗位员工的薪酬收入具有相对可比性，在能者多拿的前提下相对公平。
同样，Lopez-Cabrales［4］发现核心成员对企业组织效率起着举足轻重的作用。如果企业管理者能准确评估核心成员特殊的价值，将会极大提高企业的效能。
（四）改进成本效率
众所周知，劳动力的成本往往在一个公司的运营中占很大的比例，所以劳动成本将极大地影响企业竞争优势。通过合理地削减这些成本，可以使公司获得成本领先的优势。在服务业和其他劳动密集型企业中，劳动成本对竞争优势的影响尤为明显，这些企业收入的40%～80%将用于劳动成本的支出，即作为雇员的薪酬和津贴。一个企业若想在人力资源投资中获得适当回报并由此获得竞争优势，那么它就必须控制这些呈螺旋式上升的成本。当与报酬相关的成本不断增大时，企业就可能会通过以较高的价格将较高的报酬转嫁给顾客的手段，转而走向被迫采取冻结工资或大量暂时解雇员工等一些有害行动来解决问题。
Prendergast［5］提到绩效制度在给企业带来良好效益的同时，也会因为其相应的高工资给企业带来一些风险。因此，控制这样的风险对于企业的长期发展非常重要。企业需要对激励机制的实际效用有准确的评估，并在一些无法实现及时、准确监控的情况下，更加谨慎地选择绩效机制［6］。
二、战略性薪酬管理体系的构建
（一）基于战略的薪酬管理模型
战略性薪酬管理需要有一个系统化的设计框架和思路，从企业整体战略的角度全盘思考。既要考虑薪酬管理体系对企业战略目标的促进关系，又要考虑薪酬管理体系内部不同层面和架构之间的相互匹配和协同效应，最终从制度和技术层面制定具体的实施细则（如图1所示）。
图1战略性薪酬体系模型
在进行薪酬体系设计时，不能孤立地去考虑单个制度或者某一个模块下的若干个制度，而应该在企业战略的框架下，基于人力资源战略和薪酬战略的要求去通盘考虑。企业在发展过程中逐步从小到大，从粗放式管理到精细化管理。在企业初创期，他们往往根据需要分阶段、分步骤制定薪酬管理制度，如从工资制度考虑奖金制度甚至股权激励措施。这些制度在不同的时期符合企业的发展需要，但如果没有整体的考虑，而忽视了固定薪酬和浮动薪酬、短期激励和长期激励之间关联性的话，就可能会导致不同薪酬制度之间难以发挥协同效应甚至出现冲突。因此，在战略性薪酬管理的设计过程中，一定要注意薪酬系统的完整性和协调性，真正达到促进企业均衡、持续健康发展的作用。
（二）战略性薪酬管理的构建步骤
1.梳理企业的发展战略和组织架构。明确企业的发展战略，了解其使命和远景，这是成功实施战略性薪酬管理的首要任务。只有符合企业的战略目标，了解阶段性企业的发展重心和着力点，才能通过薪酬战略的制定产生激励效果，将个人的发展目标和企业的发展目标有机结合。在这里，可以对企业所处的竞争环境进行分析，了解企业所面临的机遇和挑战，明白企业的优势和劣势，从而对企业的战略定位有着清醒的认识。
组织结构是企业实现各项业务和工作顺利开展的重要保证，是员工的分工协作体系。做好岗位职责的设计工作，这既是每个员工作为企业一员发挥自身价值的基础，也是企业组织架构中最为基础的构成。根据业务流程，不同的岗位构成相应的部门，相互协同发挥作用。同时，要根据行业属性、企业发展阶段、员工数量和劳动复杂性程度等因素，设计合适的管理幅度和层次，既保证管理对企业发展的有效引导，又要避免人浮于事、过于僵化的管理体系。最后，要处理好集权和分权的关系，处理好集团和子公司以及不同独立业务条线之间的问题处理模式。
2.制定薪酬战略。在明确企业整体战略的同时，首先需要对薪酬管理系统建设的战略有一个规划。正如上文所说，行业的差异、企业发展阶段的差异甚至企业家经营管理理念的差异，都需要企业制定差异化的薪酬战略。这其中没有好坏之分，关键在于其是否适合企业的发展，是否能够最大程度地激发员工积极性。通过结构化的薪酬体系设计，需要能在短期内有效推进即期经营目标的实现，能在长远发展上为企业打下良好基础。因此，企业在设计薪酬制度前，首先要明确本企业的薪酬战略是什么［7］。
其次，需要分析影响薪酬战略的相关因素，这里主要是从企业文化和企业发展阶段两个角度进行审视。企业文化是企业发展的软性能力，需要薪酬政策导向的相互适应。比如崇尚狼性文化的进攻性企业需要匹配高激励的薪酬政策，不然企业文化难以落地和执行。当然，薪酬制度在一定程度也会影响企业文化，成为塑造企业文化的驱动因子。同时，企业在发展的不同阶段，所面临的主要问题和挑战也各不相同。因此，薪酬政策必须和企业的发展阶段相关联，抓住不同阶段企业的战略重点和业务重心，利用薪酬政策对不同类型员工的引导实现员工满意度的提高，进而推动企业的发展。
最后，可以对企业设计具体的薪酬战略，在其中需要把握好设计的基本准则。一是公平性原则。公平是薪酬体系的基础，只有达到相对公平、公正和公开，员工才会认可和接受薪酬管理的约束，真正发挥激励作用。二是激励性原则。薪酬战略要想发挥作用，就必须能够有效激发员工能力，让员工的付出和回报成正比。在公平基础上的差异化激励，既不会造成企业内部的矛盾冲突，也可以有效激励和鼓励那些为公司做出重要贡献的员工。三是竞争性原则。薪酬设计需要充分考虑外部市场的竞争性，在竞争激烈的行业中只有保持最有吸引力的薪酬管理体系才能留住最优秀的人才。四是合法性原则。合法是现代企业必须遵守的经营底线，薪酬管理同样如此。偷税漏税等行为虽然一定程度上带来员工薪酬的表面增长，但将会为企业发展带来重大隐患，最终会降低员工对企业的信心，不利于员工的稳定和持续的成长。
3.确定具体的薪酬体系。目前，常用的薪酬体系包括岗位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，其实质是企业依据员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格确定其基本薪酬水平。［8］可以看出，岗位薪酬体系是基于岗位性质和工作内容为设计标准的薪酬体系，而技能和能力薪酬更多地是通过考虑员工个人的业务素质和能力水平来确定薪酬。
在体系确立的基础上，需要确定整体的薪酬水平。通过对员工的调查，得出岗位价值评估的分数，计算出所有层级的相对系数，也就是薪酬层级系数，从而各层级员工的薪酬总额就可以确定。接着，对于薪酬的组成结构进行确认。作为国内企业而言，目前仍然是把物质薪酬作为薪酬结构中的绝对主导力量。主要的物质分配形式有工资、福利、津贴、奖金与激励等，根据公司不同阶段的发展战略要求，以及不同职类和职层人员的激励特点，运用不同的分配形式进行组合，以达到最佳的吸引人、留住人、激励人的效果（如表1所示）。特别需要注意的是，对于特殊员工群体的薪酬管理，需要有特定的单独方案设计。比如公司的高层职业经理人、有一技之长的技工、有专业能力的技术研发者等。
4.形成薪酬制度。在战略性薪酬管理体系确定的情况下，还需要将其固化下来，形成公司的薪酬制度。通过书面化的规章条例，一方面可以让员工清楚地了解到企业所执行的薪酬管理标准，明白自己的薪酬定位以减少员工的抱怨，另一方面也可以提升员工的工作积极性，将企业的整体战略和薪酬提高的途径告知员工，加大团队的凝聚力。
三、案例分析：以某电子科技有限公司为例
由于篇幅关系，这里无需对每一个设计阶段进行详细说明和展示。下文中将某电子科技有限公司简称为A公司。
（一）公司薪酬、绩效管理现状描述
人力资源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占较小的比重，这一方面说明了人力资源在传统的企业经营中所处的位置，另一方面提示在实现部分工资放开的政策条件下，实施薪酬改革使员工的薪酬具有较强的竞争力仍有很大的操作空间。但是，通过调研可以发现，公司内的不少员工对于现存的薪酬制度有所不满。这主要体现在以下几个方面：员工基本满意现有薪酬水平，但满意度较以往有所下降；缺乏较科学的岗位评价体系；不同层级的工资水平差距较大；分配机制未能与工作业绩、考核结果和贡献度挂钩；薪酬主要体现在物质方面，缺乏全面的激励机制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用结构工资制度，由基础工资、岗位工资、奖励工资加工龄工资与津贴组成。该项工资分配方式遵守了国家有关法律法规，突出了岗位因素在分配中的主导作用，在实行的早期起到了较好的激励作用，但分配机制未能与员工工作业绩、考核结果和贡献度挂钩，未能体现激励、竞争的思想。从目前的工资结构来看，固定部分比例过大，薪酬工资水平主要与行政级别挂钩，而与工作量和考核结果关系不大。同时，总部员工的奖惩制度不明确，员工既不了解通过何种方式和途径可以获得更高的工资水平，也不必担心工作价值的下降会导致工资水平的降低。
（二）公司薪酬体系调整方向分析
通过调研和问卷分析，设计者对A公司薪酬体系调整方向进行确定，在这里，仅以薪酬设计所依据的要素指标进行介绍。薪酬结构的设计，需要考虑一定的要素指标以及公司的实际情况。在问卷中，我们对学历、职称、工龄、劳动力市场价格、岗龄、岗位价值、绩效考评结果和职务大小8个要素指标的重要程度进行了调查（结果见图2）。8个指标的得票数高低顺序为：绩效考评结果、岗位价值大小、工龄长短、职称高低、职务大小、学历高低、岗龄长短和类似工种劳动力市场价格。此外，从问卷填写者对以上8个要素指标的排序情况看，最重要的三个要素依次是：职务大小、岗位价值大小和绩效考评结果。在问卷实际填写当中，还有3名员工提出应把岗位风险大小列入薪酬设计要素指标中。由此可以看到，A公司员工对于薪酬的组成部分有一个比较明显的权重要求倾向，这将是薪酬设计中所需要关注的主要因素之一。
（三）战略性薪酬管理体系构建
1.多样化薪酬结构。为了克服过去的简单工资确定体系，根据现代公司的传统薪酬结构框架，对A公司的员工薪酬组成结构进行了如下的设计（见图3）。
如此这样，不同岗位级别对应的薪酬结构有所不同，级别越高绩效工资所占比重越大，而级别较低的员工将以岗位工资为主。这既有效激励了员工，又可以兼顾公平。
2.明确合适的晋升通道。作为一个高科技的民营企业，A公司不仅需要有强大的研发实力，并将其投入到批量生产中，还需要有优秀的销售人才去开拓市场，在激烈的竞争中扩大自己的生存能力。在公司得以快速发展的同时，专业化的管理层人员直接决定着公司的发展方向。因此，为了和不同岗位的薪酬评定相适应，公司岗位被划分为管理序列、技术序列、生产序列和销售序列，为不同类型员工的职业发展路径和个人职业生涯的导向进行了有力的支持，这些都是非物质激励方法的主要组成部分（如图4所示）。
图4A公司员工提升途径
通过这样的设计，无论你是技术人员、销售人员还是管理人员，都可以在本职工作优秀的基础上得到向上提升的空间，而不存在任何的“绝对优势”的可能性。
3.采用宽带薪酬设计，按能分配。A公司原有的岗位共分为七个层次，每个层次的薪酬待遇相差较大，而事实上部门的下级对整个公司的贡献率有时是要大于不少上级领导的。因此，需要重新设计宽带性的薪酬纲级，保证打破过去的“不可逾越”。具体看，可以通过综合考察岗位所需的专业技能、岗位影响力、岗位责任、工作强度、工作压力等因素，将公司全部岗位分为15个岗级，每个岗级由若干个档级组成，共计75个岗薪（如表2所示）。
