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测量工作目标范文1
摘要目的：建立护理工作项目分级测量指标体系，为护理人员绩效公平分配及建立护理级别收费标准提供理论依据。方法：运用德尔菲法对专家进行2轮咨询。结果：经过专家咨询后建立包括2个一级指标和76个二级指标的护理工作项目分级测量指标体系。结论：初步形成了护理工作项目分级测量指标体系。
关键词 德尔菲法；分级测量；护理
doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.02.062
作者单位：830011乌鲁木齐市新疆医科大学第五附属医院
田萍：女，硕士，副主任护师，护士长
通信作者：李星梅
基金项目：新疆医科大学第五附属医院科研基金项目（WFY2012005）
工作量是进行绩效分配、人员配置的依据，准确的测量护理工作量对于公平的绩效分配、合理的护理人员配置尤为重要。目前，测量护理工作量的方法较多，且各有利弊，因此，本研究旨在基于不同护理级别，相同护理操作所需操作时间也不完全相同，结合以往的研究成果，构建一套适用于住院患者的护理工作项目分级测量指标体系，实现准确测量护理工作量，为分级护理收费标准及合理配置护理人力提供客观依据。
1资料与方法
1.1一般资料本研究由5名预测专家领导小组及30名函询专家组组成。预测专家领导小组5名，1名护理部主任，1名科护士长，3名病区护士长。学历：大专1名，本科3名，硕士1名。职称：主管护师2名，副主任护师2名，主任护师1名。函询专家组专家为来自新疆、西安、安徽3个城市的5所三级甲等医院的病区护士长、科护士长、护理部主任30名。均为女性，年龄30~52岁，平均（38.55±7.55）岁。学历：大专2名，本科22名，硕士6名。职称：主管护师8名，副主任护师17名，主任护师5名。
1.2方法
1.2.1设计问卷预测专家领导小组以卫生部颁布的“综合医院分级护理指导原则”及“住院患者基础护理服务项目（试行）”为理论指导，在查阅文献及与病区护士长及三级护士进行半结构访谈基础上建立护理工作项目分级测量指标体系调查问卷。问卷主要包括3部分：（1）致专家信。向函询专家致谢并说明研究的目的、内容及对查阅文献的分析情况。（2）专家基本情况调查表及专家权威程度调查表，包括专家一般资料及专家对研究问题的熟悉程度和判断依据。熟悉程度按照Likert分级法分为很熟悉、比较熟悉、一般熟悉、不太熟悉到不熟悉，分别评1，0.8，0.6，0.4，0.2分；判断依据包括理论分析、实践管理经验、国内外学习、直观感觉4个条目，影响程度分为大、中、小，分别赋予0.5，0.4，0.3分。（3）护理工作项目分级测量指标体系专家咨询表，包括二个一级指标和88个二级指标。二级指标为具体的护理操作项目。请专家对各级指标的重要性进行判定，指标的重要性依据护理项目操作工时是否受患者护理级别影响即是否受患者病情程度、自理能力等影响。采用Likert 5级评分法：很重要（5分）、重要（4分）、一般重要（3分）、不太重要（2分）、不重要（1分）。表格下方附意见修改栏，专家可增加意见或提出建议。
1.2.2函询专家进行2轮函询，函询采用电子邮件的方式发放和回收。第一轮发放问卷30份，回收有效问卷28份（93.33％），17位（56.67％）专家提出修改意见；问卷回收后，对资料进行整理、归纳、分析、汇总，按照评价指标重要程度筛选、确定护理工作项目分级测量指标体系。第2轮函询问卷依据第1轮结果及专家意见修改形成，评价内容与第1轮一致。所有专家均会收到上第1轮问卷调查的结果。在第2轮专家咨询中，专家以不记名方式表达或修改上一轮结果，要求专家确认护理工作项目分级指标重要程度并可提出自己的意见。第2轮发放问卷28份，回收有效问卷28份（100％），4位（14.28％）专家提出修改意见。专家的意见基本趋于一致时结束函询。
1.3统计学处理应用spss 16.0软件分析数据。专家的权威程度用权威系数（Cr）表示，权威系数（Cr）=判断系数（Ca）+专家对指标的熟悉程度系数（Cs）／2。专家意见集中程度用指标的重要性赋值均数。专家意见协调程度用变异系数和协调系数（w）表示。筛选指标以同时满足重要性赋值均数>3.50，变异系数<0.25为标准［1］，预测专家领导小组结合函询专家意见进行指标筛选。
2结果
2.1专家的权威程度（1）Cr本研究中，Cr为0.725~0.925，平均0.830。（2）专家意见的集中程度。第1轮函询所有指标的重要性均数为4.06，83.40％的指标均数>3.50。第2轮所有指标的重要性均数为4.55，96.70％的指标均数>3.50。（3）专家意见的协调程度。第一轮专家咨询中，一级指标的协调系数为0.507，经χ2检验，χ2值为6.000，P值为0.014，二级指标的协调系数为0.372，经χ2检验，χ2值为367.047，P<0.001，变异系数为0.0664~0.2939，表明专家意见的协调性比较好。第二轮专家咨询中，一级指标的协调系数为0.540，经χ2检验，χ2值为16.200，P<0.001，二级指标的协调系数为0.425，经χ2检验，χ2值为334.544，P<0.001，变异系数为0.0322~0.2127，表明专家意见的协调性比较好。
2.2患者护理工作项目分级测量指标体系的筛选与修改第1轮函询指标体系包括2个一级指标，88个二级指标；根据函询结果作如下修改：一级指标中将“分级护理测量项目”和“非分级护理测量项目”改为“按级别护理测量项目”和“非按级别护理测量项目”；对二级指标作相应的修改。专家函询结果：“非按级别护理测量项目”中“打印输液卡、条形码”“贴血便痰体液标签”“药品交接”的指标的重要性均数分别为4.80，4.60及4.87，变异系数分别为0.0847，0.1083及0.0709，将其由“非按级别护理测量项目”改为“按级别护理测量项目”，“按级别护理测量项目”“护理查房”“病例讨论”的重要性均数分别为2.25，2.10，变异系数分别为0.0928，0.1123，将其由“按级别护理测量项目”改为“非按级别护理测量项目”，将“送修物品”“报修故障”合并为“消除故障”。最终形成的指标体系包括2个一级指标，76个二级指标。
3讨论
3.1患者护理工作项目测量的现状大多数护理管理者将护理工作项目分为直接护理项目和间接护理项目［2-3］，任小英等［4］提出非护理工作项目，如与患者和家属的沟通、费用解释、仪器维护、教学等；赵光红［5］将其归为间接护理项目。考虑到护理工作随机性强，不同医院的工作内容有差异，刘华平等［6］则将这些项目列为不需测量的机动项目。王诗尧［7］的研究将护理工作项目分为收费护理项目、非收费护理项目不需要测量的护理项目，每天由研究者测量1名护士一天的工作量。此种测量方法优点在于由一个研究者测量，所测结果相对准确；弊端在于将处理输液或仪器故障、教学等纳入不需要测量的护理项目，这样测量出工作量不能真正反映全天的真实工作量，而且反映的是测量阶段的护理工作量，以此为依据计算出的护理人员配置具有片面性。
3.2建立患者护理工作项目分级测量体系的意义建立患者护理工作项目分级测量体系，将护理工作项目分为需按护理级别测量项目和不需按护理级别测量项目，在测量护理工时需按护理级别测量项目根据患者护理级别测量，能准确区分不同级别患者同一操作项目所耗费护理工时不同，从而不同级别患者一天的护理工作量存在差异，为护理人员绩效公平分配及建立护理级别收费标准提供客观依据。而且将处理输液或仪器故障、教学等纳入不需按护理级别测量项目，这样测量出工作量能真正反映全天的真实工作量，增加了护理工作项目测量的全面性。进一步来说，准确测量各级别患者护理工时，根据各医院每年患者不同级别患者人数，可较为准确计算各医院年护理工作量，有助于推算各级别患者日平均护理工作量，为医院护理人员合理配置提供理论依据。
3.3患者护理工作项目分级测量体系指标的特点分级测量指标体系建立的依据是操作项目护士是否需要以患者护理级别进行测量，换而言之，执行操作的时间是否受到患者病情严重程度、自理能力的影响。根据此建立2个一级指标体系“按级别护理测量项目”“非按级别护理测量项目”。
护理工作项目分级测量体系涵盖内容全面。分析二级指标体系，可以发现，“按级别护理测量项目”与“直接护理项目”涵盖的内容相近，而“非按级别护理测量项目”则涵盖了“间接护理项目”及“不需测量的机动项目”。
4小结
本课题建立护理工作项目分级测量指标体系，测量过程耗费较多的人力、时间，探求简便、易行、高效的测量方法将是我们进一步研究的课题。
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测量工作目标范文2
论文摘 要： 如何提高员工绩效，是每个企业管理者长期关注的问题，传统理论的激励作用显得 越来越不明显。为适应新形势的发展，企业管理者必须学会换位思考、精确思考，结合各自 企业实际，开拓新的激励手段和措施。企业管理者帮助员工确立明确的目标，以及对员工目 标 实施科学的监控与考评，并将考评结果及时反馈协助员工整改，是新时期提高企业员工绩效 的有效方法之一。
作为一名企业管理人员，一方面要认真做好自己所负责的工作，圆满完成其应分担的任务； 另一方面关键是要管理好下属员工，充分调动和激发他们的工作积极性，使每位员工最大限 度地发挥各自的能力，实现最好的工作绩效。然而，企业管理者究竟应采取哪些激励措施来 提高员工的工作绩效呢？传统的激励理论已经很多，诸如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格 的“保健——激励”双因素理论等等。这些理论一直被管理界所推崇和借鉴，但是随着社会 的发展和人们心理的变化，传统理论的激励作用显得越来越有限，为适应新形势的发展，必 须结合各自企业实际，开拓新的激励手段和措施。实际上，如果我们仔细分析一下，下面所 提出的提高员工绩效的措施仍然来自传统，但转换一下思考角度，赋予这些传统的激励手段 新的内涵，其作用仍不可小视。
一、企业管理者应学会换位思考、精确思考
所谓“换位思考”，是指在管理过程中管理者与被管理者双方在发生矛盾时，一方能站在另 一方的立场上思考问题。在企业运营过程中，换位思考在使用上具有方向性，一般只适宜上 级对下属换位思考，而不能要求下级对上级换位思考。上对下换位思考有利于采纳下属意见 ，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，企业管理者 才可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考一般只适宜上对下，不 宜下对上。但在实际中，当员工在工作上出现问题，员工绩效不佳时，企业管理者与员工因 绩效问题发生矛盾时，多数企业管理者往往很少会换位思考，首先从自己身上找原因，而是 喜欢一股脑地把责任都推到员工头上。埋怨员工难管理，缺乏责任心，没有按照管理者的意 图去做事情，素质低，如此等等。作为一名企业管理者真心要想提高下属员工的工作绩效， 就必须学会换位思考、精确思考，把自己放到一名普通员工地位，站在员工的角度仔细分析 造成绩效不佳的原因，用员工的眼光评价自己：自己在工作安排上是否有疏漏之处？对员工 之间关系的协调是否到位？是否清楚自己的手下性格好坏、能力短长？是否知道自己手下的 缺点和长处？对员工工作安排是否科学到位？是否存在“狗拉犁、牛看家”的工作分派现象 ？员工在工作、生活和思想上有疑惑时是否喜欢向自己倾诉？下属们能否紧密地团结在自己 的周围、“唯自己的首是瞻”？企业管理者要经常思考以上问题，并且对每一个问题都有圆 满的解决。
二、企业管理者为每位员工确立明确的工作目标
几乎每个企业管理者都深知为员工确立目标的重要性，也很看中目标的确立，但是确立目标 的真正意义何在，应该清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是 利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨， 没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的 努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。制定目标应遵循什么样的原则，如何确立 目标，其实许多企业管理者并不是十分清楚。
1.为员工确立目标的意义与原则。 目标是方向，目标是动力，没有目标的工作就好象是在大海航行中失去灯塔的航船，员工没 有方向感，容易感到迷惑和彷徨，企业管理者和员工也很难团结成一个有力的团队，一个涣 散的团队其工作效率是可想而知的。有了明确的目标，员工们才能团结起来，心往一处想， 劲向一处使；才能对工作树立信心，准确地掌握自己的岗位责任，对行动计划有充分准备， 在企业里会有一种神圣的参与感和价值感。所以，确立了明确的目标就向成功迈出了关键的 一步。作为一名企业管理者，其首要任务就是清楚地告诉下属他们的目标是什么：是产品第 一还是产量第一？是质量第一还是销量第一？是销量第一还是顾客第一？是顾客第一还是利 润第一？是“舍鱼而取熊掌”还是“鱼和熊掌兼得”？目标的确定应以员工工作岗位为依据 ，以企业的发展计划为导向，符合“SMART”目标原则，即：Specific——工作目标是准确 界定的，是员工清楚把握的；Measurable——工作目标是可测量和评价的，至少可以细分为 不同的量化考核指标；Agreed——工作目标是双方认可的，是由企业管理者与员工双方通过 协商认可、符合实际、切实可行、通过努力能够实现的；Realistic——工作目标是可达到 且具有一定程度的挑战性；Timed——工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
2.为员工确立目标的步骤。 作为企业管理者，应当在充分掌握所有信息的基础上，根据自己在企业能够控制的资源、工 作难度、以往经验和个人能力为下属确立工作目标。一般情况下，企业管理者若能对本部 门各种资源随意调配，就可以 为每位员工确立明确的目标，把每一个下属放在最适 合他的位置上。具体步骤如下：第一，让员工知道自己承担的目标能给自己带来的好处。作 为一般员工，最关心的就是自己利益的得失，所以为下属制定目标时，企业管理者必须向下 属详细解释目标能够给组织、部门和员工个人带来什么样的利益，员工能从中获得何种好处 。以此降低和消除下属心理压力，排除不愿承担责任的阻力，为下属指明前进方向，激发前 进动力。第二，调动员工积极性，让员工为自己设定工作目标。最了解员工的的莫过于员工 自己，在企业管理者向下属详细传达本部门工作目标之后，让员工自定目标，一方面可赋予 下属更多的权力，使他们感到更多的责任感和压力，对问题的考虑更为全面和实际，对潜在 的问题会做更多思考并提出更多的解决方案；另一方面，也可以培养下属独立思考和解决问 题的能力。第三，目标与绩效考核的标准要统一。统一的标准是激励员工更好工作的有效手 段，是激发员工追求更高标准的动力，不一致的标准只能引起员工的抵触和不满，降低员工 积极性，激化员工矛盾 ，而不能带来任何好处。第四，要求下属在为实现企业目标的前提 下，首先草拟自己的目标；其次，企业管理者与下属坐在一起详细讨论目标的现实性和可行 性，制定目标考核标准。第五，确定目标实现的先后顺序。
三、建立科学、清晰、能够量化的绩效考评标准
有了目标，没有对目标实现程度的考核标准，目标就成了无意义的目标。所以，为了更好的 激发员工的积极性，必须建立一套科学、清晰、能够量化的绩效考核标准。借助绩效考核， 员工通过对自己目标完成情况与标准的对比，很容易知道自己与公司要求的差距，自觉做到 “老牛自知夕阳短，不待扬鞭自奋蹄”，取得预想不到的效果。
目标确定后，必须围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。一般地，考核指标 应是经过提炼的关键绩效指标，通常有5～7 项，一般包括个人工作数量、工作质量、工作 能力、工作态度、团队意识、协作意识、积极性、主动性、创造性，以及工作责任感等基本 需要考核的内容。指标的设定，既要考虑避免出现因指标数量太少而过于宏观的现象，又要 考虑因数量太多而使被考核者无所适从的现象，同时每一项指标都应赋予不同的权重。虽然 指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额、营业利 润指标、成本监控、市场占有率指标）和定性指标（如培养后备干部的优劣）两类。定量指 标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往 往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略 目标。企业发展越稳定，着眼越 长远，定性部分比重往往就越大，被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。考核指标和 标准确定后，千万不能把标准“挂在墙上”不管不问，那样只能是空洞的标准，无意义的标 准。重要的是必须把考核标准灌输到每位员工心目中去，使他们清楚的知道每一项标准的执 行条件、效力范围，知道自己的每一步行动是否符合公司要求，对行动后果承担什么样的责 任，获得什么样的好处，从而使员工自觉参照考核标准要求和约束自己的行为。与考评标准 相对应的是还必须有与考评相匹配的科学的薪酬奖惩机制。以绩效考评结果为依据，适时奖 惩，才能取得事半功倍的效果。这样，有了科学、清晰、公开、透明的绩效考评标准，有与 之匹配的奖惩机制，即使没有专职的绩效考评员，员工也会自己考评自己，自己为自己算薪 酬、做评语。
四、适时考评，及时反馈、及时激励
明确了目标，制定了考评标准，下一步的工作就是适时对员工进行考评，并及时将考评结果 反馈到每位员工。考评的周期上，企业管理者应结合企业实际，配合薪酬发放规律，每月或 每季度进行一次。做每一项工作，都应取得应有的结果，考评也一样，决不能为考评而考评 ，赶时髦，走过场，搞花架子工程。每次考评都必须认真细致，切实发挥考评的作用，真正 借助考评发现问题并及时解决问题，以提高工作绩效。不考评期间，必须对考评标准的执行 情况进行必要的监控。只有监控及时，才能在考评时获得全面客观的真实信息，才能避免考 评时被那些“聪明员工”钻空子，做面子活讨好上级或考评者，影响其他员工的积极性，制 造不必要的矛盾。对于考评结果，企业管理者应及时，无论公开与否，都应让每位员工 清楚自己的考评结果，知道优势与不足，并针对不足及时整改，从而促使员工不断提 高。
企业管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但 是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪 怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能 激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误就是 经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当 看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等 到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得 好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的 任何出色表现都给予经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随 时随地给予精神激励——赞美、表扬。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被 赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，笔者比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人 的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断 的进步。
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测量工作目标范文3
关键词 心理分离，压力一分离模型，压力一分离扩展模型，心理分离的自我调节模型。
分类号 B842
1 前言
随着科技的进步，互联网和通讯设备的广泛普及使得人们可以跨越时间和地点进行无障碍交流。人们不出门就能挣到钱已经成为可能。越来越多的人把未完成的工作带回家或者转变为自由职业者，例如自由撰稿人、股票投资人等。科技的进步使得人们可以在傍晚、深夜或者周末安排工作。工作和非工作之间界限的模糊化已经成为一种趋势。短期来看，员工可以按时完成工作指标，积累工作经验。但长时间工作会造成员工的疲劳感上升，情绪枯竭甚至产生职业倦怠。个体下班后仍然沉浸在工作中，没有在工作角色和非工作角色间转换，被称为个体心理分离程度低。本文从心理分离概念的发展脉络及研究现状两方面进行整理，帮助人们更好地理解心理分离，并给国内的同类研究提供参考。
2 心理分离概念的发展脉络
Etzion，Eden和Lapidot（1998）首先提出分离的概念，将其定义为一种“个体远离工作环境的感觉”。Etzion等为检验远离工作对于个体倦怠的影响效果，招募了81名服务中心的工作人员进行测量。研究结果表明与控制组相比，实验组（工作中能得到短暂的休息）被试工作结束时的工作压力和倦怠水平显著下降，即远离工作的程度越高的个体越可以从繁重的工作压力中恢复。
研究者Sonnentag和Bayer（2005）进一步考察分离在个体恢复过程中的作用时发现当个体工作压力大时，如果下班后仍然思考工作的事情。那个体的恢复过程会受到阻碍并且幸福感下降。Son―nentag认为心理分离不单指个体远离工作场所，还意味着个体下班后心里不再想任何有关工作的事。因此，Sonnentag将心理分离（Psychological De-tachment）界定为“个体不仅仅是身体离开工作场所，心理上也不再被工作相关的事情占据，从与工作有关的思考中分离出来”。后来。Sonnentag与Fritz（2007）提出心理分离是个体遭遇压力情境后能够有效恢复的必备条件，强调心理分离对个体恢复的重要性。
而Smit（2015）则认为个体心理分离程度低表明工作目标仍然处于激活状态且仍可被提取，心理分离程度高表明工作有关的目标已经失效而且难以被提取，该概念将心理分离看作一个目标导向的状态。有的人难以从工作中分离的原因是未完成的工作目标仍处于激活的状态，从概念上解释了个体难以从哪分离出来。
由上所述可见，前两个研究者是从心理分离对个体从压力情境中恢复的作用角度出发对心理分离概念进行界定。但此概念不能清晰地解释个体难以从工作中分离的具体原因以及为什么有的个体在休息时还会继续思考过去的工作表现。Smit则在目标系统理论的基础上重新界定了心理分离的概念，认为工作目标的状态是个体难以分离的原因，使得心理分离的概念更加具体化、清晰化。但此概念未能解释当工作目标已经完成的情况下，为什么有的个体仍然难以摆脱工作压力造成的消极影响。因此，当前心理分离的概念较为宽泛，都未明确说明心理分离具体的构成成分，不利于后续研究者对其的理解和测量。
3 研究现状
心理分离的研究自九十年代开始，是一个较新的研究领域。近几十年来，心理分离一直是广大组织行为学研究者的关注重点。本研究对国外相关的研究结果归纳为以下几个方面。
3.1 心理分离模型的演变
心理分离的模型是伴随着心理分离概念一同产生和发展的，模型基于的概念不同。观点和特点也不相同，下面对其进行详细说明。
3.1.1 压力一分离模型
Sonnentag（2010）在资源保存理论的基础上，提出了心理分离的第一个模型即压力一分离模型。资源保存理论（Conservation of Resources theory，COR）是由Hobfoll（1989）提出的，它的核心观点是个体会努力获得、保护、维持和建立重要的资源。当个体的资源流失或受到威胁时压力就会产生。个体紧张水平随之提高，如果个体此时可以从压力情境中脱离出来，那么损耗的资源就有机会恢复到压力情境之前的水平。
压力一分离模型将心理分离看作压力情境后个体进行有效恢复的必备条件并阐明了工作压力阻碍个体心理分离的过程，如图1（Sonnentag，2010）。该模型认为当工作压力大时个体心理分离受到阻碍，而心理分离程度低使得员工感到紧张，幸福感水平下降，即心理分离作为工作压力与紧张、幸福感之间的部分中介变量。而Sonnentag认为心理分离同时起到调节作用，当个体心理分离程度高时，工作压力对紧张、幸福感的不利影响会减弱。当个体心理分离程度低，工作压力会提高个体的紧张反应并降低幸福感水平。
该模型将心理分离看作工作压力与紧张、幸福感之间的中介和调节变量，但是没有得到实证研究的证明，也没有解释心理分离是如何同时起到调节和中介作用，未来的研究应该检验心理分离是否在工作压力与紧张、幸福感之间同时扮演调节变量和中介变量两个角色。
3.1.2 压力一分离模型的扩展模型
Sonnentag和Fritz（2015）在事务性压力理论的基础上对压力一分离模型进行了扩展。根据事务性压力理论（Lazarus&Folkman，1984），第一和第二评估在压力过程中非常重要。在第一评估中。个体会判断某个事件是否有潜在的威胁，而这一评估的先决条件是个体注意力指向该事件和内容。在第二评估中，个体需要判断是否有方法可以应对当前压力。而且，个体第二评估过程会受到个人和工作资源的影响。
该扩展模型认为心理分离与工作压力之间的关系受到个体第一评估和第二评估的调节，而心理分离与紧张、幸福感之间的关系又受到个体积极再评估和问题解决的调节，如图2（Sonnentag&Fritz，2015）。具体来讲，工作压力大时，如果个体判断该压力不构成威胁或者自己有能力应对，那么个体非工作时间里可以完成心理分离过程，而且心理分离程度低只有在特定的情况下才会对个体造成损伤，如果员工工作体验积极或者下班后积极思考问题解决的方法，那么心理分离程度低对个体紧张和幸福感的消极影响会降低。该扩展模型在已有模型的基础上，以事务性压力理论为借鉴，进一步丰富了压力一分离模型并细化了压力一分离模型的影响因素以及它的适应条件。
3.1.3 心理分离的自我调节模型
以往的研究并没有清晰地解释个体休息时难以从工作中分离的原因，而且对于心理分离的定义也较模糊。Smit在目标系统理论（Kruglanski&Sleeth-Keopler。2002）的基础上，重塑了心理分离的概念并提出心理分离的自我调节模型，如图3（Smit，2014）。Smit将心理分离看作一个目标导向的状态，个体心理分离程度低表明工作目标仍然处于激活状态而且仍可被提取。Smit认为个体难以从工作中分离的原因是，个体难以从未完成或失败的目标中分离。未完成或失败的目标会一直占据个体的注意力资源，直到目标得到解决或被放弃。而当目标被完成，该目标和它的关联网络不再被激活，也不容易被提取，个体可以将注意力从已完成的事物转移到新的目标上，该机制说明了已完成的目标不会阻碍个体心理分离的原因。Smit认为目标特性在目标与心理分离之间起到调节作用，目标特性包括：目标效价、目标期望以及目标承诺。
Smit认为心理分离程度低表明工作相关的目标持续激活会造成个体执行控制资源的负担。执行控制指的是意识思考的自上而下的认知过程（Diamond，2013）。执行控制会损耗个体的认知资源，有研究证明执行控制功能与自我控制消耗的是同一资源（Kaplan&Berman，2010）。自我调节损耗被定义为自我控制执行后个体的调节资源损耗的状态（例如。在不高兴的时候做出微笑的表情），研究发现未完成的遗留任务会造成自我调节的损耗（Masicampo&Baumeister，201 1b）。
该模型清楚地解释了个体在非工作时间里难以分离是因为工作目标没有被完成或失败，并将心理分离的概念具体化，扩展了心理分离研究的理论。此模型证明心理分离程度低与个体自我消耗状态增长有关，提供了心理分离自我调节作用的证据。同时，此模型也验证了计划行为是有效提高个体心理分离水平的一种方式，突破了心理分离研究在实际应用方面的局限性。
3.2 测量方法
目前心理分离的测量工具采用的是问卷调查的方式。Etizon等（1998）创建了第一个测量心理分离的问卷，该量表共有6个条目，主要测量个体在空闲时间里与工作保持联系和思考工作的频率。
Siegrist等在2004年编制了测量个体过度承诺的6条目量表（α=0.83），该量表采用李克特5点计分从l（非常不同意）到5（非常同意）。De Jonge，Bosma，Peter，&Siezrist（2000）将过度承诺定义为“过度的想要被赞扬或被尊重的强烈愿望”。而VonThiele Sehwarz（2011）认为过度承诺包含了个体难以从工作中分离或难以进行恢复的含义。因此，该量表后来被用来测量个体心理分离程度，量表得分越高表明个体从工作中分离的程度越高。
Sonnentag和Fritz（2007）在情绪调节和工作压力恢复研究的基础上，利用自我报告和验证性因素分析方法创建了恢复体验问卷（The RecoveryExperience Questionnaire），并强调心理分离是恢复体验的核心部分。该问卷共包括心理分离、放松、掌握经历和控制四个方面，其中的4个条目（α=0.84）测量个体在近期几周里的心理分离程度。该量表采用5点计分，计分从l（非常不同意）到5（非常同意）。该量表在往后的研究中被广泛采纳和应用。
3.3 心理分离的影响因素
以往研究中，心理分离的影响因素较多集中在工作压力等外部因素。后来有的研究学者也探索了个体的工作态度等内部因素，本文从内部因素和外部因素两方面阐述心理分离的影响因素。
3.3.1 心理分离的内部影响因素
行动状态指向。行动一状态指向指的是如果个体将注意力分配到当前情境和任务上，那么个体倾向于行动指向。如果个体反复思考已发生的情境和失误，那么个体倾向于状态指向。由此可见，相比状态指向的个体，行动指向的个体下班后可能更愿意将注意力放在当前情境中，而不是回想当天工作发生的事情。行动一状态指向在心理分离研究中多作为控制变量出现（Sonnentag&Bayer，2005）。
工作卷入。工作卷入是个体心理认同自己工作的一种认知或信念状态（Kanungo，1982）。相比工作卷入程度低的个体，卷入程度高的个体更加认同和重视工作，对工作投入的时间和精力更多，难免会在休息时间继续处理工作。Sonnentag和Kruel（2006）的研究验证了工作卷入与个体心理分离之间呈负相关关系，持有高工作卷入的个体晚上回到家难以从工作中分离出来会继续思考或从事工作有关的事情。
个体恢复的自我效能感。恢复的自我效能感指的是个体对自己从恢复时间和恢复机会中受益的能力预期（Sonnentag&Kruel，2006）。Sonnentag和Kruel（2006）的研究结果表明。与恢复自我效能感低的个体相比，恢复自我效能感高的个体的心理分离程度更高。当预期可以在休息时间得到恢复时，个体很容易从工作中分离出来并得到恢复。即使工作浮现在脑中，个体也认为这些想法是短暂的能够很快的被“克服”。但是。当预期不能在休息时间得到恢复时，个体不会参与有助于分离的活动。
3.3.2 心理分离的外部影响因素
工作压力。心理分离最初受到广大研究者的重视，是因为其对个体从工作压力中恢复起到非常重要的作用。Sonnentag和Kruel（2006）研究发现，工作负荷可以显著预测个体自我报告以及他人报告心理分离的程度。一些研究者通过调查个体每天工作压力与心理分离的关系得出相同的结论，当个体面临大量的工作需求时，个体晚上的心理分离程度较低，紧张水平提高（Siltaloppi，Kinnunen，&Feldt，2009；Taris，Geurts，Schaufeli，Blonk&Lagerveld，2008）。以往的研究者未对个体长期工作压力与心理分离的关系进行研究，因此，Sonnentag（2010）招募了309名成年工作者展开了为期12个月的调查，研究结果表明高强度的工作压力不利于个体从工作中脱离出来，并提高个体情绪枯竭水平。除此之外，工作负荷不是工作场所中唯一的压力。角色压力理论认为角色模糊和角色冲突都是工作情境下的压力（Katz&Kahn，1978）。角色模糊是有关角色的信息和预期都不清晰。角色冲突指的是角色预期之间的冲突，个体面临着同事或者管理者相矛盾的角色预期。Sonnentag和Fritz（2007）的研究发现角色模糊与心理分离之间是负相关关系。总之，工作压力不利于个体完成心理分离过程。即工作压力与心理分离之间呈负相关关系。
综上，有关工作压力与心理分离的许多研究结果都表明两者高度相关。有以下几种解释：第一，可能是因为面对高工作负荷的个体会将工作带到家中继续工作。客观上难以完成心理分离；第二，当个体面对高工作负荷时，个体可能预期第二天的工作负荷仍然很高从而难以分离；第三，高工作负荷造成个体高应激水平，当应激水平难以恢复到压力情境之前时，使得个体精神上难以从工作中脱离出来（Brosschot，Gerin，&Thaver，2006）。未来的研究应该进一步探索高强度工作负荷与个体心理分离困难之间的潜在机制。
外部环境。个体休息时间里所处的环境也会对心理分离造成影响。Kaplan（1995）认为，当环境充满魅力且与个体特定的目的相融合，会促使人们思考如何在这种环境中打发时间。恢复性的环境是可以降低注意力引起的个体疲劳的环境。已有研究发现，自然环境有助于个体心理和身体上的恢复（Hartig，Evans，Jamner，Davis，&Garling，2003）。
由此可见，心理分离不仅受到个体自身特点的影响，还受到工作压力、休息时间所处的环境等外部因素的影响。因此，未来研究在探索如何提高个体心理分离程度时，应该充分考虑到心理分离内部影响因素和外部影响因素的作用。
3.4 心理分离与相关变量的关系
心理分离与工作表现。已有研究证明，心理分离可以提高员工的工作表现。工作表现多采用任务表现和前瞻行为作为指标。任务表现是职位描述的常规的，工作所需的行为（Williams&Anderson。1991）。前瞻行为是员工自主预测和开辟工作的行为（Griffin，Neal，&Parker，2007）。
Sonnentag，Binnewies和Moiza（2010）的研究结果表明，当员工周末成功完成心理分离，接下来的工作周里员工的前瞻行为表现更多。但是，有的研究者提出心理分离只有在一个特定的值上才更有利。Fritz等人（2010）研究发现心理分离与工作表现之间并非是直线关系，而是倒U曲线关系：员工心理分离程度低或分离程度高时，员工的任务表现差，前瞻行为表现少：当员工心理分离程度中等，员工的任务表现好，前瞻行为表现多。可能是因为，心理分离程度高说明个体的工作与非工作角色的边界非常清晰（Ashforth，Kreiner，&Fugate，2000），员工需要更多的时间计划未完成的工作。如果员工休息时已经思考了工作问题，一旦进入工作，他们可能短时间内就能找到问题的解决方法。该研究表明心理分离程度高也可能降低个体的工作表现。因为，个体心理分离程度越高。重新开始工作所需的时间和努力也越多。
心理分离与幸福感。幸福感是一个广义的概念，它包括短期的情绪状态和长期的心理健康两方面。研究已证明心理分离与幸福感之间呈正相关关系。个体心理分离程度越高，生活满意度越高，情绪枯竭和心理紧张水平越低（Moreno-Jiménez etal.，2009）。
但是，关于心理分离与幸福感的关系，研究结果不总是一致的。Hahn，Binnewies和Haun在2012年的研究表明，心理分离与个体的活力、愉悦和平静之间并不相关。研究结果不一致的原因有以下几点：第一，结果变量不同，分离的模式也不同。当紧张水平和生活满意度作为结果变量时，心理分离与幸福感关系的研究结果一致。但是，当积极情绪作为结果变量时，两者关系的研究结果不一致（Fritz，Sonnentag，Spector，&McInroe，2010）。第二，两者正相关关系不显著说明个体分离程度低可能在某些特定的情况下才会损伤个体的幸福感。例如，当工作环境压力大或个体体验消极时，个体心理分离程低，幸福感水平下降
（Moreno-Jiménez et al.，2009）。由此可见，心理分离与幸福感的关系不总是正相关的，今后的研究应深入探索心理分离与幸福感的关系。
心理分离作为调节变量、中介变量。Sonnentag等人（2010）对309名人力资源员工进行近一年的调查发现，心理分离可以缓解长期的工作压力引起的紧张反应，即心理分离在工作压力与紧张反应之间起到调节作用。工作压力大时，心理分离程度低的员工其紧张反应水平上升，工作投入降低。而心理分离程度高的员工不受工作压力的影响。其他研究检验了心理分离在不同类型的压力和紧张反应之间的作用，也验证了心理分离的调节作用（Demerouti。Bakker，Sonnentag，&Fullagar，2012）。由此可见，心理分离可以调节工作压力与个体紧张反应之间的关系。而Kinnunen，Feldt，Sihaloppi和Sonnentag（2011）发现工作要求（时间压力、决策需求、工作小时）与心理分离呈负相关关系，而心理分离又与疲劳呈负相关关系，进而使用结构方程模型验证了心理分离在工作要求和疲劳之间起到完全中介的作用。
4 问题和研究展望
心理分离发展至今仍是一个较新的领域，尽管心理分离相关的研究越来越多，国外众多研究学者都非常重视心理分离对员工的工作表现和幸福感的重要作用，但是心理分离的研究仍有许多重要的问题尚未被解决。本研究在对以往的研究进行综述的基础上，对心理分离的研究提出了以下的几点问题并对未来研究进行展望。
第一，心理分离与工作压力、幸福感之间的因果关系尚未被证明。以往心理分离研究使用的都是相关设计（Kinnunen et al.，2011：Moreno-Jiménezet al.，2009）。研究变量之间的相关可能是受到第三变量的影响。即使排除其他可能的影响因素，也不能因此说明工作压力导致个体心理分离程度低以及心理分离程度低导致个体幸福感水平低。因此，未来研究应该采用实验设计来验证心理分离与工作压力、幸福感的关系。
第二，未来研究需要深入探讨心理分离的适用条件。工作压力在所有情况下都会阻碍个体，ON分离的研究结果过于简单化（Kinnunen et al.，2011）。心理分离的不同程度对于从事不同职业的个体的影响也不同。有的职业本身就难以让个体的工作与生活严格区分开，例如商业个体户等，个体回到家后不太可能完全不再处理工作的事情。也有的个体热爱工作、享受工作，即便回到家也沉浸在工作中。对于这些情况，我们不能简单的就说个体心理分离程度低。工作表现和幸福感就会降低。今后的研究应探索心理分离与各种职业关系以及持有不同工作价值观的个体与心理分离关系的特点。进一步细化心理分离的适用情况。
测量工作目标范文4
成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。
测量工作目标范文5
1、通过《产品的监视和测量程序》、《过程的绩效监测和测量程序》等程序的运行，今年1—11月份竣工单位工程21项，均保证了一次交验合格，达到了年初制定的一次交验合格率100%的目标。
2、公司今年在《顾客满意的监测与控制程序》基础上，出台了一个《顾客满意度评比奖励办法》，在运行《顾客满意的监测与控制程序》的同时，充分利用激励机制，奖优罚劣，促使各项目向业主提供优质的产品和服务，使顾客满意度不断提高，今年1—11月份顾客满意度平均为91.8，其中质量为91.65，进度为90.16，服务为92.98，安全环保为91.83，达到年初制定的不小于85分的目标。
3、通过实施《某某公司计量器具补充管理办法》，促使各项目和管理计量器具的设备公司严格按照《监视和测量装置的控制程序》运行计量器具管理体系，克服了以前计量器具归属单位，使用单位送检责任不清，管理混乱弊病，使计量器具送检合格率达到年初制定的100%的要求。
4、公司通过运行《改进及纠正和预防措施控制程序》，利用群众性qc小组活动消除质量通病，改进工艺流程，通过镜面砼、回转窑筒体焊接技术攻关活动，钢筋直螺纹连接、预应力猫索方格梁边坡支护现场管理等一系列qc活动，实施《改进及纠正和预防措施控制程序》，使工程实体质量稳步提高，降低质量故障，今年公司上报质量故障损失不到5000元，达到年初制定质量故障损失不超过2/万的质量目标。
5、积极推广新技术，公司上下有计划地开展创优工作，在去年取得7项市级2项省级优质工程的基础上，今年又取得某某铝厂220kv配电装置及硅整流所工程、电解烟气净化回收系统工程两项部级优质工程和某某车场、某某电厂三项市级优质工程，超额完成年初制定的一部优，二市优的创优计划。
6、通过有限公司对工程项目前期策划工作的管理和推进，目前公司上下已经清楚地认识到工程项目实施的前期策划工作是搞好项目管理的重要前提，鉴于此，今年公司在制定年初质量目标的时候，把工程项目前期策划覆盖率100%作为一项重要的工作目标，今年公司通过领导牵头，机关各部门与项目管理班子共同对广西某铝厂，江苏某钢厂等项目全面细致地进行了工程前期策划，策划小组还进驻现场协助项目完成工程的前期准备工作，其较重要的效果是使项目的资源配置科学合理，通过前期策划项目实施方案的运行，使公司今年内在建工程的顾客满意度达到了前所未有的新高，某某某项目后续任务的承接比第一个合同翻了几番，真正做到了以现场保市场的经营管理策略，其成果是显而易见的。
7. 完成了年初计划的质量大检查和过程监视任务，对检查发现的问题及时下发了9个纠正或预防措施要求表并督促实施整改措施。
8. 严格按质量内审计划要求，对公司机关、各常设机构所有在建工程项目部进行了例行审核。并对内审发现的问题进行了通报，对审核开出的51项不符合项督促改进完毕。
二、存在的不足或需进行改进之处：
测量工作目标范文6
1、思想上的认识
来到宣宁项目部，来到了一个新的集体，这个项目的好坏与这个项目部中的每个人都是息息相关的，我们每个人都是这个项目部的一员，都应该为了追求项目部的利益最大化而努力，减少不必要的浪费，为项目部节省费用。在这里我们应该是一个整体的团队，互相协调，努力工作，不能因为个人原因而影响集体的利益。团结每个人，严格要求自己，我是这个集体中的一员。
2、工作中的经验和教训
在这个项目部，我的工作岗位是测量员，负责项目上的测量工作，主要是桥梁坐标及标高的复核，以及一些变更的测量。在这个岗位上我学到了很多东西，最重要的就是工作中需要认真的态度。测量工作中不能有马虎，如果测量出现偏差，错误是无法挽回的。测量是一切工作的基础，只有完成了测量放线等工作，后续工作才能继续进行，如果开始就出现失误，那就是一步错，步步错了。所以认真的工作态度是必须的。
我的工作主要分为以下几个部分：
（1）桥梁标高及坐标的复核
对于桥梁二队的工作是必须严格监督的，因为桥梁要求的精度比较高，而且由于桥梁二队测量人员的马虎，经常在测量放线工作中出现错误，所以必须严格检查施工测量的正确性。
在测量放线前，我都会要求施工队测量人员和我核对已经算好的坐标、标高，核对无误后才能进行放线工作，如果出现错误，要找出错误出现在什么地方，以前有没有犯过同样的错误。
测量过程必须从开始就进行控制，比如主线2号桥左幅第三联、第四联桥面有变坡，那在搭设脚手架前就应该把变坡线的位置确定出来，为以后变坡线地下工字钢的搭设位置准确，确保桥梁变坡线准确无误。在高程控制中，搭设脚手架时就应该开始控制，铺好底板以后精确控制。对于大方量的桥梁，要在底板搭设过程中加预拱度，以抵消混凝土浇筑过程中产生的向下的挠度。
测量过程中经常采用后方交会法进行放样工作，后方交会的过程中要注意如果两个导线点夹角较小，会影响交会的精度，从而影响放样的准确性。在顶板标高测量前，应向监理报检，同时也应该加强自检，保证准确性。
（2）水准点测量
在施工过程中应该经常对导线的控制点进行复测，确保施工过程中所使用的水准点及导线点坐标和高程的准确性。
在水准点测量过程中，要注意使用尺垫，不能随便找个地方放置塔尺，要注意前后视距相等，消除测量过程中由于视距原因产生的误差，还有就是每个人都有读数的习惯，在测量过程中应该尽量由一个人读数，避免认为读数的误差。测量过程中要采用变动仪器高或者两人同时观测的方法进行测量，保证没一站两点高差的准确。如果一次读数较大的话应该前后晃动塔尺，读取十字丝的最小值，因为塔尺垂直地面时高度最小。
（3）土方量的计算
在土石方工程中有许多与设计图纸不符的地方，需要进行变更。这就需要进行工程量的测量，主要是利用断面法来确定变更的工程量。如YJK46+072-135低填浅挖段，就是由原地面反开挖到94顶高程，YJK45+643、73-758换填段，由96顶反挖到94顶，以及AK0+000+060段清淤测量。在测量的过程中可以进行标高调整，以增加工程量，为项目部争取利润。如在测量原地面高程时，使用GPS测量高程时可以升高杆高，使测量的高程高于原地面实际高程，在测量94顶高程时降低标高，可以增加土方量。
（4）其他的测量工作
比较敏感的问题就是征地问题，因为在施工过程中，施工人员不清楚征地线具体在哪个位置，偶尔会超出征地线，占到老百姓的土地，老百姓出面阻工，不仅会影响工程进度，而且会让项目部高价赔偿。因此要准确的确定征地线的位置，尽量不占用老百姓的土地。
3、未来的工作目标
