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商业银行绩效考评办法范文1
关键词:商业银行;绩效考核;指标体系
中图分类号:F830.2 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0069-04
绩效考评已成为商业银行在管理机制上推动业务发展的一个核心职能,成为商业银行实行价值分配的基础,在评估银行目标､激励管理层等方面扮演重要角色｡随着全球金融业竞争的加剧,金融服务品种的日新月异,如何设计出符合我国商业银行发展现状,科学合理反映商业银行整体经营绩效的考核评价体系对于银行的生存､发展起着至关重要的作用｡
一、国内外商业银行业绩考核评价述评
国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早､研究深入､方法成熟｡早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系｡自20世纪70年代开始,伴随着问题银行和破产银行的大量出现,商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注｡此后,基于投资者和债权人的利益,绩效评价开始进入财务绩效评价时代｡财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力､营运能力和盈利能力,并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩｡这一时期主要采用了资产收益率､权益报酬率､净利息收益率等来分析､评价银行经营绩效｡80年代以后,理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性,关注到会计信息不能全面如实的反映企业的经营活动,开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法,而将企业的竞争能力,与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容｡美国学者经过对欧洲和北美3 000多家公司的实证研究表明,无形因素特别是知识资产､创新和质量等是竞争成就获得的驱动力｡90年代以来,银行逐渐把客户满意度放在首位,开始重组业务流程､积极进行金融创新,以满足客户需求,银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响｡Willam D.Miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素｡并提出了10P评估法,他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据,有利于利润的提高,但同时,非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会,对银行绩效产生重大影响｡由此可见,只有处理好非财务指标,有选择性地将这些因素融入绩效评价体系,银行评价体系才是完善的｡至此,西方银行绩效评价进入到财务指标和非财务指标相结合､定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段｡
我国学术界对银行绩效的研究起步较晚｡20世纪90年代以来,我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究｡周春喜研究了多级模型数学综合评价理论,建立了多层次的商业银行绩效评价体系,将财务指标与非财务指标相结合､定性指标与定量指标结合,并合理确定了指标权重的计算方法｡张仿龙以骆驼评价法为基础,借鉴平衡计分卡的思想,探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用｡赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端,通过在财务､顾客､内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系,进一步阐明该指标体系的内在因果关系,并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系｡关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上,对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出有益的建议,对EVA的实施进行了可行性论证,改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价｡可见,我国银行绩效评价虽起步较晚,但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上,也进行了有意义的探讨,并取得了一定的成绩｡
二、国内商业银行业绩考核评价指标体系的缺陷分析
随着我国金融体制改革的不断深入,国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来｡银行从过去单一地追求高增长､高风险逐步转向追求规模､效益和质量的平衡发展｡以效益为中心的经营理念成为主导｡同时,金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整｡随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求,银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性,从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中｡但是,总体上说,国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷,与其业务发展速度和规模不相适应｡对比国外银行的先进实践经验,国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有:
1.绩效考评指标设置不全面,考评指标较侧重短期财务指标,缺少先导性指标｡在指标设置上,主要对以效益､资产质量､和经营规模为主的财务指标非常重视,而缺乏客户服务质量､员工发展､内部管理和控制以及风险､质量指标等前瞻性指标,也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效,引导未来发展的趋势｡
2.不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,业绩考核体系与银行战略实施脱节｡银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标,各职能部门在制定绩效考评标准时,主要考虑本部门的利益,而没有去关注银行战略和整体组织绩效,各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制订各自的绩效计划,每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致,导致了“战略稀释”现象发生｡
3.经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性｡由于信息技术运用还处于起步阶段,数据储备和数据质量还远远未达到要求,经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟,不能做到对核心数据的精确归集和分类｡经济资本占用系数的设计也比较粗,难以准确反映区域､行业客户､产品等的细化差别,使实际操作难度加大｡
4.在绩效考评激励机制上,片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用｡激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁,没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识｡考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩,缺乏与福利养老体系､潜能评价体系､教育培训体系的有机结合,没有作为员工长期福利､个人职业计划和培训的依据｡这种单一的激励手段使员工缺乏不断开拓创新的动力,极不利于提升商业银行可持续的竞争力｡
5.忽略了风险因素的存在｡有什么样的评价方式,就会导致什么样的经营结果｡商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标,软化了风险指标,为追求效益最大化,盲目决策和过分追求规模,不仅给银行带来了虚假繁荣,而且积聚了大量的经营风险｡
6.绩效考评流于形式｡组织架构设计没有反映以客户和产品为导向的市场竞争理念,业绩考核得不到组织结构的支撑,导致相互之间的职责､责任及合作关系不清晰,考核指标没有得到应有的强化,导致银行绩效考评流于形式｡
由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标,不能做到兼顾长期发展与短期利益､兼顾财务指标与非财务指标,忽视长期客户关系管理和内部流程的改善,对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响｡
三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴
从国外金融发展史来看,商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的,其设置非常有特色,也非常有体系｡因此,我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制｡
1.绩效考评的基础扎实｡银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统(MIS)为基础,建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统,清晰反映每一机构､每一业务团队､每个人在考核期内业务开展､客户开拓､成本占用及收益创造等多方面情况｡同时,为配合绩效管理,建立了详细的任职资格考核体系,明确岗位责任对个人的知识､技能和经验的要求｡如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法,并将两者有效的结合起来,形成了目标的层层分解､层层对应的岗位责任制,完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化｡这项制度使该行的激励机制更健全､分配制度更合理,为创造一支敬业､专业､富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系｡
2.绩效考评的方法科学｡国外商业银行绩效考核目标的设定强调Specific(明确的)､Reasonable(合理的)､Obtainable(可实现的)､Measurable(可衡量的)四原则｡考核范围包括业务系统､管理系统和分支机构三条线,把经营目标分解到每一条业务线､每一个经营部门以及每一部门下的不同业务团队,而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标｡考核方法也比较人性化,管理层定期以各种形式与员工交流､反馈｡如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册,明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求,员工和主管所必须具备的七大技能,操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处,然后由其主管以回信方式对其工作表现发表意见｡
3.激励手段的长期性和多样化｡国外银行在给予被考核对象当期物质报酬激励的同时,还非常注重长期性和多样化的激励手段｡如汇丰､摩根大通银行等实行了奖金延后支付手段,银行与部分高级管理人员和骨干签订长期报酬合同,约定工作目标和业绩指标,银行则在承诺的每年奖金中留出一部分,在合同期内,员工若达到其工作目标,且无资产损失,则将预留部分兑付给员工｡还有一些银行则实行虚拟股计划,即银行依据岗位､业绩设置和绩效评估,授予某些岗位上的经营者或业绩显著的员工虚拟股,可享受股票红利,但不具备所有权｡而欧美银行还非常注重对员工的激励,通过提供外派学习培训､晋升等机会,满足员工的精神需求｡通过这些激励手段可以把员工的收人与银行经济效益和长远发展紧密结合起来,使员工在追求自身利益最大化的同时,促进了银行利润最大化目标的实现｡
4.绩效考核体系与银行长期发展战略有机结合｡经济增加值尽管考虑了业务的真实成本,但仍侧重于衡量短期绩效,在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求,使银行战略执行力弱化｡为弥补这个不足,国外先进银行除了运用平衡计分卡方法外,还重视将各业务单元的发展战略分解为规划期内各年度的经营发展目标,并进一步分解到个人或岗位工作目标,使最高层的战略能够落实到最基层单位,而这些具体目标的实现情况都直接反映到银行的价值变化,管理层可以清晰了解并选择战略进程｡如英国劳埃德银行在横向上,每年都由集团财务部门与各业务部门根据经济形势和业务发展情况,研究确定每个部门的财务指标,对利润中心下达利润指标,对成本中心下达成本指标｡每个部门确定了自己的指标后,再纵向向下分解,这一做法确保了银行各级目标的实现,保证了银行发展战略的连贯性和长期性｡
5.绩效考评机制跟随外部环境的变化及银行经营理念的更新而不断改进｡第一,借助于科技信息平台的支撑,实现绩效考评的动态管理｡在前中后台密切配合的基础上,实时监控业务的变化,并根据业务发展的变化和需要调整经营策略,使银行能够多维的､科学衡量接受绩效评估或考核的各级机构､个人､产品以及客户等的真实风险和价值贡献｡如确立了在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核中的核心地位,同时,为了体现业务结构和战略发展重点,及时注意到不同机构､业务､产品､客户等业务单元潜在的风险性质上的差异,银行还在经济增加值管理方面逐步执行了有区别的资本成本率｡第二,按照管理会计的要求设立责任中心｡国外银行基本上建立了以责任会计为主要内容的责任中心体系,由总行的财务部门和考评机构具体调节｡通过责任中心核算体系,能准确核算各部门自身的经营业绩,核算部门之间存在的资金转移收支和服务费用｡这样,既有利于调动各部门之间相互协作的积极性,也保证了考核的科学性与准确性｡
总的来看,国外银行的绩效评价体系设计比较合理,注重内部考核,并广泛使用先进管理技术,并且能够较为真实､完整的评测银行的经营业务｡
四、完善商业银行绩效考评机制的策略分析
随着全球竞争的日益激烈和技术变化的加快,设计一套行之有效的绩效考评体系对于银行生存和成功是至关重要的｡商业银行必须充分借鉴国外先进商业银行的经营理念及管理方法,对现行绩效考评体系与机制进行调整和改进,建立一套系统的､使银行管理者能引导各种资源､能力和知识去达成战略目标､并被广泛认可的绩效考评体系｡
(一)转变和创新绩效考评理念
绩效考评在很大程度上决定着一个银行的经营理念､管理模式和发展道路,对银行的经营起着十分重要的指导作用｡因此,商业银行必须转变和创新绩效考评理念,树立科学的发展观,及时进行绩效考评导向上的调整,规模的增长前提是要能够获取经济利益,改变片面追求经营规模,忽视效益和长远利益的考核方向｡在考评过程中,要坚持效益性､激励性､连续性相统一的原则,在确保绩效考评体系相对稳定的基础上,强调以经济增加值为核心指标,树立资本制衡的经营理念,追求长期价值最大化的发展目标,鼓励系统内争先､同业占优,逐步提高核心竞争力,真正体现现代商业银行的经营方向和管理要求,为银行的持续发展创造条件｡
(二)设置科学合理的绩效考评指标
绩效考评指标是企业战略的具体化｡商业银行绩效考评指标设定的科学与否,直接影响考评结果的公正性和科学性,进而影响到绩效考评功能能否充分发挥｡因此,要按照先进性､导向性､明确性等原则科学设定考评指标｡
1.重新完善现行财务绩效评价指标体系｡商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化,因此,财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位｡绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略,相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略,并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整,以引导资源的配置,增强盈利能力,降低成本,增强商业银行的核心竞争力｡
2.完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效考核体系｡经济资本回报率是绩效考评体制的基础,经济增加值是绩效考评体制的核心｡因此,在绩效考核中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效考核方式,解决好追求利润与控制风险之间的矛盾｡随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化,会计系统､统计系统､资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善,商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础｡因而,为提高商业银行的经营管理水平,控制风险,增加效益,逐步提高资本充足率水平,商业银行有必要实施经济资本管理,建立以资本制约为主的业务增长模式,优化资源配置方式,协调速度､质量､效益的关系,促进商业银行业务有效发展｡
3.增加内控管理指标｡内部流程控制是商业银行经营管理的重要环节,是提高银行绩效的最有力的驱动因素｡科学的内控流程既能提高工作的效率,又能有效控制和防范风险,成为评判商业银行经营好坏的重要标志｡商业银行必须根据自身实际,增加内控管理指标尤其是加大对核心流程的评估,促进商业银行不断提高经营管理水平｡
4.充实对客户维度的考核指标｡客户是商业银行生存的基础｡银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标,必须要注重拓展和维护自己的客户群体,并通过优质的服务来拥有稳定､忠诚､优质的客户群｡依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效｡
(三)加强绩效考评的战略导向
改变目前银行战略实施与绩效考评相互脱节的局面,使银行的战略转化为不同时期各层面的工作任务,并使绩效考评成为连接银行长期发展与短期经营管理战略的关键因子｡一方面,银行各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制,并细化到从总行至基层的目标体系,使所有考核单元明确其在全行的责任和目标,并将目标的实现与价值增值联系起来｡另一方面,要实现战略分解与资本金分配的有效对接｡传统的通过前期业绩数据分析和年度目标进行分配资本金的方法难以准确反映商业银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图,对此,必须按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源,才能体现绩效考核的战略导向｡
(四)合理确定评价时效
商业银行绩效评价是一个动态的系统,必须解决好其所需的时效性问题｡其一,应解决好“过程控制”,即评价频率问题｡要增大评价频率,改变以往那种过于固化期限的评价做法,根据不同的情况相应加强不定期的评价,使评价客体在实施经营计划中认清所处的形势,使一些改良与修正政策得到及时贯彻｡其二,就整个绩效评价体系而言,要求对评价主体的战略变化及内外部条件的变化具有良好的敏感性､应变性｡当出现对评价的关注度下降或对评价指标的经济意义进行争论等警告信号时,则应及时对绩效体系予以修正或重新设计｡
(五)采取多层次､多样化的激励手段,建立有利于银行长期发展的激励机制
加大挂钩激励政策的调整力度,不仅将考核结果与员工效益增资分配挂钩,还要采取更加诱人的激励手段,如采取股权激励等方式,对达到一定考核积分的员工,可以提供学费带薪攻读学位,在退休时可以给予一定级别以上的薪酬待遇和养老金待遇,给予长期跟踪培训和建立长期职业发展计划等,还可以逐步引入股票期权计划,将员工的长期利益与银行的长期发展联系起来,从而推动员工真正从银行长期发展的角度开展业务｡
(六)监管部门应促进商业银行实行以价值为主线､以效益为中心的考核体系,提高风险指标的权重
监管部门应进一步严格把资本充足状况和风险状况与银行评级､机构准入､业务审批､高管人员任职资格审核､现场检查频率等相联系,促使银行高度重视规模扩张的资本成本､风险成本和管理费用,突出银行经营的最终目标是实现利润､创造收益｡
(七)绩效考核评价指标体系在具体实施中还应注意以下问题
1.业绩考核评价体系的各项指标在不同的经营环境､不同的区域､不同的银行发展阶段要有所侧重,一方面要体现银行管理者个性化的经营思想和管理风格;另一方面,也要和银行所处生命周期的具体阶段相契合｡
2.根据国际惯例,商业银行既可统一系统内的评价标准,又要考虑各分行间的客观差异,允许各分行根据分类指导原则和当年经营的需要,自行确定考核指标的计分权重以及配套考评办法,体现适当的灵活性｡
3.真实､客观地进行银行绩效考评,很大程度上取决于基础数据信息的真实､准确与否｡因此,为确保银行业绩考核评价体系能够顺利实施,必须配套性地开发和完善相应的业绩考评信息系统,保证考评基础数据真实可靠｡
参考文献:
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商业银行绩效考评办法范文2
关键词：商业银行；绩效管理；员工参与度；战略目标
中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0111-02
1 商业银行绩效考核体系概念和原则
商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。
适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状
(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。
(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。
(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。
3 我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足
(1)评价体系与战略目标脱节。
目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。
(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。
近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。
(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。
目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。
(4)考核中员工参与度不够。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。
4 我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析
(1)绩效考核的思想观念落后。
由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价
停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。
(2)银行人员整体素质不高。
我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。
(3)银行的治理结构落后。
良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。
(4)银行产权结构模糊或者不合理。
产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。
5 改进我国商业银行绩效考核体系的建议
(1)建立科学全面合理的指标体系。
建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。
银行的绩效考核体系目的是为了有效地监督银行员工的行为效果，而通常银行的绩效考核体系又和员工的收益直接挂钩。和利益相关的地方通常都会滋生腐败，而绩效考核同样会受到腐败的渗透，为了牟取利息，欺骗考核体系，这样就会对银行的发展造成很大的损害。因此政府相关部门比如银监会等需要尽快出台相关的知道政策，对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见。对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。同时监管部门还要严格的落实相关的政策，从经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。
商业银行绩效考评办法范文3
关键词：国有商业银行；金融市场；人力资源管理
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0146-02
随着2006年底《外资银行管理条例》的颁布，标志着中国的金融市场将全面对外资银行敞开，大批的外资银行将涌入中国市场，与国内的商业银行展开激烈竞争。可以预见，这会是一场挑战与机遇并存的无硝烟的艰苦战争。
国有商业银行是中国银行业的主体，根据中国人民银行在2003年按所有者权益对我国126家商业银行(包括4家国有商业银行、11家全国性股份制商业银行和111家城市商业银行)进行的排名表明，四大国有商业银行银行无论是资产规模、资本实力还是各项业务的市场份额在中国银行业中都占据着远重于半壁江山的地位，在排行榜中位居前4名。可以说，国有商业银行经营状况的好坏，对中国金融市场的稳定具有举足轻重的作用。面对如此激烈的竞争，国有商业银行核心竞争力的培养已变得刻不容缓。
作为企业核心竞争力的载体，人力资源在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。对人才的争夺在很大程度上决定了企业在市场竞争中获胜的几率，所以就导致了人才的流动性的加速。在金融业发达的国家中，正常的人才流动是非常普遍的现象。如在美国的华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。但这种正常的人才流动应是在各种所有制金融机构间的相互流动。而我国目前的情况是：国有银行人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有银行的人才流向股份制银行和外资金融业，从而造成了国有商业银行优秀人才大量流失。
作为评价企业核心竞争力的重要指标，通常银行员工年人均利润反映了银行的经营效率。根据2002年人民银行对我国四家国有银行)的从业人员状况进行的专题调查显示：截至到2001年底，按正式员工计算，四家国有银行账面利润总额为230亿元，年人均利润为1.67万元。同期在华外资银行的员工人数约为6000人，利润总额为16.22亿元，年人均利润为27.03万元，是四家国有银行年人均创利的16倍。尽管随着工商银行、中国银行等国有商业银行的上市，人均创利水平有所提高，但较外资银行仍有较大差距。
问题究竟出在哪里呢？
一、国有商业银行目前在人力资源管理方面存在的问题
（一）人力资源配置不合理。主要体现在：（1）人力资源相对过剩和结构性短缺问题并存。这集中表现在银行内部人力资源总量供应过剩，但具有高素质的复合型人才相对缺乏。（2)员工调配仅从企业自身发展需要出发.没有考虑到员工个人对岗位配置的意愿，因此许多员工并没有到自己适应的岗位工作，加上没有有效的选拔机制，导致了优秀人才的大量流失。
（二）考评机制不健全。（1)绩效考评缺乏科学合理的依据。国有商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同岗位的工作描述与工作规范未作明确界定，使绩效考评缺乏科学的依据。 (2) 考核实质上主要和部门的业绩有关，与员工个人实绩挂钩程度不够。（3）最后，考核结果与奖惩机制挂钩往往不能落实到位，使得考核实际上流于形式。
（三）薪酬设计不合理。（1）对内有失公平，对外缺乏竞争力。国有商业银行在待遇方面总体上低于外资银行，而在国有商业银行内部工资分配过程，过多的考虑了级别等因素，而与工作岗位关系不大，忽略了岗位差异，一定程度上挫伤了那些从事复杂技术下作但级别较低的员工的积极性；（2）分配体现部门下作绩效的成分多与员下个人的下作实绩挂钩少，薪酬不能正确反映员工对企业本身的贡献，而是“仍然有大锅饭”现象的存在。
（四）对员工培训给予的重视不够。问题集中表现在:(1)未将组织目标与员工的个人发展有机结合在一起，在培训过程中往往过于注重组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少，因此难以调动员工的热情，最终影响培训效果；（2)培训内容比较注重技能培训，而对企业文化的培训相对较少，因此培训并未达到提高员工的服务意识，增强团队凝聚力的作用；(3)培训效果评价体系不健全。培训中唯一的效果评价就是考试，为建立健全的培训效果的反馈机制，无法指导员工进一步的发展。
二、针对我国国有商业银行人力资源管理中存在问题的对策
（一）调整优化员工结构，逐步压缩、控制员工总量；提高对招聘工作的重视程度，合理设计招聘方法，杜绝关系招聘现象，把住人员入口关，拓宽吸纳员工的途径，加大对高素质复合型人才的引进力度；完善员工轮岗制度，健全员工跟踪考察制度，最大程度的实现人尽其才，提高员工积极性。
（二）建立有效的绩效考核制度。（1）针对不同的岗位，根据企业实际情况，制定不同的绩效评估办法。明确评价标准与评价内容，做到定性标准与定量标准相结合，使评价结果可以准确反映员工的工作绩效，从而引导员工的行为；（2）深入开展考评工作，将考评与员工个人的业绩挂钩，公正评价员工对企业的贡献；（3）要将考评结果与职务晋升、工资分配等结合起来，通过考核及对考核结果的合理运用激励员工努力工作。（4）抓好考核结果与奖惩机制挂钩的落实，改变以往员工“工资只能多不能少”的局面，发挥好绩效考评制度“奖多罚少”的作用。
（三）建立完善的薪酬体系。（1）在薪酬设计上注重对内公平性和对外竞争性相结合。在对内公平性方面，商业银行要以岗位管理为基础，通过岗位评估，确定岗位薪酬等级，建立岗位工资体系，从而保护员工的积极性。同时，结合绩效考评制度的建设，建立绩效拄钩的绩效薪酬体系。在对外竞争性方面，商业银行要注意对银行业薪酬数据的调查和分析，密切关注主要竞争对手的薪酬状况，合理确定可行的薪酬策略。此外，还应注重非经济的报酬因素对员工的激励作用，弥补经济性报酬对外缺乏竞争性的不足。
（四）建立起符合企业自身发展的培训机制
（1）国有商业银行应根据员工发展需要不同和企业发展目标，通过与国际权威的银行家执业培训机构、跨国银行的合作，对员工进行各种教育培训。为配合银行业从业资格认证制度的推行，鼓励银行内部职工开展多种形式培训学习，如：分批短期培训、轮换岗位和社会实践教育等活动，来提高员工的综合素质。（2）符合本行特色，体现员工价值的企业文化有利于营造鼓励员工努力工作、奋发向上的良好氛围。因此在日常培训中，应注意加入企业文化的内容，使员工认可企业的文化，增强凝聚力。（3）健全培训效果评价体系。改变单一考试评价模式，可以适当加入绩效等因素，更加全面的考核培训对员工的促进作用。
结束语：在全球经济一体化趋势不断加强的今天，以人为本的管理理念已经深入人心，在2006年末《21世纪经济报道》举办的亚洲金融年会上，各大国有商业银行的高管们都不约而同地认为：企业应当与员工实现共同发展。面对来势汹汹的外资银行，提高企业的竞争力已经是刻不容缓，而想真正提高国有商业银行的竞争力并不是喊几句口号，发几个文件就可以达到的。作为一个服务行业，银行竞争力是要通过其服务体现出来的，而这种服务的质量又直接取决于其员工的素质。因此提高企业的人力资源管理水平，提高员工的素质对企业的创新发展至关重要。如果解决好这个问题，再加上大型国有银行的网点优势，国有商业银行在这场竞争中的形势还是相当有利的。“狼来了”的现实使得国有商业银行不得不为了生存发展作出改进，逐渐使企业进入良性的发展轨道，如果我们所期望的都能实现，“狼来了”也不见得就是件坏事。
作者单位：吉林人民广播电台
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商业银行绩效考评办法范文4
薪酬管理做为人力资源管理最为关键的环节之一，其重要性不言而喻。如何尽快建立符合现代商业银行经营管理要求的绩效考评、分配激励以及薪酬管理机制，是本文探讨的主要内容。
关键词：岗位管理体系；差异化薪酬分配体系；配套机制
近年来不少商业银行逐步将绩效考评结果与员工薪酬分配挂钩，初步建立了员工与企业协调互动，共同发展的理念，但是由于缺乏科学系统的理论指导，加上企业文化与管理基础的欠缺，绩效考评与薪酬发放工作还存在一些问题，使得尽快建立符合现代商业银行经营管理要求的绩效考评、分配激励以及薪酬管理机制，成为上下瞩目的重要课题之一。
1目前的薪酬管理中存在的问题
多数商业银行因薪酬项目本身知识含量、技术含量丰富，各行在实际管理过程中未免存在理解有偏差、基础性工作不扎实、实施偏轨等现实情况，主要表现在：
1.1薪酬管理所依托的岗位管理体系建立相对薄弱
1.1.1业务流程梳理应当是岗位梳理建立的基础。目前银行业在现有部门的业务核心环节、业务范围的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余环节多、流程繁杂等问题，因此部门职责、价值贡献、关键岗位等也难以清晰界定。
1.1.2岗位梳理过程中，对现有工作的工作内容、工作性质、工作难度缺乏科学合理的分析依据，对于岗位设置的必要充分条件论证不足，现有岗位的设立是否符合管理层级和跨度的实际需要，能否覆盖部门职责，对于岗位任职者有无发展空间等还不是很清楚，因此定岗定编缺乏科学合理依据。
1.1.3岗位评估是建立兼具内部公平性与外部竞争性薪酬激励机制的前提。但岗位在部门内部的相对位置评估及在不同部门之间的价值定位的确定,涉及该岗位的岗位职责、最低贡献要求、问题解决、行动独立性、人际交往复杂程度、知识深度要求等等因素，需要一定的专业知识和技术工具以协助科学界定各岗位的相对价值。
1.2绩效管理体系还不完善
1.2.1考核目标不明确。简单地说绩效考评的目的一是对员工进行评价和激励，二是引导员工沿着本行指引的方向开展工作。现行的考核目标随意性较突出，全行未建立统一的考评理念，个别行经常更改考评体系，对工作缺乏指导性，难以保证政策的连续执行，不能持续体现以上两个目的。
1.2.2考核标准模糊。具体表现为标准欠缺、走样、难以准确量化等。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使员工对考核结果感到信服。
1.2.3员工对考核体系的曲解。因良好的沟通能力和民主的企业文化正在建立中，不重视与员工的及时、细致、有效沟通的现象还较为普遍，使得员工对考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出质疑。
1.2.4考核结果无反馈。往往表现为考评结束一切结束，轻视或缺乏反馈与沟通，极易使考核行为成为一种暗箱操作，不易调动员工的积极性。
1.2.5考核过程形式化。因缺乏多视角的观察和判断，因此考核结果难以相对客观、全面精确，考核者的一家之言往往由于相关信息的欠缺而难以令人信服。
1.3差异化的薪酬分配体系有待于逐步完善
1.3.1组织结构的扁平化需要完全到位。只有扁平化的组织结构才能减少薪酬等级，增强薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场的导向作用，使得企业组织结构变得更加油效率和灵活，提高组织结构对外部市场竞争的适应能力。
1.3.2薪酬管理与员工职位轮换、职业生涯发展的联系还不够紧密。
1.3.3各级直线管理人和员工普遍缺乏人力资源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市场变化调整本行薪酬体系缺乏理论指导。
2如何有效运用绩效考核结果，加强激励约束作用
2.1个人目标与组织目标相结合
在激励机制中，组织要激发员工的积极性，就必须满足员工的各种需要，而面对员工多种多样的需要，就得找出相应的激励措施；只有将组织目标与个人需要结合起来，使组织目标能够包含较多的个人需要，同时个人需要的满足和实现又离不开其为实现组织目标所做出的努力，才能收到良好的激励效果。
2.2物质激励与精神激励相结合
随着银行业经营状况的持续良好发展及人员素质的不断提高，员工们更加注重长期性的激励。应当以物质激励为基础、精神激励为根本，在两者有机结合的基础上，使之相互补充、相互渗透，单独运用任何一项都是片面的、有害的，必须将两者有机地结合起来。应当引入“整体薪酬管理”的理念，以工资、福利、长期激励为主，同时涵盖工作环境、学习、发展等软性因素，一定程度上会强化和控制员工的行为，创造更为令人满意的业绩。
2.3正负激励相结合
正激励使受奖励的员工看到自己的努力或成绩受到领导或社会的肯定，从而进一步努力工作；同时还给未受奖励的人以鞭策和行为范本，使群体和组织的行为更积极、更富有生机，形成良好的组织氛围。当然，负激励会带来一些消极影响，容易使人产生挫折心理和挫折行为。
3考核办法的运用如何平衡公平与效率
3.1保证外部公平性，要求薪酬标准与他行相比有竞争力
不难理解，高教育成本、高医疗成本、高住房成本已经成为城市居民的三大压力，现实迫使人们不得不接受“薪酬是第一驱动力”。因此要留住人才，必须重视薪酬激励的重要作用，必须具有一定的市场竞争力。
3.2保证内部公平性，即所有人员在付出与所得关系上要相对合理
难点是目前在同一组织内部承担相同工作或具有相同技能水平的员工，如何运用科学办法比较其在业绩和经验方面存在的差别，以此建立差异化的薪酬。如果内部公平性无法保障，后果将比缺乏外部竞争力更为可怕。
3.3依托良好的企业文化与管理理念
往往在薪酬不算高但也不低的企业，因具有人性化的管理、良好的沟通反馈、为员工提供可持续发展等因素，更加吸引和留住优秀员工。
参考文献
[1]张中华.管理学通论[M].北京：北京大学出版社，2008.
商业银行绩效考评办法范文5
方向：坚持“三农”市场定位
农村商业银行根在“三农”，继续保持农村金融“主力军”地位是农村商业银行发展战略的“不二之选”。一要立足于本土发展。力争经营战略与地方经济发展相适应，金融产品与地方经济需求相匹配，经营方式与地方经济格局相吻合。二要立足于特色经营。实现由同质化经营向特色化经营的转型，打造“农”字号“百年老店”。三要立足于实体经济。创造出有利于增加客户收入的新产品，创造出有利于降低银行运营成本的新流程，创造出有利于资本节约的新业务。
中心：完善法人治理
完善法人治理是农信社改革的中心环节。一要优化股权结构。优先引入龙头企业、种养大户入股，适当引进认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的本地民营资本，积极引进资金实力雄厚的战略投资者；同时，切实保护老股东的权益，不强迫老股东退股，不大面积清退老股金。二要完善决策机制。明确“三会一层”的职责权限，构建既运行高效，又相互制衡的治理模式。三要加强党的领导。发挥党委“总揽全局、协调各方”的领导核心作用，完善党委会和董事会、监事会、管理层的“双向进入、交叉任职”，探索党委政治领导与法人治理机制相结合的有效途径。
核心：推进产品服务升级
推进服务升级，是银行可持续发展的需要。一要拓宽信贷服务领域。应把农业现代化、新型城镇化作为信贷工作的主攻方向，加快形成新的增长点和支撑点。二要提升利率定价能力。根据宏观形势、市场条件、行业政策主动调整利率，按客户的信用水平、发展潜力、综合实力，实行多层次的信贷利率。三要加强货币载体的电子化应用。加强支付结算电子化建设，推广、应用更贴近“三农”的电子化货币载体，发展网银业务，开发国际结算业务。
基础：筑实全面风险管理
转型发展最重要的一点是要实现业务发展和风险防控的科学平衡。一要推进全面风险管理建设。结合新资本管理办法，健全风险管理的运行机制。二要推进流程银行建设。在试点的基础上，完善流程构架，重点加强资源配置、绩效考核、利益分配等机制建设。三要强化资本管理。牢固资本约束意识，在经营管理中逐步提高资本对风险的约束能力；科学制订资本规划，建立资本占用和风险资产之间的平衡制约机制；完善资本的管理、监测和评估体系，优化内源为主、外源为辅的动态资本补充机制。
重点：优化绩效考核
推进转型发展，当务之急是要发挥绩效考核制度的导向作用。一要调整绩效考核取向。减少规模性指标的权重，提高效益性指标、长期性指标的比重，增加延期支付的内容，使管理者关注长期发展质量和效益。二要优化指标设置。经营目标要稳健合理，充分考虑资产期限及风险延期暴露，并将客户服务质量和社会满意度等内容纳入考核体系。三要强化考评措施。健全绩效考评的组织架构，加强会计体系管理和信息平台建设，增强风险定价、内部资金转移定价等系统支持，切实提高绩效考评的科学性和及时性。
根本：提高从业人员素质
银行业竞争的根本是人才竞争。一要提升员工整体素质。对员工进行分层次培训，注重基层岗位实用人才、业务拔尖人才、复合管理人才的培育；积极推行持证上岗制度，鼓励在职学历教育，把学习培训效果与员工薪酬挂钩。二要引进专业人才。重点引进宏观经济研究、风险管理、信息科技、计量分析等方面的专业人才，逐步形成研究型、专业型和业务型人才有机结合的员工队伍。三要完善用人机制。坚持竞聘上岗制度，配优配强高管班子和机构负责人，形成“能者上、庸者下、平者让”的用人机制，为转型发展提供人才保障。
商业银行绩效考评办法范文6
【关键词】价值管理 EVA 银行业
EVA(Economic Value Added,即经济增加值)起源于剩余收益理论,它的提出和推广是由美国斯特恩-斯图尔特管理咨询公司(Stern Stewart Co.)进行的。EVA是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。从数量角度说,EVA等于税后净营业利润减去债务和股本成本后的余额,是全部资本收益补偿全部资本成本后的经济利润。传统业绩评价方法忽视了股权资本成本,而EVA考虑了企业所有投入资金的资本成本,是比较成熟的且较具综合性的评估企业业绩的指标。它反映了一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利,反映出公司营运的真实情况及股东价值的创造或毁损程度。
一、商业银行实施EVA管理的必要性分析
1、是商业银行建立健全现代企业制度的重要手段。现代企业制度的核心是有效的公司治理结构。首先,EVA作为一种先进的管理体系,以股东投资回报为基础,把股东的利益放在第一位,突出体现了现代公司应当具备的最基本的理念──为股东创造最大的价值;其次,EVA管理体系按照科学的模式恰当地分配控制权和剩余索取权,充分体现了“两权一致”的理念;最后,EVA体系很好地实现了“激励兼容”,它把企业行为主体的经理人追求自身利益最大化的行为,有效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上来,从而将公司内各行为主体的逐利行为转化到谋取公司共同利益的行动上。
2、是商业银行实现股东价值最大化经营目标的坚实基础。EVA代表了股东财富的增减变化情况,是衡量股东价值最大化的有效指标,也是将银行各项财务目标统一到实现价值最大化上来的有效工具。国际先进商业银行推行以EVA最大化为目标的管理并非简单地树立EVA的概念,而是将全行的管理体系、评价体系和激励制度有机地建立在EVA的分解和度量之上,甚至将EVA所内含的理念体系上升到企业文化高度。因此,EVA管理是商业银行实现股东价值最大化经营目标的坚实基础。
3、是商业银行适应激烈市场竞争、促进各项业务持续健康发展的有效保证。随着我国与世界经济一体化程度的日益加深,来自国外的同业竞争压力越来越威胁到我国商业银行的生存与发展,国外银行科学有效的经营管理、先进的业绩考评体系等形成了强大的综合竞争力,如果商业银行继续以前的经营管理方式,是无法迎接来自国际金融市场的挑战的。EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标,是当今企业经营管理领域先进的经营管理理念之一。以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实,它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。因此,为把商业银行加快建设成为具有国际竞争力的现代金融企业,促进各项业务的持续健康发展,实施EVA管理则是迈向这一目标的必然选择。
二、商业银行的EVA计量方法
1、债务资本的调整。对商业银行来说,存款利息支出既属于债务成本,也是占比很大的产品经营支出,因为
作为利息支出的存款类业务可以理解成是银行销售的一种商品。因此商业银行在计算税后净营业利润时,包含了利息支出,其实这样并不改变EVA的实质,也不影响EVA的计算结果,而且在计算资本成本率时,不必计算债务资本成本,而只计算股东资本成本,这样使得加权资本成本的计算变得简便,操作起来也方便。
2、权益资本的调整。商业银行是经营货币商品的特殊企业,其企业性质与一般企业相比有三个特性:一是商业银行实行统一法人体制,实行“统一管理、分类授权、统负盈亏、分级考核”的财务管理体制,权益资本全部集中于总行管理使用;二是银行的负债与权益的比例很小,筹资结构不是银行财务管理的重点,它对银行价值的影响基本可以忽略;三是银行生存的关键是风险而非现金流,财务管理的核心是风险管理,银行资本的主要作用是抵御风险,其规模应与风险匹配。鉴于上述三点原因,银行的负债可以不作为资本考虑,负债成本就是运营成本,在税后净利润中体现,银行实际需要的资本应是与风险水平相匹配的资本,因此商业银行在应用EVA理论时引入了“经济资本”这一概念,并在计量EVA时采取以经济资本替代实收资本的做法。经济资本是从风险角度计算的银行资本应保有额,是银行用以衡量和防御非预期损失的一种虚拟资本,它描述的是一家银行抵御“非预期损失”引起的“业务震动”的能力。商业银行引入经济资本实际上是为了衡量银行经营活动中的实际资本要求,从而有利于银行的各项管理。具体计量资本成本的公式可表述为:资本成本=经济资本×经济资本成本率。其中,经济资本成本率是假定经济资本作为生产要素必须满足的硬性成本约束,也即行业的社会平均回报水平,反映的是经济资本占用的机会成本。
3、会计利润的调整。每个企业都有自己量身定做的EVA计算公式,在会计利润的基础上,商业银行对内部管理费、所得税等重要因素进行了调整。主要调整项目如下:内部管理费:指总行或上级行收取的因其对下行驶管理职能所发生的管理成本以及由其统一支付的、应由下级行承担的财务支出。内部管理费以各分行资产规模、账户数量及被检查出的违纪金额等作为计收的依据。内部管理费由各分行根据总行计算结果在账面列支,构成税前利润的扣减项。所得税:商业银行所得税采取“统一管理与分级负责”相结合的管理体制,统一管理是指总行统一制定全行所得税政策、制度和规章,统一进行年度所得税汇算清缴与账务处理,统一披露全行所得税信息,分级负责是指各级行负责辖内所得税工作的组织与管理,如定期申报所得税、接受当地税务部门监管等,因此,各分行的会计利润是不含所得税支出的税前利润,为了正确考核各分行的经营绩效,总行在计量EVA时扣减了所得税成本,并根据财政部、国家税务总局相关要求,以各分行超出税前列支标准的成本合计与免交所得税的收入合计的轧差数,对应纳税所得额进行调整。另外,商业银行对于通常需要调整的研发成本、广告和促销成本、员工培训和开发成本以及科技项目投资没有进行调整,原因在于根据商业银行费用支出和投资特点,大额研发费、广告促销费、员工培训费以及科技项目投资主要集中在总行,分行有关支出在其费用总额中占比较小且比较稳定,按照重要性原则和非常规性原则,可以对这部分支出不做调整。
三、商业银行以EVA为核心的价值管理体系的设计框架
商业银行以EVA为核心的价值管理体系的设计框架,如图1所示:
如图2所示,商业银行以EVA为核心的价值管理体系有三个依次递进的层次构成,即以EVA评价指标为核心,以EVA评价指标体系为基础,以EVA价值管理体系为目标。
以EVA评价指标为核心,是因为EVA指标与股东价值具有密切的联系,是目前最为成熟的反映股东价值创造的计量指标之一。EVA指标需要进一步地分解,从而建立起与价值驱动因素的联系,在此基础上形成EVA评价指标体系。EVA仅仅是财务指标,一方面难以涵盖价值创造的所有过程,限制了EVA的应用层次和范围,另一方面管理业绩评价主体难以了解影响股东价值创造的关键因素,管理者也无法把握价值创造的全过程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡计分卡)理论,将EVA与BSC进行整合,管理者可以分析EVA的价值驱动因素,理解股东价值创造的具体过程,了解日常经营和财务决策中有哪些因素对股东价值创造的影响最大,掌握实现股东价值最大化的途径,从而有效配置资源,做出合理决策,形成价值创造共识。在EVA的价值驱动因素的确定和衡量上,商业银行使用了财务和非财务指标相结合的关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators),形成了评价综合业绩的KPI指标体系。
在EVA评价指标体系的基础上,商业银行形成了以EVA为核心的价值管理体系。目前该价值体系主要应用在两个领域,一个是综合业绩评价,一个是财务资源配置,分别形成了以EVA为核心的综合业绩评价体系和以EVA为核心的财务资源配置体系(即激励体系)。
综合业绩评价体系的构建思路是将EVA和BSC进行整合,以EVA为业绩评价的基本指标,以BSC为载体,建立驱动价值提升的关键指标体系,并将该体系加权计分,作为EVA的修正指标;以修正后的EVA值为业绩评价指标,对责任单位进行评价。目前商业银行综合业绩评价体系所运用的政策工具主要有:等级行评定办法、一级分行KPI考核办法等。
财务资源配置体系的构建思路是运用现代EVA红利计划的理论基础,以超额的EVA增量作为激励的关键变量,结合商业银行的战略转型目标,区分业务种类进行差异化激励;对当前不创造EVA或EVA创造不充足但关乎全行核心竞争力提升和可持续发展能力的战略业务,进行专项激励费用配置;设立类似红利银行的“奖金池”制度,对薪酬分配进行适当调节。目前商业银行财务资源配置体系所运用的政策工具主要有:EVA挂钩绩效薪酬分配政策、战略性业务激励费用配置政策和奖金池制度等。
四、对商业银行EVA价值管理实践的思考
1、EVA与KPI的有机融合是完善EVA价值管理体系的关键。按照美国Stern Stewart Co.公司的观点,实施EVA管理模式的公司,为了避免指标间的冲突,应该抛弃其他指标体系,将考评完全聚焦到EVA上,然而,不少实践表明,“完全聚焦EVA”的做法是有问题的、难以为继的。EVA虽是评价企业价值创造的理想指标,但它本质上仍属于财务指标,无法摆脱会计数据滞后性的缺陷,无法对价值创造的动因和过程进行评价,因此,实施EVA管理应注重EVA与KPI的有机融合。商业银行KPI指标体系是在EVA与BSC相互补充、取长补短的基础上整合形成的,该指标体系不仅强调了以价值创造为取向的结果,而且获得了对价值变动的动因、过程的分析,明确了解决问题的方向,而且更重要的是将企业的长期战略和短期行为结合起来,提升了企业创造长期财富的能力。KPI指标体系以EVA为起点,按EVA的驱动因素将其一级级地分解为财务指标和非财务指标,形成一个涉及企业方方面面的综合监测与评价体系,最终以EVA为终点,将其作为检验企业战略或使命成功与否的标准,因此,EVA是一个从聚焦到融合再到聚焦的过程,与KPI的融合,是完成它最后聚焦的关键。
2、EVA考核激励的向下渗透应适宜有度。EVA考核激励应该有一个合适的渗透度,并非一定要像一些EVA倡导者所言的那样“进行到底”,要根据企业的实际情况量力而为。具体到商业银行的实践,EVA的考核激励主要应用于总行对一级分行的管理层面,在总行对一级分行的EVA挂钩绩效薪酬分配政策中,以EVA 作为财务资源配置的唯一依据,但在一级分行对基层行层面的考核激励中,EVA并没有渗透到底,而是主要采用与EVA价值驱动因素指标相挂钩的办法。这里面主要有两个原因,一是信息基础问题,商业银行的信息化程度不够完善,尚未形成覆盖全行的信息系统,某些计量EVA的基础数据只在一级分行层面才能获取,基层行因难以取得计量EVA的基础数据而无法自行计量出EVA,若硬性用EVA进行考核激励,则缺乏透明度,也不利于基层行在业务经营中进行预期和把握;二是资源共享问题,随着管理层次的降低,行际之间共用资源的情况会增加,这些资源可能是渠道资源、人力资源、客户资源等,共用资源难以在行际之间合理地划分,这为行际EVA贡献的度量制造了困难,在共用资源的分配问题没有合理解决的情况下,行际的EVA信息可能会失真,硬性地将不准确的EVA结果和员工薪酬进行挂钩,不但容易挫伤员工的积极性,更不利于基层行内部的管理决策。因此,实施EVA管理,应根据企业的实际情况决定向下渗透的程度。
3、积极推进EVA的横向绩效评价是打造一个覆盖整体的EVA管理体系的必然选择。在商业银行以EVA为核心的价值管理体系中,除纵向的层级绩效评价体系外,横向的具体到部门、产品和岗位的绩效评价体系也是不可分割的重要组成部分。建立EVA横向绩效考评体系,是为了做到与纵向机制的有机结合,更好地传导纵向的经营思想和分配原则,打造一个覆盖整体的EVA价值管理体系。特别是在基层网点推进价值管理,应将以EVA为核心的纵向层级考核体系转换为具体的横向岗位绩效考核指标体系,以EVA为横向评价各部门、产品、岗位效益贡献的核心标准,并根据这一标准的贡献大小进行绩效工资在横向部门、产品和岗位间的分配,这样,才能够将价值最大化的目标分解落实到具体的部门、产品、岗位绩效考评中去,才能够将各部门、各岗位的经营行为和工作力量统一到价值最大化这个目标上来,以EVA为核心的价值管理体系才真正是一个覆盖机构、部门、产品、岗位等不同具体对象的完善的管理体系。
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