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战略管理的起源范文1
人力资源无论是对于一个地区、部门还是企业都具有极其重要战略意义，甚至直接的关系到一个国家的长远发展。单就企业来说，通过对于人力资源的良性管理可以实现提升企业竞争力、抢占先机的发展目的。相反就会致使企业人才的流逝，从而给企业带来无法估量的战略损失，极大的阻碍企业的进步与发展。
1.人力资源管理存在的问题
人力资源作为企业中最为宝贵的资源，可以为企业的发展提供源源不断的智力支持，并实现企业长期快速发展的目标。但是现存的人力资源管理还存在着诸多的问题，主要的体现在以下几个方面：
1.1企业人力资源管理观念相对落后
这一问题在我国的企业发展中由来已久，致使国内的各种企业在人力资源管理方面都存在着相对落后之处。具体来讲，我国企业的人力资源管理主要走的是粗放型的管理，即在很多情况下表现为一定的随意性，缺乏对于企业人力资源的细致分析，同时对于企业所具备的特点以及此特点对于企业的发展有何作用缺乏相应的认识。为此企业管理者在实施人力资源管理中没有认识到人力资源的资本性，更没有通过有效的方法及方式激发人力资源的潜在价值。
此外在人力资源的管理理念上也存在不足，不能够采用有效、科学、合理的管理理念指导企业的人力资源的使用与管理，从而极大的禁锢了人力资源效能的发挥，阻碍了企业的进步。
1.2企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位
我国企业中之所以会出现员工消极怠工、偷奸耍滑的现象，其根源在于企业在管理中没有营造良性的企业员工竞争机制氛围。尤其是在国有企业中，对于员工的考核主要是通过对于其政治素质的考核，而较少的考了员工的技术、管理、经营素质，与市场经济的发展及变化相悖，从而极大的削弱了企业的竞争力。另外在企业人力资源管理的监督中，大多企业普遍的存在着监督机制不健全或者监督无力的现象，只是监督的效果大打折扣。
1.3缺乏有效的人才激励机制
这一问题是制约企业人力资源管理的重要因素，因为大多数的企业都存在着这方面的问题。这首先是由人力资源与其它资源的不同决定的，人力资源需要人为的激励其效能，否则效能会打折扣。这种激励机制的缺乏主要的表现在：首先是物质待遇方面的差异，员工通过对比各个企业的待遇就会朝着待遇好的企业流动；另一方面是缺乏科学的薪酬结构，不能合理的根据员工的绩效发放薪酬，从而极大的打击了员工的积极性。在企业中奖罚不明、不公是挫伤员工积极性的主要因素，离开了明晰的奖励及惩罚措施，企业与员工就会丧失生机与活力，使得员工产生跳槽或者怠工的情绪。
限制人力资源管理的因素除了上面提到了还有企业人才选拔机制的不合理以及不科学、部分急需人才缺乏等现象，这些现象的存在都不同程度上严重的制约了人力资源管理工作的开展。
2.人力资源战略性管理的整合对策
2.1通过对员工进行培训，提高综合素质
现代市场知识的更新很快，作为企业要积极的为员工创建各类培训的机会，使员工不断的取得自身的进步。对于企业，管理的目标是利润，而管理的核心是人才。人才不仅仅是被管理者，而且是企业的宝贵资本与资源，只有不断的促进员工的综合素质的提升，才能促使其在工作中创造更大的价值。
2.2企业要树立正确的人才观
（1）避免人才消费误区。首先要防止人才的超高使用，即根据岗位的实际需求聘用人才。例如明显只需要中专或者职高水平的工作非要聘请本科生甚至研究生，因此就会导致在人才资源的浪费以及人力成本的增加。甚至在聘用上发生高薪聘用人才与创造的价值不符的现象。
（2）要防止人才的凑合使用。即与上述问题相反地现象，是使用学历、能力明显不够的人员进行有关的工作，这必然导致工作质量的降低，对于企业的长远发展极为不利。
2.3完善企业经营者选拔、管理机制
由于一个企业的领导者对于企业的经营发展起着十分重要的作用，是一个企业领导、指挥与决策的核心，为此有必要完善企业经营者的选拔与管理。首先是要根据市场经济的管理及经营规律实施企业领导者的选拔及任用；另外要积极的努力创造条件促进企业的发展。
2.4建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制
企业的人力资源管理必须通过科学有效的绩效考核才能得以实现，同时也是人力资源管理的核心职能，可以为各项人事决策提供客观的依据。在选拔机制上要为有潜力、有能力的真正人才提供平台，同时
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通过各种渠道保证所需的各类人才在企业内部合理的流动。
2.5积极的投入，留住人才
通过不断的完善人力资源管理来招揽人才、培养人才以及留住人才。企业要保持本企业的长期竞争力就要根据企业的实际情况，同时综合的考虑企业的发展变化、人才变化，将长期的人力资源规划与企业的规划相结合。然后要树立良好的企业文化，一方面要关注员工的个性与发展，积极的引导、激励，促使员工自身价值的实现，此外要开展丰富多彩的文化生活，丰富员工的业余生活。
3.结束语
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关键词：人力资源管理；企业绩效；企业战略
人力资源管理是可以划分为微观管理和宏观管理的。微观管理较为重视人力资源管理对个体造成的影响。与之相反，宏观管理就更为重视人力资源管理对整个组织造成的影响。随着人力资源管理发展进程向前推进，人们对人力资源管理系统和企业绩效之间呈现出来的相互关系展开的各个层面的相关研究工作已经逐渐的从微观层面上向宏观层面转变。
一、理论层面对企业战略、人力资源管理系统和企业绩效进行研究
1.普遍观念
某些人力资源领域中的学者和研究人员认为，在人力资源管理里面，是可以研究出来一套众多的企业都能使用到的人力资源管理方案的。这一个方案和企业绩效之间存在一定程度的相互联系，并且也是能对企业绩效造成积极的影响的。所以数量众多的学者和研究人员就开始针对这种普遍适用的人力资源管理方案展开了研究，希望能以此为基础使企业的绩效得到一定程度的提升。孔繁敏认为，普遍适应性比较强的人力资源管理方案是能在消除各种类型的企业在人力资源管理方面上的差异性的过程中起到一定程度的促进性作用的，所以所有的企业都应当使用这种具有普遍适应性的人力资源管理方案的。但是针对怎样的方案才是具有普遍适应性的方案这一个问题，这一个领域中的专家学者还是有一定的争议的。在西方国家中，一般情况下员工参与、内部提升和培训是被当作具有普遍适宜性的管理方案的。但是这种类型的方案在我国各种类型的企业展开的人力资源管理工作中是否适用，还需要结合我国企业的实际情况展开更深层次的研究工作。
2.权变观念
权变观念中的观点认为，企业人力资源管理应当将企业的经营战略作为核心内容，围绕着企业的经营战略开发出来适应性比较强的人力资源管理方案。因为不同的企业的特点和经营战略是不同的，各种类型的企业使用到的人力资源管理方案也是具有一定程度的不同性的。只有这样才能使企业的核心竞争力得到一定程度的提升。以企业的特点和经营战略为依据制定出来的人力资源管理方案才是最为适合企业长远发展的。刘善仕为了研究怎样的人力资源管理方案最为适合企业的经营战略，针对两百多家企业使用假设法进行检验。调查结果显示，企业的人力资源管理系统和经营战略之间是会产生一定的相互作用的，在企业利润提升的过程中能起到比较重要的作用。
3.完形观念
完形观认为人力资源管理系统是一个层次比较多的系统。人力资源管理系统和企业经营战略之间是相互适应的，隶属于外部适应包含的范围之内，针对企业中的个人开展的人力资源管理和企业的发展目标相适应，隶属于内部适应包含的范围之内。只有当外部和内部的人力资源管理同时和企业的发展战略相适应的时候，才能对企业的绩效造成积极的影响。完形观念比较重视的一个问题是企业内部的人力资源管理和企业发展目标相适应，这样能使人力资源管理系统显得较为宏观。
二、对企业战略、人力资源管理系统和企业绩效
研究造成影响的因素现阶段我国尚处于社会转型期间，相较于西方国家，我国企业人力资源管理系统和绩效之间呈现出来的相互关系复杂多变的。但是对于我国不同的行业和地区以及不同所有制的企业来说，人力资源管理系统和企业绩效之间的差别就显得更为明显了。行业是对企业人力资源管理方案造成影响的重要外部因素之一。在不同的行业当中，受到行业特殊性的影响，所以就可能对人力资源管理系统和企业绩效之间关系的研究造成一定程度的影响。所以对同一个行业中的企业进行分析是具有更高的实践价值的。
三、结语
人力资源管理和企业绩效之间呈现出来的相互关系是近些年以来这一个领域中的专家非常重视的一个问题。笔者依据实际工作经验从理论、外部影响因素和企业内部变量因素三个层面上对企业人力资源管理系统和企业绩效之间呈现出来的相互关系展开了研究。希望能在今后人力资源管理事业发展进程向前推进的过程中提供一定的理论依据。当然，站在不同的层面上进行研究是会得到不同的研究结果的。在今后开展的各个层面的相关研究工作中应当尽可能多的是创新型的研究方法，拓展研究范围，争取能够取得最新的研究成果。
参考文献：
[1]刘善仕,刘辉健.投资型人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].管理工程学报,2008(4).
[2]刘善仕,周巧笑,黄同圳,等.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学,2008(3).
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[关键词] 人力资源管理人力资源开发激励机制
所谓的人力资源管理，在现实中只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。
一、国有企业人力资源管理中存在的问题
国有企业在人力资源开发和管理方面与中外合资企业、外资企业,尤其是与世界上著名的跨国公司相比,主要存在以下几个问题:
1.国有企业人力资源开发的投入严重不足
据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投入大幅度减少。仅有5%以下的企业加速人力资源开发的投资；20%左右的企业，其教育、培训费年人均在10元～30元之间；30%的企业只是象征性地投入教育培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。
2.人力资源的素质亟须提高
国有企业人力资源开发投入严重不足，直接的后果就是企业人力资源素质的普遍低下。具体表现在以下几个方面:
(1)企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业60%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中79%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深，普遍缺乏跨国经营与国际贸易的经验。
(2)企业的技术工人文化素质偏低。据有关资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，初中以下文化程度的人数比例为67%，高中、技校文化程度的人数比例为30.4%，而大专以上文化程度的仅占2.6%。
3.企业人力资源开发的方法陈旧
首先，在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等激励手段为主，尤其突出货币激励的作用。但由于多数岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平均主义现象严重，货币激励效果下降。其次，很少采用与职工工作内容、工作性质有关的激励手段，使职工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了职工工作的兴趣和主动性。再次，企业不重视良好组织环境的培育，企业文化建设和企业思想政治工作均很薄弱，企业凝聚力减弱。
4.国有企业人才资源流失严重
近年来，由于部分国有企业不景气、收入低，以及用人机制不健全、激励手段单一等原因，许多人另求他路或辞职、或跳槽、或停薪留职。流失的人员中，绝大多数都是人力资本含量较高的管理人才、技术骨干和技术工人。
二、国有企业人力资源开发与管理薄弱的主要原因
上述状况表明，国有企业的人力资源开发相当薄弱，其原因是综合性的，但其中认识和体制因素则是决定性的。
1.认识上的原因
长期以来，由于我们对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力的认识不足与不科学，因而使我们的人力资源开发和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入细致的研究。最突出的是，我们对人力资源这种特殊资本的增值与保值的意识十分淡薄。长期以来，我们一直在否定人力资源的商品属性，否定人力资本的作用。在对资产评估中，不考虑人力资本；对人力资本的状况心中无数；对人力资源的流失，不认为是企业资本的流失。由于对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，因而对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系。
2.经济体制的影响
企业人力资源开发的动因是源于企业内在的利益冲动和外在的市场竞争压力。而在长期的计划经济体制下，国有企业既形不成这种内在动力，也感觉不到外在的压力。动力和压力的双重弱化，造成国有企业长期忽视对人力资源的开发。在经济体制改革过程中，曾全面推行的企业承包经营制强化了企业行为目标的短期化，而追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力均投入到生产中去。当前，国有企业缺乏进行人力资源开发的压力和内在动力的根源则在于国有企业产权不明晰。目前国有企业名义上归国家所有，但在实践上，出资者含糊，没有人格化的投资主体，国家实际上对企业的财产承担着无限责任。在国有企业产权不明晰的状况下，企业的经营失误对所有者并无触动，对经营者和员工也无太大的影响。即使一些企业在市场竞争中失利，也不会产生太大的压力。这就使国有企业缺乏提高员工文化知识与技能水平的紧迫感。
三、重视人力资源开发，全面实施人力资源管理战略
1.人力资源管理创新
人是企业中最活跃的要素。在现代企业管理中，尤其是在知识经济时代，人力资源及管理占有越来越重要的地位。因此，人力资源的开发及管理对现代企业的成长与发展，意义非常重大。目前，中国国有企业人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多，人浮于事并存，主要是由于企业对人力资本的本质认识不足，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄，针对以上弊端，国有企业在人力资源上应该进行以下改革：
(1)下放决策权，加强培训。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，而不是削弱培训，吸收一线职工参与管理，而不是把工人拒之“门外”。企业人力资源管理者，至少应对“企业人”的人性有比较深入的理解，掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有这样，才能有效地完成人力资源的开发，获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。
(2)改革企业的人事制度。当今企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔”的规则，实行面向社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。
(3)建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是：每天生产一百单位的人都拿一百五十单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此来维持企业的收支平衡。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少管理者和被管理者随时准备应对各种不确定因素而导致的效率损失，建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物资激励相结合的激励机制。
2.知识管理创新
知识管理是一个新生事物，知识管理的核心在于知识，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程，是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。
中国国有企业对知识管理了解甚少，入世后要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手：
(1)实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入地在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单地利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来，使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质服务。
(2)加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代，知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有的知识联系并且不能为人所用，知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性，提高企业对相关知识的互动作用，企业必须加强知识网络建设。
(3)提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现，而不是一种实物资产，因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样，知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中，而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式，而是可能会有不同的出发点，既在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新，这就要求建立尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享的企业文化，让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色，发挥其在知识管理链条中的作用。
3.战略管理创新
战略管理创新，是指通过对企业的发展目标、经营思想、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较，对原有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造，更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。在多变的市场竞争中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：
(1)强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，国有企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出困境。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识，这就要求国有企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益，从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创造性，机动灵活地处理问题。
战略管理的起源范文4
关键词：战略管理；人力资源；企业应用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
战略管理人力资源是一种全新的人才管理理论，它从战略管理的角度出发，通过科学使用人才与有序流动人才来提升人才利用效能，它的策略本质是实现高效能的人才利用与管理，策略的最终目的是构建与知识经济相适应的人力资源和人力资本管理体系。下面本文将具体来阐述战略管理人力资源的理论内容，并结合理论给出该理论在企业应用中的具体策略建议，以期发挥该策略的最大效能为社会和企业谋利。
一、战略管理人力资源的理论简介
（一）战略管理人力资源的本质与和核心
从本质层面上说，战略管理人力资源是一种管理、利用、塑造全方位新思维人才的理论，更是一种战略管理角度下高效人才利用观的运用。人力资源是企业发展的根基，只要夯实、强大根基，才能在企业发展道路上取得双赢。因此，塑造全方位、高素质、新思想、求创新、助决策的新型复合型人才是企业最终的目标。该理论的核心是“以人为本”，重视人才投资与智力投资。以人为本要求企业将员工的智力、知识、技能、工艺等自身素质与企业的长远发展紧密结合在一起，谋求员工综合素质的全方位提升，为企业带来长久的智力回报。
（二）战略管理人力资源的具体内容
首先是战略优势观念，该观念为企业的长久发展指明了具体的路径。企业的战略发展与员工自身的智力、知识水平，所掌握的技能、工艺，企业文化水平，企业发展规模等因素密切相关，这些因素均与人力资源有着紧密的联系，因此，该观念旨在追求企业的战略定位能够有强大的人力资源作为支撑并成为企业发展的助推器；其次是以人为本观念，该观念追求企业人力在竭力发挥自身主动性、能动性、创造性、智力性之后的最大回报效益。该观念注重研究员工的思想和行为，实行有效的员工工作激励机制；再次，外向主导观念强调的是企业的发展应以外在的市场为主导，重视外部因素、满足外部客户多元化需求。最后是可持续发展观念，该观念以实现企业的长久可持续发展、利润价值最大化为根本目标，可持续发展观念与以人为本观念需要结合运用，可持续发展要以以人为本为基础和保障，通过提升人力素质、谋求智力回报、长久激励员工、了解把握员工来实现企业的可持续发展。
二、战略管理人力资源在企业的应用方法
（一）全方位分析企业内部各状况，做好企业发展的战略定位
正确的战略定位可以为企业发展指明清晰正确的道路，为此，企业应该结合企业自身的各项状况制定出适宜企业发展的战略目标。企业自身各项状况主要包括企业自身的优势、企业人才供需情况、企业顾客情况、企业的市场地位、企业的技术水准、企业的未来市场需求变动等等，结合这些因素，规划出最为适宜的企业战略发展目标。同时还要积极引进国外先进同行的技术或产品，借鉴竞争企业的独特优势、创新企业技术等。
（二） 提升企业综合管理能力，建立企业战略人才信息库
对于企业而言，战略信息库是企业发展核心战略的来源，在企业发展中起着举足轻重的作用。企业的战略信息主要包括企业的未来发展战略拟定、企业人力资源信息库、其他同行企业的战略管理搜集资料等等。通过建立企业人力资源信息库，可以为企业调用、安排人才提供较为及时的战略性信息，有利于提升企业的综合管理能力。 企业人力资源信息库的建立有赖于本企业人力资源资料的总结和战略培养人力资源策略的结合，将实际与理论结合起来，及时、高效的为企业决策者调用人才做准备。
（三）建立行之有效的用人机制、管理机制、考核机制和激励机制
该机制体系的本质是实现知识与人才的充分利用。战略管理人力资源是一个完整的管理理论，因此，我们需要将研究视野最大限度的拓宽，做到人尽其才，需要将人力价值充分发挥。为此，要建立行之有效且完整的战略管理体系，四大机制缺一不可。用人机制要求我们必须依据市场需求科学选拔人才、合理流动分配人才；管理机制要求我们必须实现制度化管理、人性化管理；考核机制要求我们必须完善企业考核制度，依据情况灵活考核；激励机制要求我们把企业运营机制与人力资源有效结合，创设企业奖励基金、价值创造基金来激励员工实现自身最大价值。
三、结束语
战略管理人力资源作为一种新型、高效的人才管理与培养方略，在企业的可持续发展过程中发挥着重要作用。通过上文分析，我们了解了战略管理人力资源理论的本质、核心与内容，并总结升华了战略管理人力资源理论在企业应用的策略建议，以期能够为企业的战略定位提供有价值的参考意见，促进企业综合管理能力的提升，实现企业战略性发展。
参考文献：
[1]巴特姆斯.数量生态经济学：如何实现经济的可持续发展[M].北京：书艺山版社，2010：152.
战略管理的起源范文5
关键词:企业战略 人力资源 管理
当前我国煤炭企业由于受传统管理体制的影响,在人力资源管理、资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区,这已成为制约我国煤炭企业发展的瓶颈。煤炭企业在建立现代企业制度的过程中,要实施自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造“公开、公平、公正”的用人环境,这是提升企业人力资源管理竞争力的关键。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态,进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才,是煤炭企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
1 战略人力资源管理的概念
现代企业,技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。市场经济条件下,企业发展战略制定得是否科学,决定了企业长期发展的方向和潜力。传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,就是企业战略人力资源管理。
战略人力资源管理目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同,它是从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。所以,充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就是构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2 煤炭企业人力资源存在的问题
2.1 新进员工不成熟,人才队伍存在结构性矛盾
一方面,近年来煤炭企业变招工为招生,加大了从高校引进人才的力度,但是在提高企业整体文化素质层次的同时,也给企业带来了新的问题。新进职员,尤其是新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变等缺点,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。
另一方面,人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”是煤炭企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。
2.2 存在人力资源损耗
煤炭企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,逐渐丧失工作热情,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。一方面,随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上行业科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
战略管理的起源范文6
一、战略人力资源的产生与发展。20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事能够达到最佳匹配，同时通过激励措施提高员工的主动性和积极性。20世纪50年代，彼得・德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。
人力资源管理在经过半个多世纪的发展后，虽然在内容上已经相当完备，在实践中也日趋专业化、技术化。但是传统的人力资源管理的各职能是孤立的，忽视了各职能之间的内在联系和相互支持关系及人力资源管理与企业战略间的互动关系，因此其弊端也日益显现。1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
战略人力资源的特点及与传统人力资源的主要区别：
第一，战略人力资源是把人力资源看作是组织取得竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为，企业在激烈的市场竞争中取胜的关键因素即为核心竞争力的掌握和拥有。而核心竞争力的形成依赖于企业内部各种资源的合理配置和高效运营。企业在运用和支配这些知识、技术或工具等资源时，人是不可或缺的重要载体，人必然在所有的资源中处于核心地位，成为决定组织成败的关键因素。
第二，战略人力资源把企业战略作为根本导向。企业战略是组织根据企业创立的使命和目标，根据企业所面临的内外部环境确定存在的机会和威胁，分析企业经营的优势与劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。战略性人力资源管理不再受限于常规的事务性工作，而是直接参与到企业战略的规划、制定和执行之中，实现人力资源管理目标和企业战略目标的统一，通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合，在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。
第三，战略人力资源管理与企业战略高度匹配，紧密结合。在战略性人力资源管理模式下，人力资源管理的相关活动，包括人力资源规划、岗位分析、招聘与培训、绩效管理，薪酬管理以及员工的职业生涯规划等实践活动的进行都以实现企业战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时各活动间相互支持、相互制约，共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。
企业实行战略人力资源管理的途径。
第一，树立并坚定“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理最核心的观点即为人是组织获取竞争优势的首要资源。因此，企业不仅要鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力，同时更要重视员工本身。把人提高到资本的高度，对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
第二，打好战略性人力资源管理的根基。战略人力资源管理不是空中楼阁，它在企业中的建立于完善必须是在一定基础上建立的。
第三，打造战略性人力资源管理的核心。
一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理把组织绩效和员工个人绩效结合起来，进而改善组织绩效。首先，将组织战略分解为基本的目标，同时通过考核指标的设定落实到各个岗位上，并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标；其次，在绩效实施的过程中，当组织中某一要素发生了变化，相应的员工绩效目标应适时调整，保持与战略的动态一致性；最后，绩效评估时，所选取的指标须反映组织的战略，运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标，如员工流动率、员工满意度、获利能力、利润、资本收益率等，并将它们量化，保证考核的公正与客观。
二是薪酬管理战略化。首先，要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配要向能够保证组织战略实现的岗位倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合，要明确实现组织的战略目标需要什么样的人力资源，在吸引和保留这些核心人才的过程中，薪酬到底应该起什么样的作用。
