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人力资源战略总结范文1
关键词：人力资源 管理 组织绩效
1.战略人力资源管理的定义
在战略人力资源管理的研究过程中，许多学者都从不同的角度对其进行了定义。Wright和McManhan（1992）将战略人力资源管理定义为一种人力资源配置和活动的计划模型，它包含组织通过人来达到目标的各个方面。Schuler（1997）认为战略人力资源管理是一种程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，同时提高企业现在和未来的绩效并维持企业的持续竞争优势。国内学者赵曙明（1999）将战略人力资源管理定义为企业根据内外部环境分析，确定企业目标，进一步制定出企业人力资源管理目标，最后通过人力资源的管理职能活动实现人力资源管理目标和企业目标的过程。通过以上学者们对战略人力资源管理的定义我们可以总结出，战略人力资源管理是一种人力资源管理模式和一种系统的方法，它能够将人力资源与企业战略所确定的发展方向相结合，同时系统地将人力资源与变化的外部环境进行有效匹配，进而通过进行有计划的人力资源配置和活动达到实现企业目标的目的。
我们对战略人力资源管理的认知必须明确以下四点：首先，明确战略人力资源在企业管理中的重要地位，明确战略人力资源是企业获得竞争优势的主要来源；其次，战略人力资源必须具有系统性，围绕企业战略所采取的人力资源管理策略和实践等都应该是系统和衔接的；再次战略人力资源要具有战略性，即能够和企业战略契合，这既包括和企业战略的纵向契合也包括整个人力资源管理系统的横向契合；最后战略人力资源管理应该具有目标指向性，其所有策略及部署的目的都是实现企业绩效最大化。
2.战略人力资源管理与组织绩效
组织绩效作为组织目标实现程度的重要体现，一直是企业界和学术界共同关注的焦点。组织绩效可以被定义为组织在一定时期内在内外在多种因素作用下产生的结果，即组织的产出。战略人力资源管理作为人力资源管理领域的最新发展理论，其和企业绩效的关系也成为了学者们研究的关注点。一系列对于战略人力资源管理和组织绩效之间关系之间的研究都表明，二者之间存在着正相关的关系，但是这种相关关系是一种复杂的多环节的过程。沃尔里奇（1990）针对人力资源管理与企业财务绩效之间关系进行研究，做了一个包含多家企业为调查对象的调查研究，研究结果表明，人力资源管理不仅会随着企业的战略改变而变化同时人力资源管理与企业战略的有效结合会对企业绩效产生显著影响。许多类似的研究都表明了这种存在于战略人力资源管理和企业绩效之间的关系，而正是这种明显的正相关关系激励许多研究学者对其之间复杂的作用机制和中间变量进行更多的探索。
2.1战略人力资源管理效能与组织绩效
对战略人力资源管理与组织绩效关系研究的一个角度就是研究战略人力资源管理效能。Hitt（1986）认为人力资源管理效能是评价人力资源管理活动能到达目标的程度。在此基础上李焕荣和苏敷胜（2008）结合现代人力资源管理的角色和效能的多维性将战略人力资源管理的效能定义为企业战略人力资源管理对企业所做的贡献，表现维度是效益、效率、质量和技能4个方面。Becker(1996)提出的线性因果模型即是假设人力资源管理手段通过影响员工的技能、激励和工作环境等导致员工的创造力、生产率等能力的提高以及做出组织战略所要求的行为，而员工的行为会直接影响企业操作层面如顾客满意度、产品和服务质量的提高等，从而影响公司战略，导致公司绩效的提高。
2.2动态战略人力资源管理
企业的核心能力与竞争优势长期以来一直被证明是实现企业持续高绩效的有力资源。罗伯特森（1996）发现企业的核心能力在面对环境的不确定性和个人决策的有限理性时，企业的现有稀缺核心能力会随着时间推移和环境变化而消失。这一情况就要求战略人力资源管理进行动态环境下的更新，因此有学者在企业动态能力理论的基础上提出了战略人力资源更新的理论。翟伟和康世瀛（2008）认为人力资源管理在和企业经营战略进行匹配的时候必须结合企业的不同生命周期进行考虑，同时动态的战略人力资源管理需要使企业能够在动态、多变和复杂的竞争环境中保持一种持续性的战略更新自身能力和行为的能力。因此，需要在公司保持战略更新的同时保持人力资源与公司战略的同步匹配更新，即战略人力资源更新。
3.战略人力资源管理对组织绩效的提升策略
综合以上对于战略人力资源管理以及其与组织绩效关系相关理论的研究，本文提出以下针对战略人力资源管理对组织绩效的提升策略。
基于战略人力资源管理效能对组织绩效的影响，要充分利用战略人力资源管理效能的功能。首先，是战略人力资源管理的评价功能，其对组织绩效的贡献可以用利润增长率、人均利润等财务指标进行评价。人力资源的运作则可以通过内部沟通效率、员工忠诚度、满意度等指标进行综合评价。利用战略人力资源管理效能的评价功能，将评价结果与组织既定战略目标进行比较，可以有效帮助企业调整目标、消除偏差，从而提高组织绩效。其次，要利用战略人力资源管理效能的导向作用，通过正确的评价将人力资源管理对企业的贡献真是展现出来，使企业能够更加重视战略人力资源管理，增加投入，从而提高企业绩效。最后，要利用战略人力资源管理效能的控制功能。通过人力资源管理效能的有效评价能够使人力资源人员识别出对改善组织绩效有明显有益作用的活动，从而在现有资源情况下更加合理的调整人力资源的投入和使用，帮助企业避免资源浪费。
基于动态战略人力资源管理对于维持企业竞争优势从而促进企业绩效提升的重要性，需要充分注意对动态环境下战略人力资源管理的调整。首先，应该基于企业的生命周期实现战略人力资源管理在企业内部的协调。在企业的创业期更加注重招聘的重要性，采用高绩效工资模式促进企业加速发展。在企业成长期注重多种招聘渠道的结合，为企业找到更多优秀的人才，同时注重对于企业管理内部流程的规范。在企业成熟期强化企业内部培训的作用，关注员工满意度，留住企业的核心人才同时保证一定的人员流动率，帮助企业获得新鲜的动力。在企业的衰退期关注对于企业转型所需人才的招聘，同时注重对现有人才需要新技能的培训，在考核的时候采用更为综合的考核办法。另外，动态的战略人力资源管理还要关注与外部环境的协调，时刻根据外部环境的动态变化调整管理策略。例如为保证企业能够追随消费者和顾客的最新产品和服务需求，不断改进和调整人力资源的开发和培训等。
充分重视战略人力资源管理对于企业绩效和企业发展的影响，采用合理的战略人力资源管理策略，是企业实现绩效提升和可持续发展的有效措施和必由之路。
参考文献：
1.翟伟，康世瀛 基于动态能力的战略人力资源更新[J] 商业研究，2008年1期.
2.李焕荣，苏敷胜 企业战略人力资源管理效能研究[J] 工业技术经济 ，2008年12期.
3.赵曙明 企业人力资源管理与开发国际比较研究[M] 北京：人民出版社，1999.
4.郝婷媛 基于动态能力的战略人力资源管理研究[J] 商场现代化，2009年9期.
5.Bain Becket, Barry Gerharl, ” The Impact of Human Resource Management On Company Performance: Progress and Prospects．Academy of Management Journal，1996，39(4)：P13-15．
6.Young, A., Uirich, D., ”Efective Human Resource Practices for Competitive Advantage：An Empirical Assessment of organizations in Transition”[D].Human Resource Strategies for Organizations in Transition, New York,Plenum,1990,PP.311
人力资源战略总结范文2
[关键词] 战略性人力资源管理 组织战略 组织绩效
自Devanna等人1981年首次提出“战略性人力资源管理”（SHRM）概念以来，基于战略视野的人力资源管理领域成为众多学者和实践者关注的焦点。回顾以往的研究，战略性人力资源管理的研究主要在三个领域取得较大进展:（1)SHRM概念的内涵；（2)SHRM的研究思路;（3)SHRM理论的系统构建，主要体现为SHRM与组织战略、SHRM实践匹配及其与组织绩效之间的关系。
SHRM已经成为新世纪人力资源管理研究的重要方向，相关的研究成果成倍增长。展望未来，可以进一步深入探讨SHRM水平匹配与弹性机制、SHRM“最佳实践”的研究以及与组织绩效之间关系的实证支持等。
一、战略性人力资源管理的内涵
关于SHRM的定义，有四种主要的观点：过程论、结果论、工具论和相互作用论。持“过程论”的学者们认为，SHRM是人力资源管理实践与组织战略结合的过程，强调组织如何充分发挥其拥有的人力、社会和智力资本，以服务于组织战略的需求。“结果论”坚持者则主张，应把SHRM看成是组织为获取持续竞争优势而设计出来的人力资源管理和开发系统。“工具论”研究者认为，人力资源管理是实现组织战略的工具和手段。“相互作用论”坚持者则更加强调人力资源部门在制定组织战略上更多的参与性，并认为人力资源管理活动与组织战略的实施应是一个互动的过程。四种主要观点都共同强调SHRM的核心特征:（1)人力资源应被看成是一种战略资产;（2)SHRM通过整合人力资源实践，补充和提升组织的总体战略以获取和维持持续竞争优势;（3)人力资源管理应与组织战略良好匹配。
基于战略性人力资源管理的四种观点和核心特征，可以认为：战略性人力资源管理必须围绕企业经营战略的制定和实施，通过提高企业人力资源活动的内部一致性及其与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动，以积极获取和维持可持续竞争优势。
二、战略性人力资源管理研究思路
Richard和Niehaus总结以往的SHRM文献，提出SHRM 研究的四种思路:
1.匹配观
该观点从生物进化论的角度出发，强调人力资源政策和措施之间的内部一致性（内部匹配）及其与组织战略之间的一致性（外部匹配），内部匹配和外部匹配的一致性整合，能够提升人力资源管理的战略价值和系统能量。
2.功能观
该观点认为SHRM的重要任务是塑造员工的角色行为并使之与组织战略保持一致，也就是说，SHRM也应参与管理人力资源的任务，而不仅是与组织战略直接联系，更应该是手段和目的的关系。
3.资源基础观
该观点认为人力资源是一种能给企业带来长期收益的资源，但仅仅是组织获取持续竞争优势的必要而非充分条件，某种资源之所以能成为竞争优势的源泉，除了自身要满足稀有性、不可模仿和替代性以及附加价值性外，还需凭借合适的人力资源管理系统。
4.类型观
该观点注重对战略性人力资源管理中复杂的变量进行理论上的抽象和归类，以寻求研究的简约和有效性。
近期的SHRM研究表现出多重水平整合的趋势，Wright和Boswell于2002年提出SHRM未来的发展方向，一方面要关注个体层面、团队层面、组织层面和环境层面不同水平的融合；另外一方面，应着眼于考察人力资源管理系统与组织层面绩效之间的关系和作用机制。
三、战略性人力资源管理的系统构建
通过对以往文献的回顾可以发现，SHRM研究的系统构建主要围绕组织战略、SHRM实践匹配及其与组织绩效之间的关系。
1.组织战略及其与人力资源战略间关系
多数研究者认为组织绩效的高低取决于人力资源战略和实践与组织战略之间“拟合”的程度，如Cook和Armstrong认为：“对于特定的组织战略来说，总会有相应的人力资源战略与之匹配”；Miles和Snow提出三种不同的组织战略，并具体分析了相应的人力资源战略；Baird和Meshoulam则从组织生命周期理论视角出发，提出人力资源战略应与不同组织发展阶段相匹配，认为处在不同发展阶段的组织战略目标是不一样的，人力资源战略也应作相应调整，表明需要从组织自身动态发展的视角来考察组织战略与人力资源战略间的关系。
Golden和Ramanujam的研究也发现，人力资源战略与组织战略之间可能存在四种类型的关系：(1)行政事务型，人力资源管理仍只扮演着传统事务“实施者”的角色，而没有体现出“战略性”；(2)单向型，人力资源战略只是“体现”组织总体战略；(3)双向型，人力资源战略与组织战略相互影响；(4)整合型，组织战略和人力资源战略之间整合成为一种系统并且相互促进，共同发展。
2.战略性人力资源管理实践之间的匹配
“匹配”既包括人力资源战略与组织战略间的匹配（外部匹配），也指人力资源战略与实践内部间的一致性和互补性（内部匹配）。整合人力资源管理实践的重要前提是如何对组织内人力资源实践进行很好地归纳和分类。Wright和Boswell 回顾和总结了三种归类方法：(1)概念分类法，即通过确定不同概念的理论边界而对相应的人力资源实践进行分类；(2)因素分析法，即通过使用量表和因素分析统计技术提取公共因素，从而获得不同维度的人力资源实践；(3)聚类分析法，即对不同企业进行归类，以识别出不同的人力资源实践系统。
基于理论或实证的分类方法只是研究“内部匹配”问题的思路之一，另外的思路更多地把关注点从人力资源实践本身转向它们所要寻求的结果，其出发点是组织的人力资源实践活动都要为提高人力资源管理绩效服务，这样的思路不关心组织内部各种人力资源实践本身，而注重这些实践对整个人力资源管理系统效用的影响。
3.人力资源实践与组织绩效之间的关系
人力资源实践的最终目标是增强组织绩效以及开发和维持组织的可持续竞争优势。因此，对人力资源实践效用及其与组织绩效间关系的研究始终是一个热点。高绩效工作系统是战略性人力资源实践的最新发展趋势。
Huselid发现高绩效工作系统与组织的离职率及财务绩效指标有关联，并证实离职率与财务绩效之间存在线性关系。Ostroff 也发现人力资源实践与组织绩效间存在“普遍通用”的关系，但也指出，两者的关系要依赖于组织战略变量。Richard和Johnson考察银行系统内战略性人力资源管理实践对组织绩效的影响，发现高绩效工作系统的有效性与员工的离职率存在直接关联。Whitener 详尽考察人力资源实践、员工对组织支持的感知以及组织承诺感之间的关系，发现形成性评价方式和公平奖赏能影响员工对组织支持的感知与组织承诺感之间的关系。
相关实证研究的结果也存在分歧。如Cappelli和Newmark研究发现高绩效工作系统在提高生产率的同时也会增加劳动力成本，对整个劳动生产效率的提高基本没有什么改善。Lee和Chee以48个韩国企业作为研究对象，也发现人力资源实践与组织绩效间并没有直接关系。 而Patterson等人在1997年发表的一项纵向研究具有一定的影响力，他们选取了67个英国制造行业公司为样本，结果发现公司收益率中17%的变异被人力资源实践和工作设计所解释，而组织战略、研究与开发，以及质量和技术分别只解释了2%、8%和1%的变异量，表明了人力资源实践尤其是高绩效工作系统增强组织绩效具有重要的战略价值。
四、战略性人力资源管理未来展望
1.SHRM的匹配与弹性
战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织内部协调一致，要求人力资源管理系统与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配，而相对忽视人力资源战略中的弹性。
实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。
2.SHRM的“最佳实践”
Delery和Doty详尽分析了三种战略性人力资源管理观点（通用观、权变观和配置观），他们随后的实证研究普遍支持“通用观”。“通用观”假定存在确定的“最佳”人力资源管理实践，有助于改善组织的绩效。目前，该观点受到众多学者的青睐和认同。另外，研究者们一直致力于寻找最佳的人力资源管理的组合模式，但效果却不如人意，主要原因是并没有对战略性人力资源管理实践的概念范围取得一致意见，同时，在有关是否存在“理想型”的人力资源管理系统及其是否依赖于组织战略等问题上也未达成共识。
3.SHRM系统与组织绩效间关系的实证研究
SHRM系统与组织绩效关系的研究，有四个方向值得期待：(1)人力资源管理实践的测量方法论，主要表现为测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面。(2)组织绩效的测量技术，研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较，因此，需要对组织绩效的指标进行深度研究。(3)研究范式的转变，主要为因果关系推理方向。大多实证研究采取“果因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的。该假定固然有其合理之处，但它并不能对来自其它非人力资源管理影响因素的干扰作出有效解释。(4)两者关系内在机制的探讨。人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在那些中介联结和约束条件？后续研究需要对这些问题做出进一步的回答。
参考文献：
[1]J. E. Delery and D.H. Doty.1996.“Modes of theorizing in strategic human resource management.” Academy of Management Journal (August):802～835
[2]C. Truss and L. Gratton.1994.“Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach.” The International Journal of Human Resource Management (September):669
人力资源战略总结范文3
【关键词】人力资源管理；模式；选择因素
引言
随着市场的发展和新产品层出不穷，企业之间的竞争力也越来越强烈。想要在如此激烈的残酷的环境下生存下来，则需要企业对自身的管理等多方面进行改进。比如，人力资源的管理，人才是如今现代企业中最为重要的可用资源，也是企业不断创新、发展的新鲜血液。当前的人力资源管理实际情况依据企业的不同都有所不同，其采用的模式与方法都有所区别，想要形成统一的标准或管理方法难度非常大。通过笔者的研究总结，企业的人力资源管理模式的主要选择、影响因素有三点，分别为企业战略定义因素、企业归属权与企业规模。
1.人力资源管理模式
人力资源管理模式的定义会因为个人的意见而出现不同的变化。有人认为人力资源管理并不存在固定的模式，也有人认为人力资源管理中有一定的客观性模式存在。笔者通过翻阅多篇资料文献，并通过自身相关经验认为，人力资源管理模式与系统必然存在一定的区别，人力资源管理模式是管理人员在长期的管理过程中形成的工人的管理内容与管理方法，其具备一定的合理性、科学性及有效性，对工作人员的日常工作活动有着一定的管理引导作用。人力资源管理模式的类别也有许多种，其根据分析角度的不同能够将人力资源管理模式分为多种类别，笔者通过总结，认为有以下多种：管理角度分析的职业人力资源管理、战略性人力资源管理、人事人力资源管理及全面性人力资源管理：从管理教学分析的最佳人力资源管理、职业人力资源管理、职能人力资源管理、组合型人力资源管理：从管理内容分析的有战略性人力资源管理、专业性人力资源管理、外部性人力资源管理及内部性人力资源管理：从管理模式分析的数字性人力资源管理、开发性人力资源管理、系统性人力资源管理与经验性人力资源管理。相关企业在参考这些管理的过程中，需要依据自身所需要考虑的角度的不同，适当的调整所采取的人力资源管理方法，如此才能使管理体系满足企业成长需求。
随着人们生活中对物质、精神条件的要求越来越高，人力资源管理也必然需要满足人才的物质、精神需求。人力资源管理在管理过程中，需要不定时的给予员工一定的情绪控制，时刻使员工保持最佳的工作状况。在管理过程中，需要遵循多种管理原则：1、适应性原则：从业人员生产力、劳动成果相匹配，奖惩力度适当，才能使员工保持最佳工作状态，使员工为了追求更大的物质或精神利益，积极主动的提升工作动力：2、时效性原则：人力资源管理必须遵循一定的实效性。时效性原则主要可以分为管理时间性与频率。时间性主要是指在一个应当受到鼓励或惩罚的行为发生之后，就应当立即给予鼓励或惩罚，行为发生时间与激励时间相差越短，其管理效果则越好。在管理过程中，管理行为出现的频率需要严格控制，频率不得过低也不得过高，过低、过高都会严重降低管理效果：3、公平性原则：公平性主要是指对员工的奖惩需要公平，保障员工不会认为自己受到不平等待遇。所有员工都会主观的判断激励方式是否公平，他们既会关注激励的绝对值还会关注激励的相对值，在进行比较之后去分析是否公平，对此，人力资源管理就必须要遵循一定的公平性。
2.人力资源管理模式的选择因素
2.1企业战略定义因素
企业战略定义是企业长远的发展目标，并且为了达成这个发展的目标，企业会采取相应的实施方案，并覆盖在多个层面上。例如，企业的发展计划、模式、市场定位及经营观念。人力资源管理需要与企业战略定义有着一致的高度，如此才能够保障企业能够健康持续的发展。对此，人力资源管理模式也需要依据企业的战略定位做出适当的改变。
2.2企业归属权因素
企业的归属权不同，对导致所面临的管理制度及管理环境都有所不同。国有企业的人力资源管理制度的基本要求为给予员工提供稳定的薪资待遇与福利，其管理制度往往受到陈旧的管理观念的影响，普遍呈现为死板的现象，并且员工对企业的期望值也相对较高。对于非国有企业，其人力资源管理模式就相对较为灵活，普遍都是使用外部化的管理模式。在规章制度上，企业人力资源管理也会随着管理经验的丰富而更加规范、有效。此外，企业会依据企业归属权的不同而使用不同的管理模式，对员工会采取更加有针对性的管理制度。对此，所有权也是影响人力资源模式的重要因素之一。
2.3企业规模因素
企业的规模主要是由企业的人数与企业注册资金所决定的，小规模的企业，员工人数较少，企业注册资源也相对较少，企业的内部构成也较为简单，并且企业的人力资源管理漏洞也相对较多：大规模的企业，人数会随着企业的发展不断增加，企业的资金也会不断的提高，其内部的结构会随着企业的发展而更加完善，随着企业的不断壮大其要求的人力资源管理模式要求也更高。企业人力资源管理模式在一定程度上必须要在一定规模的企业当中才能有效的使用，并且合理的使用还能够极大程度的提升企业的管理效果。对此，企业规模便成为影响企业人力资源管理模式的重要因素之一。
人力资源战略总结范文4
一、人力资源外包和供应链理论
1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。
在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。
2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。
人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。
3.供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(ValueChain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。
供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。
二、人力资源项目外包的企业间关系
外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。
1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。
2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉，李向阳，徐宣国，2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。
3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。
如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。
4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。
人力资源战略总结范文5
[关键词]战略性人力资源管理；企业员工；培训
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0056-01
企业面临着激烈的市场竞争和不确定的社会因素的双重挑战，战略性人力资源管理在应对危机和完成战略目标的过程中，不断适应战略性组织的变革，接受组织结构职能调整与重构，满足提升企业整体素质和绩效的需要。
1 战略性人力资源管理基本涵义
战略性人力资源管理是指在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下，将从企业整体战略中分解出来的人力资源职能战略进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。这个定义揭示了以下几方面的内容：人力资源是企业获得竞争优势的主要资源；企业为了获得竞争优势而部署的人力资源管理行为是系统的；它与企业的经营战略和人力资源管理各职能是相契合的，都是以企业的战略为导向，以企业的绩效最大化为最终目标。
传统的人力资源管理集中在日常事务性的人力资源管理职能，与企业的战略管理较少甚至不发生联系。战略性人力资源管理则在企业战略规划中发挥积极作用，人力资源管理者不仅参与到企业战略规划中，而且还与企业战略规划保持连续、一体及动态的联系。即从企业战略的“被动接收者”、“反应者”转变为企业战略的“制定者”、“执行者”，最终成为企业战略的有力“支持者”、“贡献者”。
2 目前我国员工培训工作中存在的问题
2.1 缺乏科学、合理的培训计划
虽然企业都有制定详细的员工培训计划，但是计划的制定目标都只是为了满足各部门的工作需求，并没有根据科学、合理的培训方式和模式制定相关的培训计划。没有经过科学的分析和安排，培训工作的效果是没法体现出来的。其次，培训计划的内容并没有根据员工的实际情况和需要进行制定。培训计划的主体是各部门的员工，如果只单凭部门负责人的片面意见和要求，是无法制定出具有针对性的培训计划的，从而导致培训结果与原先计划的目标出现了一定的偏差。
2.2 培训内容没有专业针对性
即使在同一部门中，不同职位的员工所负责的工作内容也是不同的，对于员工的专业知识要求也会有所不同。但是企业在对员工进行培训的时候，却没有意识到这一点，在进行培训的时候，每一位员工的学习内容都是一致的，这种培训模式并不利于培养各岗位的优秀员工。另一方面，员工培训的方式都过于单调乏味，一般都是进行课堂式的知识教学，在课堂上播放相关的多媒体资料等。这种传统的教学方式会令员工和培训老师之间缺乏一定的交流和互动，而员工也会由于单一的教学方式对教学内容感到烦闷。此外，员工只进行课堂式的知识教学，没有进行实际的操作培训，员工没法把所学得的理论知识运用到实际中去，既不能够帮助员工活学活用，也不能够调动员工的学习热情和积极性。
2.3 不重视对培训的评价
如果企业在培训的进行过程中，没有进行适当的控制和后期的评价，将不能够完善员工培训。没有对培训进行控制和了解，就没有办法了解培训中出现的不足和问题，更没有机会在往后的培训工作中完善这些问题和不足。久而久之，培训的目的就失去了意义和作用，而培训工作就会成为真正的浪费人力物力的行为。
3 提升我国企业员工培训水平的策略
3.1 改变传统的思想观念
企业在制定员工培训方案的时候，不仅需要进行适当的创新，而且还需要始终坚持战略性的人力资源管理理念，充分认识到进行员工培训是从人力资源根本上支持企业的发展，是一种长期的投资行为，不仅能够全面提高员工的综合素质，还可以增加企业的营业业绩。而员工也需要提高对于培训的重视，为自己的未来发展和完善制定一个改进和完善自身的目标。完成培训后，员工需要积极地把培训中所学到的知识运用到实际中去，达到活学活用的目标。所以总的来说，企业和员工双方都需要改变传统的思想观念，重视员工培训，才能够初步体现出员工培训的优点和作用。
3.2 采用科学的培训方法
假如采用错误的培训方法，不仅不能够体现出培训的效果，还会令员工无法学习到新的专业知识。所以在进行培训的过程中，要采用科学的培训方法，同时总结具有针对性的知识点，帮助不同岗位的员工学习到具有针对性的专业知识，帮助不同职位的员工拉开梯度。除此之外，在制定员工培训方案的时候，需要体现出企业文化和层次性。
3.3 建立并完善企业的培训体系
不同的企业有不同的培训方案，企业需要根据企业的实际发展情况，建立并完善企业的培训体系，其中包括了培训的激励体系、培训考核体系等。这些体系能够帮助企业的培训工作更好地开展。在整个企业员工培训工作中，企业要始终坚持“以人为本”的培训概念，以提高员工的综合工作素质为最终目标，建立一个符合企业实际发展情况的培训体系，充分发挥员工的积极性和学习热情。通过对员工进行培训，能够提高员工的专业知识水平，确保工作质量的提高，提高员工的爱岗敬业精神。
总结
企业对员工队伍进行培训，不仅能够增强企业的市场竞争力，还可以增强企业自身的活力和完善自身的企业文化。但是要注意的是，在进行相关的建设工作的时候，要始终坚持我国战略性人力资源管理的方针和理念，以人为本，激发员工的学习兴趣和工作热情，帮助员工在学习中发展，在培训中成长。
参考文献
人力资源战略总结范文6
关键词：战略型；人力资源管理；策略分析
现代企业注重提升经济效益的同时开始对企业内部人才管理进行系统化培训。人力资源管理的成败直接关系到企业经济效益。注重人才的培养以及合理使用是现代企业发展之根本。
1.人力资源管理问题综述
1.1人力资源管理定义
人力资源管理是经济管理学的重要内容，从广义上讲，人力资源是指单位领导对思维正常的员工们，通过组织员工们进行工作沟通互动，以发挥员工们总体能力为企业创造最优最大的经济效益的一种实践活动。人力资源管理强调以人为本的核心理念，充分发挥人的主观能动性，结合企业发展自身实际情况，调动企业员工的工作积极性，进行有系统有目的的组织培训，加强员工们的工作合作意识，培养有利于企业发展的人才目标，对员工进行合理的人力资源配置，达到扩大企业空间利润的最终目的。
1.2战略型人力资源管理理念及意义
战略型人力资源管理强调企业对传统人力资源的利用与企业定制发展战略目标的有机结合，将从企业长远战略目标角度，充分发挥人力资源的作用，通过实施一系列有组织有系统的培训技术课程，结合企业自身结构特点进行人力资源的战略性部署。此种管理模式适应企业自身战略部署，主要吸收战略型管理带来的益处进行长远发展。企业注重管理结构的均衡，体现相关设计方案的人性化，将企业经营战略渗入到人力资源管理中，将人力资源中优势因素与企业管理战略有机结合，提升市场竞争力兼顾提高市场占有率。
实施战略型人力资源管理对于企业来说意义重大，有效解决管理中存在的弊端，将技术问题不断完善，将不利因素通过合理的方式转化为有利因素，促进企业有序稳定发展。从长远战略目标角度发展适合自身的人力资源结构，竞争优势体现在企业将企业战略目标与人力资源无间隙连接。此种竞争优势抗挫抗压性较强，具有独特性唯一性，不易被不法分子模仿利用，进而有助于企业最大化实现目标。
2.企业人力资源管理存在的问题分析
2.1书本中人力资源管理知识不适应企业需要
书本中规定的知识内容，只是按照作者意图设计，缺少相应实践的支持。也就是说管理理论不适应企业实际发展需求。只适合企业对外招聘、晋级升级管理与薪资待遇福利制度，根本没有考虑企业发展碰触到的敏感核心话题，严格意义上讲，也解决不了企业所面临的各种复杂问题。严重缺乏专业化管理体系水平，专业化管理人才意识淡薄，缺少专业人资人士进行企业合理指导，相应管理制度措施与改善体制在诸多方面，还不成熟还不完善，不能适应现代企业高速发展的步伐。
2.2缺乏战略人力资源管理理念
企业重视的只是经济效益的好坏，似乎只有经济效益才是企业唯一存活的基本动力。严重脱离了现代企业的根本宗旨，企业虽然表面上响应国家政策的颁布实施，但是实际生产过程中，没有足够重视战略型人力资源管理的地位，缺乏专业管理理念，只在乎员工对企业的效益贡献，没有将员工的专业培训、业绩考核、专业素养以及奖惩制度纳入企业考虑的问题范围内。缺少培养专业高端技术人才的意识，不注重人才储备工作，没有严格健全的人才培训课程。总之，企业只是对于战略型人力资源管理进行表面肤浅的理解运用，根本没有涉及碰触实质性的战略规划。
2.3员工奖惩与业绩考核制度不健全
企业习惯性沿用传统的员工薪资制度，员工只是拿死工资，对于工作效率高工作积极性高的员工没有完善的奖励制度，因此员工出现不平衡心态，出现工作中怠工的现象。员工只是做自己分内的工作，没有积极开拓进去的想法。企业为了缩减综合成本的投入，员工福利待遇程度弱甚至不作为。员工工作过程中缺少归属感、责任感、不能有效积极工作。一系列原因导致企业人才大量流失，人员流动性非常大，不利于企业长久稳定发展，给企业运转带来不利影响。
3.基于企业战略视角的人力资源管理策略
3.1制定合理的人才发展规划
中小企业的发展必须顺应形势发展需求和市场经济发展规律，以超前意识预见未来企业发展风险，未雨绸缪、周密部署，制定符合企业自身实际和发展需要的人才培养发展战略。企业管理者应以市场需求为导向，以企业发展为目标，研究制定培养各类高精尖专门人才的战略措施。
3.2构建科学的人力资源管理体制
人力资源管理是一项长期的、复杂的系统工程，人才管理、人才培训教育、人才使用、人才留用等工作都需要精心规划和设计，以满足发展变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发员工的潜质，使企业和员工双惠双利，因此必须建立健全科学规范的企业人力资源管理体系，通过分析企业人力资源的需求目标和员工实际要求与愿望，为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展。
3.3提高人力资源管理者的整体素质
要求从事人力资源管理人员要有较强的专业素质。企业一方面要选择人力资源管理专业、专科人员从事此项工作，从外面引进人才，同时对企业内部的从业人员要经常开展培训工作，不断提高企业人力资源管理队伍的知识水平，拓宽知识结构，使他们在人力资源管理工作中为企业培养、留住和招聘更多的人才，推动企业的发展和进步。
小结
本文对战略型人力资源理念进行概述，指出战略型人力资源在企业发展中的关键性地位作用，现代企业人力资源管理过程中存在的相关问题，在一定程度上有助于企业进行自身的解读剖析，寻找最优运用战略目标提升企业的经济效益。最后，从战略性角度提出促进企业人力资源管理的具体措施。
参考文献：
