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战略管理的核心范文1
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
abstract: integrates in the strategy management accounting's theory the core competitiveness theory, will construct based on core competitiveness strategy management accounting will be the direction which management accounting will develop. but based on core competitiveness's strategy management accounting's goal, the basic philosophy, the method and the primary coverage will revolve the enterprise core competitiveness the cultivation to change.
key word: strategic management; core competitiveness; strategy management accounting; balanced idea branch customs station
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(activity-based costing,简称abc)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(value chain analysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。 四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
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[2]迈克尔·波特,著. 陈小悦,译.竞争战略[m]. 北京: 华夏出版社, 1997.
战略管理的核心范文2
关键词：核心竞争力；发展战略；中小企业
发展中小企业是我国的大战略。在我国，中小型企业在数量上占企业的绝大多数，它们向国家缴纳的税收占国家税收收入一半以上，更重要的是，它们创造了更高比例的就业机会。在许多地方，尤其是在地市级以下市县，从农业部门和众多国有企业改制转换身份而转移出来的劳动力绝大部分在中小企业就业。尤其是刚刚经历2008年金融危机后，在当前经济复苏的关键时期，如果缺少了中小企业的复苏，整个国家经济的复苏也就无从谈起。
那么中小企业如何确定自己的发展战略呢？普哈拉德和哈默经过大量实证研究证实：企业获得与保持世界领先地位的关键在于其是否拥有出众的核心竞争力，而不是企业规模的大小。从此，运用核心竞争力理论揭示企业发展战略成功的奥妙成为当今世界管理的最新潮流，中小企业由于资源有限，发展核心竞争力成为必然的选择。
一、企业核心竞争力的内涵
1990年，美国密西根大学教授普哈拉德和哈默首次提出“核心竞争力”的概念，认为“核心竞争力是组织中的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种技术流的能力”，从这个基本涵义出发，学术界把“核心竞争力”界定为：企业核心竞争力是指企业在开发技术产品以及市场营销方面所具有的独特能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的整合而使企业获得持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识互补关系。企业核心竞争力至少具备以下一些特征，并与之相适应。
第一，延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品，为企业发展提供了进人多种产品市场的潜在途径。也就是说，一项核心技术能力可使企业在多个产品上获得竞争优势。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通信市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向移动无线装置、蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
第二，价值性。核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。企业是否有出色的业绩或者稳定的优势，最终还要由企业的上帝――顾客来评判。其一切的竞争归根到底都是为了更好地满足顾客的使用要求，都必须使产品具有顾客认可的用户价值。如英特尔公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受，使得企业在激烈竞争的市场中脱颖而出并且始终处于领先地位。
第三，独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的且不易被竞争对手所模仿的技术或知识产权。一般来说，企业的核心竞争力对竞争对手而言具有越高的进入壁垒，其核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重就越大，企业的核心竞争力便可获得长期的竞争优势。如美国的可口可乐公司的饮料在价格、口味和质量上不可同日而语，长期占有饮料的霸主地位。
第四，可变性。核心能力会随着企业的发展不断地完善和改进，并逐步趋于良性循环。核心竞争力的可变性是指随着时间的推移，市场环境的变化，企业的核心竞争力也有从产生、成长、壮大到衰亡的生命周期。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力持续不断地进行维护、创新、发展和培育，否则，当外部环境发生巨大变化或企业内部管理不善，企业的核心竞争力也会贬值，甚至丧失。
因此，企业要不断地学习和培育，维护自己的核心竞争力上述的特征告诉我们，一个企业并不是有一个发明创造、拥有一项技术专利或一个优秀产品就能夺取市场、求得企业长久发展的，而是企业各要素整合的综合实力，是组织内部一系列互补的技能和知识的结晶，这种综合实力包括有形资产和无形资产，以及企业的技术、质量、信用、信誉、形象、企业文化、人才等，无不囊括于核心竞争力之中。
二、导致我国中小企业核心竞争力不强的主要原因
目前我国中小企业发展的现状是企业自身的核心竞争力不强，其主要表现为企业规模普遍较小，劳动生产水平低，赢利能力差，技术创新能力弱，国际化程度较低，没有形成以企业理念、企业价值观为核心的企业文化。这些都是企业核心竞争力不足的反映。形成这种现状的原因是多方面的，主要有以下几点：
第一，企业外部竞争环境的恶劣。企业外部环境发生了深刻的变化，使企业的竞争环境更加恶劣。为了争夺市场，企业间的竞争不断升级。价格战、质量战、服务战等此起彼伏，使企业的利润空间越来越小，行业投资报酬率普遍呈下降趋势。同时，面对迅猛发展的科学技术，正确把握和预测技术发展的走势和顾客的潜在需求变得更加困难，也使得企业在进入新领域时，对新领域行业知识的了解、专业技能的掌握变得更加困难。
第二，企业内部运行机制不够完善。企业内部运行机制不完善，阻碍了企业的可持续发展。首先，企业缺乏管理决策能力，家族式企业居多，管理层次较低。其次，缺乏企业创新的能力。面对日益加速的企业创新和产品创新，大部分企业都存在“先天不足”，“模仿从众”现象比较多，创新意识和能力较差，同时，从创新方式来看，由于利益驱动以及我国法律不健全，很多企业追求的并不是长期的竞争优势，而是短期的经济利益，这就严重影响了企业的可持续发展。再次，缺乏可行的发展战略。企业实施多角化经营若没有核心竞争力作基础，盲目多元化经营，贸然涉足自己所不熟悉的新行业，只求广度不讲深度，就不能形成压倒竞争对手的竞争优势，这样，企业核心竞争力就没有有效地发挥其溢出效应，在激烈的竞争中，企业不但不能在新涉足的领域求得发展，而且很可能副业拖累主业，导致整个企业失败。
三、基于核心竞争力的中小企业战略管理对策
培养我国中小企业的核心竞争力应遵守以下几点战略步骤：
第一，规划核心竞争力。核心竞争力是企业的战略资产，必须与企业的发展战略相一致。核心竞争力理论认为，企业战略管理的关键在于培育和发展能使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心竞争力，因此虽然是中小企业也要站在全球、一个区域的高度在研究市场成长趋势和内外部竞争环境的基础上，把握自己所处的地位和行业的发展动向，选择符合市场需求和自己占有资源优势的产品作为主攻方向，在确定企业发展战略时，充分发挥自身优势是建立核心竞争力的基础。核心竞争力是知识、技能、技术的集合体，带有明显技术的特征，因此在培育企业核心竞争力过程中，技术创新是核心之核心，没有技术上的突破，高人一筹，所建立的核心能力也是价值有限的，在激烈竞争的市场中最终也将败下阵来。
第二，创造满足顾客需求的独特的企业价值链。从核心争力的价值元素和独特元素的角度，核心竞争力实质是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两环节上明显优于，并且不易被竞争对手模仿的能够满足顾客价值需要的独特能力。一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到企业与顾客之间应达成“利益一致、利益共享”的共识。“利益一致、利益共享”要求企业在生产经营活动过程中，始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求、欲望为中心，改变传统营销模式，真正建立企业与顾客之间利益共享的双赢模式。
第三，创建学习型组织。在知识经济时代，知识的更新速度加快，企业学习能力更加重要，比竞争者能够更快地学习的能力，很可能是未来企业能够依赖的惟一竞争优势。彼得・圣吉认为，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的企业。因此，学习型企业的建立，可以使企业的核心竞争力得到加强，是最终形成竞争力的必要手段。具体措施：首先，加强对员工的激励和培训，可以通过培训、对外合作以及在创造性的实践中所获得的知识和技术来全面提高员工素质。其次，定期进行集体学习。集体学习就是企业员工进行技术和经验的交流，它可以将员工个人知识能力与企业单个团队知识能力进行整合，将整个组织内的知识、技术和经验累积起来，实现信息共享，从而形成企业整体核心竞争力。同时，集体学习也增强了企业的凝聚力，培养了企业内的默契。实践证明，学习型企业的建立是构建企业核心竞争力的根本途径，企业核心竞争力来自于企业组织的集体学习，来自于经验、知识和价值观的传递。只有那些持续学习新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速将知识技术转化为企业核心竞争力的企业才能成功。
第四，倡导价值创新。正确认识规模化经营，加强企业制度建设一个优秀的企业必须是一个不断变革和创新的企业。对中小企业来说，要积极主动适应知识经济发展的要求，大力倡导价值创新。价值创新，就是要创造出新的满足用户需求的价值，其核心不是如何对付和战胜竞争者，而是着眼于价值的创新，为用户创造新的价值，进而实现企业自身的价值。大量成功的企业案例表明，企业的成功与企业规模没有必然的联系。实际情况是成功的中小企业常常能依靠富有创造性和活力的经营战略和策略，获取本行业的大部分增长的市场价值。因此，中小企业应打破传统的思维定势，不盲目地追求发展速度和规模化经营，将企业关注的重点集中于发现顾客潜在需求，进行市场开拓和产品创新，加大企业研发创新资金投入，创造“先动”优势，成为目标市场的首入者，进而获取超额的利益。优秀的企业不可缺少与企业发展相适应的、完善的企业制度，在中小企业发展过程中，应建立科学、合理完善的规章制度并严格遵守执行。通过企业制度建设，可以激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌，制度是企业成功的根本保证。
第五，加强内部整合，提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力，具有独特性和不可模仿性。核心竞争力是能够创造客户价值的专门技能和技术，对企业至关重要，是企业的生命线。品牌的影响力、产品的设计创新能力、产品研发和营销方式的创新能力、是否拥有特殊稀缺资源、规模化优势等都是核心竞争力形成的重要内容。加强企业内部整合是中小企业加强竞争力的基础手段，在现有资本结构的基础上，通过整合使企业的人、财、物等各类资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强提升企业核心竞争力。
四、结束语
企业发展战略是企业在复杂环境下作出重大决策的基础，是指导企业长远发展的航标，战略管理对中小企业的发展起着决定性的作用。中小企业要在激烈的竞争环境中脱颖而出，必须主动适应环境，明确战略发展方向，加强人力资源管理工作，以价值创新为主线，加大创新活动投入，培养和提升企业核心竞争力。中小企业只有抓住当前机遇，扎扎实实做好战略管理方方面面的基础性工作，才能使企业由小变大，由弱转强。
参考文献：
1、Jennifer Lambe.Conducting Successful SME Interviews[M].USA:Economy Business Press,2005.
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战略管理的核心范文3
关键词：战略管理会计 企业竞争优势 核心竞争力 战略决策
随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要，为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，成为企业战略管理所需要的决策支持系统。
1.企业实行战略管理会计的现实意义
战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要及竞争优势的培养。展望未来，随着科技的变革的全球化的趋势企业生存发展的不确定性将进一步加大，研究战略管理会计对构建企业竞争优势具有重要意义。
1.1为战略决策提供信息支持
战略管理会计将企业管理上升到战略层次的高度，并且能与企业发展中的各个管理层次相结合，通过对竞争对手的分析，为企业决策者提供最优的战略管理服务。它通过运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持，帮助企业做出正确的战略决策，从而综合提升了企业的战略决策能力。
1.2优化管理组织结构
随着知识经济的到来，知识化、信息化已成为现代企业的管理理念，这一理念首先冲击着组织结构。战略管理会计在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道，通过内部信息资源的处理、交换、控制与反馈优化了相应的管理组织结构。这样它就能将企业各层次的竞争优势进行重新整合，以利于企业提高效率，构建核心竞争力，形成较好的战略执行力。
1.3提升企业战略执行力
执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。在庞大的业务处理中，战略管理会计能帮助找出几条主要的业务链，根据业务链的具体情况，明确业务链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的执行工作。运用战略管理会计来管理企业流程能够让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么去做，以便企业能优先配置执行资源，提升企业的战略执行力。
2.战略管理会计与企业核心竞争力的联系
2.1培育企业核心竞争力的基础――战略管理会计的目标
现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。然而企业的发展战略的制定是建立在各种战略决策上，战略管理会计的目标就是通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息帮助企业做好战略决策工作。所以，战略管理会计的目标是培育企业核心竞争力的基础。
2.2保持企业核心竞争力的条件――战略管理会计的外向性
战略管理会计关注企业的内部运营，而且还将更多的关注投向影响企业的外部环境中去，密切关注整个市场的动向。它的外向性不仅体现在关注内外部环境上，而且着眼于充分了解竞争对手。通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。
2.3提升企业核心竞争力的信息支持――战略管理会计的综合评价性
战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等。战略管理会计综合运用财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，把握了竞争环境，从而为企业核心竞争力的提升提供信息支持。
3.运用战略管理会计提升企业核心竞争力的途径
战略管理会计在评价、分析企业核心竞争力，帮助决策者及时获得相关信息，从而进一步提升和培养企业核心竞争力方面，展示出了独特的作用。
3.1整合资源，实现资源的最优化利用
企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。构建企业竞争优势的重心应放在对企业资源和能力的整合和控制上。形成企业核心竞争优势的有效途径应当是寻找企业的特殊资源，企业竞争优势的保持要靠持续的创新能力。通过技术创新能力战略互动机制构建企业可持续的竞争优势，使企业的资源实现最优化利用。
3.2建立扁平化团队，提高组织应变能力
随着组织控制环境的不断发展，促使企业组织应具有更大的灵活性和更强的应变能力。企业为追求最高的运行效率，就需要建立起扁平化的团队，不断增强自己的常规技术，重视标准化、正规化和专门化。注重详细的计划与系统等严密的管理体制，不断关注和增加大量的运作柔性。
越是规模大的公司，它的反映能力反而较差。企业逐渐壮大的同时，各种机构和分支越来越多，战略资源信息非常巨大。运用战略管理会计处理好各种各样的信息资源，建立各层次之间的联系渠道，构建扁平化的团队，提高组织应变能力十分必要。
3.3提高团队学习能力，建立共同愿景
市场竞争最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中必定是毫无作用的。
战略管理会计要帮助企业分析各种环境和优劣势，做好定位，然后确定企业应该发展的方向，从而来建立一种文化理念。这种企业文化不仅能够真正体现本企业的价值取向、经营行为方式、管理风格，还能够在全员工中产生共鸣，和员工一起建立企业的共同愿景。因此，建立这种学习型的企业文化，不断吸收新知识、新技能，进而不断提高核心竞争力。
参考文献：
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战略管理的核心范文4
［关键词］战略网络；核心能力；嵌入结构
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）26-0032-02
20世纪中后期,随着经济全球化和科技现代化,尤其是信息化的高速发展,使企业所处的竞争环境发生了剧烈的改变,企业为了在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势，开始对组织形式进行创新,并寻求一种新的资源配置模式来适应动态的市场环境。1974年,日本丰田组成的企业网络,使企业短时间内发展成为世界上最大的汽车制造商。Jarrilo称这种新型的组织网络为战略网络,是以信任为基础的对网络内部企业的长期的、有目的系统性安排,是“企业竞争优势之源”。Gulati用社会网络理论中“嵌入性”和“结构洞”原理说明战略网络及其管理能力是企业的网络资源和关系资源,是企业在网络中所获得的独特资源,是一种核心能力,直接影响企业的战略行为和竞争优势。战略网络的竞争逐渐取代了原子企业之间的竞争,而企业竞争的优势通常与其所嵌入的网络的竞争优势相关。企业如何通过所嵌入的战略网络来构成和提升自身的核心能力,并获得持续的竞争优势是企业核心能力理论急需解决的问题。本文将通过对战略网络核心能力的演化机制分析,揭示战略网络核心能力和节点企业核心能力的关系和相互作用机制,并提出节点企业的核心能力的管理方法。
1 战略网络核心能力的演化机制
核心能力是组织具有的不可被模仿的、可持续的竞争优势。组织内的知识,尤其是一些隐性知识难以被竞争对手模仿。而由企业当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业以后利用各种资源和发现机会的方法。同时,与企业知识密切相关的认知能力决定了企业的知识积累。这样,不同的知识结构塑造出了企业的异质特性与核心能力,形成了不同的竞争优势。战略网络核心能力的本质是知识,其演化进程是由知识的吸收、转化、转移与创新等步骤构成,其演化机制与企业的知识层面有密切联系。战略网络核心能力演化的本质是战略网络知识积累的过程,由网络的知识水平决定。构成组织能力的知识同时具有三个不同的层面,不同的知识层面对应不同类型的组织能力。第一层：知识库。战略网络的知识库是嵌入网络内部的节点企业知识单元的集合。节点企业嵌入战略网络,并把知识单元嵌入到网络中。这一阶段处于战略网络核心能力的形成初期,节点企业知识单元中的知识包含默会知识和清晰知识,网络结构需要对知识单元作出整合,使企业能够发挥战略网络的学习效应；但这时已经具备构成核心能力的知识要素、资源要素、结构要素等。第二层：知识结构。知识结构是对知识单元按照一定的模式进行排列的结构。战略网络的知识结构与节点企业的嵌入结构是吻合的。战略网络对嵌入网络内部的知识单元按照嵌入结构进行整合,节点企业依据嵌入性的强弱进行不同程度的网络内部知识库的吸收,完成知识的积累,以扩大节点企业的知识单元。这一阶段的战略网络的核心能力处于快速发展阶段,企业网络核心能力的初步形成开始使战略网络在市场竞争中显现优势,网络内部的节点企业获得超额利润,增加了节点企业吸收知识的意愿,节点企业通过对网络内部知识的快速吸收和学习,完成了知识单元的快速发展,各节点企业的知识水平的快速提高也促进了战略网络核心能力水平的快速进步。第三层：知识网络。战略网络内部的节点企业之间的联系不单单是静态的,还存在动态联系。节点企业知识单元之间的动态联系在战略网络内表现为知识的“创新―转移―转化”循环。战略网络的知识创新活动一般都处于这一阶段,知识创新能力是战略网络的一种重要能力,提升了战略网络的知识水平。这一阶段是战略网络核心能力的成熟阶段,战略网络通过网络与节点的正相关刺激而逐渐形成了网路内部知识的吸收―转化―创新―转移这一路径,这种路径的形成是战略网络的一种重要战略性资源,是网络的核心能力(如下图所示)。
战略网络核心能力与节点企业知识创新路径演化关系
2 战略网络内节点企业的核心能力管理
战略网络核心能力形成的同时,会对加强节点企业嵌入战略网络的意愿,而强嵌入性则会造成企业对网络内知识的吸收意愿的增强和对网络外知识的吸收意愿的减弱,形成企业对战略网络的核心刚性。因此,为了打破核心刚性,需要对企业的核心能力演化进行战略管理。
2.1 提高企业的知识吸收能力
知识水平决定了企业的核心能力水平,而对知识的吸收能力是决定企业知识水平的基础。企业的知识吸收能力是企业获取、转化、转移企业内外部知识所逐渐形成的一系列规则和过程。企业的知识吸收能力越高,对知识的获取能力与对知识的快速应用能力就越高,就越能保持企业在市场竞争中的优势；同时,企业的知识吸收能力强弱直接影响了企业的知识水平,更与企业所嵌入的战略网络的知识水平直接相关。因此,提高企业的知识吸收水平是企业提升核心能力并促进的战略网络的核心能力提升的一项重要的战略管理活动。
2.2 加强与战略网络外部其他网络的弱联系
处于强联系网络关系之中的集群企业要持续性保持竞争优势,就必须加强与集群外部网络之间的弱联系。因为对于外部网络关系而言,集群网络内的企业就相当于结构洞的企业,通过吸收外部网络新的知识、信息资源来提高自身的创新能力。当集群内的企业广泛的发挥与外部网络的弱联系时,整个集群网络的创新能力就会得到提高,从而提高集群网络整体的竞争优势。Burt认为松散型稀疏网络的资源优势更多于紧密型网络,因为稀疏网络代表了更为开放的网络形态,拥有更多的结构洞,减少了冗余信息,关系的相对缺乏能够推动个体组织的流动、信息的获得和资源的汲取,有利于新信息的获取和创新能力的提高。因此,为了克服战略网络的核心能力刚性,维持战略网络的持续竞争优势,网络内部的节点企业应该主动加强与战略网络外部异质企业或网络的弱联系,搜寻并吸收异质知识,寻求技术突破性创新的可能。
3 结 论
本文以嵌入性结构理论为基础,对战略网络核心能力的演化机制进行分析,并得出以下几点结论：①战略网络的核心能力是通过对内部和外部的知识进行整合而逐渐形成网络内部知识自我创新规则的能力；②战略网络在形成知识自我创新路径的同时,也会造成路径依赖,此时,形成核心刚性约束。为打破企业对战略网络的路径依赖,需要企业自身的对核心能力进行管理,方法包括：提高知识吸收能力、加强与外部网络的弱联系。
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战略管理的核心范文5
关键词：煤矿企业；绩效考核；新时期
一、绩效考核的战略管理化
绩效考核是指在企业所制定的战略目标下，通过相应的标准和指标，对企业员工的工作以及工作成绩进行评估。同时通过评估的结果对员工未来的工作方式和业绩进行正面引导的过程以及方法。绩效考核要遵循着公平严格、单头考评、结果公开，奖惩结合，以及客观的原则，让企业的领导层和员工参与到整个绩效考核的过程中。通过绩效考核的方式来不断提高员工个人的能力以及工作水平，可以起到良好的督促作用，使员工能够良好完成工作任务。可以说良好的绩效考核能有帮助企业实现更高效的管理和更快的发展。另外，进行绩效考核的目的并不是单单为了利益的分配，更多的是为了提升企业员工的能力，实现企业和员工的共同发展，实现公司和员工的双赢。
二、新时期煤矿企业绩效考核工作存在的主要问题
（一）缺乏完善的考核制度和清晰的考核标准
因为煤矿企业领导对绩效考核缺乏认识，导致绩效考核存在很大的弊端。首先，企业缺乏完善的绩效考核制度，尤其是一些国有煤矿企业，对员工的要求非常宽松，没有制定清晰的日常工作目标，因此企业员工工作不积极，导致整个企业的生产力降低。而且，即便是有绩效考核制度，但在执行过程中也会受到各种因素的影响，导致绩效考核存在不公平的现象。而且因为缺乏明确的考核标准，绩效考核多存在随意性和主观性，这都对煤矿企业绩效考核产生了消极影响，导致员工工作积极性下降。
（二）操作上信息不对称
为了尽可能保证绩效考核的客观性，很多煤矿企业在进行考核的时候都很注重工作量，以及将工作进行细化，使绩效考核变得十分复杂，让绩效考核占据了煤矿企业日常大多数的时间。且因为绩效考核的繁琐，让员工对此产生厌烦心理，甚至产生排斥，最后造成工作上的不尽心。
（三）绩效考核的目的和意义缺乏全面的认识
由于我国很多煤矿企业的员工都不具备很高的素质，所以在管理上十分落后。尤其是在经济快速发展的新时期，管理者更加缺乏现代化的管理理念，因此造成绩效考核在企业中坐了“冷板凳”。很多企业管理者都以为绩效考核就是每年一次的例行检查，是对每个员工一整年工作的“秋后算账”，进而造成员工对绩效考核十分反感。
（四）绩效考核没有和员工的发展良好结合
很多煤矿企业都将绩效考核当作是独立板块，没有和员工的发展紧密结合，没有真正的运用绩效考核，将其和员工的晋升、福利、工资等联系起来，使绩效考核成为激发员工工作的助力。很多煤矿企业的绩效考核都是幌子，不但没有对员工的发展起到促进作用，还打击了员工的积极性。
三、煤矿企业加强绩效考核的有效对策
（一）完善绩效考核体系
要做好煤矿企业的绩效考核工作，首先要完善绩效考核的体系，明确科学的绩效考核指标。作为企业人力资源基础工作的绩效考核，无论是在企业员工岗位的设置，还是在招聘录用员工上，甚至是培训与回馈员工等方面都有着关键的作用。因此煤矿企业应该改变传统的绩效考核模式，不仅要将管理作为核心内容，而且还要拓宽参与考核的主体，除了管理人员对员工进行评价考核外，还可以加入员工的自我评价，员工之间的互相评价等内容。煤矿企业还应在保证经济效益的基础上，明确科学的绩效考核指标，可以根据不同的岗位性质进行不同的划分，力求保证考核结果的客观和公正。
（二）强化绩效考核的专业权威性
要做好煤矿企业的绩效考核工作，还需要进一步强化绩效考核工作的专业化和权威性，要通过提高绩效考核的标准化来推动企业的长期快速发展。因此要建立以直接领导进行负责的体制，还要根据考核的结果以及制度的实行具体情况进行不断的改进，最重要的是要保证绩效考核的公开性，杜绝出现暗箱操作等现象，切实确保绩效考核工作的权威性。除此之外还要加入对员工工作能力和工作态度以及责任感的评价，做到对员工更加全面综合的绩效考核。
（三）制定合理的奖惩制度
需要制定合理的奖惩制度，需要建立有效的激励机制。这就需要煤矿企业根据绩效考核的评价，因人而异制定出满足员工需求的个性化激励措施，要在充分尊重和了解员工个体情况的基础上，采取不同的具有针对性的奖励措施，力求最大化地实现激励机制的建立目标。如，针对经济基础较差的普通员工，可以采用物质激励为主，辅助精神激励的措施，而对于那些高学历高薪酬的员工，激励的措施就应该重视对其精神追求的满足，实现他们的成就感以及职业发展目标。无论是进行换岗还是调离工作岗位，都必须要以提高员工的工作积极性作为出发点，才能受到员工的支持和信服。
（四）营造良好的企业文化氛围
良好的企业文化对一个企业的长期发展有着至关重要的作用，因此煤矿企业要加强对优秀企业文化的建设，要让每个员工都有着高度的责任感和对企业负责的态度，才能从根本上提高员工的积极性，加强对绩效考核工作的配合。只有企业的员工都将自己作为企业的主人公来进行工作，才能有效地提高工作的效率，更好地完成企业绩效考核工作，从而真正的保证企业工作的高效运转，实现企业效益的明显提升。结语绩效考核工作对促进煤矿企业的发展有着至关重要的作用，因此煤矿企业要重视绩效考核工作，不断完善考核标准，制定合理的奖惩制度，在保证公开公平公正的基础上开展具体工作，为提高企业的经济效益做出实际的贡献。
参考文献：
战略管理的核心范文6
关键词： 贸易摩擦 协调机制 比较
日本、美国贸易摩擦协调机制的基本管理组织模式
（一）法律基础
日本贸易摩擦协调机制的法律基础显著特点就是“自我限制、自我规范”，目的是最大限度地规避同欧美等国的贸易摩擦。20世纪80年代后期，为了给实施反倾销等措施提供法律依据和法律保障，日本相继出台一系列法律法规。1980年，日本进一步修订了《反倾销与反补贴法令》和《海关关税法》；1986年日本内阁通过了《关于反倾销及反补贴程序的说明》，对《海关关税法》中的反倾销和反补贴法令的实施程序进行了具体的规定；1994年，为了完善反倾销法律并使其具有更强的可操作性，日本政府根据乌拉圭回合谈判协议，颁布了《关于反倾销税的内阁命令（416号）》。此外，《进出易法》规范了不公正贸易行为，同时支持本国进出口贸易商之间协同合作；根据《外汇及对外贸易管理法》规定政府对外汇、对外贸易等对外交易活动只进行有限的干预与管理，基本实现自由化；另外，对于一些重要敏感产品的进出口，通过专门的法令进行管制，实施进口价格和数量规制，或者禁止进出口。
而美国在这方面表现出的法律强制性，则凸显其在国际贸易领域主动攻击性的特征。美国贸易法律体系的支柱性法律有进出口管理法律、关税及海关法、贸易救济法律、基于安全考虑的贸易法，以及诸多贸易协定的国内立法等。例如，修改后的《1930年关税法》规定了关税的制定和征收、反补贴和反倾销与反补贴等贸易救济措施；该法案第337条款规定美国国际贸易委员会对涉嫌侵犯美国知识产权的进口商品执行相关贸易措施。修改后的《1974年贸易法》对保障措施、非关税壁垒发展中国家（地区）的普惠制待遇以及301条款调查等问题进行了明确的界定和阐释。
（二）管理组织机构
对外贸易管理是日本政府干预经济活动的重要途径。日本的外贸管理是以经济产业省为核心，外务省、大藏省、农林水产省以及日本银行等多机构共同参与的有机体系。制定宏观对外贸易政策并平衡与调整其同国内产业政策的关系，处罚不公平贸易行为，同时，各个机构职能明晰、协同合作，共同发挥规避和应对贸易摩擦的作用。美国贸易摩擦协调机制涉及了广泛的管理组织机构，除了联邦政府行政机构及其下属部门以外，还包括了立法司法等相关部门。国会是以宪法规定的美国对外贸易管制（regulate）权力专属机构，同联邦政府行政机构及其相关下设部门分别行使着制定和调整美国对外贸易和投资政策、进出口商品的管制、经济数据的统计和公布、专利管理、经济调查以及社会调查等职能；各方力量则通过美国贸易代表办公室进行整合，并对各相关机构的职能进行界定和分解，这是进行贸易谈判以及解决贸易摩擦与争端的保障。
（三）多主体协调联动
贸易摩擦应对与协调是一个多主体共同参与的过程，要求参与者具有明确的主体职能定位并协调联动，形成合力提高应对贸易摩擦的效率。日本和美国各自形成了具有本国特点的贸易摩擦多主体协调机制。20世纪60年代后，鉴于日本同欧美等国的经贸关系日趋紧张，日本政府、企业和行会进一步加强协调联动，优化贸易摩擦协调机制的内外部相容性，以期达到降低应对与协调贸易摩擦的交易成本的目的（见表1）。
美国贸易摩擦协调机制的一个显著特点就是参与主体的多元化。同日本一样，美国联邦政府、企业和行业协会在贸易摩擦协调机制中发挥着主体作用。此外，特别值得关注的是，美国立法机构（国会）、司法机构、社会公众及舆论等也发挥各自优势，产生强大合力应对贸易摩擦。例如，国际贸易法院是美国国际贸易最高司法机构， 发挥着保护一国产品安全和维护公平竞争贸易环境的作用，抗衡国外贸易救济限制措施，树立本国司法公正的形象。美国贸易摩擦协调机制的另一个独特之处是将社会公众及舆论通过媒体作为协调的手段来使用。 媒体将民众意见转变为公众舆论和新闻导向，对政府制定贸易政策和措施产生影响，并进行监督；媒体的舆论宣传会对消费者的购买行为进行引导；贸易摩擦对象国的政府和企业会受到内外部公众舆论的压力而改变贸易政策和行为。
（四）多层面参与的贸易摩擦预警机制
日本、美国在规避和应对贸易摩擦过程中，不断加强对对外贸易中引发贸易摩擦的潜在事件进行评估预报，并作出预案与应对。首先，宏观层面的政府提供管理服务、信息服务和机构间的协调与合作。政府机构通过收集并贸易摩擦预警信息、监控和预警重点产业以及检测贸易国政策变化和贸易裁决执行情况等措施，为对外贸易实施宏观管理和服务政策。其次，中观层面的行业协会具有协调与中介作用，它是政府管理的延伸和补充。日本、美国的行业协会充分发挥政府与企业的协调与中介作用，通过情报信息的收集、整理和分析形成系统的统计资料和评估报告，从而建立贸易摩擦数据库和预警预案；对外贸进行事前监控预警、事后应诉活动的组织与协调；实时监测贸易对象国的贸易政策变化和国内市场动态。最后，微观层面的企业是贸易摩擦预警机制的核心主体。 企业在对外贸信进行分析和评估的基础上，提出企业进出口经营战略和方案。当政府的贸易决策部门进行决策和行业协会进行预案时，以此作为参考和依据。日、美出口企业的预警机制构成严密的贸易摩擦动态监测网，成为国家整体预警机制的关键环节。
日本、美国贸易摩擦协调机制比较
（一）总体战略特征的差异
1.日本―防御型贸易摩擦协调机制。由于贸易摩擦对象国主要是欧美等发达国家，日本无论是经济还是政治军事上都处于弱势地位。战后日本把对外贸易作为经济发展战略的主要内容，加之其固有的国民性格，决定了日本在应对贸易摩擦过程中，必然注重缓和同其他贸易摩擦国的贸易关系，从而采取一系列防御型的措施。
首先，日本通过同美国签订“日美纺织品协议”、“日美钢铁产品协议”、“日美汽车及零部件协议”等一系列自动限制协议，对出口到欧美等国家的商品主动实施数量或金额限制，形成有管理的对外贸易，缓解与欧美等贸易对象国的贸易摩擦和冲突。其次，实施对外直接投资与出口市场多元化的贸易战略，以减少和规避贸易顺差引发的贸易摩擦。三菱、丰田、日产等日本汽车公司分别和美国的通用、克莱斯勒等汽车公司进行合资。此外，日本积极开拓东亚地区等新兴市场，1985-1994年10年间，日本向东亚地区市场出口比重从24%提升到38.6%，降低了对欧美等市场的出口倚重。最后，通过清理贸易壁垒，提高市场准入度。鉴于美欧等国对日本严格的市场准入制度强烈不满，1986-1990年间，日本共取消1004项商品的进口关税，关税削减率从42%上升到56%，名义关税率处于发达国家的最低水平。贸易自由化率由原来不足40%提升到93%。日本通过放松市场准入制度、减少对美欧等国的出口倚重等措施，缓和了同摩擦国的贸易关系，达到规避和缓解国际贸易摩擦的效果。
2.美国―“进攻型”贸易摩擦协调机制。美国依据单边主义的《301条款》利用贸易威胁等手段处理同贸易国的摩擦和冲突，充分体现了“进攻性”贸易摩擦协调机制的特征：
第一，美国是世界上最大贸易摩擦主动发起国。 根据世界贸易组织年度贸易统计数据，美国在1995-2011年期间提起的反倾销调查452起，反补贴调查113起看，是全球贸易调查最大的发起国。此外，美国发起的贸易摩擦也不断延伸到非贸易领域的制度层面。第二，单边色彩浓厚的法律强制性。以其雄厚的经济贸易实力及其世界贸易主导地位为依托，美国有关贸易摩擦协调与应对的法律具有极强的单边主义色彩和“进攻性”特征。例如，美国“301条款”明确界定了调查的发起、程序和范围，并规定了贸易代表的权利和义务；当贸易代表认定贸易对象国贸易措施符合一定标准即定为贸易壁垒，必须对其采取强制性制裁措施，这便是“301程序”中的“强制性措施”。第三，单边调查程序对多边争端解决机制的影响和掣肘。美国单边的贸易政策和措施对世界贸易组织规则的形成和发展都产生了重大的影响。在GATT时期，美国贸易壁垒应对机制对于GATT规则的发展起到了极大的推动作用。美国“301程序”的涉及领域和强制力都突破了GATT争端解决机制的规定，对GATT的调整范围的扩展和效率与强制力的提高都起到了有力的推动作用。
（二）日本、美国贸易摩擦协调机制的核心主体比较
1.日本―“政府主导”。“政府主导型”经济模式是日本的市场经济的重要特征。日本经济是由中央计划和市场机制共同协调。比较其他市场经济国家，政府干预经济的力度和作用的范围都很大。政府通过对相关领域进行干预，把资源配置到更有效率的部门。 在贸易摩擦协调机制中，日本政府同样发挥着基础性地位和关键作用，主要表现在：宏观政策上实施“内需主导型”贸易发展战略；通过产业选择、升级、扶持与保护，调整产业政策；实施自动出口限制、出口市场多元化的措施规范出口贸易秩序；清理贸易、非贸易壁垒，提高市场准入程度。
2.美国―“行会主为”。美国是典型的自由市场经济模式的国家，其经济主体之间的竞争和资源配置都是按照市场规律来进行的，强调微观主体的自我管理和自我负责。由此，美国成为世界上行业协会发展最为迅速的国家之一。美国行业协会利用游说、参与选举以及引导公众舆论等手段达到影响有关贸易法律及政策的制定的目的；制定行业标准和行业行为准则规范和监管企业的竞争行为；提起行政复议和司法审查等措施行使对政府行政机构的监督职能；为成员企业开拓国际市场提供多种服务。
（三）日本、美国贸易摩擦诉诸争端解决机制的层次比较
1.日本―从双边协调为主到诉诸WTO多边机制。20世纪80年代之前，双边谈判和协调是日本传统的应对贸易与冲突的方式。其主要原因在于当时同日本发生贸易摩擦的国家仅限于欧美等少数几个国家，而多边的贸易争端解决机制（GATT）也存在效率低下和缺乏权威性缺陷，这种内外部贸易环境决定了双边层面的贸易摩擦协调解决机制能够提高协调效率并更加具有针对性。20世纪90年代以后，同日本发生贸易摩擦的国家逐渐增多，并且世贸组织多边解决机制不断完善， 日本开始利用WTO争端解决机制以取代以前自限协议和双边贸易谈判与协调等贸易摩擦解决方式。据WTO统计报告显示，1995-2009年，提交到世贸组织争端解决机制的案件中，日本主动发起贸易争端解决的案件13起，作为被诉方15起，是WTO争端解决机制使用频度最多的国家之一。当然，对于多边贸易协定没有涵盖的领域和多边机制难以解决的贸易摩擦，日本通过双边层面的贸易机制加以解决。日本签署的自由贸易协定有效地补充了多边贸易摩擦解决机制的不足。
2.美国―强烈单边主义色彩的诸边解决机制。第二次世界大战后，美国长期信奉多边主义。但是，20世纪八九十年代后期，美国对外贸易的内外部条件出现改变，越来越多地实施双边及区域并重的对外贸易战略和措施。目前，世界范围的区域性自由贸易协定普遍以美国为核心。美国处理与应对贸易摩擦的战略措施也相应地从多边到双边及单边色彩强烈的区域一体化层面转变。 然而，单边体制仍然是美国应对和协调贸易摩擦的核心，在其双边、区域一体化和多边协调等方面均体现出强势的单边主义特征。美国奉行单边贸易行为集中体现在“301条款”中，在迫使贸易对象国削减贸易壁垒时，常常使用威胁的强硬态度和手段，体现了美国贸易行为单边主义的“进攻性”。其实质是对GATT/WTO非歧视原则、公平原则的违背，背离了其维护公平竞争和全球贸易秩序的初衷。为了加强在多边贸易体系中的主导地位，美国还通过强势的单边行为，成为制定和履行国际贸易规则的主导者。
（四）日本和美国贸易摩擦协调机制的效果比较
日本贸易摩擦协调机制取得的成效同其“防御性”的特征密切相关。重点体现在改善同贸易对象国的关系、贸易摩擦的规避和降低频度等方面。日本通过制定产业政策和宏观经济政策、调整对外经济贸易发展战略，从“贸易立国”的“外需主导”转变到“内需主导”型等一系列“政府主导”的政策措施，成功摆脱了本国产业对外国资本的依赖，扩大了产业的内外部发展空间。20世纪80年代以来，日本贸易自由化率由原来不足40%提升到93%；通过实行出口多元化措施，使东亚地区成为超过美国的最大出口地区，缓和了日本同贸易国的关系、减少了贸易摩擦。据《WTO贸易统计》显示，1981-1990年间，美国共对日本发起69起反倾销案件，在随后的三十年里，逐步下降到1991-2000年间的38起和2001-2010年间的12起，总体呈明显的缩减趋势。并且期间有的年份甚至为“零发生”。值得关注的是，进入21世纪以来，日本“防御型”模式逐渐有了“进攻性”的特征，不仅越来越多地成为发起贸易摩擦的国家，而且也采取了一些具体的限制性措施，逐步改变单纯被动应对其他国家贸易摩擦的“防御型”协调解决模式。
当前，美国是全球唯一的超级大国，其主导全球贸易的野心和单边主义凸显其“进攻性”特点，其目的是为了获得相对更多贸易利益并取得地区甚至全球贸易主导权，同时通过贸易政策与外交的结合来扩张出口和实现国际贸易的公平竞争。在1993年的“美日新经济伙伴框架”中，日本加大了开放国内市场的程度，执行分部门、分产品开展谈判的“成效导向”标准。同时，美国致力于推动北美自由贸易区（NAFTA），取得了更大的地区主导权；推动APEC对亚太地区的贸易和投资自由化的促进作用，开拓了制造业和服务业的市场。自由贸易区不仅为美国开拓了国际市场，而且增强了美国同区域外非成员国谈判的力量。以此来看，美国在经贸和外交方面均达到了目的。然而，需要注意的是，美国长期实行“进攻性”贸易政策以及奉行贸易保护主义，使本已脆弱的世界贸易体系受到威胁。特别是在世界经济还没有完全走出金融危机的时期，美国的全球贸易领导者的地位受到削弱，甚而会隐含着诱发政治危机和社会动荡的潜在危机。
日本、美国成熟的贸易摩擦协调机制对我国的启示
作为规模与增长速度均居全球首位的发展中贸易大国，我国无可避免遭遇了贸易摩擦多发期。日本、美国成熟的贸易摩擦协调机制对我国具有借鉴意义。
首先，日本和美国贸易摩擦协调机制的组织管理机构科学明晰、职能无缝衔接，给我们以极大启示。我国不仅需要建立分工明晰、结构合理的贸易摩擦应对与协调管理机构，同时加强各机构间的密切配合、协同联动，实现贸易摩擦管理职能的无缝衔接。其次，要进一步完善应对贸易摩擦的法律体系。 伴随贸易摩擦的复杂性、多发性和难以预期性，我国的《对外贸易法》已不适应这种发展变化的趋势。因此，修订《对外贸易法》，明确商务部对外贸易管理的权利，维护贸易秩序、规范公平贸易行为；以法律形式对行业协会在应对协调贸易摩擦中的地位和权力做出规定；协调出口商品的价格、数量和质量，以及实施自限措施等等，强化《对外贸易法》的贸易摩擦协调职能。再次，多元主体参与贸易摩擦协调机制。日本和美国协调机制涉及众多的相关主体，除了国会、联邦政府及其下设的相关部门以外，还包括行业协会、企业以及大众消费者等也参与到贸易摩擦协调与应对过程中，并深刻影响着应对贸易摩擦的效率。同时可以减少“搭便车”消极应对的行为。 最后，灵活利用全球贸易摩擦与争端解决机制。当前，全球多边贸易合作与协调模式难以取得突破性进展。同时，规范全球贸易秩序、维护公平贸易的多边贸易协调体系（以世界贸易组织为核心）缺乏强制性，这不仅使得创新贸易协调机制显得极为必要和迫切，同时也为这种创造性发展提供了可能性和发展的空间。区域性协调机制成员有着相对更多的共同利益和经济政治认同，使协调的达成更加容易且效果常常优于多边协调体系；诸如中美战略与经济对话等双边经贸对话和协调机制，能够消除两国在经济贸易领域的分歧，客观上使得双边协调机制更具有针对性和有效性。
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