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人力资源的战略性管理范文1
在最近几年来，常常在书本上看到关于战略性人力资源管理的介绍，战略性人力资源管理被引用，并且作为新的学术概念被关注。战略性人力资源管理是一种科学性质的管理，既是现实的维度又是一个历史范畴。战略性人力资源管理是现代人力资源发展到一定阶段的必然结果。
1新时期人力资源管理面临的严峻挑战
在现在日益严峻的形势下，我国航空公司必须要面对激烈的市场环境，来自国内和国外双重挑战。在人力资源管理方面也存在一些挑战：
第一，高度国际化的协作。经济全球化发展，为了适应现在的经济形式，国航、民航形成战略联盟，共创项目。创建全球性质的网络集成销售组织，提高营销理念，有效的经营。
第二，利益相关者的形成。企业的管理人员、投资人员及员工为企业利益相关的群体。
第三，专业人才的占有。缺乏专业性质的人才，对于各类人才有不同的需求，企业加大对人才的培养，对人才进行战略性质的投资。国际上人才之间竞争，就是企业之间的竞争，现在，人力资源的管理关系着企业的生存与发展。我国国航招募人才的时候，猎头公司的眼睛也在盯着我国国航内部的员工。
二、强化战略性人力资源管理的措施
第一，抓住战略性人力资源管理体系的关键。
首先，加强战略性人力资源体系。人力资源要满足企业在生产、经营过程中对人员的需求，为企业未来的生产、经营提前做好准备，有效、系统的对企业进行分析、研究，按照公司的发展情况有效的培养适量的人才。企业要加强运营能力，就要关注公司的人力资源情况。企业通过人力资源可以解决很多问题，人力资源要满足企业一定时期内的特殊的需求，在正常情况下，企业的人力资源供给、需求之间要平衡。
其次，完善的选择基于策略的配置系统。对人力资源的合理分配，人力资本的控制，必须在严格的条件下进行。人力资源与企业的生产、经营的岗位有效的结合，从而达到最合理、最有效的分配。创建公平、公正的竞争舞台，双向选择，人员各尽其职，人力资源合理分配，从而满足企业业务的发展和结构的调整。严格控制员工的数量，进行最有效的人力资源配置。所以，要建立绩效，分析、研究员工为企业创造的价值，创建人力资源的评价体系，根据员工创造的价值确定绩效的制定。
第二，强化人力资源管理战略职能角色。
伴随着企业规模的扩张，人力资源管理作为职能部门越来越受到重视，企业要加强对人力资源的管理，在此基础上，重点参与企业的战略性发展。人力资源的合理安排促进企业的竞争实力，起到了很好的作用，强化企业人力资源管理战略的只能角色。促进企业员工工作的积极性。
第三，健全价值分配系统。
吸引人才、保留人才、激励人才是人力资源有效分配的必要条件。战略性的人力资源管理的价值分配不仅仅是在工资、奖金、分红、股权上，还包含培训、学习的机会。设计企业的战略目标，企业的人力资源管理根据企业的战略目标进行有效分配。根据企业的经营战略进行薪酬的设计。合理的进行人力资源配置，提高公司的竞争力。站在企业经营战略的角度，合理的组织人员安排，明确企业的战略目标，从而实现企业的战略方针。吸引人才，留住人才，通过激励的方式促进这些核心人才，比如通过薪酬进行激励。企业必须专注于创造企业的价值，对企业进行评价。尤其是哪位职工创造了什么样的价值对企业来说，哪些人参与可，以及怎样评估不同人创造的价值。
人力资源的战略性管理范文2
本文从战略性人力资源管理的角度，结合笔者在央企的从业经历，以提升企业核心竞争力为目标，重构了央企战略性人力资源管理的系统模型，相信是对央企的转型是非常重要的。从实际的经营战略出发，战略性人力资管理系统至少应该包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设等四个系统。它们形成一个相互作用、相互联系的完整体系。
一、构建基于企业发展战略的人力资源规划系统
战略性人力资源规划系统应该围绕经营业务规划和产权来制定人力资源规划，包括基于企业经营战略的人力资源需求规划和基于组织变革的人力资源组织规划。
1.基于经营业务战略的人力资源需求规划
企业人力资源需求规划是对企业未来的某一段时间内人力资源总量、技能结构、学历层次、专业结构、技能结构等进行事前预测，并做相应规划，包括人力资源结构规划和人力资源总量规划。对于人力资源需求规划要重点引进新领域、新技术所需专业人才，完善管理技术团队的结构，积极吸收高层次管理技术人才，并使各类各级管理技术人才队伍达到合理比例；对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通人员队伍，扩大和吸引企业的紧缺型专业技术人才和中高级运营管理人才。
2.基于组织变革的人力资源组织规划
央企应深化体制改革，完善企业的法人结构，明确母公司和子公司的产权关系，减少独立法人的层次，强化母公司的监督职能，以母公司为管理核心，建立扁平化的现代企业结构。基于组织变革的人力资源组织规划应包括以下两个方面：
一方面，完善企业法人结构，以董事会、监事会、经理层为决策主体，企业若是国有独资公司，一般不设股东大会；另一方面，调整企业的人力资源组织结构，央企组织结构的变革就是要理清母公司和子公司的产权关系，削减管理机构，缩短管理的链条，形成“决策层-职能层-事业部（子公司）”的扁平化管理结构。
二、建立基于企业激励机制的薪酬系统
1.工资系统
工资是指员工按月年度领取的相对固定的劳动报酬，一般包括基本工资和绩效工资两个部分。工资激励有效提高员工的积极性，在此基础上提高效率，促进企业发展。在企业盈利时，员工能力也能得到很好提升，实现自我的价值。依据员工的工作性质和职位的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。
（1）年薪制。从人力资源角度看，年薪制是一种有效激励措施，对提升管理者的绩效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常规，对高层管理人来说，年薪制代表了身份和地位，能促进人才的建设，也能提高年薪者的积极性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企业的经营好坏情况相挂钩，因此也具有较大的不确定性和风险。
（2）职位工资制。薪点制是一种比较科学的职位工资计算办法，薪点制结构首先依据员工的职称或职位来划分工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中再依据员工的资历或者学历等条件来划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内确定薪点数额。职位工资制有以下优点：第一，有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；第二，有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；第三，实现了同种劳动，同种报酬，实际是按劳分配的一种具体实现方式。同时它的缺点也很明显：一是当采用职务工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职务安排；二是由于职务与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就是没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折，从而使企业流动率过高，生产发展受阻。
（3）弹性工资制。对企业中的特殊员工和特殊岗位，为了加大激励力度，提高工作积极性，增强工作业绩，我们可以采用弹性工资制度。如企业的项目经理可以采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性和合法性。但是，弹性工作制也具有一定的缺陷。首先，它会给管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行指导造成困难，并导致工作轮班发生混乱。其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，它还可能造成问题更难以解决，同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦，花费也更大。另外，许多工作并不宜转为弹性工作制，例如办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其它人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就不是一可行的方案。
2.员工持股计划
员工持股计划是指由央企的内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会来管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参加表决和分红的一种股权新形式。员工持股计划将员工由雇员的身份转化为企业的所有者，员工和企业共担风险，共享收益，因此员工持股计划具有良好而且长期的激励效果。目前在发达地区，大型央企的二级企业中产权多元化已经开始逐步推进。
3.福利系统
在央企的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，体现了企业关心员工个人发展、改善员工生存质量的重要途径。福利系统作用如下：第一，为职工解决自己难以解决的困难。如对低工资收入者，通过补助，弥补他们基本生活的需要，解除他们的生活困难和精神上的负担，能使职工有良好的工作情绪和生活状态；第二，为职工提供生活方便，减轻职工的生活负担，能使职工更好地投入生产和工作，有利于提高劳动生产率；第三，可以增强公司的凝聚力。
三、构建基于企业竞争优势的人力资源开发系统
1.员工职业生涯规划
企业在给员工做个人的职业生涯规划时，应注意以下几点：第一，纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；第二，横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任；第三，向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。
2.员工培训计划
相比其他行业，施工企业更需要适应能力强、一专多能和知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括。
（1）建立培训结果反馈机制。定期对员工培训结果进行评估总结，为做好下阶段的培训工作提供相应参考。如收集调查员工对培训安排的满意程度；对接受培训的员工进行测试与考核；定期测算培训的劳动生产率、回报率、人均利润贡献等相关指标，衡量培训投资是否给企业带来相应的回报。
（2）建立长效培训激励机制。央企对员工进行培训要建立相应的竞争制度，提供机会给有潜质、有能力的员工享受培训的机会，将培训与员工的考核、晋升等挂钩，这样结合员工个人发展的激励机制激发员工参与学习、追求进步的积极态度。
（3）做好员工培训需求分析。在企业的人力资源规划系统中，明确勾画企业未来人力资源结构和对人力资源各方面总体需求，确定相关培训计划、培训对象、培训方式、培训内容以及培训目标；此外，培训需求分析还应做好沟通协调，调查员工的学习要求，做到因材施教和因人而异，符合员工个人的发展需要。
3.创新用人机制
现代企业的竞争，就是市场的竞争，就是人才的竞争。企业要发展，工作要创新，效益要增长，关键就要在人力资源开发上下功夫。以解决正式工与聘用工的矛盾为切入点，坚持以人为本的管理思想，视员工为企业最大财富，倡导人性化管理，为所有员工创造公正、平等、美好的工作环境。激发广大员工的工作积极性，提高工作效率，逐步增强员工对工作的自豪感、对企业的归宿感，培养一支职业化、高素质的员工队伍，最终实现企业可持续发展的人力资源保障。
四、加强企业文化建设
1.建设学习型组织，提升员工整体能力素质
企业要倡导“全过程学习”、“终身学习、“全员学习”的理念；制定各种继续教育、学历培训和岗位培训计划等制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业着力点放在提高企业创新能力上，推动企业内部不断变革与知识创新。
2.积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化
企业文化是知识，是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要想真正地实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配的全员文化培训和传播体系。
3.创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新
人力资源的战略性管理范文3
关键词：战略性人力资源管理 行为论 系统论 匹配
20世纪七八十年代，为应对越来越激烈的市场竞争环境，西方管理学界开始关注于企业的战略管理，以期借此帮助企业获取竞争优势。这种对战略管理的热情使人们开始关注于各种管理活动在战略管理中所扮演的角色。在此背景下，Schuler等（1984）从战略的角度出发，以更宏观的视角去讨论人力资源在帮助企业获得竞争优势方面所起到的作用。这些研究可以被看作战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）的最初理论来源。随着研究的不断深入，学者对SHRM活动的主要内容及其任务目标的看法也在不断调整中，SHRM先后出现了所谓行为学派和系统学派之分。
行为学派的基本观点
在早期的研究中，所谓SHRM就是指所有通过影响个人行为以满足组织战略需求的人力资源管理活动（Schuler，1984）。基于这一视角，行为学派认为，个人行为是企业战略和企业绩效间的中间变量，人力资源管理活动通过影响和控制个人的观念和行为以服务于战略和绩效。学者们分别从通用视角和权变视角出发，展开了大量研究，并得到了不少有益结论。
（一）通用视角
通用视角下，研究者遵循的理念是普遍主义原则，并认为企业可以通过最有效的SHRM活动来管理员工，并实现经营状况的持续改善。
相关的研究中，Pfeffer的研究结论，影响极为深远。在其1994年的研究中，Pfeffer提出了十六种战略性人力资源管理活动，并在1998年的研究将战略性人力资源管理活动缩减至7个：就业安全、选择性雇佣、自我管理的团队、与公司业绩高度相关的薪酬、大量的培训、减少员工的地位差异以及信息共享。
此外，Delery等（1996）在总结前人研究的基础上认为，采取内部职业升迁通道、正规培训体系的规模、结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全、雇员发表言论的自由及工作定义的丰富化设计是有效的SHRM活动。其中，结果导向的考核措施、与组织绩效挂钩的薪酬体系、就业安全的有效性得到了经验数据的支持。
（二）权变视角
权变视角下，研究者认为，在拥有不同组织特征（包括战略）的企业中，对有效行为的定义也会有所不同。不同的企业会采取不同的战略，不同的战略又会对个人的观念和行为产生不同的要求，人力资源管理活动也应据此进行适应性调整。
相关的研究中，Schular和Jackson（1987）定义了12对相互对立的个体行为特征，并分析了在创新战略、质量领先战略和成本领先战略下，什么样的个人观念和行为是更有效的，并由此推出不同战略下，组织更倾向于采取何种人力资源管理活动。以创新战略和成本领先战略为例，在采取创新战略的企业中，有效的SHRM活动则包括：鼓励团队工作的工作设计、长期导向并关注团队绩效的绩效评价体系、强调内部公平的薪酬体系、多样化的薪酬体系和股权激励、宽阔的工作设计和职业生涯设计；但采取成本领先战略的企业，其有效的SHRM活动应包括：避免含糊的职位说明书、狭窄的工作设计和职业生涯设计、短期和结果导向的绩效评价体系、最小限度的员工培训等。
系统学派的基本观点
随着研究的不断深入，学者们开始意识到，企业的人力资源活动是互相联系的，SHRM不应仅关注于对个体行为的控制。因此，在系统论的视角下，学者们认为，各种人力资源管理活动应放在战略管理的视角下进行有效的整合，不应单纯地考虑某一个或一系列人力资源管理活动如何对企业的战略提供帮助。
据此，Wright 和 Mcmhan（1992）将SHRM定义为，旨在使一个组织实现其目标的、有计划的人力资源部署和管理活动。这一概念体系与Schuler（1984）的区别在于，它不但强调了人力资源管理活动与组织其他特征（如战略）的垂直匹配，还强调了组织内不同人力资源管理活动的水平匹配。这一划分在过去相当长一段时期里，可以被看作是SHRM的主流观点。
相关研究中，Wright和Snell（1991）为SHRM理论做出了重要的贡献。该研究认为，在人力资源系统中，个人的技巧和能力可以被看作是投入，需要从外部环境获取；员工的行为可以被看作是生产；绩效和工作满意度可以被看作是产出。因此，SHRM的任务主要是能力管理和行为管理。其中，能力管理的意义在于保证员工在既定战略下拥有足够的技能；行为管理的作用在于保证当员工拥有足够的技能时会按照有利于战略实施的方式进行工作。
该研究设计了四种能力获取、能力利用、能力保留、能力替代等四种能力管理战略，以及行为控制和行为协调等两种行为管理战略，并构建了人力资源战略和人力资源主要活动（包括人员选拔、绩效考核、培训、薪酬体系等）的矩阵表（见表1）。这样，为满足战略发展的需要，企业将采取不同的人力资源战略组合予以配合，人员选拔、绩效考核、培训、薪酬等人力资源职能部门就可以依据矩阵表，各自采取措施，完成各人力资源战略。
战略性人力资源管理的新动向
近年来，学者对SHRM中匹配进一步展开讨论，并极大地扩展了SHRM的研究视野。受此影响，在权变视角下，学者们不仅关注于企业战略的差异性，还开始关注于企业的产业特征、所有权特征及外部环境特征的差异性。此外，通用视角下SHRM的研究也极为丰富，并提出了一系列能够服务于企业战略需求的通用性人力资源管理实践。
（一）匹配的界定
在匹配的界定方面，不少学者都批评了“垂直匹配”和“水平匹配”的概念划分，并认为这种划分缺乏理论和现实支持，且不适合研究的进一步深入（Delery，1998）。在此背景下，“内部匹配”和“外部匹配”的概念划分开始得到学者的认可，并成为目前SHRM研究的主流框架。
“内部匹配”和“外部匹配”的划分最早由Jackson和Schuler（1995）提出，旨在强调SHRM与组织内外部环境的匹配。其中，内部匹配指的是，SHRM与企业内部的技术、结构、规模、生命周期、战略等的匹配；外部匹配指的是，SHRM与企业外部的法律、社会和政治环境、劳动力市场、产业特征、文化传统等的匹配。
这种划分之所以被广为接受，是因为它为后续的研究提供了广阔的视野。例如：Cabreba等（1999）讨论了什么样的SHRM活动能促成组织文化与企业战略的匹配。为了实现这一目标，企业应一方面采取与组织战略相匹配的人力资源管理活动，促使行为规范的形成；另一方面调整人员选拔的标准，刻意寻找拥有特定理念的申请者，以促成价值理念的形成。
（二）权变视角下的新进展
在内外部匹配的概念体系下，SHRM的视野得到了极大的扩展。不少研究开始就不同的产业特征（如：生产性产业和服务性产业）和组织特征（如：公共社会组织、非营利性组织及私人组织）下，SHRM活动对企业战略的支持展开研究。
例如：Richard等（2007）考察了不同产业特征及外部环境（确定性环境和不确定性环境，资源充沛型环境和资源稀缺型环境）下，多样化的人力资源管理战略对企业绩效的影响；Teo（2000）和Wei等（2005）讨论了公共社会组织的市场化改革对企业SHRM活动的影响。公共社会组织的市场化或私有化，将促使采取更多的SHRM行为；Rodwell等（2004）考察了盈利性组织和非营利性卫生组织中的SHRM活动，并在经验数据的基础上，认为SHRM活动对这两类组织的绩效都起到了显著的正作用。
（三）通用视角下的新进展
此外，学者们还关注于SHRM实践在帮助企业获取战略性竞争优势方面做出了何种贡献。总体来看，这方面的研究仍在通用视角下展开，基本思路与Pfeffer（1998）是一致的。但从一些研究中可以看到，不少学者明显地借鉴了权变理论的主要思想，其研究也多针对某一个地区或某一个行业内的企业。
相关研究中，Richard等（2001）提出了SHRM效力的概念，并说明了高SHRM效力在减少员工流动率、改善企业的业绩方面的贡献。其中，SHRM效力的提高主要通过团队导向的工作设计、适应力强的员工以及授权等方式得以实现。Vlachos（2008）就专门针对食品企业，讨论了职业安全、选择性聘用、自我管理的团队、决策分权、全面的培训以及信息共享等人力资源活动与企业绩效的关联度。其中，除了职业安全外，其余人力资源活动都对企业绩效有正向促进作用。
战略性人力资源管理在我国的应用
我国目前正处于人口老龄化及经济社会多重转型的历史时期。企业面临着劳工成本的不断提升，而且过去那种粗放型、高污染的生产方式也受到法律法规的严格控制。在此背景下，依靠低成本获取竞争优势的做法变得越来越不可持续。因此，未来我国必将进入战略管理时代，战略性人力资源管理将成为我国企业的必然选择。
李宝元（2005）、安鸿章（2005）、张正堂等（2005）都曾先后将战略性人力资源管理的相关理念引入到国内，并引起极大的反响。具体到企业运用层面，根据笔者的一些实地调研，包括BSC在内的一些战略性人力资源管理方法的实际有效性仍令人怀疑。在一些公司，BSC系统中，各项指标的设计明显有生拉硬扯的倾向（李宝元等，2011）。
这种理论与实际情况脱节的情况，可能有三个原因：一是一些管理咨询机构为企业导入管理方法和理念时，缺乏对企业的足够了解，难免落入生搬硬套；二是战略性人力资源管理作为一种管理理念，并没有一个标准化的操作手法，对管理者的素质要求较高；三是战略性人力资源管理在我国的运用时，忽视了我国企业在管理制度和契约化管理程度上的不足，并导致SHRM与企业特征的不匹配。
参考文献：
1.李宝元.现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社，2005
2.张正堂，刘宁.战略性人力资源管理理论及其理论基础[J].财经问题研究，2005（1）
人力资源的战略性管理范文4
[关键词] 二八法则人力资源战略人力资源管理
近年来，随着人力资源管理对组织核心竞争力及竞争优势重要性的日益凸现，拥有“核心竞争力”的人力资源越来越受到各类组织的重视。人们将这类人力资源称为“核心人力资源”或“战略性人力资源”，并将帕累托法则运用到人力资源管理领域，认为组织中20%的核心人力资源创造了80%的组织效益。只要管好这20%的核心人力资源，组织的人力资源管理就抓住了根本，把握了大局,不会出现大的失误。按照这种思路，有些人就简单地把对“战略性人力资源”的管理等同于战略性人力资源管理。
对战略性人力资源管理中二八法则的这种简单解读其实是一种误读，这样去理解和实施战略性人力资源管理，不但不能体现人力资源管理的战略性，反而会将组织的人力资源管理引入歧途，有时甚至可能给组织带来重大的损失。
一、20％的人能创造80%的效益吗
20％的人能创造80%的效益，这似乎是一个很容易为人们接受的命题。中国文化中对能人、精英的崇拜和迷信其实是根深蒂固的,“千军易得,一将难求”就是这一理念的最好表述,而韩信、诸葛亮等一个个被文学艺术修饰过的人物就成了这一理念最好的示例。
但是，系统论的思想告诉我们，要素功能的最优并不一定带来系统功能的最优。只有要素以合理的方式组合起来的时候，系统功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否创造80％的效益，在很大程度上取决于组织中人力资源的组织和运用方式，其别重要的是组织中人与人之间、部门与部门之间能否很好地协调与配合。正是在这个意义上，笔者认为，过于强调20%的作用，一切工作围着20%转的做法是不妥的，这很可能导致人力资源管理过程中对组织制度和系统建设的忽视，造成组织内部协调的困难，带来组织绩效的下降。要让20%发挥出最大的效益，就必须同时重视另外的80％，在人力资源的制度和系统设计上给予更多的关注。只有从组织的整体和全局出发，同时管好20%和80％，20%的人才能创造80%的效益。
二、变动的20％和80％
首先，如何从组织中识别和选拔20%的核心人力资源？对于人力资源管理还没上路的组织，大家可能觉得有提出这个问题的必要。而对于那些人力资源管理已有一定基础的组织来说，管理者就很有可能忽视这个问题。因为在以前的工作中，这些人才或由于个人对组织的突出贡献，或由于个人表现出来的不凡能力，或由于组织有意识的识别、挖掘和培训，都已经进入了管理者的视野并在现行的人力资源管理工作中受到了重点的关注。面对变化，组织的战略和人力资源系统必须具有充分的柔性。组织在人力资源管理中必须能够经常地、制度化地、系统地分析组织内外部环境的变化，以及这种变化对组织战略和人力资源管理的影响。在此基础上，组织应能根据的环境变化及时调整自己的战略，重新审视核心竞争力的变化情况，由此确定组织需要的20%的核心人力资源。这样，组织就能动态地管理自己的核心人力资源，及时正确地识别和选拔出组织需要的人才。有了这种人力资源管理与战略管理的紧密联系，组织的人力资源管理才能真正算得上是战略性的人力资源管理。
其次，如何形成一个有利于人才成长的氛围？既然组织的核心人力资源会随着环境及战略的变化而变化，组织就必须有能力让组织所需要的核心人力资源能够不断地产生出来。这就要求组织有一种有利于人才成长的制度体系和文化氛围。因此，战略人力资源管理中使用二八法则不只是要求组织能够识别并运用好现有的20%的核心人力资源，更重要的是要求组织要有意识地形成一种促使战略性人力资源产生的机制和文化氛围。从某种意义上说，这一点在战略人力资源管理中尤为重要。现在，很多组织热衷于从外部获取核心人力资源。但是，从长远看，将获取核心人力资源的途径锁定在外部市场是具有非常大的风险的。组织只有具备了自己培养和产生核心人力资源的能力，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。
三、二八法则错了吗
其实，对于在人力资源管理中运用二八法则一直就存在着质疑的声音，比如有人提出，人力资源管理中的二八法则和木桶原理是否相矛盾？木桶原理认为，组织的绩效往往不取决于组织中最优秀的人，而是取决于组织中最差的人。但是，笔者认为这只是一种形式上的悖论。在实际工作中，人们很容易理解20%的核心人力资源的关键作用，也很容易理解80%的制约作用。20%的关键作用不能否定80%的制约作用，而80%的制约作用也不能否定20%的关键作用，这两者可以同时存在。
笔者认为，应当承认和充分认识战略人力资源管理中二八现象的客观性。许多成功企业的事例告诉我们，抓好核心人力资源正是企业致胜的法宝。因此，我们有必要全面认识二八原则。同时，我们绝不能因为20%的核心人力资源离不开80%的配合而贬低20%的重要性。也不能因为20%的核心人力资源是动态变化的就放弃识别和选拔这部分关键人才的努力。更不能忽视20%的核心人力资源赖以产生和生存的制度、文化的建设。
四、结语
二八法则是一种在战略人力资源管理中同样适用的法则，但是对这一法则的理解必须准确、全面，否则便会陷入一种管理的误区。在战略人力资源管理的过程中，我们必须以一种系统的、全面的、动态的，而不是分割的、片面的、静止的方法去理解和运用二八法则。我们反对的是在战略人力资源管理中将20%与80%割离,不注意组织人力资源管理的整体性,以及只注重现实的核心人力资源的管理而不重视潜在的人力资源管理,和忽视战略人力资源形成机制的做法,而不是在战略人力资源管理中使用二八法则。
参考文献:
人力资源的战略性管理范文5
摘 要 按照战略性人力资源管理理论，企业要在激烈的市场竞争中占据优势，就要吸引核心员工并将这些员工留住，才能够提高企业的竞争实力。现行的国有企业存在核心员工大量流失的问题是值得重视的。本论文针对战略性人力资源管理视角下国企核心员工流失风险管理的相关问题进行研究。
关键词 国有企业 员工流失 风险管理 战略性 人力资源管理
近年来，国有企业的人才流失现象非常严重。如果企业大量地流失人才，特别是核心员工流失，就会导致企业的竞争力被削弱。这就需要国有企业采取相应的人力资源管理措施，以避免核心员工外流。
一、国有企业核心员工流失的原因
（一）客观原因导致国有企业核心员工流失
国有企业核心员工流失的客观原因包括社会经济环境、行业市场变化等等。目前在经济一体化形势下，使跨国公司涌入到中国境内，高收入和良好的工作环境对人才都具有很高的吸引力。国有企业大量人才外流，主要是流向了这些跨国公司。另外，中国的国内经济结构发生了变化，非公有制企业呈现出迅猛发展的态势，国有企业的核心人才开始重新规划自己的职业生涯，进入到非公有制企业以寻求更好的发展空间，这就使国有企业的人才流失严重。
（二）薪酬问题导致国有企业核心员工流失
有企业经历过辉煌，主要是计划经济环境中受到国家的保护，在管理上以更能够体现公平，所以对员工产生强大的吸引力。现代企业管理趋向于人性化管理、服务化管理，围绕着“以人为本”的理念展开，重在体现人的价值。国有企业依然将发展定位于“公平”理念已经滞后于时代了。核心员工在国有企业无法体现价值，就必然会流失，结果导致国有企业的竞争力下降，经济效益受到影响。
（三）晋升环境问题导致国有企业核心员工流失
国有企业在用人机制上缺乏灵活性，存在按资排辈的现象，而且有暗箱操作的行为，对核心员工的发展产生了负面影响。特别是部分国有企业在劳动分配、绩效管理上缺乏科学性，比如，对于职务的晋级、奖惩办法以及评定职称方面都没有将科学系统的评价机制构建起来，导致核心员工无法得到公平的待遇。虽然多数的国有企业已经构建了竞争环境，采取了考核措施给核心员工提供晋升的机会，但是考核的力度依然不够，难以获得良好的效果，更无法将核心员工在国有企业中所发挥的价值体现出来。员工的岗位考核上，没有将考核元素量化，且没有将量化标准制定出来，就难以体现出核心员工与普通员工之间的差异，没有真正意义地建立公平的考核空间。
二、国有企业和核心人才流失方向
多元化的市场经济环境下，国有企业逐渐边缘化，很多外资企业或者民营企业成为了行业的佼佼者。国有企业的核心员工为了寻求更好的发展，就会选择具有行业竞争优势的企业。特别是国有企业的核心员工是很多企业所需要的人才，这些人才专业基础牢固，具有丰富的工作经验，是不可多得的人力资源，一些具有竞争实力的企业都会对这些人才高薪聘用。核心员工为了有更好的发展空间，为了获得较高的经济收入，就会选择跳槽。根据有关统计显示，国有企业人才外流，方向主要是外资企业和民营企业，而且多为同行业企业之间流动。在行业竞争日益激烈的今天，国有企业的核心员工大量流失，就必然会给企业的发展造成一定的风险。
三、从战略性人力资源管理视角下避免国有企业核心员工流失的对策
（一）树立品牌形象
企业要提高行业竞争力，就需要将品牌形象树立起来，采用宣传的方式，开展形式多样的公关活动，让社会认识企业，从而提高企业的知名度。信誉是企业最好的宣传方式。国有企业在引进先进技术和设备的基础上，生产能力就必然会提升，产品质量也会提高。配合适当的宣传，就会令人感到企业具有良好的发展前景，并作为企业的员工感到自豪，当然也能够挽留住人才。
（二）改革薪酬制度
薪酬制度是战略性人力资源管理理论的重要内容，也是评价人才的重要标准。将科学的薪酬制度制定出来，对核心员工产生吸引力，就能够留住员工。其一，国有企业所制定的薪酬制度要能够切实地解决外部竞争和内部公平的问题，而且还要根据企业发展需要动态调整。其二，将薪酬管理纳入到绩效考核中，让核心员工认识到自己在国有企业中的位置，明确职业发展方向。其三，薪酬制度要能够发挥激励作用，以鼓励员工不断地提升自身的专业技能，完善自身的知识结构，以提高竞争力。
（三）改革晋升制度
在国有企业中，如果核心员工没有晋升的机会，就必然会外流。基于绩效考核对晋升制度不断完善，可以按照各个岗位的描述将考核指标制定出来，对员工的业绩予以肯定。核心员工的晋升就以考核结果作为标准，实现晋升制度的公平效应。
四、结语
综上所述，企业要提高行业竞争力，核心员工发挥着重要的作用。对于企业而言，要在现行的市场竞争环境中稳定地发展，就要充分认识到核心员工是企业的重要资源。因此，要采取有效措施留住核心员工，以确保国有企业持续稳定发展。
参考文献：
[1] 温敏.国企人才流失的原因与应对策略[J].安庆师范学院学报 （社会科学版），2015.31（02）：110-113.
人力资源的战略性管理范文6
[关键词] 空管 空中交通管制员 人力资源管理 战略人力资源管理
中图分类号： F270.7 文献标识码：A 文章编号：
近年来，随着中国经济突飞猛进的发展，中国民航在世界民航业中的排位稳步提高。运输总周转量保持了年均17%的发展速度。“发展民航、空管先行”这一发展思路使得空管在这期间取得了长足进步，尤其是在硬件方面更是走在了世界前列，在全国流量最大的北京、上海和广州成立的三大区管中心工作环境一流、设备先进、薪酬方面也在民航局空管局的工资规范改革的不断推进过程中取得了稳步增长。然而近年却出现了很多管制员对职业发展迷茫，管制年龄远小于国际水平，社会脱离感强，组织认同感差等诸多问题，经过分析，普遍认为导致这一现象发生的根本原因在于人力资源管理方面的不足。长此以往必定会影响空中交通的安全与效率，人力资源管理水平的提高成为了空管发展急需解决的问题。
一空管行业人力资源管理具体问题分析
1重业务轻管理
空管行业内部分为四大专业，分别为管制、情报、通导和气象，技术型人才所占比例远大于经营管理型人才；空管的管理者们多是此四个专业出身，空管行业的管理部门更多地倾向于业务管理，而非对价值的经营和关注，这种情况直接导致了空管行业人力资源管理与先进行业差距甚远；
2.人力资源理念落后
空管行业的人力资源管理很大程度上仍停留在传统的人事管理阶段。所从事的主要工作仍集中于人力资源管理的表层如人事任免、调动、工资与福利政策的制定等方面，未能真正发挥现代人力资源管理能：通过行使人力资源管理职能，在空管中建立真正能够遴选出合适人才的员工招聘规范；建立既有助于增强员工技能又有利于员工职业生涯发展的培训体系；建立有利于激励优秀人才敬业奉献的公平的薪资制度；以及适合不同部门的有效绩效考核模式。
3.空管行业限制
空管是一个具有保障国家空域安全的涉及国家战略核心问题的特殊行业，空域使用权是完全是属于国家的。这决定了空管的所有制形式，限制了其对于现代企业治理结构模式的引入，也就因此不具备全面实施现代人力资源管理的基本环境。
4.人力资源浪费
空管行业对人力资源和人力资本在其行业发展中的价值与作用重视不够，管理层对“人力资本”概念的忽视是普遍现象。表现在人力资本贬值和流失严重上，人才在非学习型组织中变得知识老化、观念陈旧，这种现象，直接导致人力资本的贬值，使得管制部门逐渐形成了一些用来养老的“闲职”，他们由于体力精力更多地是由于知识结构并没有及时更新，变得不能胜任重要岗位的工作，所以转到二线，做一些清闲但却未能尽其才的工作。
5.人才的对外开放与对内交流不足
对内开放不够，闭关自守，固步自封，时至今日，空管仍是一个相当封闭的行业，管制行业与民航内外的人才交流较少。行业内很多人还存在严重的因为该行业收入水平相对较高而盲目自大的现象。此外，在人才流动方面，空管很少会到民航外的其他行业寻找高素质管制人才，不仅如此，全国各大空管局也很少会在基层层面内人才流动。内外的双重封闭封闭限制了人力资源的有效发展。
6.管理人员职业化程度不高
空管行业的人力资源管理人员职业化程度普遍不高，且在选人用人上缺乏必要的标准和适度的竞争机制。这很大程度上沿袭大多数中国民航企业和事业单位的传统行政人事管理体系，使得很多的管理人员“官”味十足，同时由于企业在选人用人上缺乏必要的标准和竞争机制，使得现有管理人员应用现代企业管理理念方面不思进取，限制了行业人力资源的质量。
7.管制员职业规划不清晰
随着工龄的增加，工作吸引力下降，部分空管人才希望是从生产技术岗位流向行政管理岗位，行政管理岗位需要的是技术和管理的复合型人才，而从未对这方面进行学习的技术人员是否能够发挥好其作用是单位欠考虑的。另外，由于行政管理岗位有限和选拔用人制度上的“官本位”，管制单位在选人用人制度上是以“官本位”为核心的人才价值认知系统占主导。这样，造成了员工的职业通道非常狭窄，千军万马挤“官”这条独木桥，绝大多数人的价值得不到认可，能力得不到发挥，积极性得不到调动，这样无论从行政管理方面还是管制业务方面都造成了负面影响。例如在上海终端管制中心进近管制室，年龄最大的一线管制员不足40岁。年龄稍大的管制员如果不能晋升到管理岗位，由于管制员的待遇与空管其他部门的待遇差别不大，但却辛苦得多，就会要求调到其他部门去工作。
二.战略人力资源管理在空管行业应用
通过对以上问题的分析可以看出，在空管行业中引入现代企业较为主流的战略人力资源管理是十分必要的。战略性人力资源管理的核心职能为人力资源的配置，人力资源的开发，人力资源的评价，人力资源的激励。以下是基于该四项核心职能在空管行业应用设计。
1.人力资源的配置包括：人员引进，定员管理，内部工作变动，人员退出。其中人员引进环境尤为重要，建议今后能根据不同招聘岗位对引进人员进行量化考核，引入针对岗位的量化标准。定员管理、内部工作变动和人员退出方面，人力资源管理部门应当根据空管局发展计划和各部门需求，严密细致地确定量化标准并严格执行。
2.人力资源开发包括培训、从业人员的职业规划和领导者继任计划。培训我们可以学习美国在这方面的经验，按照三级培训模式来进行：院校培训、管制中心培训和具体管制单位培训，并且强调不同培训模式的不同侧重点，从基础知识、理论知识、实践操作和经验传授等几个方面分阶段对员工进行培训。
3.人力资源的评价包含员工能力和素质评价还有针对工作业绩所进行的绩效评价，能力和素质评价可以使得是对空管从业人员各个方面进行能力素质和表现进行的评价，能够更好认识每个员工，扬其长避其短，为其提供合适岗位。而绩效评价则可以对奖金、晋升、技术等级评价等相关激励提供一个有强说服力的执行依据，是评价和激励员工的重要方法。空管单位应该结合自身情况从各种绩效考核的方法中总结出一系列科学、客观、有效、操作性强的绩效评价方法对管制员进行评价。
