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数字化战略管理范文1
关键词：大数据时代；人力资源信息管理智能化；挑战与应对策略
由于大数据时代的不断深入，通信技术和信息技术也慢慢渗入到了人们生活中，对于信息资源的运用也越来越多。面对这种情况，不管是个人还是企业都迅速的将目光停留在了信息管理智能化的实现上。那么，什么是信息管理智能化？是人们运用多种高科技技术对相关信息进行深入的挖掘、融合、分析、处理的一个过程。另外，信息智能化管理也实现了信息动静态的同时管理。
一、大数据时代的智能人力资源信息管理
（一）大数据信息管理概念
大数据时代的数据具有多样性、复杂性等特征。计算机信息处理技术在通过数据分析、传输、处理等方式将大量数据中的数据转换为关键消息，发挥着最重要的作用，而智能信息处理技术则是最终目标。大数据已逐渐成为人们生活和工作中极为重要的工具，它使企业能够更加丰富、更快速地集中和整合企业需要提取和筛选的数据信息。因此，大数据需要掌握高级数据处理和分析技术，需要对大数据当前的研究对象进行改进。
（二）大数据时代智能人力资源管理
在大数据时代，信息流量呈指数级增长，人力资源信息处理技术也开始引起广泛关注。尤其是在大中型企业中广泛使用，人力资源信息化在处理大数据后将信息数据提供给企业的每个相关功能管理部门，并基于大数据分析的特点和集中精力来判断组织发展战略、目标以及组织内外环境的变化，并根据组织的需求预测未来的工作安排，从而实现调整企业人才。在这个时期，获取信息的方法是十分丰富的，但如何及时获得正确且重要的信息，同时解决效果分析后存在的问题将是首要任务。当前的人力资源信息处理技术尚未达到智能，还需要进一步改进。
二、大数据时代人力资源信息管理智能化研究的现状
（一）促进业务管理变革
企业在运营过程中，必须采取高效的管理措施，以便企业在达到一定规模后能够方便快捷的进行管理。在大数据时代，随着信息管理在企业运营过程中的作用越来越大，逐渐成为了无可替代的资产。实现信息管理智能化在一定程度上给企业经营管理改革带来了巨大的动力。数据资产化最重要的作用是将信息部門成本管理层次结构转移到利润。在大数据时代，数据信息部门正在逐渐成为企业不可缺少的资产组成部门，能够获得更多宝贵数据信息的人可以在各个部门的竞争中占据领先地位。企业可以通过动态数据信息确定市场的发展方向，推动企业的经营变化，同时创造大量收入。
（二）业务决策变更
在企业运营过程中，管理层在讨论企业的发展方向时，始终无法与数据信息分析分开。在分析数据时，管理层更加关注企业发展的内部化。在此阶段，信息管理成为企业发展的主要指南，为企业的所有决策提供了极大的可操作性。因此，实现信息管理智能会在一定程度上改变企业的管理层决策方向。使决策智能化成为最重要的角色将是企业运营过程中生成的各种信息数据从业务基础逐渐转换到数据基础。在传统的业务推动方法中，当企业的相关员工总结产品销售过程时，他们只是简单而片面地总结了内容，严重阻碍了企业的决策。在大数据时代，企业可以进一步探索企业的数量标准信息，从而发掘更多的市场信息，并有充分的依据确定相关人员的企业发展方向。
三、大数据时代人力资源信息管理智能化背景下面临的挑战
（一）新时代的推行
大数据时代是以创新价值和创新模式为基础的。对于一个企业来说，如何挖掘具有价值的数据信息是非常困难的。首先，是信息的选择，在这个过程中需要相关信息管理人员具备敏锐的反应能力和准确的预判能力，需要将所有的信息进行筛选分类和屏蔽无效的信息；其次，是有效的信息数据的来源可能是分散的，无法运用相似的手段进行审核。当今阶段的人力资源管理智能化并没有完全的实现，例如以往传统的人力资源渠道便是非常的复杂，在获取各种信息时，不仅被动而且还需要花费大量的人物、物力以及金钱，进而导致人事的薪资，绩效，人员培训，招聘信息等方面的管理不尽人意。人力资源信息管理在一个企业中占据重要位置，但企业在对人力资源信息的管理却只重视系统硬件，并未通过提供数据为基础的机制，进而导致无法通过大数据的运用来实现人力资源信息管理智能化的目标，影响了新时代下人力资源信息管理智能化的推行。
（二）信息数据的安全防范
随着人力资源信息的增长，信息安全也出现了新的挑战。当今社会非常依赖于信息管理中软件和硬件的相互依存性，数据之间的交互，如何才能强化数据信息的安全性便显得尤为重要。数据信息中需要保密的参数，数据在传输的路径，是否需要交互共享以及保密的机制，都将会成为信息安全是否会遭受到威胁的主要问题。
（三）智能有利于做出正确的决策
在大数据的背景下，人力资源信息管理智能化在本质上是可以帮助企业做出正确的判断，可以通过共有的决策资源、决策数据、决策模型、决策认知等来帮助企业解决相关的问题，弥补信息处理人员在进行重要人力资源信息数量收集、分析、处理和融合的时候由于浅薄的判断而带来的非正确的决策，进而导致人力资源的整体局面处于劣势，企业在发展的过程中不能很好的衔接外部因素的变化而导致判断错误。所以，如何正确的运用人力资源信息管理智能化已然成为当代所有企业之间竞争的取胜资源。
四、大数据时代人力资源信息管理智能化的应对策略
（一）增加对人力资源管理信息的基础投入建设
如今信息技术在不断进步，人力资源信息管理系统也受到了许多企业的运用，它对于一个企业的发展有着无比重要的作用。如一个板块的设计是否合理，数据储存的是否详细，系统运行是否流畅，操作是否简单灵活，这些都是能够直接的影响人事部门的工作效率。在大数据的背景下，大多数企业都选择了人力资源信息管理智能化，但在运用的期间，还是应当注意信息的时常更新。例如：一般企业都会保存传统的人力信息，如员工的档案，每个月的绩效考核，是否迟到等，现在便可运用该系统，将员工的日常工作情况，绩效的考核还有员工的薪资待遇等都可以制定一个公开，公平的评估，这样不仅可以促进员工在日常的工作中继续努力，还能让员工注重自身的言行举止。
（二）大数据的技术和应用
大数据不是生产过程中的衍生物，而是可以被多次加工的迭代资本，而且在更新的处理模式后便会具有更加强大的优化能力和决策能力。虽然大数据资产的概念已经家喻户晓了，但如何将这些管理信息智能化还是缺少一定的理论支撑和相应的手段。在实现智能化的过程中企业需要正确、合理的运用大数据技术，这样才能保证企业的运营信息得到发展，也不会过度的依赖于大数据，还能实现人力资源信息管理智能化的优化。企业在使用大数据技术时，首先应当将云智能融入到人力资源信息管理系统中，这样便能接收到多个层面的信息渠道，之后在通过每个渠道的分布计算、存储等控制系统中每个模块的运用进而对大数据进行准备的分类。其次，便可将人力资源的信息等在物联网、云计算以及互联网中相互结合，形成完整的区块链的共享体系，进而实现对区域中的内部结构化和非结构化的信息集结，实现企业自身的信息分享，完成全新的人力资源智能化的信息管理途径。
（三）加强信息安全的防范
在大数据时代的构建下有了全新的安全体系，这对一些大中型的企业来说，丢失了人力资源信息是相当严重的，会影响企业未来对人力资源的安排和决策，但最可怕的不是隐私的泄露，而是产生被其他企业预知的可能性，所以应当采取大数据的技术来帮助解决重要信息数据过大且异购数据等问题。虽然传统的边界比较安全，但也只是在事中添加了防御功能，并未在过程中的人力资源管理信息，数据的接出口进行数据加密和添加具有時间限制的验证和密钥等。所以，需要事先预知并将消息传至到安全运营中心，最好可以实现全过程的风险可视化，这样便可有效的提高人力资源信息管理智能化的安全性。
（四）人力资源信息的多次利用
在企业中人力资源会储存许多的信息，而数据在信息价值链中属于比较特别的位置，信息价值的优劣要取决于人力资源数据和人力资源的再生思维。在今后的数字化发展的人力资源中，人力资源数据可以称之为可持续利用的再生资源，这也可以说是处理数据的思想转变，对数据挖掘的价值转变。信息资源隐藏的真正价值将会被挖掘出来，数据的价值不会因为使用的次数而逐渐减少，反而还可以多次、重复的进行挖掘。现在已经是大数据人力资源信息化发展的后期阶段了，产生的价值必然是不可限量的。
（五）简单化的管理规划
在人力信息管理中，数据的基数都是比较大的，并且每类信息都有着独特的多元特征。因此，在企业应用人力资源信息管理智能化时，便需要考虑到它的难度且复杂程度。企业在运行中，应当根据这些问题设置一个专门解决信息管理的部门，将这个部门作为智能化管理的起步，进行简单化的管理。比如：中国通用技术控股有限责任公司，这所公司为了提高该公司在大数据时代下的企业竞争力，便将公司中的中高层管理实行了信息管理智能化。首先运用大数据的挖掘技术将公司内部的所有信息进行再次的挖掘。其次，在对市场经济的信息进行深入、全面的挖掘，进而分析市场的需求和该行业的趋势走向等。最后该管理者再对制造品的相关数据进行了深入的分析、研究，找出对产量质量产生影响的关键因素。通过这样的方式，不仅确保了数据信息的可实行性，还实行了对信息管理智能化的运用。
数字化战略管理范文2
【关键词】 网络管理会计（Web Management Accounting）；信息经济；企业管理会计
一、信息经济及其对企业经济行为的影响
从20世纪末至今，世人最关注的莫过于互联网的产生。互联网的产生标志着信息经济的真正到来。信息经济是崭新的经济，它是以因特网为基础设施，以信息技术为先导技术，以电子商务为经济增长的发动机的经济，它具有信息化、全球化、网络化的特征。信息经济的到来对企业经济行为有如下影响：
（一）企业生产要素的变化
传统经济下企业的生产要素是土地、劳动、资本。这些要素都受到数量的硬约束，都是稀缺性资源。而信息经济下企业的主要生产要素是知识（信息）。从实践角度看，知识是解决问题的能力。国际经济合作与发展组织（OECD）在《以知识为基础的经济》的报告中认为知识包含4个方面的内容：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人力知识（Know-who）。知识和实物的劳动产品不同，知识具有外部性、非重复性、可复制性、可共消费性、可学习性和可继承性、不确定性等性质（夏先良，2001）。这些性质是相互依存的。
（二）企业生产工具的变化
传统经济下企业的生产工具主要是自然力、牛、马等牲畜，人力、手工工具或机器等；而信息经济下企业的生产工具主要是由现代信息技术组成的网络生产工具体系。这些网络生产工具体系带给信息经济社会的生产自动化、办公自动化，获取信息、发出信息网络化。由于下列计算机技术应用到企业生产中，如：CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）、FMS（柔性制造系统）、CIMS（计算机集成制造系统）等，企业生产由钢性生产发展到柔性自动化、智能化的生产。
（三）企业生产交换方式的变化
信息经济的交换方式主要是以电子商务为主要交换手段。由于电子商务主要是利用比特而不是利用原子来完成交换方式。信息经济的交换空间趋向全球化。随着经济的发展，信息经济的交换主体、交换内容也趋向全球化。
（四）企业组织结构的变化
随着经济发展和信息技术的应用，企业的组织结构也应从M型组织结构转向E型组织结构。M型组织结构是以劳动量划分（工作横向分担）、权力链划分（决策纵向分担）为特征，体现企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工的等级制结构、职能制结构、事业部结构的企业组织结构。M型组织是钢性组织结构，没有好的组织敏捷性，组织变革的速度慢。E型组织是一个外向型的生态系统组织。它是一种体现快速、灵活、整体协调和创新的“无边界组织”的企业组织结构。“无边界组织”是一种边界灵活，没有界限，能够使资源、信息、观念和思维自由而快速流动穿行的组织。它将消除四种硬性的组织边界：纵向的权力边界；横向的职能、纪律、业务边界；对外的企业与供应商、客户、政府的边界；跨国的国家、文化、市场体制的边界。E型组织能够随环境变化而调整组织结构且有权变的敏捷性和高效的变革速度。
二、企业参与信息经济需要构建网络管理会计
企业要参与全球化经济竞争，就必须融入到整个全球信息网络之中。全球信息网络组织是一个由活性结点的网络联结构成的有机组织系统，是基于信息的网络化创新组织。信息流驱动网络组织动作，组织协议保证网络组织正常运转，而结点组织成为网络型企业① （林润辉、李维安，2000）。信息流是网络组织的血液，它带给网络组织营养与能量。信息的沟通与共享是保证网络型企业及其网络组织创新与发展的基础。因此，信息经济下的企业要转变成为网络型企业，网络型企业的集成管理需要实时的集成信息。企业就必须具备与全球信息网络进行信息交流、沟通的条件和能力。网络管理会计是以电子商务的基础为企业集成管理提供集成决策信息的信息系统。因此，企业参与信息经济需要构建网络管理会计。
三、网络管理会计：基于网络信息技术的管理会计革命
除了没有改变管理会计是为企业管理决策提供决策信息的决策支持信息系统的性质外，网络信息技术对管理会计的冲击不仅仅是利用计算机等技术来取代管理会计工作（信息的收集、分类、处理、分析和报告等工作）的手工劳动，而是基于因特网技术基础上的现代信息技术所带来管理会计工作（信息的收集、分类、处理、分析和报告等工作）及其所涉及到管理会计工作的主体、客体、服务对象、工作内容、工作载体、工作方式等管理会计内容的变化。因此，从这个意义上说，网络管理会计是网络信息技术所带来的管理会计革命。具体如下：
（一）管理会计工作目标的变化
目标是系统存在的前提。基于网络技术基础上的现代信息技术改变了企业发展方向，也改变了企业管理会计发展目标：信息经济下企业管理会计工作目标是为企业价值可持续增值提供决策信息。
（二）管理会计工作主体的变化
在传统企业里，根据分工原则，企业管理会计工作主体一般是企业内的某个具体部门和某些人员，如财务部门和某些财务人员。在由现代信息技术装备下的现代企业里，根据集成原则，企业管理会计工作主体一般是具体从事业务工作的人员，他们不仅是业务工作的决策和执行人员，同时也是业务信息的收集、分类、处理、分析和报告的人员。
（三）管理会计工作服务对象的变化
传统企业的管理活动从功能层次上可分为决策层、控制层、执行层；由于计算机、网络等现代技术的运用、企业采用先进生产技术和管理方法，管理活动功能层次的边界越来越模糊，管理活动的决策功能、控制功能、执行功能日趋一体化，可以由执行单元（如工作团队）来完成。因此，现代企业管理会计工作服务对象从为单纯企业决策层提供信息到为企业所有从事业务工作的人员服务。
（四）管理会计工作内容的变化
传统企业管理的重心是以土地、劳动、资本等物质资源的有效配置。传统企业管理会计工作内容主要是提供物质资源有效配置的信息。现代企业管理的重心是以提供促进知识资源为主、物质资源为辅的企业资源最优配置、有效利用，企业网络管理会计工作内容主要是以提供促进知识资源为主、物质资源为辅的企业资源最优配置、有效利用的信息。
（五）管理会计工作对象的变化
传统企业管理会计对象是企业经济活动所体现的现金流。但是，基于现代信息技术基础上的现代企业，由于经济活动的现金流是体现在以电子商务为基础的比特流上。同时，现代企业的经济活动不仅表现为企业内部的现金活动，而且表现为战略联盟企业的现金活动。因此，现代企业的管理会计工作对象主要是以基于战略联盟企业电子商务现金流的基础上的信息流为对象。
（六）管理会计工作载体的变化
传媒是信息的载体，通讯是信息传送的渠道。传统企业管理会计工作载体是传统的传媒业，它一般包括传统的印刷媒体（如报纸、杂志和书籍、宣传资料）和电子媒体（电视节目、广播节目、电影、录像和音像制品）。随着信息、通讯和传媒等技术的迅速发展，信息、通讯和传媒等行业出现了相互交融的过程，即信息、通讯和传媒的产业融合。现代企业管理会计工作载体是相互交融的信息、通讯和传媒。
（七）管理会计工作方式的变化
传统企业管理会计工作方式主要是依次经过信息的收集、分类、处理、分析和报告等几个环节。但是，基于网络技术基础的现代信息技术下，现代企业管理会计工作把信息的收集、分类、处理、分析和报告等统一到企业业务网络体系之中，伴随着企业业务工作过程而进行。
四、网络管理会计的内容框架：企业管理会计网络化的运行规律
随着经济全球化、知识化、网络化、社会需求个性化的发展，随着现代信息技术的迅速发展和广泛应用，为了实现企业数字管理，企业需构建用来支撑企业数字管理的管理信息系统――企业网络管理会计。网络是一组相互连接的节点（Nodes）（曼纽尔・卡斯特，2001，P570）。管理会计系统是为协助企业管理者规划和控制企业的各种经济活动提供信息。管理会计工作包括收集、分类、处理、分析和报告信息（罗伯特・S・卡普兰，安东尼・A・阿特金森，1999，P1）。本文认为，企业网络管理会计是基于相互连接的节点上进行收集、分类、处理、分析和报告信息并为协助各个节点上的管理者规划和控制企业的各种经济活动提供信息。这里“相互连接的节点”特指因特网。信息经济下企业网络管理会计的内容框架②是：以企业价值可持续增值为目标；以基于战略联盟企业电子商务现金流的基础上的信息流为对象；以有效配置、有效利用的知识资源为内容；以REA会计为基础；以分层次的网络计算为依托；以相互融合的现代通讯和传媒为媒介；以信息的分布式实时处理为手段；以价值网络链分析为工具；以企业现代经营管理思想、方法和现代网络技术为平台；基于SCM、ERP和CRM基础的集成系统；向以分散性为特征的各层决策者提供决策信息的战略管理会计。
（一）以企业价值可持续增值为目标
随着工业经济向信息经济的发展，企业管理表现为以追求可持续创造企业价值的价值管理。信息经济下企业是主体制企业，企业的目标是企业价值可持续增值最大化。从某个意义上说，管理会计的目标就是对企业管理目标的具体化和数字化。网络管理会计目标就是对企业可持续创造企业价值进行具体化和数字化的过程。因此，信息经济下企业网络管理会计目标是以企业价值可持续增值为目标。
（二）以基于战略联盟企业电子商务所体现的现金流基础上的信息流为对象
管理会计的对象是管理会计的生长点，也是管理会计学科性质的界限。企业管理会计的对象是企业经济活动中所体现的资金活动。
信息经济也是商品经济，所以，信息经济下的企业管理会计仍然是以现金流量为对象的。但是，信息经济环境下，企业的经济业务都建立在基于网络（因特网）的电子商务（Electronic Commerce）之上，电子商务是指实现整个商业过程中各阶段的交易活动的电子化。因此，在信息经济下，企业的资金流、价值流是统一于信息流之中。所以，企业的资金流也是企业活动的信息流。
（三）以有效配置、充分利用的知识资源为主要内容
企业管理会计的内容随着企业管理的重心转变而转变。企业管理就是对企业资源进行有效配置和充分利用。在信息经济下，土地、劳动、资本，知识（信息）都是企业生产资源，但土地、劳动、资本等物质资源的重要性逐渐被知识（信息）等知识资源所取代。由于知识代替了自然资源、劳动、资本而成为企业最有战略性资源，企业的管理重点就转变为对知识有效的识别、获取、开发、使用，以及企业组织知识的共享、转化、创新等的管理。信息经济下，企业管理表现为以知识管理为核心的企业管理。因此，网络管理会计就是以有效配置、充分利用的知识资源为主要内容。
（四）以REA会计为基础
会计一体化（主要指财务会计与管理会计一体化）是会计界一直为之探索的课题。会计一体化的首要条件是财务会计与管理会计之间实现真正的“同源分流”。从理论上说，财务会计和管理会计是“同源分流”（胡玉明，2000），但现实经济中没有得到真正的实现。本文认为，真正的“同源分流”应该是：“同源”应该是指同样的经济数据，“分流”应该是指财务会计和管理会计应用相同的数据处理方式以产生不同用途的信息。在网络管理会计产生之前，管理会计与财务会计的数据还不能算是真正的“同源”，只能算是次级“同源”。真正的“同源”应该是“用来产生管理会计与财务会计的数据的数据”是统一的。在信息经济中，网络管理会计是以REA会计（Resources， Event， and Agents，REA）为基础的，财务会计和管理会计的数据来源于同样的业务数据库，实现了财务会计和管理会计的“同源分流”，体现着会计一体化的基本特征。
（五）以分层次的网络化计算为依托
由于信息经济下企业是一个全球化、网络化、层次化的战略联盟型经济组织，企业要实现企业资源的最优配置、有效使用，就必须有分层次的网络化计算的企业管理会计为前提。从内到外看，企业分层次的网络化计算依次为工作组计算、企业集成计算、企业间计算等网络计算（如图1）。
工作组计算，它是指根据企业业务流程的重组而承担基本业务流程的工作组（工作团队）为基本计算单位来收集、分享、保存和传递企业业务流程的信息。
企业集成计算，它是指在企业组织集成化的基础上利用网络技术对企业各个工作组计算进行整合、集成为企业各个决策单位的决策提供整个企业动作的交互（相互作用）的和统一的情景（信息）。
企业间计算，它是指在构建企业联盟（扩展的企业架构来调整企业外部关系）的基础上，利用企业间信息共享网络技术，来消除企业间的壁垒，为各个联盟企业提供决策信息。
（六）以相互融合的现代通讯和传媒为媒介
传媒是信息的载体，通讯是信息传送的渠道。随着信息、通讯和传媒等技术的迅速发展，出现了信息、通讯和传媒等相互交融，统一发展的趋势，也就是信息产业融合。因此，在信息经济下，网络管理会计是以相互融合的现代通讯和传媒为媒介。
信息、通讯和传媒的相互融合是“采用数字技术后原来各自独立产品的整合（Yoffie， 1997）”。在数字融合之前，通信、计算机、传媒存在着不同的分割市场而且功能各异，数字融合之后，通信、计算机、传媒等领域相互扩散相互融合，如：计算机开始有通讯功能而电话开始有程控功能，从而导致三者间的边界消失。通信、计算机、传媒的融合标志是互联网，电信网、计算机网、有线电视网之间的“三网合一”为互联网，语音、视像和数据可以在同一网络上发送。
（七）以价值网络链分析为工具
在工业经济下，企业外部价值链和企业内部价值链是二维空间内线性的价值链。企业的价值分析是运用价值链分析为工具的。在信息经济下，企业外部价值链和企业内部价值链是三维空间内非线性的价值网络链。因此，企业的价值分析是以价值网络链分析为工具的。
在信息经济下，企业处在一个“企业共生网”下，企业与企业的联系超越和拓展了原来的价值链的范围。原来的直线价值链很难使企业的视线超越前面的视野之外，这“就好像在一辆大卡车后面驾驶，很难看清前面的路一样（潘飞，2001）”。因此，在信息经济下，企业是处在整个企业群之内。从现金流量角度看，企业外部的现金流量是非线性的现金流动网。企业内部的活动是由许许多多工作团队组成，这些工作团队的活动已经不是按过去的线性的业务流程来安排的，而是根据企业经济活动情况而相机组建的。因此，它们的现金流量也是一个非线性的现金流量网。
（八）以信息的分布式实时处理为手段
从工业经济的管理会计向信息经济的网络管理会计转变的过程中，企业管理会计的信息处理手段发生了时间、空间的转变：从时间上看，网络管理会计的信息处理从事后的定时分批的数据收集、处理，转向事中实时的数据收集、处理；从空间上看，网络管理会计的信息处理从部门集中的数据收集、处理转向异地分布式的数据收集、处理。也就是说，网络管理会计的信息处理是信息的分布式实时处理。
（九）以企业现代经营管理思想、方法和现代网络技术为平台
1.网络管理会计是以企业现代经营管理思想、方法为管理平台
网络管理会计建立在企业经营管理的管理平台之上，它融合了企业适时生产、敏捷制造、全面质量管理、供应链管理、客户管理等现代企业经管管理的思想、方法。
2.网络管理会计是以现代网络技术为技术平台
网络管理会计是建立在现代网络技术的平台之上。企业现代网络技术的基本构成可因分类标准的不同而不同。
（十）基于SCM、ERP和CRM基础上的集成系统
信息化下，企业是一个全面集成的数字化企业，它通过先进的数字化技术，实现产品设计数字化、制造设备数字化、生产过程数字化、管理数字化，从而使企业成为具有协作性、学习型、虚拟化、敏捷化、精益化的企业。企业数字化管理需要数字化、集成化、协作化的企业管理会计信息。这就要求网络管理会计系统对管理会计信息工作流进行数字化、集成化、协作化的管理。
网络管理会计信息工作流管理的软件必须对企业内部、外部的电子数据传输（EDI）集成化管理监控的软件。因此，企业网络管理会计的信息软件系统必须是基于SCM、ERP和CRM基础而集成的软件。CRM（Customer Relationship Management）是指客户关系管理。它主要包括销售过程、市场活动、售后服务三大模块。SCM（Supply Chain Management）是指供应链管理。SCM主要有如下功能：供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理等。
ERP（Enterprise Resource Planning）是指企业资源计划。从软件角度看，它是企业进行有效利用和管理企业整体资源的企业信息管理系统。ERP不仅把MRPⅡ的范围扩展到设备管理、质量管理、人力资源管理等，而且把它们整合到一个统一的系统中。
（十一）为以分散性为特征的各层决策者提供决策信息
企业管理会计是企业决策系统的信息支持系统（余绪缨，1999），它是管理会计系统为协助企业管理者规划和控制企业的各种经济活动提供信息（罗伯特・S・卡普兰，安东尼・A・阿特金森，1999，P1）。随着工业经济向信息经济的发展，企业管理会计的外部环境和内部环境发生了重大的变化，在信息经济下，网络管理会计主要是为以分散性为特征的各层决策者提供决策信息。
（十二）网络管理会计是战略管理会计
随着工业社会向信息经济的发展，企业管理从经营管理向战略管理转变。在信息化环境下，企业战略管理更是超越传统偏重竞争而忽视合作，向合作竞争演化的深度和广度发展。企业管理会计也从为企业经营管理服务的管理会计向为企业战略管理服务的战略管理会计转变。网络管理会计是战略管理会计。
【参考文献】
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数字化战略管理范文3
化出版体制改革进入深水区,出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下,中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言,困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面,究竟是生存还是毁灭,这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说,认清现状是基础,如何定位是关键,而实现经营战略管理,则是存废之本。
一、中小出版社的发展“困难重重”
“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社,且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前,它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说,转企改制就像一座独木桥,非过不可,别无选择,其中的难度有多大、困难有多少,只有出版人心知肚明,以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前,中小出版社的发展现状,一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位,二怕被淘汰出局而无处藏身,三怕人才流失、管理不善而难以为继,四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理,而种种迹象也表明,我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。
从20世纪90年代后期出版社改制至今,一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄,在坚持主业的同时,扩大了出版范围,向社科、教育等领域拓展。与此同时,随着书号市场的逐步开放,出版社丧失了垄断地位,书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放,拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团,高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场,挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况,用一句话概括就是“苦不堪言,困难重重”:一是中小出版社生产的多为专业图书,图书专业太强而导致阅读受众面太窄,市场容量非常有限,没形成规模经济;二是历史遗留问题多,如离休人员因为未被纳入社会保险,产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等;三是人才、资金缺乏,既不能开展耗资巨大的数字化出版业务,也无法产出令读者满意的图书资料等等,单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能;四是对新技术的掌握有限,管理基础薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求经济效益而忽视社会效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。
二、中小出版社的经营“有道可循”
新形势下的中小出版社要想取得长足发展,须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内,大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源,可在保持核心竞争力的同时,发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来,几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广,以适应新的竞争格局。在国外,中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势,降低成本,获得经济效益,其采用的是“战略联盟”法。此外,国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国,像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势,在出版经济萧条的形势下渡过难关,最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比,中小出版社正是由于其“小”而“轻”,能够“迅速调整管理模式和运行机制,更快地适应市场变化,降低成本支出,创新盈利模式,打造核心竞争力”。由此可见,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可经营得有声有色。
此外,中小出版社正是由于其“专业”,才更加“专注”;而由于“专注”,才更加“出色”。这里的“出色”,意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界,赢得消费者的青睐。如以出版学术专着形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等,就是因为没有像其他出版社那样,什么赚钱就跟风做什么,而是一直坚守在高质量、高品位的学术专着领域而“出色”。相关学者的分析表明,中小出版社还是具有一定的行业优势的,可凭借其行业垄 断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。 通过以上分析可以看出,国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔,众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的,其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现,有时会让人感觉“山重水复疑无路”,但
只要能够认清形势,明确定位,抓住机遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小变大、由弱变强,实现长久经营。
三、中小出版社的管理以“战略取胜”
既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略,在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域,集编辑、印刷、发行各环节于一体,形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团,不但出版图书、音像、光盘、杂志,还涉足电影、广告,并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然,中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略,但可以结合自身的实际,从“内在修炼”“外在拓展”入手,向精、尖、特、强方向发展。
其一,业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念,即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”,并将之进行创新应用。最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟),对标管理已获得普遍采用,并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后,无论是管理理念、管理手段,还是管理方法、管理机制,都与欧美发达国家出版企业差距较大,即便是与国外中小出版社相比,也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”,指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析,跟踪、学习竞争对手的长处,从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念,“研究主要竞争对手的优势模块,寻找并缩小差距,进行标杆突破,提升企业的综合竞争力”,同时,注意在不同的阶段实施不同的战略,有战略的全局观念,在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。 其二,中小出版社须形成品牌战略理念。出版是文化发展的主要实体,而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足,绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”,而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”,即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品,对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色,中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。着名出版人泰勒有言:“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社,所出版的图书专业技术性较强,如果出版的图书质量不高,其专业领域的消费者都会流失。事实上,随着市场的不断发展,读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们,任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”,”中小出版社若能找准定位,做出特色,能将自身领域做深、做细、做精,也能形成相对垄断的市场。台湾着名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比,他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样,“哪天听见某人放下筷子,叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’,那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕,可怕的是没有自己的专业特色。
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一、构建企业知识产权档案工作的机制
一个完整的企业知识产权档案工作机制是工作程序、规则的有机联系和有效运转，是一个相辅相成的整体，贯穿于知识产权档案工作的各个环节。1健全机构—建立、健全企业知识产权管理机构。在企业中建立三级知识产权管理体系，明确各级机构或人员的职责和权限:第一级在企业管理层成立知识产权领导小组，作为知识产权保护的领导和决策机构;第二级在企业办公室内设知识产权管理办公室，负责知识产权相关文件材料的具体管理工作;第三级在各有关部门设兼职知识产权管理人员，负责本部门分管范围及与其有关的知识产权文件材料管理工作，并规定按期将本部门的企业知识产权相关文件材料移交企业档案管理部门，进行统一管理。2建章立制—制定、完善企业知识产权档案管理制度。规章制度是一项管理工作的基础，要做好企业知识产权档案管理工作必然要建立健全完善的工作制度。企业应根据社会经济环境、自身发展规划及现有经营规模等情况，在国家的法律制度框架下结合企业自身的实际需要制定企、!卜内部的知识产权资料档案开发、保护、利用的规章制度。一套完善的知识产权档案管理制度一般包括:W企业知识产权分类管理制度，包括企业专利管理制度、企业著作权管理制度、企业商标管理制度、企业商业秘密管理制度等。(2)企业知识产权档案收集、整理、保管制度。(3)企业知识产权档案利用与开放制度。(4)企业知识产权档案保密与追责制度。3.完善保障—在企业档案安全保障体系下，完善企业知识产权档案资料的安全保障措施。引发企业知识产权档案安全问题的主要因素有:资料档案流失，需要采取针对性的措施保障知识产权档案的安全。企业知识产权档案的流失有:一是意外灾害引起的流失，针对这个问题一般采取信息备份，纸质资料数字化备份，电子资料档案则要脱机备份和联机备份，在时间上要分类采取实时备份和定期备份;二是人员流动造成的流失，首先要加强人员的教育培训工作，提高整体的知识产权保护意识，其次是要在企业知识产权档案保密制度中规定，但凡是与知识产权关联的工作人员一律要与企业签V丁保密协议和竞业禁止协议。4.同步管理—打动企业知识产权档案工作与企业知识产权管理工作同步发展。随着世界经济一体化的发展，知识产权的竞争已然成为国际竞争的焦点，在这样的趋势下知识产权管理纳人企业战略管理大盘子成为必然，而企业知识产权档案管理是实施企业知识产权战略管理的重要支撑，提高企业核心竞争力必须做好知识产权管理工作，而与此同时，知识产权档案工作应该是贯穿知识产权战略管理全过程的一个同步管理。根据企业知识产权战略管理工作规划及具体运行过程，建立与之相匹配的企业知识产权档案管理体系，按照“企业知识产权发展到哪里，档案工作就延伸到哪里”到工作思路，将档案管理与知识产权管理两方面工作有机融合，共同置于企业发展战略框架下致力于服务企业发展。
二、企业知识产权文件资料收集与管理
企业知识产权涉及的范围广，包括了专利、商标、计算机软件版权等多个方面，具有种类多样、权利获得及有效期时间长久等特点。企业知识产权等收集和管理应遵循知识产权活动的规律和特点，贯穿于企业知识产权活动的全过程。针对企业知识产权档案的成套性和完整性的特点，加强对具有时效性标识和凭证作用的各种载体的附属性资料的收集并进行集中管理，包括专利、商标、计算机软件版权、产品新品种、地理标志等知识产权在创造、运用、保护和管理等环节中形成的有保存价值的文件资料。1.企业知识产权创造活动中产生的文件资料。包括获得知识产权前的发明创造方案、策划、实验数据、技术构思、研究课题立项、申请前的查新等文件资料。2.企业知识产权申请审批和登记过程中产生等文件资料。包括知识产权申请文件，委托书，缴费凭证，审批机关的各种通知、公告文本、授权证书、登记证书、各种补充材料，权利的变更、转让、终止无效等文件资料。3.企业知识产权转化过程中产生的文件资料。包括创新成果商业化、产业化过程中的转让、许可、质押活动中签i丁的各种协议、各种法律文本、凭证性文件资料。4.企业知识产权保护过程中产生的文件资料。包括由保护知识产权引发的纠纷、诉讼、申述、鉴定、裁定以及法律事务处理过程中的文件资料。5.企业知识产权战略管理中产生的文件资料。包括知识产权战略定位、宏观分析、规划发展、市场预测等方面的文件资料。
三、企业知识产权档案开发利用的策略
数字化战略管理范文5
Abstract: Digital Oilfield is the trend of future development for oilfield enterprises, is the form to reach sustainable development and enhance their core competitiveness for oilfield companies, is the inevitable choice to strengthen its own sustainable development and to fit in with changes in the external environment. In this paper, on the basis of having analyzed the building the framework of the digital oilfield,the author builds the framework for the digital oilfield, and takes out its best stage.
关键词: 油田企业;数字油田;管理驾驶舱
Key words: oilfield companies;digital oilfield;control cabin of management
0引言
数字油田是油田企业信息化建设的发展趋势,是油田企业生产、科研、管理和决策的基础平台。正确决策来自于丰富的信息支持,数字油田一方面能使领导者通过虚拟技术“身历其境”地看到油田的生产状况,同时,还能提供高层次的决策支持信息,为正确决策提供帮助。数字油田在实现跨地域协同工作,快速获得企业外部环境信息,实现油田业务与技术的整合,实现油藏描述的可视化和互动性,实现油田状态自动监测,促进资源整合,大大增强企业竞争力等。
1构建数字油田的基础
油田建设数字化不但通过综合信息应用平台对企业管理的各个环节如生产、开发、财务、人事、计划等应用系统进行智能化加工处理、快速整合,使这些信息资源得到最大限度地共享和有效利用,及时为决策者提供依据,促进企业管理水平和运行效率的提高,更重要的是使企业管理走向科学化和最优化,企业业务流程规范化、信息资源共享最大化、制度管理科学化,从而促使企业整体水平的提升和国际市场竞争力的增强,为企业谋求更大的发展空间。
加快油田企业的信息化建设,为油田企业的发展战略保驾护航,积极建设数字油田,以信息技术提升油田综合实力,优化勘探开发和生产经营决策,提高管理运营效率,实现与国际油公司信息管理的接轨。油田企业围绕重点工作目标,在加快网络基础工程建设,应用系统推广,确保信息网络畅通运行。
数据是油田的宝贵财富,通过多年的信息化建设,我国大部分油田企业已建成了勘探、开发两大生产数据库。入库的数据主要是动态类的日数据和部分生产科研急需的静态数据,以及少量的实验、化验、储量数据。数据库的建立为数字油田的建设打下了坚实的基础。数据的规范统一是建设数字油田基础的重中之重,目前客观存在的问题是,我国大多数油田企业历史悠久,多年来积累下来的数据、应用、规范、标准等力面的矛盾和问题较多,加上管理上的条块分割,使数字油田的建设在技术难度之外增加了人为的困难。
思想和观念不容忽视,油田管理水平的提升在很大程度上集中体现在管理思想和理念上。“数字油田”建设的过程,是引进应用现代管理理念和采用管理新技术、新方法的过程。因此,“数字油田”建设中采用现代化管理思想和技术是实现油田生产管理技术和模式变革的重要于段,是现代生产经营管理变革的主线,是推动管理创新的动力。油田企业应根据自身实际,在“数字油田”建设中借助其网络化平台、数字化环境,吸收和应用如ERP、供应链管理(SCM )、企业管理系统(MIS ) ,数据仓库和在线分析(OLAP)技术等现代化管理信息思想、技术及成熟的软件系统,提高油田整体管理水平。
2构建数字油田的框架
数字油田构建的总体框架,具体包括ERP层(上层)、生产管理层(中间层)和操作控制层(底层)三个层次,如图所示。
在勘探开发科学研究方面,应当引进先进的软硬件,建立解释工作站、地震处理中心、并行数值模拟系统等,提高科研水平,降低勘探投资和开发成本。
在生产信息系统方面同时,生产调度管理信息系统和生产监控系统两大生产管理信息系统的建成,将涵盖油田勘探、开发各主要业务的管理,提供了综合查询、数据录入、业务处理等多项功能,为油田企业的生产管理及科研提供了有力保障。
在企业经营管理方面,应适当开发了财务管理系统、劳资管理系统、办公自动化系统(OA)等信息系统和ERP系统的结合。
随着油田办公自动化系统、勘探开发信息查询等系统的相继建成,利用VPN技术解决GPRS用户安全访问油田及石化系统内部网络资源的难题。同时,继续探索移动和偏远用户利用其它Internet接入方式安全访问企业内部网络资源的解决方案。
3数字油田佳境――管理驾驶舱
油田企业的高层领导都在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法,面对纷繁的信息,必须离开细枝末节而放眼全局。数字油田的佳境――管理驾驶舱(Management Cockpit,MC)已成众望所归。管理驾驶舱就是一个经营信息室和决策管理室,它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。
管理驾驶舱的数据来源可以是油田企业ERP系统和企业外部的信息,这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。管理驾驶舱根据管理者决策的需要,将信息以其能接收的方式进行归纳整理,向管理者提供有用的信息,以便管理者能很快地找到所存在的主要问题,并因此作出正确的决策。通过一系列科学管理,管理决策的过程方法与公司的整体战略目标达到完美的统一。系统将潜在的经营风险和决策的预期结果及时、快速地呈现在管理者面前,确保公司整体战略规划的实施。管理驾驶舱由墙面显示系统、飞行驾驶台和独特的内部设计三部分组成。
3.1 墙面显示系统当油田企业高层管理人员步入管理驾驶舱,所有与企业营运绩效相关的绩效指标(KPIs)都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上。
3.2 飞行驾驶台如同飞机的驾驶台,管理驾驶舱的飞行驾驶台也是油田企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由六个PC 显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息,并可进行决策模拟。
3.3 内部设计管理驾驶舱是油田企业的会议室,但它与传统的会议室不同,它完全按照人体工程学原理进行设计,最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标, KPIs以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体,是数字油田的外在表现,油田企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的KPIs被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中,供决策者分析。管理驾驶舱的建立,将使数字油田如虎添翼,在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]朱振.如何构建数字油田[J].数字化工,2004,(9):14-16.
数字化战略管理范文6
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。企业的混乱往往来自这“两乱”，管住了就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。
于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权力你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。
治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。
职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。
集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。
对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”
以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。
“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。
如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。
“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI（关键绩效指标）。
“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。
