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简述战略管理的过程范文1
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
21重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
22重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
23日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
24重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3连锁经营企业战略管理的过程
31确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
32分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
33发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
34分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
35识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
36重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
37制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
38实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
39评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004
[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999（2）：4-10.
[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008
[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014（31）.
简述战略管理的过程范文2
1设计企业战略管理
室内设计企业的战略管理指的是企业要制定符合自身发展的设计战略，同时采用有效措施对设计战略进行管理。设计战略作为设计企业经营管理战略的一个重要构成部分，有助于企业高效地使用设计资源，提高设计创新能力及产品开发能力，有助于提高企业市场核心竞争力，也将有益于企业对自身形象做总体性的规划。设计战略的制定建立在企业实际情况的基础上，通过对企业长期的工作方向作规划及提出相关策略，实现企业各个层次的设计工作协调、统一、高效地展开。
2设计过程管理
企业设计工作的开展遵循着一定的流程，并具备一个明确的设计目标。设计目标指的是企业设计部门制定的预期工作目标，要求相关组织在设计工作进行到一定程度时实现预期效果。室内设计企业进行设计过程管理，主要的目的在于监督管理设计流程中的各个步骤，使得设计的质量能够满足预期要求。为了提高企业设计过程管理的管理效率，提升设计部门的设计效率，必须对企业设计部门进行系统化的管理，协调好设计部门与其他部门之间的关系，建立激励竞争机制提高设计部门内部人员的工作效率，使得设计组织始终处于一个高效的工作状态。设计部门设计者的创新意识对整个企业设计能力的提升具有很大作用。
3设计企业的人性化管理
21世纪是一个知识经济时代。以往企业的管理策略注重于采用强制性、制度化的管理手段对企业员工进行管理，实践证明确实取得了一定的成效，但也暴露出了一定的缺点，不利于激发员工能力的发挥。现阶段企业的管理要强调人性化管理，所谓的人性化管理指的是以人为本，管理中以人为核心，重视发挥人的主观能动性，促使员工以高度的热情投入到工作中。设计企业的人性化管理本质在于给予员工更多理解，增强员工对企业的依赖感，培养员工正确的职业观念，为员工建立职业发展规划，鼓励员工在工作中大胆创新。
4强化企业知识与文化的管理
现阶段，企业的发展依靠知识及能力，对于室内设计企业而言，知识与创新能力显得尤为重要，专业知识与设计能力已然成为了室内设计企业实现可持续发展的重要基础。故，设计企业要积极拓展自身知识资源储备，强化企业知识与文化的管理，提升企业核心竞争力，以便于创造出更多的经济效益。企业通过建立知识体系，组建学习型的组织，将知识有效地融合到实际设计中，提供企业设计的创新能力。此外还应建立独具自身特色的企业文化，创造一个良好的文化氛围，实现企业健康地发展。
简述战略管理的过程范文3
关键词：室内设计；创新管理；管理策略
设计管理这个概念在我国室内设计行业出现较晚，其发展时间不长。长期以来，设计管理一直不被室内设计其重视，但随着室内设计市场竞争压力的逐渐增大，设计管理的重要地位日益显现，在新的发展形势下，企业室内设计运作愈加依赖于高效的设计管理工作。现阶段，一些平面设计企业及工业设计企业正将更多的注意力放到了企业设计管理的研究与运用当中，以便提高自身运营工作的效率，提升企业核心竞争力。尽管许许多多的设计企业意识到了设计管理的重要性，也做了大量的研究探索工作，但时至今日仍未建立起一个较为完善的室内设计理论体系，建立一个系统性的室内设计理论体系将是未来企业努力的一种关键方向。
1.室内设计现状分析
改革开放以来，随着经济的大发展，室内设计通过不断的实践已经深深地融入了整个社会的形态结构中。我国室内设计源于美术装饰专业，长期以来该专业的存在只是为了配合建筑设计及装饰，并没有作为一项独立的门类呈现在人们面前，而在国外室内设计很早就受到了人们的重视，并以一个独立专业的形式出现在建筑设计与装饰行业中。在西方发达国家里，室内设计已经相当成熟，具体设计流程中有效地融合了民族特色、地域文化、任性化设计、绿色设计，使得设计达到了一个很高的水平。随着我国建筑装饰行业的发展，我国室内设计市场竞争日趋激烈，大量外国优秀的国外设计企业涌入到国内市场，这势必使得本土室内设计企业面临巨大挑战。
2.室内设计企业创新管理策略
设计管理在室内设计中的运用，目的在于采取有效手段对零散的层次进行整合，协调设计所涉及到的各项资源，同时寻求有效的方法解决设计活动的问题，实现设计企业效益的最大化。下文简述的是若干管理策略：
2.1 设计企业战略管理
室内设计企业的战略管理指的是企业要制定符合自身发展的设计战略，同时采用有效措施对设计战略进行管理。设计战略作为设计企业经营管理战略的一个重要构成部分，有助于企业高效地使用设计资源，提高设计创新能力及产品开发能力，有助于提高企业市场核心竞争力，也将有益于企业对自身形象做总体性的规划。设计战略的制定建立在企业实际情况的基础上，通过对企业长期的工作方向作规划及提出相关策略，实现企业各个层次的设计工作协调、统一、高效地展开。
2.2 设计过程管理
企业设计工作的开展遵循着一定的流程，并具备一个明确的设计目标。设计目标指的是企业设计部门制定的预期工作目标，要求相关组织在设计工作进行到一定程度时实现预期效果。室内设计企业进行设计过程管理，主要的目的在于监督管理设计流程中的各个步骤，使得设计的质量能够满足预期要求。为了提高企业设计过程管理的管理效率，提升设计部门的设计效率，必须对企业设计部门进行系统化的管理，协调好设计部门与其他部门之间的关系，建立激励竞争机制提高设计部门内部人员的工作效率，使得设计组织始终处于一个高效的工作状态。设计部门设计者的创新意识对整个企业设计能力的提升具有很大作用。
2.3 设计企业的人性化管理
21世纪是一个知识经济时代。以往企业的管理策略注重于采用强制性、制度化的管理手段对企业员工进行管理，实践证明确实取得了一定的成效，但也暴露出了一定的缺点，不利于激发员工能力的发挥。现阶段企业的管理要强调人性化管理，所谓的人性化管理指的是以人为本，管理中以人为核心，重视发挥人的主观能动性，促使员工以高度的热情投入到工作中。设计企业的人性化管理本质在于给予员工更多理解，增强员工对企业的依赖感，培养员工正确的职业观念，为员工建立职业发展规划，鼓励员工在工作中大胆创新。
2.4 强化企业知识与文化的管理
现阶段，企业的发展依靠知识及能力，对于室内设计企业而言，知识与创新能力显得尤为重要，专业知识与设计能力已然成为了室内设计企业实现可持续发展的重要基础。故，设计企业要积极拓展自身知识资源储备，强化企业知识与文化的管理，提升企业核心竞争力，以便于创造出更多的经济效益。企业通过建立知识体系，组建学习型的组织，将知识有效地融合到实际设计中，提供企业设计的创新能力。此外还应建立独具自身特色的企业文化，创造一个良好的文化氛围，实现企业健康地发展。
3.结语
在我国室内设计企业的设计水平往往局限于设计工作效率，设计管理体制的不健全使得设计企业无法胜任较为复杂的设计项目，不利于企业市场竞争力的提升。综上所述，室内设计企业通过实行设计管理，创新设计工作管理方式，有效控制设计组织、设计流程，实现高效室内设计任务流式管理。
参考文献：
[1]孙莎莎.浅谈人性化室内设计[J].中小企业管理与科技，2011.17（22）：52-53.
简述战略管理的过程范文4
关键词：经营管理 市场竞争 经济全球化
企业经营管理是指企业管理者通过计划、组织、协调、控制等对企业的各种资源进行分配，并有效地实现既定目标的过程。企业的经营管理模式是企业发展的精髓，借鉴先进的经营管理模式，再结合企业自身的实际情况，做出适当的改革和创新，可以让该企业达到事半功倍的效果，使企业不断发展壮大，经久不衰。但是，就目前的情况所示，不少企业还是盲目抄袭别人的经营模式，或是固守陈规，不敢轻易转变经营管理模式，以致阻碍了企业的发展。下面主要从企业发展现存的问题出发，简要探究一下现代企业经营管理改革创新的具体措施。
一、企业发展现存的问题简述
1.整体战略不一致，团结力度不足。
企业的经营管理者大部分以自身的利益为出发点，鲜少进行在职学习和深造，在日常工作和产品生产中仅仅注重数量而忽视了质量，注重财务收益而忽视了整体效益，注重短期目标而忽视了长远发展。这些问题表明了许多企业在制定经营战略时缺乏一定整体性、灵活性和长远性，没有长远的发展目光和科学的管理制度，难以取得更好的发展。
2.没有重视人力资源的运用，未能满足员工的需求。
人们常说“科学是第一生产力”，这句话带很多人走进了误区，认为科学技术提高了，企业的利润就能够提升。其实不然，还有个重要的因素——人力资源。许多企业都没有树立以人为本的管理观念，不能满足员工的需求就不能充分调动员工的积极性，就不能促进企业的进一步发展。
二、现代企业经营管理改革创新的具体措施
1.树立与时俱进、不断创新的整体战略思想。
二十一世纪是全球经济一体化、信息技术高速发展的世纪，在全球一体化这把“双刃剑”下，机遇与挑战并存，危机与发展并存。企业在竞争如此激烈的环境中，为求得长期生存和不断发展，就要重视战略管理创新，树立与时俱进的思想观念，不断研究，不断创新，使企业愈加壮大。具体来说，就是要求企业根据时代的变化和自身的发展状况，及时调整战略部署，必要时对企业的内部资源和外部资源进行优化重组，跨过阻碍企业发展的绊脚石。而做到这一点这要求管理者多丰富自己的学识，学习现代经营管理的相关知识，从整体、长远的角度看待问题，带领优质团队制定科学的发展计划。只有这样才能研究出比别人更好的管理方法，形成自己独特的经营管理模式，从根本上超越别人。同时，企业要注意在借鉴先进企业或国外优秀经营管理经验的时候，不能够盲目效仿，而是有创新的模仿，灵活运用，推陈出新。另外，企业是由上上下下全体员工组成的，是一个工作上的大团体，管理者应当在谋求企业发展的同时关注员工的切身利益，促使全体员工团结一致，共同朝着同一个方向前进，营造出平等、和谐、健康的工作氛围。
2.注重管理方法的创新。
现代企业经营管理模式的改革，除了要从战略思想上创新以外，还需要把目光放到管理方法的创新上面。管理方法是企业对各种资源进行有效整合的手段和途径，创新管理方法的目的就是对企业的资源优化重组，获取更大的利润，攀上更高的发展台阶。企业经营管理的对象有很多，如财务管理、人力资源管理、营销策略管理、发展战略管理、生产管理等等。无论是管理把一个部门，都要注重管理方法的创新，都要遵循以下几个原则。首先，要注重管理方法的合理性和科学性，要秉承平等、和谐的思想，尊重每一位员工，以人性化的管理促进全体员工的团结协作，以提高管理效率，增加企业效益。其次，要转变企业的经营方式。当企业的经营产品或服务质量已经不能跟上时代的步伐，禁锢了企业自身的发展时，企业就需要研发新品种或提供更优质的服务，使企业在激烈的市场竞争中获得发展的主动权。接着，信息时代的标志性产物就是互联网平台，企业要广泛运用互联网平台进行企业品牌的宣传和推广，整理、相关的企业信息，搜集、获取其他有利的信息，从多角度实现管理方法的创新。
3.坚持人本主义观念，关心员工，尊重员工，最大程度地满足每一位员工的需要。
人力资源是一个企业得以不断发展的内在动力，也是企业能够在市场竞争中立于不败之地的重要武器。全球500强企业的总裁波拉德认为，承认人的价值和尊严，并且帮助他们不断增值，不断追求卓越，这是企业获取成功的秘诀。可以看出，人本主义在现代企业经营管理中发挥着不可替代的作用，在企业发展中处于突出的地位。因此，企业采用一系列的奖惩制度，按劳分配制度、计件制度、计时制度等，激发人们的工作动机，诱导人们的工作行为，发挥人们的内在潜力，使企业的生产经营一直处于良好的运行状态。另外，值得一提的是，企业还可以投入一笔资金，举办各种趣味活动，如运动会、有奖问答比赛、节日联欢晚会等等，有条件的企业还可以组织员工集体出游。这样不仅能够增强员工的凝聚力和创造力，还可以提升企业的文化氛围，营造良好的企业形象。
三、结语
改革创新是现代企业经营管理的关键，是企业焕发生命活力的源动力，只有不断与时俱进，改革创新，才能让企业具有真正的核心竞争力。但是，改革创新之路并不是平坦的，企业要把各种创新思想和方法落到实处，坚持贯彻，企业的未来才能插上腾飞的翅膀，到达新的境界。
参考文献：
[1]朱新强.浅析现代企业经营管理战略理念[J].时代报告.2011(09)：26.
简述战略管理的过程范文5
1 何谓精细化
精细化作为一种先进的管理理念，其中心思想是“五精四细”，“五精”即：精华、精髓、精品、精通、精密，“四细”即：细分市场和客户、细分组织机构中的职能和岗位、细化分解每一个策略、细化企业管理制度；其基本管理方法是：各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱。随着时代的发展和社会竞争的日趋激烈，精细化管理已经越来越多的应用到各行各业中。
2 重钢拆除工程简述
集团负责拆除焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、动力厂、高线厂共5厂，以及原材料处、电子公司、质管处、装备处等共4个处部。烟囱总计10根，最高120m，最矮30m；框架和砖混结构建筑物面积约27.5万；钢混结构10万；各类管道总重近1万吨；废钢6000吨；设备有机电设备、起重设备、炼铁炉等。
2.1 工程安全重、难点分析
2.1.1 系统拆除工程
拆除的建构筑物、设备、管道成片区且种类繁多，是一个典型的完整的系统拆除工程。
2.1.2 安全、环保隐患多
厂区内有毒气体管道及罐体多、有害物质（焦油、炉渣、废油）量大，处置风险高。
2.1.3 拆除方式多样
保护性拆除、破坏性拆除、爆破拆除、机械破坏拆除、吊装拆除等，对拆除施工的队伍配置要求很高。
3 精细化在重钢拆除安全管理中的应用
3.1 精细化安全管理中的“五精四细”
3.1.1 “五精”
（1）精华：先进的安全管理需要有文化、技术、智慧等来支撑，因此我们需要有效运用、创造、输出先进的安全文化精华（包括企业安全精神）、安全技术精华、安全智慧精华等来指导、促进安全管理的不断发展。
（2）精髓：作为一个成功发展的安全型企业，必须拥有一批深谙和运用安全管理精髓的管理者。在重钢拆除工程项目管理中，公司任命安全部经理为项目副经理，主管拆除工程中的安全工作，同时整个项目配备了6名安全管理者，在整个施工过程中，各位安全管理者实现了整个项目的科学管理，做到每一片区、每一道工序、每一作业点都秩序井然，安全管理的精髓在本项目实施中得到充分运用，以及更全面的发展。
（3）精品：首先得突破安全拆除的技术，其次得监督作业人员安全文明施工，再次得控制好城区环境污染。项目团队围绕同一个目标、通力合作，严格按照各个分部分项工程的拆除施工方案和安全文明施工方案执行，实现了项目“零”伤亡目标和环境可控可治的目标，创建出了拆除工程中的安全精品，为集团形成核心竞争力和创建品牌奠定了更加坚实的基础。
（4）精通：安全管理可以类比为江河与海洋；管理者就是江河，管理对象就是海洋，管理者需要融入管理对象之中，输出的是文化、技术和智慧，因此精致打造畅通于两者之间的渠道，精致建好畅通于两者之间的管道，有助于精通安全管理。
（5）精密：在重钢项目实施过程中，项目经理部、总工部、预算部、技术协调部、安全环保部等部门在尽力做好自己本质工作的同时更是互相协作、及时沟通，为项目部的集体安全利益及维护好与施工队伍之间的良好关系而努力，消除了因信息沟通不畅所导致的各种问题。
3.1.2 “四细”
（1）细分安全管理市场和客户，全面准确把握管理市场和客户的基本情况，安全管理的市场就是承建工程的性质、类型、规模及被管理者等等，必须要针对不同的安全管理市场和客户，制定出符合实际需要的安全管理办法、措施，才能做好安全管理，促进企业的长远发展。
（2）细分安全组织机构中的职能和岗位，建立健全安全管理体系、机构，明确各机构、组织的权力、责任和义务。项目最大的亮点就是成立了联合指挥部，由建工集团总经理任指挥长，重钢集团副总经理、建工集团副总经理任副指挥长；总承包公司副总经理主管此工程；总承包公司安全管理部经理任安全环保组组长。在具体执行组织机构中的权力时，高层领导给予绝对的支持和理解。
（3）细化分解安全管理中的每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。项目制定了施工管理目标，并分解了施工管理目标，分解为工期管理目标、保卫防盗管理目标、职业健康安全管理目标、环境保护管理目标、文明施工管理目标；项目对施工任务进行了划分，制定施工任务划分表。
（4）细化安全管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。
4.2 精细化安全管理的方法
4.2.1 各就各位
各就各位，建立专业化的岗位安全职责体系。
在安全管理过程中，项目组建适应项目发展的安全组织架构，界定清晰各部门的安全职责，把各个部门的安全职责细分到各个岗位。重钢项目部结合各部门业务流程，制订了《岗位安全职责指导书》，专业化、具体化描述岗位的安全工作权责，实实在在指导不同岗位的员工履行安全职责，规范开展安全工作。
4.2.2 各干各事
各干各事，建立目标管理体系。
项目建立一套精细化的安全管理系统。项目通过建立一条以“项目整体安全战略目标―分部分项安全规划――单项工程安全计划―月度安全绩效考核体系”为主线的安全战略目标管理体系，将安全战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的安全绩效指标。项目的战略思想最终通过月度安全绩效考核体系落实到各个项目、各个部门、各位员工身上。
4.2.3 各考各评
各考各评，建立科学的考评体系。
重钢项目管理人员严格实行自我对比、自我考评、实事求是，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。采用精细化的操作体系，做到“公平、公正、公开”。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在安全绩效改进、安全管理能力提高。
4.3 精细化安全管理的作用和意义
精细化管理是整个项目安全管理运行的核心工程。项目要做到安全生产，需要有效运用安全文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进项目的安全发展。它的精髓就在于：项目需要把握好生产和安全的特性、处理好生产与安全之间的关系，建立确保安全精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：项目内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其安全管理的配合与协作需要精密。
参考文献：
[1]国向云.建筑施工项目管理[M].北京：北京大学出版社，2009.
简述战略管理的过程范文6
关键词：供应商管理；供应链；跨国机械制造企业
1 基本思想
全球化的经济转变的不仅仅是社会的体制结构，同时还有人们的思想以及认识。在这样的冲击下企业的内部环境也发生了巨大的转变，企业的外部环境更是变化多端。由于市场的不确定性以及多变性，使得企业不得不面对用户多样化的需求，同时还要应对越来越短的产品生命周期，这些都关系到企业的生存以及发展。因此企业不能再继续遵循传统的产品驱动模式，而应当逐步的转变成顾客驱动模式，这种新型管理中供应链管理便是一种十分有效的管理模式。作为供应链管理的核心，供应商管理要求将所有的供应商看做为市场中可以联盟的组织，通过联合供应商去击败其他供应链联盟，这便是这种管理模式的核心思想。所以，企业在选择合作供应商的是后需要站在长远的发展角度，对整个供应链的整体利益进行集成考虑。在这样的管理环境中，企业通过利用供应商，加快度对市场的响应，只需紧紧把握最核心的产品方向以及市场便可。而生产，只需要制造关键的零部件。对企业关联关系的管理以及创造对企业的发展以及在竞争中存活起到决定性作用。对于企业的经营战略，供应商管理已经成为了极其重要的组成部分。
2 跨国机械制造企业的供应商管理
2.1 企业特点
机械制造企业的结构也随着时代变化而发生了转变，由大批量粗犷生产到柔性精品生产，最终向着敏捷化的方向发展。现代机械制造企业基础要求便是集成化，要求企业的工作过程并行化、技术敏捷化。这些要求企业所涉及的所有程序在合作、竞争以及多变的市场环境中，更加默契、主动的加强配合，在最短的时间内以最优质的方式最快的响应用户需求，满足用户需要。跨国企业的发展背景即上述环境，因此需要更加关注核心业务，保证资源的合理利用，注重全球化的合作分工。跨国机械制造公司往往会充分利用全球性的资源，将开发以及核心设计部门放在科技和经济较为发达的国家，而针对需要加工制造以及装配的业务放在劳动力、能源以及土地资源容易获取的地方。
文章以某跨国公司作为案例，对其在中国设立的分支制造企业进行了简述。该公司的主要产品为桥吊以及轮胎吊。这些产品生产所需要的原器件以及材料都需要中国公司独立完场采购。并且物料的种类以及需要采购的数量庞大，此外，很多物料国内都没有，需要进口。所以，以集团公司一体化采购策略为基础，中国公司对外采取灵活多变的供应商管理策略，在物料能够保质保量按时交货的基础上，最大程度的降低采购的总成本。上述要求便需要从管理的角度对供应链管理环境条件下，企业该如何把握公司同供应链中各供应商之间的关系，加强合作，以最小的投入为企业获得最大的利润。
2.2 管理方法的确定
2.2.1 战略性物料供应商
某公司的战略性物料主要是钢材，一年的需用量为两万五千吨左右，其中百分之八十需进口.某公司2001年钢材价格低谷时通过市场调研预计2002年钢材价格会上涨，在这种情况下采用了买期货和签订框架合同的方式进行采购.而这时候如果签订2002年全年的钢材采购合同，对供应商与某公司都是一个很好的机会，能够达到双赢的效果。具体地说就是以2002年全年钢材需求量并按2001年的钢材市场价格签订了框架购买协议.通过签订框架合同和买期货，某公司避免了2002年全球钢铁市场大幅涨价对企业经营的不利影响，有效地控制了采购成本。
2.2.2 一般物料供应商
该公司在生产中的消耗品即一般物料，对于该类物料供应商，可以通过寄货采购的方式对其进行管理，用以解决上述问题。具体说来，是在同公司进行该类物料交易供货的供应商中对其物料成本、交货周期等予以综合性的评价，选择最佳的合作方。让该供应商在该跨国公司的中国公司处设仓库，公司需要物料则直接从供应商处获取，物料清单则在月底根据实际做出。如此一来不但是对该公司的采购成本能够有效地降低，同时由于供应商仓库的设立，使得该类物料的交货更加及时，同时也节省了供货商的运输成本，其库存可以根据该公司的习惯有规律的进行调整，实现双赢。
2.2.3 重要物料供应商
由于市场供应较为充足，因此重要物料的货源较多，但是由于其本身的价值使得重要物料价格较为昂贵，过多的库存会使得企业资金占用过多。所以，针对该问题应当采用相应的供应商管理方式，使得企业投入成本降至最低。随着市场的发展，全球化的经济时代已经来临，面对体制发生的变化，国外厂商已经开始意识到中国的市场前景十分广大，很多跨国企业都在中国设立了分支机构。由于各地市场的差异，因此供应商采取的营销手段也不同，同一种产品价格会因为空间的差异而有所差异。有的产品在中国销售的价格可能高于其他市场价格，也有可能低于其他市场价格，因此，在进行重要物料供应商的管理过程中，需要根据采购的具体要求对比价格，降低成本。
2.3 框架协议的运用
所谓的框架协议是指：当很多小的重复交易建立了长期合同，就需要一个特殊的合同机制涵盖这种关系和单个交易的需求。这被称为框架协议（framework agree-ment）：合同在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。框架协议提供了一种规则，双方在同一合作的前提下发展成为战略合作伙伴，深入合作，相互支撑服务。
对于标准元件，如一些长期需购买的标准产品，可以考虑运用框架协议减少采购管理成本。框架协议的主要原则是对一些经常购买的标准产品，将一年或一段时间的购买量集合起来，与供应商谈一个全年的价格。对采购方来说，避免多次重复询价和谈判，从而减少了采购管理成本；对供应方来说，避免库存量过大引起成本增大，也避免了库存量过小无法按时供货的局面。
3 结束语
根据上述分析，针对供应链中对供应商基本的管理思路以及在跨国制造机械企业中，日常的采购过程中，针对物料供应商，可以采取的战略管理方式为框架协议的签订、买期货等方式，采用这种方式，在制造企业同供应商之间建立起一个稳定的伙伴关系，用以加强合作；而针对一般的供应商，在管理方式上则采取寄货采购法，用以降低供应库存以及采购成本，而库存的降低、采购管理成本的减少使得企业在紧急采购情况的应变中，灵活性更大。通过全球比价的方式对重要物料的供应商进行管理，主要用以降低总成本。另外将非核心业务采用外包的方式，从核心提高公司竞争力，利用第三方，将自身的投资成本予以有效降低。
参考文献
[1]郑黎明.供应链管理在开隆公司的运用[D].西南交通大学，2004.
