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战略实施的认识范文1
（安徽工业大学 商学院，安徽 马鞍山 243000）
摘 要：当今社会企业间的竞争，就是企业人才的竞争.企业主要依靠人力资源获得人才，企业要想在竞争中立于不败之地实现可持续发展，就需要人力资源部门输送更多兼具挑战性和竞争力的人才，而战略性人力资源管理的优势是传统人力资源管理所远不能及的，因此由人力资源管理过渡到战略性人力资源管理已经成为历史发展必然的趋势.本文从实施战略性人力资源管理的意义入手，对战略性人力资源管理的实施策略进行了探究.
关键词 ：人力资源管理；战略性；实施
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）07-0085-02
基金项目：安徽省教育厅人文社会科学研究重点项目（SK2014A393，SK2013A035）；安徽省省级专业改革综合试点（2013zy095）；安徽省省级校企合作实践教育基地（2014sjjd032）；安徽省高校优秀青年人才支持计划基金；校级质量工程项目（2014xjjxtd01，2013xjsjjd01，2013xjzy02，2012xjrcpy01，2011jpkclx05）
提高企业核心竞争力的一个关键性因素就是人力资源管理，人力资源管理的重要性得到了企业界的公认，但是传统的人力资源管理方式出现了一系列的问题，比如企业不善于挖掘员工的潜能，招聘方式不够科学，招聘标准不够合理等导致的“大材小用”和“小材大用”.传统人力资源管理所带来的弊病迫使一些企业开始寻求改变，采用战略性人力资源管理是企业正在探寻的改变方式.
1 实施战略性人力资源管理的意义
1.1 战略性人力资源管理的实施有助于企业实现战略目标
战略性人力资源管理主要是围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理，战略性人力资源管理的策略与企业的经营战略是相契合的，战略性人力资源管理是为使企业达成目标所进行和采取的一系列有计划的人力资源部署和管理行为，战略性人力资源是企业战略目标实现的途径，它为企业战略目标的实现奠定了坚实的基础.
1.2 战略性人力资源管理的实施有助于企业稳固根基
万丈高楼平地起，要想楼房建得高，打牢地基很关键，只有根深蒂固才能屹立不倒.企业这栋楼要想筑得高，就得根基稳，战略性人力资源管理可以让企业拥有高素质的人力资源队伍，使得企业获得科学的管理，并实现其主要的战略目标，为企业扎稳根基.
1.3 战略性人力资源管理的实施能保证企业在竞争中的战略优势
要想在瞬息万变竞争日益激烈的市场中获得一席之地，企业就必须维持相对于其他竞争者的某种优势，而战略性人力资源管理的主要目的正是帮助企业发展可持续的竞争优势，它主要是利用人力资源管理在企业制定战略和执行战略中的伙伴作用，为企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的人力资源管理政策使企业有效开发、利用人力资源来提高市场竞争力.
1.4 战略性人力资源管理的实施有助于企业发展壮大
企业就像一颗成长的大树，要想不断的壮大成长为一颗参天大树，除了需要牢固的根基，营养的供给，还需要一个良性的生产循环系统，而战略性人力资源管理的实施正好为企业制定了一套科学的人力资源规划，使得企业在人力资源方面的招、育、用、留与企业成长相辅相成，让企业达到内外和谐，吸引人才兴旺发达，从而实现企业的不断发展壮大.
2 战略性人力资源管理的实施困难
2.1 追求短期利益，无法可持续发展
虽然说不盈利的企业是不道德的，但是投资者太看重眼前利益也是无法走远的，人力资源获得的投资回报是滞后的，很多企业只专注于眼前的绩效，因此不愿意花费更多的时间和精力对人力资源进行投资，不愿意用战略的眼光看待人事问题.
2.2 人力资源管理人员无法理解企业战略
由于一些企业的人力资源管理人员接受的是一般的管理培训，他们的理解能力还达不到理解整个企业战略的水平，同时这部分人并未进入企业的决策层，以致于他们没有较强的战略思考能力，更无法对其他的职能人员构成影响.
2.3 其他部门无法认同人力资源管理人员的工作
事实上很多人都把人力资源部门看成是没有业务能力的官僚机构，这主要是因为很多人对人力资源或其操作职能还停留在过去传统的认知上，毫无疑问这对人力资源部门的定位是存在偏差和不精准的，这种偏差的定位使得许多人把人力资源管理人员当做对手而非同盟，认为人力资源管理的任务增加了管理的负担.
2.4 人力资源管理的成果无法量化
由于受到市场竞争压力的影响，企业常常把盈利放在首位，但是人力资源管理活动很难直接用数量来衡量，比如说企业的培训、团队建设等都很难量化，以至于企业看不到切实的利益，因此这些人力资源的计划很难受到重视而被实施.
2.5 传统会抵制战略性人力资源管理的实施
传统跟变革总是相互矛盾的，因此传统的人力资源管理极有可能给战略性人力资源管理引发的变革带来不小的压力，传统的人力资源管理看重的是完成某件具体的事情，成本是企业所最主要考虑的因素，而战略性人力资源管理将人看成企业的资源而并非一个工具，而这意味着企业对人的管理方法也将发生重大的转变，包括工作的组织方式，员工雇用、培训及开发方式，工作绩效测量方式，员工薪酬的给付方式等等.但是很多希望维持现状，因循守旧，年长或技能少的员工并不愿意发生这些改变.
3 战略性人力资源管理的实施策略
策略一 树立“以人为本”的思想
“以人为本”是战略性人力资源管理的核心思想，战略性人力资源管理的理念就是视人为资源，把人当做一切资源中最宝贵的资源，所以首先就得给管理者灌输“以人为本”的管理思想，以人为本的管理思想是指企业管理的一切活动，始终把人放在核心位置，追求人的全面发展的一种管理思想.能否建立起“以人为本”的管理思想，直接关系到战略性人力资源管理能否被有效的实施.
策略二 将招聘工作做到位
选拔人才是人力资源管理的关键一环，是企业获得高素质人才的主要途径，招聘工作的质量与企业的生存和发展息息相关，因此企业把招聘工作做到位很重要.企业要想招聘到合适的员工可以从以下三方面进行把控.
（1）招聘前做好分析.没有合理的分析，只会像没头的苍蝇乱撞，俗话说“有备无患”，做好招聘分析工作直接关系到招聘是否顺利.招聘者可以以企业内部人才的需求为标准，从个人技能、个性、价值观等方面判断应聘者是否符合岗位的要求.
（2）避免主观臆断，树立正确的招聘理念.不少招聘者在招聘的过程中都会陷入这样的误区，就是认为招聘就是要招最好的，却忽视了应聘者是否与岗位是最适合的这一点.事实上有时候企业要招的并不是最好的而是最合适的.
（3）对企业人力资源未来的发展做好规划.人力资源规划应该具有战略性、前瞻性和目标性，它是一个根据企业内部需求的变化，预测企业未来对人力资源的需求以及满足这种需求所提供的人力资源的活动过程.只有做好人力资源未来的规划，才能不断的构筑强大完善人力资源，保证人才源源不断的供给.
策略三 实施绩效考核
绩效考试是企业对员工完成目标情况的一个跟踪、记录考评，考核的内容是员工具体工作表现和业绩的体现，而考核得到的结果可以作为员工职务晋升和工资发放的参考标准，不仅如此考核结果还有助于企业建立合理的人事管理机制，同时考核结果的公开化和透明化则是为了让员工有更高的积极性和创造性.绩效考核机制要规范全面，同时绩效考核还要保证效率，提高员工绩效，因为组织效率的实现有赖于员工绩效的实现.
策略四 建设有效的激励机制
战略性人力资源管理的激励机制与留住人才是密切相关的，根据公司的战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励是战略性人力资源管理激励的核心任务，可以说企业的激励水平与员工的工作积极性和劳动生产效率是成正比的，因此要想通过战略性人力资源管理充分发挥员工的创造性和积极性，就必须建立有效的激励机制.企业可以从精神和物质两方面对员工实行有效的激励，从物质方面最主要的是让员工建立起总体薪酬的概念，使得员工了解到总体薪酬除了基本工资和奖金外，还包括餐补、话补、股票期权、员工持股、退休金、保险等许多其他形式的薪酬，让员工从心理上对自己的工资感到满意.当然仅仅只靠物质激励是不够的，因为有时候重赏会带来副作用，我们还需要精神激励，精神激励是对物质激励的补充和强化，精神激励可以从树立目标、获得荣誉和尊重两方面入手对员工进行激励.目标激励可以让管理者知晓员工的目标，以便管理者将公司目标和员工目标结合起来，实现二者的共同发展.而荣誉激励可以提高员工的积极性，更能激发员工的工作的热情.
策略五 对员工进行培训，开发挖掘员工潜力
这是实施战略性人力资源管理关键的一步，因为战略性人力资源的一个重要战略目标就是“育人”，企业除了给员工提供报酬以外，还应建立健全完善的培训机制，通过培训和教育员工以使员工获得不断成长的动力和源泉.培育和扶植员工并不像一些人所认为的是企业资源的浪费，这反而是一种切实的需要，企业想要获得可持续的发展就不能鼠目寸光.
策略六 创建优秀企业文化
企业文化是企业在长期经营的过程中，各部门，员工经验积累得到的价值观.企业文化对于企业核心竞争力的提升具有极其重要的作用，但是只有优秀的、好的、先进的企业文化才能充分发挥企业的核心竞争力.优秀的企业文化是企业形象的体现和理念的传达，它不仅可以为企业人力资源管理提供导向，还可以营造一个激励为主的用人氛围.优秀的企业文化能够让企业保留持久的生命力，而拙劣的企业文化可能导致企业在竞争的洪流中覆没，因此在实施战略性人力资源管理的过程中建立优秀的企业文化是很重要的.
4 结束语
随着知识经济时代的到来和新一轮国际竞争的日趋激烈，战略性人才资源管理已经成为提升企业核心竞争力的关键因素，但是一些传统的人才资源管理理念仍在人们的心中根深蒂固，让战略性人才资源管理的实施障碍重重，尽管如此，我们仍需要逾越障碍，打破传统的束缚，不断的推行战略性人才资源管理的实施策略，让企业在不断激烈的竞争中实现可持续发展.
参考文献：
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战略实施的认识范文2
以上海石化为例，作为老牌的石化企业和上市公司，发展的势头仍然迅猛不已，在60万吨/年芳烃联合装置和15万吨/年碳五分离装置等项目建成投产后，标志着投资80亿元的工程建设项目全面完成，紧接着总投资约100亿元的1600万吨/年炼油改造工程等8个项目又在去年底正式开工建设。既有增量资产的投入，同时存量资产也要优化，这就需要一大批懂技术，会管理、有丰富理论知识和实践经验的人才。正如总书记在“七一”重要讲话中所指出的：“人才是第一资源，是国家发展的战略资源”。两个重量级的词汇：第一和战略，高度概括了人才的重要性。因此树立“人才是第一资源”观念，就能为石化企业的科学发展注入活力，增强后劲。但现实情况与此差距甚大，这既在很大程度上阻碍和制约了发展的势头，又在一定程度上影响和危及到安稳生产。我们在人才发展战略的创新机制和顶层设计时，应该千方百计破除与人才是第一资源的观念对立、相左、妨碍的思想观念，在人才是第一资源的理论和实践上遵循“起点要高、观念要新、措施要实”的原则，使石化企业的人才发展战略与时俱进，从而为石化企业的发展带来不竭的动力。
一、人才发展战略的起点要高
根据中国石化的规划，今后若干年将是集团公司新一轮发展的重要时期，中国石化提出了“建设世界一流能源化工公司”的宏伟蓝图。如何体现重要时期？重要时期如何才能不“虚度”？如何实现宏伟蓝图？蓝图如何才能避免只是“嘴上说说，纸上画画”？毫无疑问，这取决于我们的人才发展战略设计和实施的如何。树立人才是第一资源的观念，我们的人才发展战略起点一定要高。所谓起点要高，这不是我们主观上想怎么样就怎么样，而是客观情况逼使我们必须这样。你在发展，别人也在发展；你知道人才是第一资源，别人也不傻；你知道要抢人才，别人的出手也不会慢半拍。不说国际石化巨头蜂拥而入抢夺中国市场，即以沿海各地区对于石化行业的发展的关注度，就知道和明白石化人才是多么的抢手。从表面上看，也许各方争夺的是市场份额，但从深层来看，对“战争”格局起到关键作用的往往是另一个重要因素――人才。因此，未雨绸缪，抢占先机，进行一场人才资源的重新配置，把人才培养和争夺当做是决胜未来的关键手段，无论是现在和将来，石化行业都要从人才是第一资源的观念出发，以高起点从战略高度看待和处理人才问题。
国内外石化企业的激烈竞争，使我们不仅面临着人才个体和群体的素质竞争问题，更面临着战略层面的竞争问题。在竞争面前，我们不能无所作为，不能没想法，不能等着挨打。每年，我们的生产经营计划往往制订的非常周详非常完备，但人才发展战略呢？往往是应付了事，雷同化和一般化是显著的特征。比如，有的人才发展战略，第一条是大力加强领导，第二条是广泛发动群众，第三条是进一步调动科技人员积极性，第四条则是深化各项改革。因此，我们说，一般化就是指缺少智慧，雷同化则是指缺少个性。
那么，怎样做到高起点？何谓高起点？何谓低起点？有高必有低。低起点集中体现在以下三个方面：
一是认识上的差距。没有充分认识到人才是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，对人才开发培养的观念停留在表层，对人才真正的尊重和爱护没有完全体现出来或体现的不到位。人才资源是第一资源和人力资本的观念还没有真正树立起来，战略性人才资源管理理念不强，企业的人才工作和企业的生产经营工作严重脱节，人才的危机观念还很缺乏。
二是体制机制滞后，对人才吸引力不强。目前我们的管理体制对国际石化环境的变化反应较迟钝，先进的管理经验，知识、信息（包括石化行业视之为生命的安全事故的教训）往往“姗姗来迟”。因此，人才很难在这样的环境中及时接触到新知识、新技术、新经验和新思想，知识得不到更新，人力资本得不到更高的提升，使得人才与企业产生隔离感。
三是欠缺科学的人才管理方法。我们的人才选择基本上采取“相马”的方法，在人才考核机制上，缺乏硬性指标的约束。在人才激励上，措施相对单一，分配政策缺乏竞争力，已不能满足人才特别是对高级优秀人才的尊重和自我价值实现的需要。
正视差距是为了改进我们的工作，以便在更高的起点上规划和完善人才发展战略。高起点的人才发展战略必须服务于企业本身的发展战略，它可以简略概括为：加大人才资本投资战略，实现人才资本价值战略，调整人才资源结构战略，推进人事制度改革战略和优化人才成长的环境战略。
二、人才发展战略的观念要新
规划和完善人才发展战略必须十分注意观念更新。观念落后和陈旧是制订不出上乘和先进的人才发展战略的。对于目前国际上先进的人才理念，我们通常还显得比较麻木。因此，必须特别强调在各级领导干部和从事人才管理工作的干部中进行科学人才观念的教育。针对石化行业的特点和实际，当前要牢固确立以下四个观念：
一是树立“人才是发展生产力的第一要素”的观念。应该充分认识到，人才作为经济发展的一个基本要素，随着科技革命浪潮汹涌澎湃，已成为最具活力的“第一资源”，成为决定企业成败兴衰的主要条件。人才对一个企业的发展至关重要，谁占领了人才高地，谁就能占据事业的制高点，就能在国内外市场的竞争中立于不败之地，就能在发展的道路上先拔头筹。我们都知道，安全是石化行业的重中之重，安全方面的“专才”对石化行业显得难能可贵，而我们对这样的“专才”往往重视不够，认为“档次”较低，我们的注意力比较专注于石化科技方面的“通才”。当然，不是说“通才”不需要，而是因为现实情况往往难尽如人意。因此，我们应该确立这样的认识：一是专才的培养和使用可以弥补通才的匮乏。二是三个臭皮匠顶个诸葛亮，几个专才合起来不就是一个通才吗？正如总书记在“七一”讲话中所说的那样：“让各类人才都拥有广阔的创业平台、发展空间，使每个人都成为对祖国、对人民、对民族的有用之才”。具备这样的认识，既可澄清广大员工的思想误区，又可形成竞争的态势并且还能克服各种通才难成难觅的畏难情绪，使人人都明白，只要付出智慧和辛劳，成为专才是很有希望的。
二是树立“人才是活资源”的观念。无论是生产还是发展，每一个环节都要以“人”为中心，其资金调配，资源配置都“因人而动”，人才在哪里，其它的资源就流向哪里，使各项要素始终处于最佳状态。
三是树立“人才国际化”的观念。培养与使用人才必须与国际接轨，按照参与国际竞争的标准来培养人才，使我们的人才不仅能在国内石化行业一展鸿图，而且能与国际石化巨子一争高下。我们应该辩证地看到，过去我们享有的优势并不是大量的廉价劳动力，而是对高质量的人才支付低质量的价格。我们要对国际化的认识重新定位：过去国际化的含义主要表现在与国外企业的产品竞争上，现在更多的表现在要素市场上，特别是人力资源的竞争上。我们必须逐步建立面向全球的人力资源体系。
四是树立人才竞争“零距离”的观念。要认识到当前世界人才竞争的无国界趋势，增强对人才需求的紧迫感，积极应对和参与国际间的人才争夺。在这场硝烟弥漫的战争中，关键是要放大中国石化行业对人才的吸引力。
总之，人才发展战略新观念的形成是石化行业的生命之源，我们要有强烈的责任感、使命感、紧迫感、危机感，经过实践、梳理和提炼，尽早形成具有时代特征，行业特色、企业特点的人才发展战略理念。
三、人才发展战略的措施要实
所谓人才发展的战略要实，就是我们要坚定不移的立足于国内石化行业的实际，同时要有国际视野，全球眼光，把我们人才发展战略的各项措施落在实处。实实在在的措施有五个方面：
一是建立人才资本投资战略。第一，培训教育留人是动力，重视对人才的培训教育是现代企业尊重人才的一种具体体现。通过培训教育，不仅提高了人才的综合素质，而且留人留心。第二，内部选才留人是关键。要千方百计盘活企业内部人才，立足于内部培养选拔人才，这样就使一大批优秀人才得到认可，从而有利于鼓舞士气，提高人才的工作热情。第三，薪酬待遇留人是手段。物质利益是人的生存的基本条件和工作的基本动力，也是企业吸引人才留住人才的必要手段，同时也是对人才给予肯定的体现。
二是实现人力资本战略价值。价值体现留人是核心。从心理学角度分析，正常情况下每个人都有展示自己水平，体现自身价值的需求，人才尤其如此。在实际工作中，要为人才提供好的舞台和机会，再以适当的形式加以鼓励、肯定和宣传，让人才体会到成就感，使他们感到个人发展前途乐观，有奔头，要尽最大努力提高人才待遇的相对比较价值。
三是调整人力资源结构战略。用工制度留人是基础。建立科学的管理体制是石化企业面对人才竞争所必须进行的基础准备。我们要建立起科学的人力资源结构 ，形成有利于人才尤其是高级经营管理人才及技术人才大胆创新的制度。优秀人才的手脚放开了，企业各方面的工作才会有生机、有活力。
四是推进人事制度改革战略。淘汰庸才留人才是前提。长期以来，“庸才流不出，人才进不来、留不住”的现象严重困扰着石化企业。不淘汰庸才，会影响和挫伤优秀人才的工作积极性和组织凝聚力。为了使大多数人才的积极性始终处在“激活”状态，让我们的各项事业能保持良好的发展势头，我们就必须既要企业人事管理走向现代化，同时，还要注意发挥我们的传统优势。要知道，人都是有感情的。人才最在乎的是感情得到尊重：一要尊重他们的意见建议；二要承认他们劳动的价值；三要体谅他们的辛苦和难处；四要帮助他们解决具体困难。
战略实施的认识范文3
关键词：供电企业；人力资源；战略
在我国，大部分供电企业人力资源的管理还属于比较落后的状态，同时问题也比较多，难以适应现在的新形势。因此，本文首先针对供电企业人力资源存在的问题展开分析，提出人员结构不合理、缺乏人力资源战略、人员素质不能适应相关要求等一系列问题。其次，对于供电企业人力资源战略提出了改善的具体措施，希望供电企业施行人力资源战略后能够得到更好的发展。
一、供电企业人力资源的问题所在
（一）不合理的人员结构。我国供电企业的不合理人员结构包含几种，分别可以划分为知识结构、专业结构以及年龄结构。其次，由于目前我国的供电企业已经开始转型，从以前的“生产型”转向现在的“经营型”，目前生产人员成绩比较突出，数量也比较多，反之经营人员数量相对少很多；另外，由于新进人员普遍都拥有比较高的学历，具备进入管理层岗位的素质，且进入管理层岗位的机会也比较大，从而出现一线队伍进入“老龄化”的现象。综合来看，对于后勤服务类的工作，从事的人员比较多。
（二）缺乏人力资源战略。虽然在供电企业的发展规划中，会将人力资源的规划纳入其中，但是由于人力资源仅仅是企业规划的依附品，所以实际工作中并没有视察工作人员队伍数目、质量、组织等各方面状况，并将其作为战略计划依据，并且，未达到战略目的适宜策划以及配置人力资源规模、能力的效用，缺乏实现人力资源管理整体目标的肯定性人力资源战略。
（三）人员素质对要求不能适应。在供电企业当中，缺乏高级经营管理人才，尤其是对于经营以及生产技术都懂的复合型人才极为缺乏。并且，因为企业没有注重培养一线专业技术人才，导致企业当中具有领导作用、重心作用、模范作用的高级技术工作人员十分稀少。同时，大部分工作人员对于先进的生产技术以及经营管理方式还不能够很好地适应。
（四）职工人数多，劳动生产率低下。依据国电公司颁发的供电企业劳动定员准则，在我国，有15个以上的省辖市供电企业存在员工人数超员的现象。由于在供电企业当中，一般人数都相对比较多，劳动生产率只有国电公司系统劳动生产率的大概一半，与北京、上海等大的供电企业相对比，差异更加大。
（五）基础工作不牢固。由于供电企业在人力资源管理的过程当中，在优秀的人力资源管理思想上比较充足，但是却非常欠缺符合本企业特点、具有实际实施性的措施，且欠缺对人才需求、工作特性以及工作与人中间关系的钻研，固执谋求管理措施的先进性，而忽视了基础工作等管理平台的建设，导致无法将先进的管理理念有效实施。
二、供电企业人力资源战略的具体措施
（一）供电企业人员的培训。对工作人员进行相关培训能够更加适应电力企业组织结构的调整，满足企业的发展需要。培训一方面能够帮助富余工作人员转岗，另一方面还能为其再次就业做准备。其次，对供电企业工作人员进行培训还能起到提升企业员工整体素质的作用，有利于提升企业形象，更加符合企业发展的需求。因此，供电企业需要依照全企业工作人员的特性，运用不同方式展开符合企业实际以及工作人员的特点的培训工作。培训工作应该是多样的，其中应当涵盖富余工作人员的岗前培训，同样包含中高级管理人员、技术人员、服务人员等不同层次人员的培训，且在培训过程当中，还需要与企业实际需求相结合，有层次、有要点地展开各类人员培训工作，促使所有工作人员素质协调发展，将职工队伍培育为拥有高度专业素质的队伍，以更好地满足现代企业的需求。
（二）强化人力资源现状分析。实行人力资源管理战略的重要基础是强化人力资源现状分析。企业人力资源现状分析主要涵盖人员领域、人员组织、人均创造效益的实力以及业务发展需要当中的配合程度。优化人力资源现状分析特别需要依照事务类别的不同来增强对人力资源的要点认识，如从经营者、普通管理者、技术专家、技能人员等分析维度，明确主导人才队伍的组织结构，并且跟市场同行业先进企业实施数据对照分析，探寻出存在的差别。
（三）保持合理的人力资源结构。在专业中，人力资源的主体是经营工作人员和生产人员，对于后勤服务工作人员，务必将其掌控在略小的范围内，并且，随着生产技术水平的不断提升，生产工作人员的比例应该渐渐有所降低。在层次上，管理人员应当控制在略小的比例当中，管理层次尽量精简。在年纪上，撇开高级管理岗位以及个别专业技术岗位之外，工作人员最好尽量年轻一些，尤其是生产一线，务必以年轻人为核心。
（四）电缆的巡查与试验。依据《电力电缆运行规程》的相关要求，对电缆线路、电缆井沟实行按期检查。另外，对于电缆中间头、户内户外头、电缆连接设备等，需要依据电缆运行要求实行实验、探寻检验，且实施不定期的温度测试，特别在负荷高峰期更要加强测试。
（五）科学制定战略性人力资源规划。实行人力资源管理战略最重要的一部分是制定战略性人力资源规划。其规划应当拥有匹配性、前瞻性以及可实施性的特征。制定人力资源规划需要和企业的整体策略以及竞争策略相符合，而且各个人力资源管理模块之间应当相互配套、全面利用，方可达到意料之中的效果。
三、结束语
综上所述，供电企业施行人力资源战略是一场艰巨并且长期的任务，需要通过科学制定战略性人力资源规划、保持合理的人力资源结构等不同措施的互相结合，才能推进企业战略目标的实现，从而更加深入、全面、有效地促进人力资源管理的战略性转变。
参考文献：
[1]唐超.论供电企业实施人力资源管理战略的分析研究[J].城市建设，2012，（21）.
战略实施的认识范文4
关键词：财务战略 财务战略基本理论 反思
一、财务战略的本质范畴
当战略管理理论风靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(J.F.Weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(A.J.Keown,1997)，其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(J.C.Van Home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支――公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆・科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家W・H・纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。
上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”
二、财务战略制定的逻辑起点及战略财务管理目标
对于财务战略制定的逻辑起点的研究，可以说是一个理解并应用财务战略的重要基点，同时还在很大程度上决定了财务战略理论研究的方法论取向。长期以来，我国财务理论界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理的概念、对象、职能、原则和方法等理论问题。鉴于财务战略管理是现代财务管理在战略方向上的一种延伸，是发展财务理论的重要组成部分，于是有相当一部分学者很自然地将财务战略的本质范畴作为财务战略制定的逻辑起点。事实上财务战略的本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系。财务战略的制定必须遵循一定的逻辑推理，以财务战略本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。此外，财务战略本质呈现出动态性，根源是理财环境的变化，作为起点制定财务战略，不能直接反映社会经济环境对财务战略管理系统的影响。陆正飞(1999)认为：对企业目标与财务目标的分析和研究，是企业发展财务战略分析的逻辑起点。这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实际的缺陷，突出了财务战略管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于财务战略管理理论的有效运行。但企业目标和财务目标受财务战略本质范畴的制约，具有强烈的主观意识，会强烈地感受到社会经济环境变动的影响，不是财务战略管理理论体系中最本源的理论要素，不能作为逻辑起点。而且实证研究表明，企业目标与财务目标并不是完全一致的，有时还会出现较大的偏差。古人云“知己知彼，百战不殆”。“知”是财务战略谋划的起点，没有正确的“知”就没有对“行”的正确谋划，“知”是一切竞争行为的基础和前提。笔者认为，理财环境决定了企业目标和财务目标，并进一步决定财务战略管理的程序和方法。研究财务战略制定的逻辑起点，必须从理财环境人手，才能制定行之有效的财务战略，实现预期的战略目标。理财环境具有高度综合性，包含了财务战略管理实践的全部内容，孕育着财务战略管理理论要素的全部“胚胎”，以此点出发制
定财务战略符合推理逻辑，可以揭示财务战略管理理论发展过程的全部因素和客观规律。
不同的财务战略制定的逻辑起点，说明了财务理论研究者们对财务战略的本质范畴有着不同的认识，对财务战略理论研究还持有不同的方法，而这又势必影响到战略财务管理目标的确立。大卫・艾伦(1997)认为：财务战略决策者的作用就是要通过买卖活动管理现金流量，财务战略的目标就是公司所有者的预计现金流量现值的最大化；陆正飞(1999)认为：财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长；魏明海(2001)将财务战略管理目标界定为：维持企业长期盈利能力；赵月圆认为：长期利润最大化、技术上切实可行、现金净流量有结余是财务战略管理最为合理的目标；陈兴述(2003)从研究财务战略的基本范畴出发，提出财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务；卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)则认为：财务战略目标就是使管理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司的未来利润。笔者认为，财务战略管理目标是企业财务战略管理活动所要达到的根本目的，是企业财务战略管理活动的出发点与归宿，其源于企业战略目标并为企业战略目标服务。许多学者在研究领先企业时发现，企业战略目标的“财务”个性表现得愈突出，企业保持竞争优势的可持续盈利能力愈强，企业就会获得长足的发展。在现代市场中，企业发展的可持续性是一个比管理效率更为重要的课题。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提，也是实现企业价值最大化的基本保证。惠普公司的创始人之一帕卡德说：只有持续的成长，我们才能达到其他的目标，同时保持竞争力。而盈利和成长能力则是财务能力体系中的核心能力，正如国内学者朱开悉(2002)所言：企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。在现阶段，就整个企业的财务战略管理来看，应以增强企业核心能力-保持企业长期竞争优势为出发点，把企业的可持续盈利成长能力最大化作为财务战略管理目标，精心培育和发展企业的核心能力，并不断进行财务创新，无疑具有十分重要的现实意义。
三、财务战略的类型及其选择
因研究者对企业财务战略研究的视角不同，因而呈现出不同类型的财务战略。一般按照战略的目的性，可分为成长型战略和竞争性战略；按照战略对市场环境变化的适应度，可分为进攻战略、防守战略和撤退战略；按照战略的地位，可分为总体战略和分战略；按战略所涉及的内容，可分为资金筹措战略、投资战略、企业并购战略、公司控股战略、成本管理战略、风险管理战略等。根据企业发展阶段论和寿命周期规律，张延波(2002)认为，如按照企业集团发展阶段不同，可分为初创期财务战略、发展(成长)期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略和行业衰退期财务战略。李选利(2002)则在细致考察了制定财务战略应注意的几个问题后提出三种类型的财务战略，即：快速扩张型财务战略，其特征表现为“高负债，低收入、少分配”；稳健发展型财务战略，其一般特征是“低负债、高收益、中分配”和防御收缩型财务战略，其主要特征是“高负债、低收益、多分配”。文献中关于财务战略的类型论述，还有其他各种，但基本上是大同小异，此处不再赘述。无论人们对财务战略的类型如何划分，关键是战略管理者如何选择适当的财务战略，这才是企业财务战略管理的关键所在。企业财务战略的选择，应以财务战略目标为指导，从一系列备选的财务战略方案中选择最合适、最满意的战略方案，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务活动的行为与效率。近年来学术界一种很流行的观点就是从分析财务战略环境入手，进而选择不同的财务战略。这里的财务战略环境与通常所说的企业理财环境在内涵上是有区别的。前者是指那些会对企业的长期发展产生重大影响，从而制约和影响企业财务战略安排的环境因素；后者是指那些会对企业的日常理财过程的某些方面产生一定影响，但不会严重影响企业长远发展，从而对企业的财务战略安排基本不具影响的环境因素(陆正飞，1999)。根据重要性原则，构成财务战略环境的因素，主要有政治法律、经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、行业竞争、投资、管理创新、全球经济一体化、社会文化等(程淮中，2001)。郭复初(1998)认为：财务战略的选择和实施要坚持以经济效益和本金扩大化为中心的财务战略思想，与经济运行周期相配合：公司不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应；伴随着经济增长方式的转变，公司应科学选择财务战略。同上所述，蔡一珍(2003)则从环境导向角度研究企业财务战略的选择行为，认为企业财务战略选择必须着眼于企业未来发展、经济周期波动、企业发展阶段、企业战略联盟、企业经济增长方式和现代信息技术发展等，并要求及时对企业财务战略进行相应的调整，以动态地保持企业核心竞争力。’另有学者还对财务战略的选择赖以存在的前提作了相关基础性的研究，赵月圆(2002)认为：企业的一切战略选择都应当满足三个前提条件：长期利润最大化；技术上切实可行；现金净流量有结余。由此可见，必须建立这样的财务战略选择机制，尤其是知道如何开展战略目标、财务战略环境和战略管理者三者间的沟通与协调。
战略实施的认识范文5
[关键词]：企业发展；战略；人力资源管理
现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。
一、当前企业人力资源管理存在的主要问题
受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。综合企业人力资源管理存在的问题而言，主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略人力资源管理理念
企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。
（二）企业员工培训流于形式
目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显著提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。
（三）企业缺乏有效的绩效考核体系
绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。
（四）企业人力资源管理激励机制不健全
目前，许多企业还没有建立与适应市场经济相适应的科学、规范的激励机制。企业激励机制不健全主要表现在以下几个方面：（1）分配方式传统。许多企业仍偏重于物质激励，没有考虑人的多层次需求，仍然主要采用工资、补贴加奖金的货币化分配方式。（2）不同工种的员工收入差别不大。例如，许多企业的业务类员工和政工类员工收入差别不大，同时没有真正形成良好的薪酬管理体系，也难以对各类员工实施有针对性的激励，特别是一些技术人员的收入明显低于管理人员，这挫伤了技术人员的积极性、主动性与创造性。（3）活性工资比例不大。许多企业的活性工资的比例占有量很小，从而致使企业调动员工积极性所采取的措施力度有限。（4）员工收入与其工作绩效关联力度不大。许多企业工资薪酬分配形式单一，主要依据工龄、职称、行政级别、学历等要素确定员工薪酬，造成干多干少一个样，从而挫伤了员工工作热情以及工作积极性、主动性和创造性。
二、企业发展战略的人力资源管理模式构建
人力资源是经济全球化竞争成败的关键。随着全球化的步伐加快，世界经济在全球范围内进一步融合，随着网络经济和高新技术产业的迅猛发展，人力资源管理作为新的生产要素，成了世界关注的问题。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。
（一）树立战略人力资源管理的理念
战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。
（二）构建科学化的培训教育体系
科学化的培训教育体系的建立应考虑以下几个方面：（1）培训教育体系应与企业的发展战略一致。在企业发展的不同阶段，企业对员工的要求是不同的，所以员工的工作内容也会不同。随着企业的不断发展及业务的不断升级，就需要对员工进行培训，是他们掌握新的工作所需要的技能，从而适应不断变化的工作环境。企业在选择培训方式上，应根据企业的内部资源、及员工个人的情况采取内部培训、外聘培训，也可选择在职培训或脱产培训。（2）培训结果应该与员工个人利益相挂钩。员工的培训活动结束后，人力资源管理部门应及时对员工的培训内容及结果做出评估，并且跟踪培训后员工工作绩效改进情况，及时对员工的培训绩效改进情况给予肯定，并给予一定的岗位调整或升级。因为在培训活动中，尽管企业投入了资金，员工个人也投入了很多的精力及时间。如果员工在培训后，在企业的工作环境及岗位没有任何变化，会严重打击职工的培训及学习的积极性。因此，对那些经过系统培训、技能明显提高的员工，企业要及时地承认其新价值，为其提供加薪或者职位晋升的机会。（3）员工的培训工作应紧密结合员工的个人职业发展规划。企业应建立个性化、有针对性的培训计划，员工的培训应结合员工的兴趣特长和企业岗位的需要，从而做到把员工培训与员工的个人职业发展规划相联系，使员工的知识和技能得到更新和提高，让员工明晰地看到自己在企业中的发展空间及发展前途，使员工对企业产生归属感，这样才能使员工与企业结成长期合作的伙伴关系，调动员工的工作积极性。
中国
转贴于中国
中国 （三）构建系统化的绩效考核体系
绩效考核是对企业员工的德才、素质、潜力、优缺点、个性、价值观等多个方面进行全面客观地评估及测量，从而得出被考评者能否胜任原岗位的结论。绩效考核体系针对不同人员应有不同的评价标准及考评程序，如针对管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等就应有不同的标准和程序。构建开放式的绩效考核体系，需要注意以下两个方面：（1）企业高级管理层需全力支持，使人力资源绩效考核成为企业的基本管理制度。目前，很多企业的绩效考核还有计划经济体制的影子，管理理念陈旧。在这种企业环境里，如果想建立现代企业制度，建立人力资源绩效考核制度，企业高级领导层就必须首先认识到人力资源的重要性，认识到人力资源绩效考评制度的重要性，这样企业才能有所发展，才能调动职工的劳动积极性。否则，再好的制度，没有领导层的重视，也是无法完成的。（2）建立有效的绩效考核机制。把企业的发展战略目标进行分解，设立与企业发展战略目标相负的岗位发展目标，从而使每个岗位都是达成企业发展战略目标的重要组成部分，使每个员工感觉到自己的工作直接关系到企业的长远发展。有效的绩效考核机制主要包括以下几个方面：首先，全方位的考核。全方位的考核包括上下级之间互评、平级之间评议，以及部门之间互评等。其次，量化考核、细化到人。再次，定期总结、检查评议结果。各部门要及时做出工作总结，对照上一阶段的工作目标找出差距、进行自我评价，然后制定下一阶段的工作计划，工作计划及述职总结都要与上级领导商议，双方认可方可实施。
（四）健全人力资源的激励与约束机制
健全企业人力资源的激励与约束机制就要做到：（1）健全企业人力资源激励机制。对人力资源最有效的激励就是让他们分享企业经营发展的成果，而分享成果的方式包括给予员工物质激励和非物质激励。在物质激励上要重构符合人力资源特点的薪酬激励机制，具体做法是：实行新的工资激励政策，按照各类人才创造的业绩、效益、成果给予相应的报酬；让人才获得相应的投资收益；科技人员的技术成果参与分配；部门或员工为企业带来的效益给予奖励。在非物质激励上要做到：重视员工的职业生涯设计，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合；创建“学习型组织”，为员工创建良好的学习氛围。（2）健全企业人力资源约束机制。一方面，要加强企业内部约束，一是合同约束，也就是通过签订符合法律程序及规范的合同来约束员工；二是机构约束，也就是建立健全企业的组织机构，更好地促进决策层面与员工之间的沟通交流；三是章程约束，也就是利用企业章程来约束；四是在激励中体现约束，充分利用多种手段强化约束；五是偏好约束，也就是尽量做到人尽其才，充分发挥员工的优势，为员工提供适合自身发展的舞台。在加强企业内部约束的同时，还要加强对人力资源的外部约束，一是法律约束，通过建立健全法律法规来达到约束的目的；二是道德约束，通过社会伦理道德来规范员工行为；三是市场约束，规范人力资源市场，约束人力资源的非规范流动；四是社会团体约束，通过建立人力资源社团组织，从而起到约束作用。通过健全企业的人力资源激励与约束机制，可以有效实现人力资源管理的最大效果。
（五）实施人力资源信息化管理
当前，人类社会正处于信息化时代。在信息化时代，企业要实施人力资源管理的信息化，实施信息化管理。实现信息化管理是现代企业发展并赢得竞争优势的必然选择。企业应建立人力资源信息化管理系统，通过信息化管理，人力资源管理部门能够清楚地了解人员结构及岗位配置情况，信息化管理系统能够根据给定的岗位要求，自动筛选人才，实现人才的内部选拔，保证人力资源的合理流动及配置。同时，实施人力资源信息化管理还可以为企业领导层提供查询功能，及信息功能，实现知识共享及员工之间沟通交流，增强企业凝聚力、节省企业的经营成本。企业要实施人力资源的信息化管理，一方面要通过结合企业内部各项管理规范、质量标准、业务流程等特点开发企业信息化管理系统软件，建立网络协调共进工作平台，对所有员工工作流程实行网络管理，实现企业内部工作流程的信息化管理；另一方面，实行统一的数据管理。包括将企业的组织机构、绩效考核、人才测评、合同管理、干部考核、薪酬体制及其他功能统一于数据管理。人力资源的信息化管理极大地提高了人力资源管理的速度及效率，使人力资源管理不再是单调及重复的事务性工作，从而改变了企业员工的竞争方式，给企业提供了新的利润空间。
总之，从企业发展的战略视角来看，有效的人力资源管理将给企业带来丰厚的回报，人力资源管理必将成为企业核心竞争力的源泉，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。同时，拥有人力资源的企业，在企业发展过程中，将不断创造竞争优势。为此，企业及其管理者必须从企业发展的战略高度重视人力资源管理，并在实践工作中不断去运用，以全面促进人力资源管理的增值效应。
参考文献：
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战略实施的认识范文6
关键词：资源型城市；人力资源；绩效管理；战略；实证
一、引言
资源型城市是以资源开采为主体，依托当地自然资源“因矿而生”。我国资源型城市大多兴起于20世纪60年代，目前拥有矿业城镇426座，承载的人口达3亿多。在我国现有的矿业城市中，矿业经济处在成长期的有82座，处在鼎盛期的有292座，处在衰退期的有54座，分别占19.25%、68.07%和12.68%[1]。
美国地质学家胡贝特把资源型城市的生命周期分为：预备期、成长期、成熟期、转型期，我国处在衰退期的资源型城市大多位于东北老工业基地。东北老工业基地曾经为共和国的建立和发展做出过巨大贡献，然而在20世纪90年代后期，不少资源型城市出现了经济危机、资源危机、环境危机。不少城市由于资源储量不足，生产规模下降，城市的GDP急剧下跌。这些城市在成长和成熟期没有抽出财力和物力把替代产业发展起来，没有实现城市的转型，这就造成了目前地区经济复苏乏力，人才匮乏问题突出的局面。黑龙江省作为东北老工业基地中的重要省份，这种问题尤为突出。因此，研究黑龙江省资源型城市人力资源绩效管理战略的制定与实施状况，有利于分析资源型城市的人力资源战略与经济增长和人才持续性之间的关系，为黑龙江省资源型城市战略定位和政策规划提供决策借鉴。
二、文献回顾
有关资源型城市的研究成果很多，但是对其概念的认识一直比较模糊。对资源型城市究竟包括哪些城市，它到底属于哪个分类体系，至今没有统一、明确的认识；其它一些类似概念，比如矿业城市、工矿（业）城市、专业性工矿城市、采掘业城市、工矿区城市等等，分别出现在不同领域的文献中，它们的内涵和外延都与资源型城市的概念有很多重叠之处，目前还没有见到关于它们之间区别与联系的认真讨论。此外，对于国外资源型城市与中国资源型城市的概念比较，也没有人做出更多的研究。
国内外对资源型城市概念大致有以下一些界定：C. D. Harris认为资源型城市为资源开采业职工占城市全部职工总数的15%以上，或产值占城市总产值10%以上的城市[2]；张米尔、武春友认为资源型城市是依托资源开发而兴建或者发展起来的城市，作为一种特殊类型的城市，其主导产业是围绕资源开发而建立的采掘业和初级加工业[3]；张以诚认为矿业城市的概念可以从质和量两个方面来界定：从质的方面看该城市所执行的职能，即矿业经济对城市社会经济发展的影响及所占的地位，从量的方面看矿业产业产值占当地工业总产值的比重[4]。
因此，笔者认为广义的“资源”包括自然资源、人力资源、科技资源、文化资源等等，而在资源型城市一词中却只是自然资源。资源型城市是城市职能分类中的一个重要类别，它是以自然资源的开发而发展、以自然资源开发为主要职能的城市，资源型产业占据主导地位、资源型经济特色突出，其在区域分工体系中主要倚重资源贸易，资源型城市是随着社会分工的发展，资源型产业及其相配套的社会劳动集中到一定规模后形成的。
从国内研究情况看，学术界对人力资源开发在社会经济发展中的重要作用和资源型城市转型应注意人力资源开发等问题上已有了明确的认识，但具体到资源型城市发展接续产业与人力资源开发相结合上还有不足，新增劳动力的就业问题考虑较少，且人力资源开发与智力引进被看成是内外两种不同工作的进行。有关资源型城市人力资源管理的研究成果主要有：李雨潼、王海红提出资源型城市存在下岗职工规模庞大等一系列问题，而解决问题的关键在于发展接续产业、替代产业、第三产业[5]；胡礼梅提出资源型城市具有的共同特点之一就是就业困难，失业率高，而出路就在于如何实现人力资源、产业结构的战略转型[6]；富童瑶认为人力资源结构的不健全导致资源型城市科技开发能力不足和社会文化观念落后，资源型城市经济转型的关键是依靠科技、发展教育、培育人才[7]。由此，资源型城市制定科学的人力资源管理战略成为学术界和政府层面共同关心的课题，对如何实现人力资源战略甚至经济发展战略转型的软着陆，具有重大的理论与实践意义。
三、模型、数据与方法
（一）模型
虽然国内外关于资源型城市和人力资源绩效管理的文献都很多，但对资源型城市人力资源绩效管理的研究却很少，而重点研究资源型城市人力资源绩效管理战略的学术成果更是鲜见。基于此，笔者将资源型城市人力资源绩效管理战略界定为：对资源型城市人力资源的结构、素质、成果、经济效益创造出的一种独特、有利的定位，其目标是实现经济增长与人才可持续发展，其实质是建立起资源型城市人力资源开发与经济增长之间的平衡。
依据资源型城市的生命周期理论，资源型城市分为预备期、成长期、成熟期、转型期四个阶段，由于各阶段的资源型城市人力资源结构和产业结构有不同的特征，因此应制定不同的人力资源绩效管理战略。而对于一个资源型城市而言，人力资源绩效应该从两个方面进行考虑：一是经济效益，即人力资源是否能创造经济价值，使资源型城市实现经济增长；二是知识效益，即人才资源创造出大量的知识成果，支持资源型城市的技术创新、产业结构转型，最终维持经济增长的可持续性。因此，按照人力资源经济效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为任务型和持续型两类，按照人力资源知识效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为集聚型和均衡型。
任务型人力资源绩效管理战略是指战略导向以短期的经济效益最大化为目标，持续型人力资源绩效管理战略是指以长期的可持续经济发展为目标。任务型人力资源绩效管理战略将引导资源型城市加大资源开发型人才的投入力度，同时以资源开发的经济效益来评估人才，以实施奖惩和晋升机制；持续型人力资源绩效管理战略将使资源型城市着重于未来经济增长，引导资源型城市进行人力资源结构、产业结构调整，实现经济转型。
集聚型人力资源绩效管理战略是指资源型城市在引进、培养、开发人力资源时，重视资源依赖型人才的开发，使资源型城市的人才聚集在重点资源领域，产生核心竞争力，缺点是不利于经济增长平衡和第三产业、高技术产业发展；均衡型人力资源绩效管理战略是指资源型城市的人力资源结构向其他科学发展的城市靠拢，人力资源结构趋于平衡状态，优点是有利于经济均衡发展和避免资源过度开发，缺点是不能在有优势的资源开发领域形成核心竞争优势。
一般而言，预备期和成长期的资源型城市可采取任务型与聚集型相结合的人力资源绩效管理战略，成熟期和衰退期的资源型城市应采取持续型和均衡型相结合的人力资源绩效管理战略。目前，我国大部分资源型城市都处于成熟期或衰退期，尤其是东北老工业基地，更是资源过度开发而即将出现资源危机。但这两种混合战略是否对我国现阶段的资源型城市适用，我国的资源型城市是否进行了科学的人力资源绩效管理战略混合，就是本文要验证的命题。从一定意义上说，资源型城市人力资源绩效管理战略就是要立足资源型城市的发展现状，选择合适的人力资源开发激励模式，以实现人力资源结构优化和经济增长的双重目标。
（二）数据
黑龙江省是矿业大省，但矿业发展不平衡，主要以石油、天然气、煤炭、黄金和部分非金属建材矿产为开发重点，其他矿产资源分布广泛又相对集中。石油、天然气主要集中在松辽盆地的大庆一带，煤炭分布在东部的鹤岗、双鸭山、七台河和鸡西等地，有色金属、黑色金属主要分布于嫩江、伊春和哈尔滨一带，金矿产于大、小兴安岭及伊春、佳木斯、牡丹江等地区，非金属矿产主要分布在东部和中部。目前黑龙江省共有鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、伊春、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林等资源型城市13个，由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，各地区采用了不同的人力资源绩效管理战略模式。因此，研究不同的人力资源绩效管理战略问题，黑龙江省是一个极具典型的样本。
（三）方法
采用二因素方差分析方法确定经济效益战略与知识效益战略混合的“配合”效果。二因素方差分析（Two-Way ANOVA）可用于分析两个因素对因变量的影响情形，如笔者用于分析任务型或持续型、聚集型或均衡型人力资源绩效管理战略对资源型城市人力资源绩效的影响。二因素方差除探讨两个个别因素的影响，即A因素的方差（SSA）与B因素的方差（SSB），称为主效应外，还考虑其对应变量的交互效应。交互效应越大，两因素的合力对因变量的作用越明显。二因素方差分析不一定有交互效应，当Two-Way ANOVA考虑交互作用项时，总效应可分解为SST=SSA+SSB+SSAB+SSE。通过验证两种类型的人力资源绩效管理战略的“配合”对人力资源绩效的影响，从而为我国资源型城市寻找科学的人力资源绩效管理战略组合模式。本文的所有数据处理过程采用SPSS软件完成。
四、实证
当资源型城市的人力资源绩效管理采用聚集型知识效益战略时，应辅以任务型经济效益战略；当采用均衡型知识效益战略时，应辅以持续型经济效益战略。但是无论资源型城市采用何种经济效益战略，选择均衡型知识效益战略都能获得较高的人力资源管理绩效，即均衡型知识效益战略具有较强主效应。
同时，可以得到二因素方差分析的各种检验参数，从中可以进一步验证知识效益战略的主效应的存在性。模型各项参数都在正常区间内，且显示知识效益战略的主效应要比知识效益战略和经济效益战略的交互效应还要强。因此，我国资源型城市应该优先制定知识效益战略，然后制定经济效益战略，而最佳的战略混合方案是均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合。
通过SPSS软件可以进一步应用二因素方差分析方法对各种战略组合情况下的人力资源绩效进行预测。均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合能产生最高的绩效水平，其下依次是单独的均衡型知识效益战略、均衡型知识效益战略与任务型经济效益战略的混合战略等；而聚集型知识效益战略则表现出明显的劣势。由此可知，我国资源型城市应注意人力资源结构的均衡性发展，降低人力资源对资源的依赖性，提高人力资源柔性。
五、结语
资源型城市在我国经济发展中具有重要的地位和作用，随着资源的开采力度不断加大，很多资源型城市面临着资源枯竭，经济发展难以持续，需要进行经济转型的问题。在经济转型过程中，人力资源结构转型是重中之重，也是能否成功转型的关键所在。通过对黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略和人力资源绩效关系的实证分析，得出我国资源型城市应该采用均衡型知识效益战略和持续型经济效益战略相结合的人力资源绩效管理战略，以实现资源的可持续开发与资源型城市的经济可持续发展的重要结论，对于我国资源型城市的人力资源开发具有决策借鉴意义。
参考文献：
[1] 刘家乐.资源型城市的现状分析及实现可持续发展的对策——以安徽省淮南市为例[J].鸡西大学学报，2008，8（4）：41-43.
