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市场战略计划范文1
国有企业集团的业绩考核评价体系建设是深化国企改革的重要环节，本文在综述国外理论研究、总结我国历史经验的基础上，分析了当前国有企业集团业绩考核的新趋势，进而提出基于战略的市场化业绩考核评价体系。
【关键词】
战略；市场化；业绩考评；国有企业集团
建立基于战略的市场化业绩考核评价体系是国有企业集团适应国内外市场变化的必然要求；是调整发展战略与管控模式的客观需要；是破解业绩考评办法操作层面实现问题的迫切要求。本文以国有企业集团为背景，在综述国外业绩考核评价相关理论基础上，结合我国企业在业绩考评方面的历史经验，归纳得出新时期国有企业集团业绩考核的新趋势，研究提出新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构。
1 业绩考核研究综述
1.1 国外业绩考核评价的理论综述
经济学领域，科斯于1937年发表了《企业的性质》一文，提出企业是一个契约组合，要通过签订绩效协议的方式来明确企业成员之间的责、权、利。后续研究者进一步提出人理论，认为人不会总是为了委托人的利益最大化而行动，委托人必须通过业绩考核和适当的激励来逐步引导规范人的行为，才可以使其利益偏差有限。
管理学领域，有关需要、动机、目标和行为四者之间关系的激励理论是主流。典型的激励理论回答了什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛（1943）的需求层次理论、赫茨伯格（1966）的双因素理论和麦克利兰（1966）的成就需要理论等。激励理论认为通过有效的考核可以训练和提高成就动机，形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环。
1.2 我国国有企业业绩考核发展历程
我国国有企业的业绩考核大致可以分为四个阶段。第一阶段：传统计划经济时期以生产效率为主的考评阶段（1978年以前）。这一时期国营企业实行企业党委领导下的厂长（经理）负责制，对领导班子的评价纳入党政领导干部序列统一管理，重点考核生产计划完成情况。第二阶段：有计划的商品经济时期以财务指标为主的考评阶段（1978—1992年）。国有企业逐步成为自主经营，自负盈亏的市场独立主体，逐步出现了目标管理、关键绩效指标等考核评价方式，其中前期主要以利润、销售收入等绝对值进行考核，后来引入了净资产收益率、总资产报酬率等相对值进行考核。第三阶段：以战略管理为核心的绩效考评阶段（1992—2002年）。这一阶段国有企业管理体制变革的方向是建立并完善现代企业制度。考核评价机制逐步从以财务绩效为核心向以战略管理为核心的全面绩效评价的方向发展，先后引入了平衡计分卡、360度考核。第四阶段：以价值创造为核心内容的考评阶段。2003年，国资委成立后，以国有资产保值增值为目标，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对年度和任期经营业绩设置考核指标进行考核，并开始引入经济增加值理论评价中央企业经营绩效，国有企业经营业绩考评进入新纪元。
2 新时期国有企业集团业绩考核评价的新趋势
站在新的历史起点上，国有企业集团要成为“走出去”的重要力量，成为国家层面具有重要影响力的行业领先者；要实现发展质量和规模效益的明显改善，为国家整体的经济结构调整提供助力。国有企业集团指挥棒——业绩考核评价必然出现新的变化：
2.1 突出市场增长的考核导向。要发挥市场的决定性作用，市场地位和盈利能力的稳步提升是企业练好内功、应对国内外市场危机的重要基础。业绩考核工作要把企业在行业中的市场地位作为业绩考核评价的重点，引导企业集团各分子公司、经营单元做强做大主导产品和优势产品，成为在行业中有技术引领地位、有较大市场份额、能够对资源配置起重大影响力的行业领先者。
2.2 突出技术创新的考核导向。科技创新，是国有企业集团增强核心竞争能力、实现科学发展的源泉。要积极探索和推进鼓励自主创新的业绩考核体系和办法，加快建立符合科研规律的科研工作评价机制特别是科研成果评价机制；要建立和完善针对科技人才的考核激励机制，积极探索技术要素参与分配的考核办法和薪酬制度。
2.3 突出价值的创造和资本结构的优化。要着力解决国企规模效益低、发展质量不高的问题，提高经济增加值水平，既要增加净利润，又要降低资本成本。尤其要把避免盲目投资、减少资本占用、提高投资效率作为提升价值的重点工作来抓，重视新上项目的资本成本门槛，重视对新上项目投资效果的考核，引导企业对现有资产进行有效的调整和优化。
2.4 引导文化底蕴积累，夯实表外资产。企业集团在业绩考核上要引导分子公司及成员单位关注企业的市场价值和潜在获利能力。引导管理者重视企业文化建设，发挥制度的文化载体作用；引导成员单位着力解决企业形象与公共关系、技术与人力资源积累等方面存在的问题，不断夯实表外资产。
总的来讲，国有企业集团的业绩考核要强调“市场化”，其本质含义有两点：一要参与市场竞争，体现行业比较，注重对发展速度、质量效益的横向对标考核；二是按市场规律办事，就是遵循管理规律，学习借鉴同行业先进做法，注重个性化管理。
3 新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构
国有企业通过专业整合、地域整合、资本整合等，形成了若干大型企业集团，国有企业集团大多具备了“集团总部——二级分子公司——三级分子公司”的三层架构。这在客观上要求按照母子集团模式科学定位总部和下属经营单元的职能边界，实现管理的市场化；要根据不同单位的不同情况及其在发展上的不同要求，建立个性化考核评价指标体系，提升机制建设的针对性和激励的有效性。
3.1 授权各级董事会对相应的经理层实施个性化考核评价
“个性化”考核评价的内涵主要是考核指标、任务、目标值、考核标准根据行业发展和下属单位的实际情况进行个性化设置。根据国资委对经理层经营绩效考核试点情况，授权董事会对经理层实施个性化考核评价后，并不意味着国有企业集团总部从此以后可以不管，而是要从总部的职能定位做明确相关办法和程序，重点是：一要“充分授权”，界定好总部和董事会的各自分工，使董事会在集团战略和价值观框架内发挥自身的主观能动性，为企业规范公司治理创造良好的内外部条件，提升企业自主作战能力；二要明确董事会与集团总部相关部门针对考核指标、目标值、考核规则、考核结果的沟通请示程序，有效保证集团公司下达的战略目标实现，并指导董事会对业绩考核评价结果按照国家和集团公司有关规定进行有效调控，保证系统内部的平衡；三要规范董事会的组成结构和董事任职条件，加强对董事会履职情况的监督，对企业业绩考核评价指标完成情况进行过程监督，避免董事会自身出现寻租行为。
3.2 建立对下级董事会、监事会及其成员业绩考核评价体系
在新的三级管理体制下，国有企业集团应通过分子公司的董事会对经理层进行业绩考核评价，同时集团公司须改革调整对分子公司董事会、监事会和董事、监事履职绩效的考核评价，加强对下级董事会、监事会及其成员履职绩效的管理。
一是强化集团公司发展战略的贯彻落实，突出分子公司董事会的决策履职。一方面，分子公司董事会是集团公司发展战略贯彻落实的承担组织，业绩考核评价要保证集团公司发展战略的实现和重点工作的完成；另一方面，分子公司董事会是决策机构，要突出对董事会履行职责、发挥决策作用的考核评价，参照国务院国资委《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，对董事会考核评价的重点放在董事会运作的规范性和有效性上，主要包括董事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。
二是适应新的监督体制，突出监事会的监督履职。新时期，集团公司将改变现在的大监督模式，采取外部监督方式，通过外派监事建立区域性监事会制度。在外派监事和区域性监事会制度下，既对监事会进行整体考核又对监事实施个人考核，重点是突出其在监管区域和所监管单位的履职情况，而不是将所监管区域和单位的经营业绩作为监事的考核内容。
3.3 细分行业推行对标考核
坚持以市场为导向，重点突出对分子公司市场增长、价值创造和资本结构优化的业绩考核评价，引导整个国有企业集团实现又好又快科学发展。集团公司总部应加快构建集团业绩管理对标体系和信息平台，建立同行业主要经营指标对标数据库和外部信息数据库，深入开展对标管理，进行横向考核评价。
现阶段对标管理的基础是合理细分行业，行业的划分对内应符合国有企业集团的实际，对外应能够具有可比性、操作性。标杆的选取根据考核对象的特点，可采取“先分行业对标、再个性对标”的途径逐步实现对标个性化，有利于引导集团各经营单位关注市场和行业发展，逐步实现考评工作的个性化管理。数据来源应具有较强的时效性、权威性，来源渠道应相对固定、公开，便于考评双方信息对称。
3.4 构建绩效管理的闭环体系
业绩考核评价要发挥“指挥棒”的作用，就必须构建起基于战略的“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结论应用”的闭环绩效考评管理机制，不断完善绩效数据信息日常收集和管理渠道，加强绩效结果的跟踪分析，对运营监测中发现的异常情况要及时进行管理，将考评结果与职务调整、薪酬激励、责任追究紧密挂钩，使绩效管理真正成为引导和推动企业科学发展的内生动力。
4 结语
国有企业集团的业绩考核体系建设是一项系统工程，关系到深化国有企业改革的方方面面，关系到我国整体经济结构调整与科学发展，需要我们在实践中不断探索和总结。
【参考文献】
[1]刘运国，陈国菲，BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析[J]，会计研究，2007年9期。
[2]赵欣，赵西萍，曲源美，企业内部知识产权管理的激励约束机制[J]，科技进步与对策，2010年11期。
[3]陈尉，国有企业集团公司管控模式选择[J]，国际商务财会，2008年11期。
市场战略计划范文2
一、 市场机会调查及分析
现代市场，消费者需求不断变化，决定销售的产品必然存在生命周期。职业经理人不能仅仅依靠仅有的一俩只产品打拼，要不断根据公司的状况，及时发现识别新的市场机会，以充实公司长期稳定发展。职业经理人要建立和组织专业的市场营销信息系统，开展各种调研活动，收集分析各种市场信息，从中发现市场机会。为了解市场变化及中长期趋势，研究营销环境极其重要。微观环境直接影响公司销售服务能力，如各级经销商、分销商、二批商、终端客户、顾客、竞争对手等信息。宏观环境如当地人口、经济、政治、文化、技术等信息。对消费者市场需求了解分析，通过了解消费者的购买行为、特征、方式等发现市场机会。另外，公司要密切关注竞品动态，对其充分认识并预测其行动反应。通过各种市场机会分析，经理人得以较准确锁定新目标市场，发掘细分市场。
二、 营销战略规划及策略组合
确定目标市场后，经理人就要对产品开发进行专业规划，确定产品定位。随后要对产品进行各项开发、测试、投放市场。在产品进入市场后，要为产品制定生命周期各阶段营销策略。市场策略组合老生常谈，卖方角度关注营销变量4个“P”，即产品、价格、地点、促销。关注产品：品牌、包装、质量、性能、规格、式样、性能、服务等。关注价格：定价及调整、折扣、折让、信用条件、付款期限等。关注地点：目标市场覆盖、细分市场选择、各级中间商设立、储运方式确立等。关注促销：广告、人员推销、销售促进、公共关系、直接营销等。买方角度关注4个“C”，即顾客的产品需要和期望、顾客希望的产品购买成本、顾客购买产品的便利性、顾客感情沟通。经理人必须对可控营销变量进行组合运用，以形成与各目标市场相适用的营销方式。
三、 营销预算制定及分配
经理人制定的种种战略及市场营销变量组合顺利实施的前提是必须对营销预算的制定及分配进行决策。公司往往根据战略目标规定的销售任务额的比率进行费用预算。这其中会涉及各项因素：（1）公司上一期传统销售比率进行推算；(2)根据产品生命周期不同阶段确定费用比例；（3）根据市场占有率要求调整费用预算；（4）根据品牌建设战略设定预算比例；（5）根据竞争对手的营销预算与销售额比例确定竞争性费用预算。经理人必须将营销费用预算根据公司的战略目标要求及对竞品的竞争需要分配给不同的产品、销售渠道、促销媒体。
四、 营销战略计划执行及控制
市场战略计划范文3
――伊戈尔・安索夫
突破性思想
战略化管理（strategic management）
差距分析（gap analysis）
协同（synergy）
主要著作
《公司战略》（corporate strategy）
伊戈尔・安索夫（生于1918年）是对战略管理学的清晰构想做系统阐述的关键人物之一。
安索夫学的是工程和数学。从布朗（Brown）大学毕业后，他进入了RAND公司，在数学部工作。之后在洛克希德（Lockheed）公司任副总裁。“我选择进入工业领域的时间恰到好处，因为它最终影响了我的职业生涯。”安索夫说道，“当时的美国工业正处在日益面对环境的不连续性和骚动的时期。这使我学会了如何处理并专注组织管理方面的问题，这些问题成为我在随后30年里关注的焦点。”
1963年，安索夫离开商界进入学术界，加入了卡耐基―梅隆（Carnegie―Mellon）商业管理研究院。随后，他在范德比尔特大学（Vanderbilt）任教，并在比利时的欧洲研究机构对管理学做进一步的研究。他于1983年加入了以圣地亚哥为基地的美国国际大学，在那里，他成为当今著名的战略管理学教授。
安索夫在洛克希德的经历，为他提供了在企业战略的迷雾中做首次短暂尝试的原动力。在一次休假时，安索夫留起了胡子，喝光了半箱苏格兰威士忌，沉思默想着战略学的问题。这次休假使他得以完成他的第一部，也是最重要的一部专著――《公司战略》。在这本书中，他试图将自己在洛克希德公司所学到的东西进行“系统化和普及化”。安索夫相信“在一个商业企业中存在一种可供企业实际应用的战略决策方法”，它可以适用于所有人。
继阿尔弗雷德・钱德勒的工作之后，安索夫的工作进入到了实质阶段。在此之前，战略计划还只是一个笼统的概念，很少有人知道它的确切含义。尽管战略计划的实践早已实施，但在理论上仍然滞后，有待开发。
这是一个理性的模型，根据这个模型，可以指定战略和计划。作为那个时代的产物，模型集中于企业的扩展和多样化，而不是作为一个整体的战略计划。（在接受洛克希德管理者的面试时，安索夫曾问到多样化的含义是什么。那位管理者没有回答出来，即使这是公司日后所追求的战略）。由此产生出安索夫战略计划模型，一个错综复杂的并有些令人胆怯的决策程序。
这一研究的中心是差距分析：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。另外，安索夫也要求在管理学词典里加入“协同”一词。他把协同解释为像“2+2=5”一样的非特性化短语。另外，安索夫还探讨了“公司优势”，这比迈克尔・波特涉及此领域早了近20年。
安索夫认为战略管理是“管理学的一部分，其作用是发掘一个公司的潜在利益，保证其在市场经营过程中具有使其对象满意的潜力；它提供这些市场所需的产品/服务；并提供一种使他们确保竞争优势的方法。”他把这一点与被他称之为经营管理的概念区分开来，这种经营管理是指：“利用潜在利益，通过战略管理，促成生产、分配、销售、服务，优化一家公司的利益。”
市场战略计划范文4
关键词:采购管理;采购战略;供应商管理
中图分类号:F253.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采购战略的地位
为了研究采购战略,先分析采购战略在企业战略中的位置。什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。一般说来,战略计划是由高层管理者组成的团队制定的,它要回答如下的问题:组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。从企业战略的定义可以看出,企业战略处于一个比较高的层次。一般来说,在高层管理者制定了企业战略之后,也就是确定了组织开展什么样的业务,企业一般还要制订企业的业务战略计划,以保证开展的业务能够成功。
在业务战略制定后,企业针对业务战略目标,就要开始制定职能层次的战略,这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。职能层次的战略回答的问题是:这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现,采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制订采购计划。这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域,然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。
二、重视采购战略的意义
在目前的企业采购中,采购的战略地位并没有得到重视,大多数企业采用的一般采购流程是,生产部门根据生产的需要填写申购单,然后由行政部门审批后,交给采购部门。采购部门的责任就是根据申购单上填写的内容,去找供应商。日常工作中采购部门的任务就是等待生产部门和其他物资需求部门的申购单,再到市场上去寻找。目前的市场对于大部分商品来说是买方是市场,因而从常规状态下来看,采购部门的工作非常轻松,所以在国内很多公司,对于采购部门的重视程度远不如销售等其他部门。总认为采购部门是一个花钱的部门,采购工作很容易,在这样的背景下,重视采购战略的企业很少。
三、采购战略的制定
1.采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始,公司需要重新评估赋予采购部门的使命。以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代,对总体拥有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客观情况的指标,所以企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。
2.采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点,采购战略的主要包括三个方面内容,即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。针对资源战略,TCO将成为核心得到重点运用。围绕这个核心,企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程,这是整个价值采购的基础。该过程中包含主要模块是:进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。
(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中,首先要对企业的采购物料进行分类,过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度,可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度:风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖如下因素:采购一旦中断对企业造成的影响,采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性,企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。
(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。针对某一特定采购物资,公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购物料细分模型中所处的位置相联系的,该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。
对候选供应商,可以对之采用SWOT分析的方法,通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比,公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。公司可以通过对双方的相互关系进行分析,对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。
(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。而采购的组织和人员,对于采购的绩效考核,采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分:采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构,根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位,制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述,依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系,才能保证战略计划有效实施。
四、信息化采购的意义与实施
1.缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购,可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式,大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束,一般只需要1―2周,较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。
2.节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购,可以使竞争更完全、更充分,从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格,从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验,采购商品的价格平均降幅为20%左右,最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。
3.增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助,可以跳出地域、行业的限制,找到更多、更合适的供应商;进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报,更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况;并在此基础上,可以根据供应商的资信,整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。
4.信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业,包括各个供应商都可以共享信息,不但可以了解当时采购、竞标的详细信息,还可以查询以往交易活动的记录,这些记录包括中标、交货、履约等情况,帮助买方全面了解供应商,帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失,积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。
市场战略计划范文5
关键词：战略管理；创新管理
战略一向被誉为企业经营中的导航灯。然而随着经济的高速发展，信息技术的广泛应用，偏向于分析静态环境，核心优势的传统战略理论的一些不足显现出来：制定过程繁杂；时间冗长；实施阶段不能契合实际；不能根据随时变化的市场环境迅速调整战略等。在本文中我们试图从创新管理中找出解决中国企业战略管理中存在的一些弊病的方法，使战略管理更具有实际意义。
一、传统战略管理在我国企业应用中的弊端
按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。
传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。
战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。
由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。
二、创新管理的现实意义及具体方法
一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新；二是创新活动的管理；三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。
1． 通过文化整合。
我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。
由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。
为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。
文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励；进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，而不是因循守旧，固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。
2． 组织结构创新——扁平化。
扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论；另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。
在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增加。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。
转贴于
在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。
3． 累进式战略决策。
这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。
如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。
基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。因而，对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息，最早开始行动才会成功。因此，在一个高度不确定的市场上，累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。
当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的组织架构和氛围，因此，创新文化的建立，灵活的扁平式组织结构不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际应用中其缺陷还有待发现。
参考文献
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市场战略计划范文6
如果说一年前思科全球其小企业战略只是描绘了一个简单的蓝图,那么一年之后的今天,思科已经毫不掩饰自己在这个“四分五裂”的市场一统江湖的野心,而且这个野心正在一步一步地落实到具体的营销战术之上。
督战中国
2008年11月,思科宣布投资1亿美元开展一项全球战略计划,为员工数不超过100人的公司开发精睿系列网络与通信解决方案。
2009年国庆前夕,思科全球小型企业销售副总裁Andrew Sage、亚太区商业部门总经理Stuart Hendry、大中国区商业市场总经理邵岩鸣、思科中国首席技术官梁永健等高级主管齐聚北京,为思科中国小企业市场督战。
“从统计的结果来看,我们过去一年还是挺满意的,但是我们的领导不满意。” 邵岩鸣半开玩笑地对记者表示。随即他强调说,思科全球和亚太区的领导之所以来到中国,“是希望了解在研发、市场推广、投资等方面如何做得更好,为本地市场提供最需要的支持和帮助。”
思科要在很短时间内成为全球小企业市场第一的愿望实在是太强烈了。“我们在企业级的统一通信市场各个门类都是处于世界第一的位置,但是在小企业通信市场,我们认为思科还可以做得更好。”Andrew Sage向记者表示,“目前这个市场还是四分五裂的一个状况,所以我们确实希望能够有所作为。”
三大营销术
在思科宣布投资1亿美元开展小企业全球战略计划一年之后,思科的战术也逐渐清晰,聚焦在新的合作伙伴盈利计划、新的产品组合和为小型企业和渠道合作伙伴提供融资方案三个方面。
思科的新的合作伙伴盈利计划具体内容为,针对服务于小型企业市场的合作伙伴的不同类型,思科推出了5种全新的小型企业合作伙伴开发基金(简称PDF),小型企业PDF会根据合作伙伴购买思科小企业解决方案产品的情况,每个季度向符合条件的合作伙伴进行一次支付。Andrew Sage透露,在未来的12个月中,思科中国将有700个本土的合作伙伴加入到这个合作伙伴盈利框架计划中。
