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线上运营方式范文1
摘要:文章探讨并提供了一种简单高效的国际漫游网络优选解决方案。在该解决方案中，归属网络运营商用户可以在漫游地自动注册到拥有高优先级的网络，归属网络运营商可以控制这一过程，从而实现其对国际漫游用户的可管可控。该方案基于现网的HLR网元来实现，无需部署新网元，投资少，见效快，对现有网络基本上没有影响，值得运营商实验、部署。
关键词: 归属位置寄存器；国际漫游；优选网络
Abstract: In this paper, a new solution is proposed for optimizing outbound roaming. A home network user can automatically register to a high-priority network when roaming, and the home network operator can control the whole process. The home network operator can manage its roaming users. This solution is based on home location register (HLR), and a new network element does not need to be deployed. This solution requires little investment; it is highly efficient, and it has little effect on existing networks.
Key words: HLR; outbound roaming; preferred network
当有国际漫游权限的用户漫游到其他国家后，在漫游地可能存在两家以上的网络可供用户注册。归属运营商如何控制用户注册到的、和归属运营商有良好合作关系的、高优先级运营商的网络，目前还没有完善的解决方案。
文章探讨了一种解决方案，使归属网络运营商实现其用户在漫游地自动注册到拥有高优先级的网络。
1 国际漫游优选网络控制
方案实现原理
1.1 国际漫游优选网络的考虑因素
归属网络运营商如何给其他国家漫游地的运营商排列优先级，可以从两个方面考虑。
(1) 价格因素：归属地运营商和某些漫游地运营商基于互惠互利原则，可能签署有价格协议，当漫游用户注册到这些漫游地运营商的网络时，能够享受更低廉的资费。
(2) 网络质量：归属网运营商可以根据用户使用业务的情况，为其选择更合适的漫游地接入网络，例如，对于主要使用数据业务的用户，为其选择高质量的漫游地接入网络；对于只求费用低廉的用户，则为其选择质量稍低的漫游地接入网络。当漫游地的网络质量很差时，归属网运营商也希望快速地把其用户切换到质量好的网络。
1.2 国际漫游网络优选控制功能的
实现网元
在移动网络的归属位置寄存器(HLR)上可以实现国际漫游网络优选功能。之所以选择在HLR上实现国际漫游网络优选功能，是因为当用户在漫游地发起注册流程时，HLR可以控制用户注册，且对现有业务实现流程改动小、对现网的其他设备无改动要求，简单易行。
1.3 国际漫游网络优选策略的设置
首先，HLR应该设置控制开关，以控制是否启用国际漫游网络优选功能。可以按照国家来设置控制开关，每个国家设置一个控制开关。当某国家的国际漫游网络优选功能开关打开时，此功能被激活，那么用户漫游到该国家时，漫游网络优选控制策略将起作用；当某国家的国际漫游网络优选功能开关关闭时，此功能无法激活，那么用户漫游到该国家，漫游网络优选控制策略将不起作用。
其次，HLR中应该设置一个阀值。当启用国际漫游网络优选功能时，若用户没有在归属运营商优选的网络注册，那么当用户发起位置更新请求流程时，HLR则会拒绝此位置更新请求，本次注册失败。但是，若用户一直在低优先级的网络发起注册，HLR应该在拒绝次数达到某个阀值后，让其注册成功，以不影响用户的业务体验。所以，HLR中应该设置一个阀值，当拒绝位置更新请求的次数达到此阀值后，就允许用户在低优先级的网络注册。HLR也可以间断地使位置更新成功和失败，比如，第1、2、3次失败，第5、6次成功，第7、8次失败等等。总之，HLR可以提供非常灵活的控制策略[1-3]。
一个国家的漫游控制策略可以按以下因素设置：
(1) 按比例控制，即拜访移动网络(VPLMN)网络的接入比例可以设置。和归属网络运营商有密切关系的漫游地运营商网络，用户接入其网络的接入比例值设置得高，反之用户接入其网络的接入比例值会设置得低。
VPLMN设置为移动国家码(MCC)＋移动网号(MNC)或国家码(CC)＋网络目的码(NDC)，如表1所示。
(2) 按照时段控制。由于启用网络优选控制功能，HLR会拒绝用户在低优先级网络发起注册，如果用户反复在低优先级的网络发起注册尝试，将会增加网络的信令负荷。为了减少对网络信令负荷的影响，可以设置HLR在指定时间段内激活优选网络功能，如表2所示。
(3) 按照用户的类别设定控制的策略，即可以指定某一类用户是否激活优选网络控制功能，如表3所示。
当启用优选网络控制功能时，若因为用户接入低优先级的网络而被HLR拒绝注册，则HLR返回失败的位置更新响应消息给拜访位置寄存器(VLR)。根据不同的需要，位置更新响应消息中会返回不同的失败原因。
2 国际漫游网络优选的
消息流程
HLR中存贮如1.3节所述的国际漫游网络优选策略相关的数据。当HLR收到位置更新请求消息时，HLR就能够根据策略数据库中的控制策略，判断位置更新是否成功，从而实现了对国际漫游用户接入网络的优先选择和控制。网络优选过程消息流程图如图1所示。
如图1所示，当用户在漫游国拜访位置寄存器(VLR)/GPRS服务支持节点(SGSN)注册时，会发起位置更新请求，那么归属国的HLR收到位置更新请求消息后，会根据策略数据库中漫游地网络接入控制策略来判定是否允许用户注册到当前网络，如果允许，则完成位置更新过程，如果不允许，则拒绝位置更新，并向VLR/SGSN返回相应的失败原因。这些失败原因是协议中定义的标准的移动应用协议(MAP)失败原因，比如失败原因为非期望的数据值，HLR则具体返回那个失败原因值，并且可以在HLR中设置。如果用户连续地在当前网络发起注册请求，HLR则可以根据控制策略，在拒绝位置更新的次数达到阀值之后，允许位置更新成功，那么此时用户成功注册。
3 结束语
如何控制国际漫游用户优先注册到归属网运营商所期望注册到的网络，是归属网运营商非常关心和需要解决的技术问题，但是目前还没有非常成熟的解决方案。文中探讨并提供一种简单高效、切实可行的漫游网络优选解决方案，在该方案中归属网络运营商用户在漫游地自动注册到拥有高优先级的网络，而归属网络运营商可以控制这一过程，从而对国际漫游用户的可管可控。本解决方案基于现网的HLR网元来实现，无需部署新网元，投资少，见效快，对现有网络没有影响，值得运营商部署。
4 参考文献
[1] GSM Association Official Document IR.73[S].
[2] 3GPP TS 23.012. Location Management Procedures[S].
[3] 3GPP TS 29.002. Mobile Application Part (MAP) Specification[S].
收稿日期：2012-05-30
线上运营方式范文2
当前网络已经成为了企业之间激烈竞争的重要场所，能不能够在线上运营方面做到领先，将会直接影响到企业核心竞争力的构筑。从目前企业的情况来看，线上运营已经成为了企业进行品牌展示、产品销售、营销推广等工作的重要平台，其在企业发展中的重要作用不断凸显，线上运营因此成为了企业必须做好的一项工作。线上运营并不容易，很多企业在此工作开展方面出现了不少的问题，遇到了不少的难点。如何对于线上运营难点采取有效措施加以破解，从而实现线上运营水平的不断提升，这成为了很多企业发展中不能够回避的课题。
线上运营概述
企业线上运营是指以互联网为平台和载体，来进行品牌宣传、营销策划等工作，从而实现企业知名度提升，线上产品销量增加的运营活动。线上运营是相对于线下运营来说的，从内涵来看，其属于企业运营的一种方式，只不过是载体不同而已。线上运营与线下运营因为载体的不同，客观上存在很多的不同之处，这也就意味着沿用线下的运营模式会出现水土不服的问题。从内涵来看，线上运营包括了线上营销推广活动的开展、线上营销方案策划实施、线上营销分析、线上渠道的开发以及维护等等，而且随着线上运营的不断发展，其内涵也在不断地丰富以及拓展。从线上运营的作用来看，在网民数量不断增加，互联网+给企业生产经营带来各种颠覆性影响的情况下，做好线上运营毫无疑问是企业在互联网时代生存发展的必然之举。
企业线上运营难点
线上运营对于很多企业来说都是一个新生事物，从很多企业这一工作开展情况来看，普遍存在较多的难点，具体阐述如下：
大数据分析困难。大数据分析是线上运营的难点之一，大数据的搜集、分析与线上运营的成功息息相关，从目前很多企业线上运营的情况来看，一方面就是不注重大数据的搜集，另一方面则是在大数据的分析方面存在力有不逮的情况。大数据分析所得出结论是企业线上运营策略的调整的重要依据，对于线上运营方面的所获得一些数据，应该如何进行深入分析，从中能够得到哪些结论，这对于很多企业来说是一个难点。不少企业难以做到对于各种数据的精确分析，从而导致了线上运营工作受到了负面影响。
策划推广比较难。策划推广是线上运营的重要工作内容，对于很多企业来说，线上营销策划推广难度很大，沿用线下策略推广方法是很多企业的选择，而实践证明，这种做法效果很差，很难实现策略推广目的。互联网的基本特点就是跨越时空、互动性更强等等，这些特点意味着线上策划推广需要采用不同于线下策划推广的模式。部分企业线上策划推广方面，偏爱采用网络广告这种方法，策划推广方案无趣、互动性不强，这些都导致了线上运营工作的开展效果不如人意。
渠道冲突比较多。线上运营方面的另外一个难点就是如何来处理渠道冲突问题，线上运营方面，很多企业选择多种渠道并用的运营模式，不同渠道之间客观上存在各种冲突，这些冲突解决起来非常棘手，稍有不慎就会导致冲突产生，并带来很大的危害。从不少企业线上运营的具体情况来看，面对渠道冲突的频发以及高发，其在解决方面措施不当，导致渠道冲突难以得到较好的控制，影响到了企业价格体系的稳定，给企业的品牌声誉带来了损害。
企业线上运营策略
针对企业线上运营的难点，需要企业管理者采取有效措施砑右越饩觯具体来说就是要重点做好以下几个方面的工作。
做好大数据分析。企业线上运营中需要高度重视大数据分析工作的推进，投入更多的资源来进行大数据的搜集以及分析，从而为线上运营策略的调整提供更多的依据。企业需要设置专门的大数据分析部门，设置数据分析岗位，注重对于线上运营方方面面资料的搜集，举例而言，客户年龄分布、产品销量情况、客户需求情况等等，基于这些数据来对于自身线上运营方面存在的问题进行一个全面的分析，从而给未来的线上运营调整提供依据。例如对于企业畅销单品所具备的特点进行归纳，从而反馈给研发生产部门，继而开发出更加适销对路的产品。
创新策划推广模式。在线上策划推广模式方面，一定要充分考虑互联网本身的特点，围绕这些特点来精心设计策划推广方案，举例说，可以引入事件营销、社区营销、绿色营销等模式，更好的来提升策划推广效果。线上运营中，成功的策划推广模式设计关键要具有有趣、互动等特点，有趣是指策划推广方案不能够过于死板，不能够就是一味进行信息推送，而是要能够吸引眼球，让受众关注、了解企业的策划推广方案内容。互动性是指线上策划推广模式要注重与受众形成良好的互动，强调受众参与其中，从而实现线上策划推广水平的提升。
线上运营方式范文3
直销银行的诞生有三方面推力：一是新生代网上消费习惯的形成，二是利率市场化的持续推进，三是互联网金融的兴起。银监会数据显示，2013～2016年，商业银行净利润增速由14.48%降至3.54%，净息差持续收窄，不良率逐步高企。商业银行不断寻求创新，以期在差异化竞争中开拓新领域。2013年9月，北京银行联合荷兰ING集团，采用线上产品、线下直销门店的运营模式推出国内首家直销银行。2014年下半年，直销银行开始大规模上线。据不完全统计，截至2017年一季度国内上线直销银行已达93家。从2016年上市银行年报来看，各行直销银行资产规模和用户数量仍在持续扩大。截至2016年末，上海银行和民生银行的直销银行用户数量均突破500万户大关。其中，上海银行直销银行用户更是达到800万户的高点。
受制于经营范围，区域性中小银行发展直销银行有其必要性。借助直销银行经营模式，区域性中小银行既可以有效延伸经营触角，又可以凭借地方经营优势与经验，在直销银行开展一系列便民服务，便于展业。然而，目前区域性中小银行的直销银行发展方向仍不明确，主要体现在三个方面：一是经营独立性不够，二是战略定位不明，三是经营模式不佳。如何妥善处理好这三个问题是区域性中小银行进一步发展直销银行的当务之急。本文在对上述问题分析的基础上，提出区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市，并拟定了较详尽的战略规划，以为区域性银行直销银行转型与发展提供参考。
区域性中小银行直销银行发展中的问题
第一，经营独立性不够。直销银行与传统银行最大的区别在于直销银行摆脱了传统银行思维定势，发挥了成本优势；在运营模式上表现为直销银行依托互联网技术，通过渠道变革和流程再造，减少了运营成本，提升了运营效率。从经营层面上看，非独立性直销银行可能面临战略定位模糊、内部管理僵滞和部门间业务冲突等问题。以上这些特点要求直销银行在经营过程中要保持相当程度的独立性。纵观国外直销银行大部分为独立法人经营模式，而国内90余家直销银行中，绝大部分为非独立法人运营，其中多数直销银行是作为银行二级部门的形式运营。2017年1月，百信银行获批筹建，国内首家独立法人运作模式的直销银行正式落地。据不完全统计，目前已有20多家银行在申请独立法人直销银行牌照。独立法人模式已然成为直销银行发展的方向标。
第二，战略定位不明。区域性中小银行直销银行战略定位不明主要体现在没有明确区分直销银行、传统电子银行（如手机银行、网上银行）与实体网点三个渠道之间的关系。直销银行与传统电子银行均是通过线上渠道来实现的。如果直销银行战略定位不明晰，就很容易导致直销银行在渠道建设、客群定位、营销推广等方面与传统电子银行高度重合，从而产生内部竞争与重复建设。目前，区域性中小银行直销银行的许多产品与其传统电子银行的产品相重叠，直销银行产品特色性不够、竞争力不强。而且在宣传方面，直销银行品牌宣传也未充分体现其与传统电子银行的区别，异地差异化推广方式也不明显。直销银行的战略定位要求银行清晰地处理好直销银行与传统电子银行、实体网点之间的相关目标客群、产品设计与品牌拓展等三方面关系。
第三，经营模式不佳。目前国内直销银行运营模式包括三种：纯线上经营模式、“线上+线下直销门店”模式、“线上+互联网企业”模式。其中，多数直销银行为纯线上经营模式。纯线上模式的直销银行不设实体网点，虽然节省了成本，但缺乏线下接触客户的渠道，营销机会较少。而且，从线上渠道看，直销银行并没有诸如支付宝之类的高频应用工具，缺乏有效流量的导入，仅依靠传统营销成本极高且作用十分有限。目前，际上直销银行也开始由线上走向线下（如Capital One 360的“咖啡银行”），线上提供标准化、简单化的产品，线下提供高附加值、复杂化的产品，通过线上线下结合的方式，全方位满足客户需求，提高客户黏性。
区域性中小银行直销银行发展的战略构想
直销银行发展愿景：金融精品超市
区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以从外部架构和内部运营两方面鸟瞰。
从外部架构上构建独立法人直销银行，明晰战略定位。区域性中小银行应加速独立法人直销银行牌照申请，尽快实现独立运营。在设立模式上，为加快落地速度，同时避免合资设立的不确定性，区域性中小银行可以先尝试以独资或全资方式设立直销银行，后期再根据具体情况选择引入企业文化、团队合作比较契合的股东，以达到彼此借力的目的。在战略定位方面，直销银行应定位于新兴电子渠道，同时明确直销银行与其他渠道在目标客群、产品设计、品牌拓展等方面的区别。在目标客群方面，直销银行应以拓展新增客户为主，定位于对电子渠道接受度高、对新兴产品敏感、更看重便利性的客户阶层；传统电子渠道和实体网点则以维护存量客户为主。在产品设计方面，直销银行应以精优和新颖产品吸引新增客户；传统电子渠道则以相对健全和新颖的产品来为客户提供线上办理渠道，提升客户黏性；实体网点则以相对健全和专业的产品，来完成线上客户承接和线下投顾服务。在品牌拓展方面，直销银行应明确产品特色与功能，以区分其他渠道，提高产品差异明晰度。新兴电子渠道、传统电子渠道和实体网点三个渠道应实现互通性，达到客户相互引流的目的。（见图1）
从内部运营上发展线上线下结合模式，打造特色精品超市。线上线下结合的经营模式是未来直销银行发展的必然趋势。为打造金融精品超市，线上渠道，区域性中小银行直销银行可为客户提供推荐层、精品层和服务层三类产品（如图2所示）。直销银行应秉承精品和新颖的概念。所有层级产品类别相对齐全，但可供选择的产品不宜过多，以提高界面精简性。线下渠道，直销银行主要从事营销扩展、线下投顾服务，同时为客户提供高净值、个性化产品。直销银行通过线上线下结合方式，致力打造金融精品超市，可以从产品功能上满足客户全方位金融需求。
除上述特点之外，区域性中小银行直销银行金融精品超市还应具有开放性、大数据、一站式服务特点。一是开放性。直销银行金融精品超市对所有异地分支机构、异地业务部甚至全国开放，最大限度地发挥直销银行跨区域经营特点。二是大数据。直销银行金融精品超市能建立自身的数据库，并对接CRM系统及其他数据系统，便于数据积累、产品研发与精准营销。三是一站式服务。直销银行金融精品超市不依托其他APP工具或转链接，仅在平台就能为客户提供“一站式”解决方案，极大程度地提高客户体验和客户黏性。
直销银行发展的战略规划
第一阶段：金融产品便利店。金融产品便利店是直销银行金融精品超市的初级阶段，主要实现渠道变革。一是独立性。银行需加快独立法人直销银行牌照申请，并建立运营团队、考核机制、成本核算、风险控制等一整套独立管理体系。二是开放性。直销银行应推广至所有异地分支机构及异地业务部（中心），并根据不同地区拟定不同的营销方案。三是产品求简。为客户提供简单、快捷的纯线上无障碍理财、融资与生活服务类产品。四是线上获客。加大线上推广力度，采用多种营销方式，尝试线上获客营销。
第二阶段：金融精品直销店。金融便利店越发成熟，独立管理体系逐步完善，产品与服务相对健全，直销银行发展由以产品为中心向以客户为中心过渡，此阶段主要现流程再造。一是客户体验。将金融便利店转换为互联网经营平台，通过建立示范场景、尝试提供一站式服务、对接客服建议，突出客户互动与参与感，极大限度地提升客户体验。二是互通性。直销银行、传统电子渠道和实体网点实现客户相互迁移与引流，促使新增客户沉淀以及提高存量客户体验。三是批量导流。与第三方商铺展开密切合作，实现客户批量导流。四是产品求精。对接行内外数据，为客户提供特色性产品与服务。五是线上线下结合。除线上提品与服务以外，线下辅助营销与推广，锁定客户。六是引入企业和机构客户。直销银行开始引入小微企业客户甚至机构客户，实现大平台发展战略。
线上运营方式范文4
2011年8月，年近不惑的深圳确治化妆品有限公司总经理周巍巍带领着6个人的小团队在淘宝商城（现改名天猫）开设了首家品牌官方直营店，成为化妆品电商领域里的新兵。此后，他以原液这一细分品类为切入点，在不断打破原有市场格局的同时，还开始制造出一些关于化妆品线上营销的游戏规则，逐渐成为原液这一细分品类市场中不可忽视的品牌之一。
通过不到两年的品牌运营，目前，确治原液在全网渠道（天猫、淘宝和腾讯拍拍）的月销售额已达到百万元级别。而就在两年前，整个淘宝系统下原液品类的总体销售额还不到200万元/月。
现在，周巍巍几乎把自己的全部精力都投入到了对电子商务的学习和研究当中，与此同时，他还积极开导公司员工要与时俱进，去适应电子商务对公司原有业务及战略思路带来的冲击和变革。
作为传统企业转战电商领域的代表，周巍巍认为，“到线上去”是传统中小型化妆品企业以小搏大的难得路径之一。“电子商务或许是留给我们这种中小型企业最后的机会了。”周巍巍对《化妆品观察》说。
而线上渠道的蓬勃发展也的确带给了传统企业更多想象空间。诸如现今在线上声名鹊起的PBA、阿芙精油、珍珠粉护肤品牌长生鸟等，都是在传统渠道败北的情况下通过转战线上才取得转机的。这些淘品牌，无疑为确治提供了好的品牌发展样本。
现在，轮到周巍巍博未来了。
在重心全面转向线上渠道之前，周巍巍领导的企业主要涉足OEM加工和专业线产品生产及销售，并在此积累下15年的行业经验。据介绍，其公司不但为线下知名品牌提供代工服务，同时还为线上淘品牌提品研发和生产服务；而其专业线业务在发展顶峰时曾在深圳创下过百家加盟店的大盘面。
不过，众所周知的是，这几年国内化妆品OEM企业大多处于萎靡不振的挣扎阶段，深圳、广州、东莞等珠三角区域大大小小的厂房时常传出关停的消息。除此之外，早期专业线虽然可以为周巍巍提供较为可观的利润，但是日化线的崛起所带来的冲击已十分明显，况且专业线的没落早在2006年前后就已逐渐显现，同时，周巍巍还不得不时刻警惕专业线品牌本身的政策风险。
直到2011年，一个偶然的因素让周巍巍开始对电商产生兴趣。“当时我太太比较喜欢逛淘宝，我也就随手在淘宝上面搜索了一下BB霜，没想到排在最前面的一个叫PBA的月销量竟然达到几万笔，当时我就震惊了。”周巍巍在去年末总结自己经历的文章《电商一年半》里写道。
这几乎成为周巍巍进军电商渠道最原始的动力。但最开始的满腔热血不仅没有带给周巍巍成功，反而令其在步入电商门槛之初便摔了个大跟头。
初期，电商门外汉周巍巍只是从专业线部门调离数人组成了临时小团队在淘宝系统开店，然而由于团队成员缺乏运营网络店铺的经历，这支临时队伍不仅效率低下，而且连基本的网店运营规则也全然不知。
迫不得已，周巍巍开始通过淘宝论坛等各种途径寻找线上“代运营商”。而这也几乎成为此后周巍巍对部分代运营商口诛笔伐的开始。
对于线上代运营商的选择问题，《化妆品观察》主笔吴志刚曾这样建议，“对于新品牌而言，由于前期需要大量的推广等成本投入，企业直营比将品牌经营权下放给线上代运营商要合适。”
不过，对于当时的周巍巍而言，由于自身缺乏对电子商务知识的基本了解，他不得不利用外来资源进行弥补。2011年7月，在对代运营商进行大笔的资金投入之后，月销售额不到万元的淘宝店铺因推广投入产生的亏损却高达12万元，此时，代运营商实际能力与口头承诺之间的差距以及高企的亏损额让周巍巍对代运营商彻底失去信任并与之解除合作关系。
在首尝失利之后，通过逛论坛、泡QQ群等方式对淘宝店铺基本运营规则逐渐有所了解的周巍巍于2011年8月正式组建6人小团队在淘宝商城开设品牌官方店铺，重新征战电商路。
在全盘接手店铺的日常运营之后，周巍巍对确治的品牌定位开始考虑的更多。
现在看来，确治在线上原液市场的崛起多少得益于当时这一品类在化妆品电商领域尚未“爆发”。“当时淘宝系统原液市场的规模并不大，月总销售额不到200万元，而主要竞争对手也只有两家。”周巍巍说。
由于有自己的化妆品生产工厂的优势，在充分保证产品品质的基础之上，周巍巍在初期果断采取低价策略对竞争对手实施打压。而基于这一定价策略衍生出的诸如“9.9元包邮”等经典淘宝营销术语和手法现在更是引来诸多效仿。
据周巍巍介绍，在推出“9.9元包邮”宣传口号的第一个月，确治便实现5万元的月销售额。紧接着，在加大活动力度和推广力度之后的2011年9月，其月销售额更是翻番至12万元，并开始实现盈利。
在快递成本高企的现在，“9.9元包邮”并不是适合企业长远发展的选择途径，但对于周巍巍而言，低价扩张时期的“9.9元包邮”策略显然对其打开消费者层面对原液品类尤其对确治品牌的认知帮助明显。与此同时，有工厂背景的确治也的确有足够的资本去支撑这一战略。
“我需要用确治这样低价但跑量大的产品去养活我的工厂”，周巍巍对此并不避讳。当然，在做好对成本的合理管控并产生由“9.9元包邮”带来的足够好的关联销售之后，“9.9元包邮”对周巍巍而言未必是一场亏损的生意。
对在化妆品行业尤其是OEM加工领域有16年经验的周巍巍来说，对产品的成本控制意识显然是与生俱来的，而早期“9.9元包邮”策略针对的主要是10ML的最小瓶装的原液系列，产品成本并不高。
产品之外，“9.9元包邮”最大的成本其实来自于物流快递成本。周巍巍的应对方式是在位于华中的武汉成立仓储中心，而素有“九省通衢”之称的武汉更是在快递运送等方面有绝对的区位优势。
这之中，物流成本主要包括两个方面，即由深圳工厂发往武汉的物流成本，以及由武汉仓储中心发往各省市消费者的包邮快递成本。对于前者，由于周巍巍采取的是产品大箱打包集中运送的方式，最终核算下来，每瓶的运输成本不到0.1元，基本可以忽略不计。物流成本中最大的一块来自于送达至消费者手中所产生的快递成本，不过，由于量大，在深圳通过圆通、申通、韵达等主流快递公司往往需要高达7.5元/件的快递费在武汉却能降至5元/件并包送全国。
当然，在“9.9元包邮”的前提下，仅仅依靠对成本层面的控制显然无法支撑起店铺的正常运营，但是“9.9元包邮”所带来的关联销售却能对其进行有益的补充。
“别看我家产品定价都不高，但我们的客单价一直都维持在六七十元的水平。”周巍巍对《化妆品观察》说。
事实上，“9.9元包邮”策略带给确治的不止是品牌知名度的打响以及销量在短期内的快速提升，此后淘宝平台内针对确治原液的产品创意及营销策略上的大肆抄袭更是让周巍巍大为苦恼。
不过，即便在今天，同行间产品概念、营销创意等方面的抄袭依然大行其道，以营销著称的精油品牌阿芙更是被视作为被各家抄袭的典型代表。为此，阿芙创始人孟醒经常在微博等公共平台“吐槽”其店铺设计元素被盗被抄袭。
与孟醒类似，周巍巍也对这种抄袭行为开始关注并主动采取对策。
“为了避免被直接模仿，我要求所有新上线的产品包装瓶型设计都采用私模，同时申请外观专利，其实为的就是给自己留下一个喘息的机会，因为我们以前在创意上的保护不力曾让我们吃过亏。”周巍巍说。
注重对专利的申请和保护仅仅只是其主动应变的策略之一，加强对产品本身的开发和创新才是确治最核心的竞争力所在。
据周巍巍介绍，在确治尚未介入淘宝之前，整个淘宝平台内针对原液这一细分品类的SKU仅仅只有8个，而确治进入后，在把原液品类的SKU全面扩大的同时，也让消费者对原液品类有了更多了解。
“产品的创新其实是很简单的，比如我们将原液的身体适用范围由面部扩展到了唇部、颈部等其他部位，并由此开发出3D护唇、番茄红防紫外线等系列新产品。当然，这种创新意识主要还是来源于对行业的了解和经验沉淀。”周巍巍解释说。
确治在线上取得初步成功之后，周巍巍开始谋划更大规模的发展计划。不过，发展并不顺利。
现在看来，这场“品牌”的团队扩展计划最终宣告失败，并不在周巍巍的预期之内。
这多少和线上渠道的另一知名品牌芳草集之前的经历大为相似。2009年，营业收入达5000万元的芳草集在2011年底获得分众传媒江南春1000万美元的风险投资之后，其在2011年开启了疯狂的品牌之旅。在包括公司迁址、收购多个淘品牌以及将团队由不到100人扩充至300多人等一系列措施之后，芳草集在2011年仅实现营业收入1.5亿元，收支严重失衡。
2012年初，陷入困境的芳草集不得不大量裁员以缓解资金压力。
周巍巍的确治也有较为相似的发展经历。2012年5月，在月营业额首次过百万之际，周巍巍开始不甘于一直以“9.9元包邮”的低价形象去做化妆品市场，并打算通过发展新的团队的方式在新的品类市场里导入新的品牌。
2012年6月起，周巍巍开始在成都、杭州、深圳大肆网罗资深电商人才，为新品牌成立的新团队成员很快集结于电子商务发展最为成熟的核心地带——杭州市。然而由于人员融合出现问题，新团队成员相继出走。短短半年，其品牌扩张计划便宣告破产。
与此同时，当年确治品牌的销售情况也不尽人意。周巍巍最初制定的2012年实现1500万元销售额及20%以上的净利润的计划并未达成，确治最终实际完成1000万元的年销售额及数十万的净利润。
现在，对于周巍巍而言，其思考得更多的，是关于线上多品牌战略规划。显然，在线上渠道成功实现多品牌战略运作的PBA成为确治可供参考的对象。
周巍巍并不隐瞒对PBA董事长苏桂强的敬意。作为线上渠道颇具代表性的化妆品电商企业，苏桂强领导下的PBA目前拥有9大子品牌，分别针对不同的细分品类进行市场突破，包括彩妆品牌YangSang、植物护肤品牌芭蓓萃、爽肤水品牌清珂、男士品牌杜派、植物面膜品牌菲娣、泥浆面膜品牌植来植往、精油品牌佳而美、手工皂品牌蓁蓁以及香水品牌布拉吉，其中YangSang目前已成长为线上渠道彩妆品牌的代表，年销售额过亿元，而PBA在2012年也基本实现销售额过2亿元的规模。
虽然有PBA的成功案例在前，不过，周巍巍并无意复制苏桂强的品牌矩阵思维。
“PBA他们是在已经成熟的细分品类领域里切入新的品牌，并通过旗下各子品牌的相互依存关系进行相互渗透，价格区间较为固定和平行，消费群体相对而言较为单一。”周巍巍对《化妆品观察》分析说。
而周巍巍的品牌构想，显然与PBA区别明显。“确治要走的是另外一条道路，即通过对淘宝系统某个尚未被充分挖掘的细分品类以独立品牌进行先期进入，比如两年前的原液，现在的身体护理品类等，而这些不同的品类所针对的消费群则根据各品牌的具体定位来确定，产品价位有高有低，不同的品类不同的品牌所覆盖的消费群并不完全重复。”
“我希望在3-5年后有6个以上针对不同细分品类的品牌，每个小品牌在各自的品类里打出一块小的根据地，然后再将这些品牌聚合起来。”周巍巍对《化妆品观察》阐释其对未来的初步规划。在其构想下，未来这些品牌将基本覆盖低、中、高等不同层次的消费人群，并以打游击战的方式与国际品牌侧面竞争。
线上运营方式范文5
作为本次大会的主办方，中搜于2008年创新的提出互联网公司与传统企业的融合，打造“合作经营”的模式，与传统企业共同经营行业门户网站，据透露，截止6月，已有6000多家行业门户在中搜平台上成功运营。
在2009年，中搜推出了一系列帮助行网降低运营成本的网站功能，特别是广告和会员产品更是很大程度上提升行业网站销售预期。同时在会上，中搜副总裁罗文勇表示，中搜将会逐步把重点转向为行业网站创造价值，即通过统一运营平台为门户降低运营成本，通过帮助门户融资、开发更多线上盈利产品等方式帮助门户获得盈利。
此次“2010行业中国网络精英会”，中搜创造性地通过网络营销沙盘实战演练的方式，让与会人员在虚拟的游戏中启发行网运营的新思路。同时，如何把线上与线下业务的结合成为行网运营讨论的焦点。来自天津的代表说，行业网站应突破固有的运营模式，按照中搜提出的思路，积极参与各种线下活动，“用活”手里的行业知识和资源，把线上和线下活动结合起来。要积极学习中国美业门户的经验，把自己所从事的行业跟互联网融合在一起，从中拓展销售渠道，扩大市场规模，提高企业效益。
线上运营方式范文6
关键词：企业，互联网化，规则，实现
中图分类号：C29 文献标识码： A
移动互联技术的发展，将几乎所有行业都纳入了“互联网+”的快车轨道上。互联网企业大幅开疆辟土，改变原有商业模式，面对这种颠覆性的变革，传统企业逐渐意识到，要适应这场生死变革，互联网化势在必行。然而，企业互联网化并不是建个网站卖产品或服务那么简单，要进行很多的变革，还要遵循特定的规则，并且要懂得这些规则的实现方法，只有这样，企业才能正确地互联网化。
企业在互联网化的过程中要遵循四大规则：C2B、O2O、生态圈、数据驱动。其中，C2B是核心，即企业真正以用户需求为中心；O2O是方法，即通过线上线下多渠道协同的方式，将用户需求引入企业的生产、运营流程；生态圈是基础，即将合作伙伴进行整合，形成一体化的生态链，为消费者提供一站式服务；数据驱动是动力，即用户需求通过数据形式传递给企业，在设计、研发、生产、运营、服务等环节中流动、共享，帮助企业实现产品服务与商业模式创新。
1.C2B
C2B，即Customer-to-Business，其本质是客户驱动，以客户为中心。在以B2C为代表的工业时代，企业生产什么客户就得买什么；但在以C2B为代表的信息时代，则客户需要什么，企业就生产什么。它建立一套机制与平台，打破企业边界，让客户能参与到营销、设计、研发、服务等环节，改变信息不对称变的状况，让客户和企业实现零距离的互动与接触。
企业如何才能实现C2B？首先，企业要有与客户交流互动的平台，也即企业必须建立能让客户参与进来的渠道。例如，客户既可以通过手机或PC等线上的渠道参与企业的设计与研发，也可以通过到企业办公室等线下渠道来参与企业的交流互动。其次是客户的参与要形成闭环。形成闭环有两层含义，第一层是指客户的每次沟通要形成闭环，要有开始、有过程、有反馈、有结束，并且要能将整个沟通过程记录在案；第二层是指客户的互动要形成企业运营过程的闭环，既要有研发设计环节的互动、营销过程的互动、也要有服务过程、口碑传播过程中的互动，甚至是生产制造环节的互动。
C2B的形式非常多样，常见的有聚合需求形式，即企业通过预售、团购等形式将分散着的消费者需求集中起来，对于一些还没有生产的产品，根据集中的需求进行快速生产，在消费者需求完全表达的理想情况下，使得商家的供给可以正好与消费者的需求匹配，避免资源浪费。
2.O2O
O2O，即Online-to-Offline，也可以是Offline-to-Online。其本质是线上与线下进行融合，实现营销、服务、设计等环节的线上线下互动、协同合作。
O2O是当前电子商务企业和传统企业都在积极探索与实践的商业创新模式之一。O2O的引入有两个关键点。第一，实现线上线下的无缝链接。首先是要有合适的连接工具和平台，能够随时满足客户与企业在线上与线下的连接。其次是实现线上线下的闭环，即实现客户对产品的了解、试用体验、预订、交易、支付、配送、服务、回访、口碑传播等环节的闭环。第二，找到适合企业实际的可切入的O2O模式。传统企业可选择4种典型的O2O模式：①Online-to-Offine（线上交易-线下消费体验）：生活服务类的电子商务网站团购就是这种模式的典型。②Offline-to-Online（线下营销-线上交易）： 1号店曾在地铁站张贴带有二维码标签的商品海报，乘客用手机扫描二维码后下单线上支付，就是这种模式的应用。③Offline to Online to Offline（线下营销-线上交易-线下消费体验）：三大电信运营商的“预存话费送XX”活动，就是在线下营销，在线上完成交易，再到线下完成消费体验。④Online to Offline to Online（线上交易或营销-线下消费体验-线上消费体验）：某款游戏的道具中有虚拟的麦当劳套餐，玩家购买后，即可以到线下麦当劳店吃该套餐，虚拟的套餐也与此同时被使用，然后再回到线上玩游戏。总之，不管是哪种模式，都是将线上线下的资源与优势进行整合，为消费者提供更好的服务。
3.生态圈
生态圈，是指各类型企业通过某些主导产业为核心形成的具有可持续发展特征的产业链生态体系，本质是打造一个整合各方资源的、开放的、社会化协作的平台，为用户提供更快捷、更高效的服务和体验，最终实现各方合作共赢的生态链。平台与生态圈有着紧密的关系。平台一般是指企业统一的信息化平台，生态圈所有角色的运营都需要借助这个平台，因此平台是生态圈形成的基础和保障。如果没有平台，生态圈很难真正形成，即使企业通过其他方法吸纳了一定数量的合作伙伴，也无法形成紧密高效集成的合作。
生态圈模式的关键在于构建标准化的开放平台，产业链上下游需要与平台本身构成一个有机的整体。对于龙头或者核心企业来说，发展自身业务为核心的生态链至关重要；对于行业与领域/第三方企业来说，通过协作建立公共平台可以实现共赢的生态链；对于小微企业来说，可以参与到前两者的生态系统中，作为良好的补充，发挥自身的长处，谋求长远的发展。
生态圈实现需要注意四点：一是要有一个用来承载供需各方运营的实体的开放平台。它可以是一个网站，也可以是一个产品。二是生态圈主导者必须有能力、有资源、有资金将产业链多方聚集起来。三是需要制定一套完整的、科学的运营和管理机制，以确保各方在生态圈的正常运营。四是企业自身必须找到一个可持续的盈利模式，以确保生态圈的可持续发展。
4.数据驱动
数据驱动，即企业以随时随地获取、处理和使用数据，并以此来驱动管理和运营。其本质是通过数据进行实时、精细、智能运营，提升企业的效率，降低成本，实现产品服务与商业模式创新。
数据启动企业有两个核心特征，即必须实现一体化，必须实现闭环运营。一体化是指要实现企业内部协同的一体化和产业链协同的一体化，即企业内部各个部门之间的无缝连接，充分协作，不出现相互推诿、流程不明确的现象；企业外部，与银行、政府、电子商务平台、社交网络平台、招聘平台等社会化体系的无缝连接，企业能与各方进行数据集成甚至流程集成、业务集成。闭环运营是企业的运营要实现闭环，能实现自反馈、自修正。事实上，传统方式上，企业都是开环运营的，即企业产品一旦到了客户手中之后，运营过程基本结束，没有形成闭环。没有一体化，没有闭环运营，企业的数据驱动也不可能实现。企业互联网化之后，由于有了与客户交流互动的专门平台，可以实现从客户需求-产品研发设计-生产制造-营销-服务-互动平台-客户需求的闭环运营，这也为企业的数据驱动奠定基础。
企业要实现数据驱动，有四个必要条件。一是建立完整的、全面的企业信息化平台和业务系统，这套系统既承载着企业的业务流程，也承载着企业数据采集、处理和分析的全过程。二是要与外部的社会化大数据之间进行紧密的合作与交换，实现数据集成。三是建立一套实时的、智能的大数据分析决策系统。区别于传统的商业智能系统，这套系统必须能同时处理结构化的数据、非结构化的数据，必须能实时处理ERP等业务系统产生的内部小数据，以及第三方电子商务平台、社交网络等产生的外部大数据。同时，企业必须建立大量的数据分析模型，供企业运营决策参考。四是建立一套与数据驱动相对应的管理和运营机制。
结语
企业互联网化是复杂的过程，本文仅从企业互联网化遵循的规则及其实现方法上进行了阐述。除此之外，企业互联网化的过程还有三点值得关注：业务路径、IT路径和组织变革。
对传统企业来说，互联网化是挑战，也是机遇，要抱着“宁可死在互联网化的路上，也不要在传统世界里活着”的决心，重新思考自身的定位，对产品服务、商业模式、运营模式进行重新设计，只要把握正确的方法思路，找到适合自己的方式，就一定可以实现互联网时代的华丽转身。
参考文献：
[1] 维克托・迈尔-舍恩伯格，肯尼思・库克耶.大数据时代.浙江人民出版社，2013.
